Planejamento Administrativo - Foruns
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    Planejamento Administrativo - Foruns Planejamento Administrativo - Foruns Document Transcript

    • Planejamento AdministrativoÁreas: Administração, ContabilidadeConceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processoadministrativo. Análise do ambiente organizacional. A formulação ea implementação do planejamento empresarial. O pensamentoestratégico: O planejamento empresarial e a formulação deestratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação daspolíticas empresariais vigentes. Voce já participou de algum processo de planejamento estratégico? Acompanhou oprocesso de formulação, implementação e controle? Qual foi a sua impressão?Participei do processo de planejamento estratégico de 2 novas franquias do grupo ondetrabalhava. Não só ajudei em todo processo da negociação, criação, montagem,implementação, treinamento de pessoal e o controle de todos os processos ligados asáreas administrativo-financeira. Foi um trabalho árduo, mas muito gratificante. É como vero nascimento de algo que você ajudou na construção e que vê dia a dia o seu crescimentoe desenvolvimento. O que fazer quando ocorre resistência dos funcionários ao processo de mudança?Qualquer coisa que seja novidade dentro da empresa significa uma mudança, e na maioriadas vezes, por uma tendência natural do ser humano, as pessoas envolvidas nesseprocesso tornam-se resistentes à mudança. A mudança muitas vezes representa para ofuncionário uma ameaça ao seu emprego, uma quebra de uma rotina, uma criação de umazona de desconforto.Treinar é "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem"(CHIAVENATO, 1994, p. 126), é educar, ensinar, é mudar o comportamento, é fazer comque as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades, é ensina-las a mudarde atitudes. Treinar no sentido mais profundo é ensinar a pensar, a criar e a aprender aaprender, e este é um dos caminhos de fazer com que os funcionários diminuam aresistência perante às mudanças. Resolver problemas significa mudar alguma coisa noprocesso, o que na maioria dos casos, causa medo e insegurança gerando as conhecidasresistências à mudança. Para que os funcionários sejam capazes de encontrar em si osrecursos necessários para enfrentar a situação de pressão e estresse que uma mudançaprovoca, o líder precisa saber como lidar com essa situação perante o grupo com sapiênciae empatia. Estratégias das empresas brasileiras.A construção e fortalecimento da imagem e simbologia da marca. O reconhecimento por teratuação sustentável é um dos focos da comunicação da empresa que, globalmente, trabalhaintensamente para criar a imagem dos negócios brasileiros. Abordar as semelhanças ediferenças de uma empresa brasileira no ambiente global, preservando a autenticidade daempresa e do País. Abraçar os desafios, encarando riscos controláveis, e procurar se colocar omais perto possível de seus stakeholders, deixando que eles a conheçam. Nas comunidades, osempregados são a principal fonte de informação e aliados de importância na disseminação daempresa, tornando-a mais conhecida e admirada frente aos públicos. Ter a satisfação dosclientes. Entre outras estratégias. Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nasorganizaçõesPodem ser vários os motivos, porém é muito difícil estabelecê-los sem uma correlaçãodireta com a estratégia organizacional. A área de recursos humanos deveria amenizarconflitos, ou seja, manter o melhor clima organizacional possível. Mas, isto muitas vezes se
    • confunde com a própria manutenção de seu status quo. Mas, será que existir resistênciano processo de mudança é ruim?O grande retorno ou resistência que o RH pode trazer para a empresa é a manutenção oudesagregação da estrutura das relações humanas dentro da empresa, permitindo odesenvolvimento ou desarmonia organizacional emaior resistência nos processos demudança. A estratégia organizacional quando não existe e não é bem comunicada, tem-sea sensação que sempre haverá uma surpresa e torna-se difícil administrar o número deimpulsos que se denominam como mudanças. Há insegurança e medo. E muito disso deve-se ao RH, caso esteja resistente às mudanças. Geralmente as mudanças não sãocomunicadas com clareza para todos os níveis hierárquicos e aí começam os problemas. Oporta-voz da mudança normalmente é a direção ou o setor de RH, depende do tamanhoda empresa e da mudança.Para que isso aconteça o RH deve cultuar os valores e as políticas, quanto mais claros eéticos os valores, as políticas e as ações, mais honestas são as relações com oscolaboradores e as demais partes interessadas.Neste caso, cabe ao RH identificar osmelhores líderes ou formá-los, além de fornecer instrumentos que facilitem o diálogo,aconvergência nas situações de conflitos e as medições para avaliar a evolução.Estudo de caso: comparação de estratégiasLeia o texto a seguir e responda as questões relacionadas no link da TAREFA DISSERTATIVA.PARTE II. Caminhões VolkswagenFonte: Gazeta Mercantil, 22 de fevereiro de 1999, p. C-I.Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são movidos porrazões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia opaís, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquantoo mercado de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança noperfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais decaminhões, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendoa líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes,com preço 5% menor.No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5% no segmento decaminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% dasvendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as montadoras haviam registradoaumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos médios e leves, queabrange os veículos até 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, emcompensação, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferença entreatacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicavatambém que as concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente decaminhões pequenos, preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses.A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas,havia lançado dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve;outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotasde distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. Aempresa havia alcançado, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar comuma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seusclientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até
    • cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nasconcessionárias da rede, desativando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suasatividades principais.Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999.Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do pico da safra deverão, eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW tinha o objetivo demanter sua participação em tomo de 20%.II. SADIAFonte: Gazeta Mercantil, 23 de feveiro de 1999, p. C-4.A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44% tinhamvindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços paraabrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram aser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novasfrentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásià Central. NoOriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas.O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões dereais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido àalta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi .muito afetada peladesvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%.PARTE IIAnos 2010...I Caminhões VolkswagemFonte: Época Negócios, janeiro de 2011.Versão brasileira – Depois de ouvir (de fato) o que os clientes tinham a dizer sobre seusprodutos, a alemã MAN/Volkswagen redesenhou sua linha de caminhões. Resultado: veículosadaptados aos problemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto domotorista.No Brasil, caminhão que se preze tem de ter cara de mau, ou macho’s face, como definiu aequipe de design e engenharia da fabricante MAN LatinAmerica, dona da marca Volkswagen. Aviril conclusão partiu de uma conversa dos executivos da empresa com frotistas ecaminhoneiros, convidados a avaliar, em primeira mão, a família Constellation, a principallinha de produtos da montadora. Os clientes analisaram a nova safra de caminhões Volks deaté 370 cavalos, aprovaram a tecnologia, a mecânica, as mudanças na cabine, mas torceram onariz para sua fachada. Eram linhas suaves demais, modernas demais, delicadas até – segundoum dos motoristas presentes à avaliação.O veto ao quesito design obrigou a turma da MAN/Volkswagen a redesenhar o projeto. Aslanternas ganharam contornos mais grossos, as linhas arredondadas voltaram a ficarquadradas e os para-choques tornaram-se mais robustos. Agora, sim. Um caminhão com carade macho, ao gosto da freguesia brasileira.O redesenho do veículo é um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen anda fazendo nosúltimos anos para se aproximar cada vez mais de quem compra – ou melhor, de quem dirige –seus caminhões. No segmento de veículos pesados, 90% das vendas são feitas para osfrotistas, os grandes clientes empresariais. Mas como não é o empresário quem dirige oveículo, a chave é ouvir quem passa horas na boleia, enfrentando péssimas estradas – noBrasil, apenas 16% das rodovias são pavimentadas. “Se o caminhoneiro não gostar do veículo,
    • ele não cuida. E se não cuidar, o caminhão não resiste. O boicote do motorista é o pior quepode acontecer para uma montadora”, diz Adilson Dezoto, diretor de manufatura e logísticada MAN LatinAmerica. Por isso a empresa criou o que chama de conselho consultivo, umaperiódica rodada de discussões com potenciais compradores de caminhões, para avaliá-los.Outra invenção é a engenharia de clientes, especializada em traduzir para planilhas e projetoso que é dito nas ruas e estradas.Foi assim que a empresa introduziu uma série de novidades na linha Constellation. A escadinhaque dá acesso ao banco do motorista, por exemplo, agora pode ser camuflada, numaportinhola acoplada à porta do veículo. Antes ficava aparente. O motivo da instalação dodispositivo é prosaico: dificultar a ação de assaltantes. Eles aproveitam a baixa velocidade doscaminhões nas estradas ruins ou em grandes inclinações para pular na escada, segurar noretrovisor e abordar o motorista. Com o novo dispositivo não há como subir. Outra mudançadiz respeito à insolação. No Brasil das altas temperaturas foi criado um para-brisa com menorárea envidraçada na posição vertical e um “boné” sobre o vidro, para minimizar a incidência desol no rosto do motorista.“Mas de todas as exigências, a manutenção é a que mais preocupa caminhoneiros e frotistas”,diz Antonio Roberto Cortes, presidente da MAN LatinAmerica. “Eles querem soluções baratas efáceis para reparos.” Assim, surgiram os para-choques divididos em três partes flexíveis. NaEuropa, a peça é inteiriça e, quando há avaria, ainda que pequena, troca-se todo oequipamento. “Lá a mão de obra é cara e a peça barata. Aqui é o contrário”, diz Cortes. “Ocaminhoneiro brasileiro quer substituir só o necessário.” O mesmo princípio de custo efacilidade vale para o para-brisa. No lugar de cola, a empresa usa um sistema de borracha quecircunda o vidro, semelhante ao do Fusca. O tempo para a troca cai de dois dias para menos deuma hora.O projeto Constellation movimentou uma equipe de 350 engenheiros brasileiros e um time detécnicos de Wolfsburg, na Alemanha, sede da MAN. O resultado foi uma linha campeã emvendas no país. Hoje, a Volkswagen lidera o mercado de caminhões com 29,7%, seguida deperto pela Mercedes, com 26%. “A fábrica de Resende foi a grande responsável por essacondição”, afirma Cortes. Antes dela, a marca detinha pouco mais de 15% do mercado. Seuprocesso de produção modular – com sete fornecedores de autopeças na linha – deu aagilidade de que a montadora precisava. “Vamos fechar 2010 com 65 mil caminhõesproduzidos. É o oitavo ano seguido de liderança”, diz Cortes. O desafio agora é ganharparticipação nos extrapesados (acima de 400 cavalos). A arma da empresa será a marca MAN,que desembarcará no início deste ano. Também será tropicalizada, para brigar com a líderMercedes.Você sabia que...* As cabines dos caminhões eram enviadas ao deserto de Kalahari, na África, para fazer testesde insolação? Ficavam lá por um ano. Hoje, não têm de viajar tanto. Foi montado um campode testes na Kalahari brasileira: a quente Teresina, capital do Piauí.* A MAN testa motores movidos 100% a biodiesel? Um deles com o frigorífico JBS, queaproveita gordura animal para produzir o combustível. O outro com a Martin-Brower,distribuidora do McDonald’s. Esta usa o óleo das batatas fritas para o mesmo fim.II SadiaFonte: Revista Época Negócios, Maio de 2009.Empresa manterá marcas Sadia e PerdigãoBrasil Foods, resultante da fusão, irá continuar com linhas de produtos de ambas ascompanhias. Depois de deixarem para trás o último empecilho para a fusão das duas empresasna tarde de ontem, Sadia e Perdigão anunciaram em 19/05/2009 a tão esperada união dascompanhias. A Brasil Foods, como foi batizada a gigante brasileira, deverá manter as marcasdas duas empresas, além do quadro de funcionários.
    • Para selar o acordo, os acionistas da Sadia precisaram se comprometer a comprar as ações dobraço financeiro do grupo, a Concórdia Holding Financeira e a corretora Concórdia. As duasinstituições financeiras, pelas quais se pagará R$ 67 milhões, não farão parte da Brasil Foods.A multinacional brasileira nasce como a décima maior empresa alimentícia das Américas, asegunda brasileira, atrás apenas da JBS-Friboi, e a terceira maior exportadora do país,perdendo só para Petrobras e Vale. Juntas, Sadia e Perdigão contam com receita de R$ 22bilhões e têm como meta se tornarem a maior exportadora de carne processada do mundo.A associação das empresas não envolverá desembolso de nenhuma das partes, mas sim, umatroca de ações. Ao final da operação, a Perdigão terá 68% do capital total e votante da BrasilFoods, enquanto a Sadia ficará com 32%. Os acionistas do bloco de controle da Sadiareceberão 0,166274 ação da BRF por cada ação da empresa, enquanto os demais acionistasterão direito a 0,132998 ação por cada papel da Sadia.BRF-Brasil em Números*Receita líquida Mais de R$ 22 bilhõesFuncionários Mais de 116 milAcionistas Mais de 63 milClientes Mais de 150 mil no Brasil e mais de 1.000 no mercado externoCapacidade instalada Abate de aves: 1,7 bilhão de cabeças por ano. Suínos: 10 milhões decabeças por ano. Bovinos: 400 mil cabeçasUnidades de processamento Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, MatoGrosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Minas Gerais, Bahia e PernambucoUnidades no exterior Holanda, Reino Unido, Romênia e RússiaEscritórios Alemanha, Argentina, Áustria, Chile, China, Cingapura, Emirados Árabes, Holanda,Hungria, Inglaterra, Itália, Japão, Portugal, Rússia, Turquia, Uruguai e Venezuela*BRF-BrasilA Brasil Foods irá realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$ 4 bilhões até ofim de julho. Esta etapa será importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, hojecom dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. Embora não tenha sido confirmada oficialmentepor nenhuma das partes, a participação do BNDES na oferta deve ocorrer.Apesar da associação, o consumidor brasileiro não deverá perceber nas gôndolas a união deSadia e Perdigão. “Nossas marcas e produtos continuarão os mesmos. Não haverá mudançasnesse aspecto no Brasil”, diz NildemarSecches, presidente do Conselho de Administração daPerdigão.Quanto aos funcionários, tanto Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho deAdministração da Sadia, quanto Secches, afirmaram que não há previsão de cortes. Juntas, ascompanhias alimentícias empregam por volta de 116 mil brasileiros.EndividamentoO anúncio da fusão das empresas, feito por Furlan e Secches, foi marcado pelo clima dedescontração. Logo no início, Secches presenteou Furlan, corintiano fanático, com uma camisado time com o logo da Brasil Foods.Satisfeito, o executivo devolveu a brincadeira ao afirmar que havia convertido Secches emtorcedor do Corinthians no último mês. O bom humor de Furlan na apresentação da novacompanhia não é gratuito. Com a união com a Perdigão, a Sadia conseguirá se capitalizar, após
    • registrar perdas de R$ 2,5 bilhões com derivativos em 2008. No final do ano passado, aempresa acumulava dívida bruta de R$ 8,5 bilhões.O primeiro trimestre deste ano também não foi dos melhores para a companhia. A Sadiavoltou a ter perdas, dessa vez, de R$ 239 milhões. A Perdigão também não teve desempenhopositivo nos primeiros três meses do ano, registrando perdas de R$ 226 milhões.“A Brasil Foods tem dívida líquida de R$ 10 bilhões. Com a oferta pública de R$ 4 bilhões,vamos reduzi-la para R$ 6 bilhões. Juntos, com nosso faturamento passando para a casa dosR$ 30 bilhões em breve, ficamos numa posição razoavelmente confortável. Principalmente,porque conseguiremos eliminar as dívidas mais caras e de curto prazo”, afirma Furlan.Fortalecimento O Mundo com mais sabor”. Com este slogan, a mais nova gigante brasileirapretende conquistar o globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comérciomundial foi apontado pelos dois executivos como a grande vantagem do negócio fechadoentre Perdigão e Sadia.SAIBA MAISA Brasil Foods conta com fábricas na Holanda, Reino Unido, Romênia e Rússia, além deescritórios comerciais em 17 países, como Alemanha, Chile, China, Emirados Árabes e Turquia.“A Brasil Foods já nasce grande, atuando em um setor em que o Brasil é o mais competitivo domundo. Teremos um serviço mais eficiente, levando produtos de qualidade para todos oslugares do globo”, fala Furlan.Presentes em 110 países, a maior parte das exportações da Sadia e da Perdigão tem comodestino o Oriente Médio e a Europa. A menina dos olhos, no entanto, é a expansão dosnegócios na China. “A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisarno acelerador. A China é um dos mercados que estamos em busca há anos”, completa opresidente do Conselho da Sadia.Além de ajudar a sanar as dívidas das empresas e fortalecê-las no mercado internacional, afusão deve acarretar em ganhos de sinergia (economia) de R$ 2 bilhões a R$ 4 bilhões. Aexpectativa da Brasil Foods é de que parte das economias possam ser repassadas aos clientes,embora analistas e entidades de defesa do consumidor sejam céticas em relação a estapossibilidade.Nos primeiros meses da associação, Sadia e Perdigão continuarão a operar separadamente. Aunião das duas empresas precisa ainda passar pelo crivo do Cade (Conselho Administrativo deDefesa Econômica)Mudança ocorre mesmo sem o Cade ter aprovado a fusão entre as empresasRevista Época – Janeiro de 2011Ainda sob análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), Sadia e Perdigãoderam um passo simbólico na integração de suas operações. Em janeiro de 2011, boa partedos funcionários da área administrativa das empresas começou a trabalhar no mesmoendereço. A sede da nova Brasil Foods fica na Rua Hungria, no Jardim Paulistano, em SãoPaulo. O imóvel estava alugado desde maio do ano passado, à espera da aprovação da fusãopelo Cade ainda em 2010, o que não ocorreu.Os executivos da empresa dizem que tomaram medidas para não descumprirem o acordo quegarante a reversibilidade da operação. Nos cinco andares que vão ocupar no antigo prédio doBanco Santander, as áreas de mercado externo, bovinos, lácteos e suporte à operação(compras, comunicação corporativa e jurídico) ficarão juntas. Já áreas que têm "informaçãoprivilegiada", como marketing, comercial e mercado interno de cada uma das empresas,ficarão em andares separados."É parte do processo de fusão. Mas deixaremos as operações em andares diferentes", diz opresidente da BRF, José AntonioFay. "Nossa expectativa é que o caso no Cade se resolva nestesemestre. Entendemos que o assunto é complicado, mas está passando do prazo razoável."
    • A mudança para a nova sede vem sendo discutida há meses. O temor era que o Cadeinterpretasse como uma pressão para aprovar o caso mais rapidamente. Os advogados da BRFconsultaram o acordo de reversibilidade da operação assinado com o governo e concluíramque podiam fazer uma integração "intermediária", segundo executivos da empresa. Asinformações são do jornal O Estado de S. Paulo.Questões1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.Caminhões Volkswagen–saltou de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997,para 20,2%, em 1998. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, compreço 5% menor.No último quadrimestre de 1998, a VW alcançou participação de 20,5% no segmentode caminhões e 18,4% no de ônibus. Na linha de 12 toneladas, havia lançado doisveículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, commotor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas dedistribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. Aempresa alcançou, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar comuma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos paraseus clientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos demanutenção de até cinco anos.A Sadia S.A. -fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total,44% vinham do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja,responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve umaumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.Com o real desvalorizado, a empresa teve de aumentar seus preços entre 6% e 11 %,por causa da alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muitoafetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nasmargarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em11%.2. Relacione as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas.Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começoucom acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado deautomóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfilda frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de13 a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. A Mercedes-Benz continuava sendo alíder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao daMercedes, com preço 5% menor.A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes dasrevendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam repondo seusestoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para negóciosrazoáveis nos próximos meses. As ameaças seriam uma maior concorrência nomercado de caminhões e a queda no varejo e oportunidade maior reposição/procurade caminhões de médios e pequenos portes.Para 1999, a meta da sadia/perdigão estava em 400 milhões de dólares. Para isso, aempresa tentava abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valoragregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do realem relação ao dólar, sem dúvida, uma oportunidade. Novas frentes de vendas jáhaviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásia Central. No Oriente Médio, aperspectiva era aumentar as vendas.
    • Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %,devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi muitoafetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nasmargarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em11%. Todos esses fatores se mostraram uma ameaça.3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999.Para este ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.A Sadia tinha a meta de chegar aos 400 milhões de dólares e para isso teria que abrirnovos mercados, principalmente com os produtos que fossem mais competitivos nomercado exterior.4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e comasoportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?A VW, apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, 1999 começou comacirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveispermanecia estagnado. Mas, no momento havia uma mudança no perfil da frota decaminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16toneladas. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento.A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor.A VWconsiderava a segmentação uma de suas principais armas.Tudo isso eramoportunidades e ameaças para a VW.Em relação à sadia, ela tinha a meta de atingir 400 milhões de dólares, mas ao mesmotempo por causa da desvalorização do real ela teve que aumentar seus preços ecomprar suas matérias primas a um preço mais alto, também. Mas, por outro lado, omercado exterior parecia ser promissor.5. Relate as estratégias das empresas descritas na segunda parte do texto (anos 2010...)A VW resolveu, realmente, ouvir o que os clientes tinham a dizer sobre seus produtos,e redesenhou sua linha de caminhões. Resultando em veículos adaptados aosproblemas nacionais, como assaltos nas estradas e excesso de sol no rosto domotorista.O redesenho do veículo é um bom exemplo do que a MAN/Volkswagen fezpara se aproximar cada vez mais de quem compra – ou melhor, de quem dirige – seuscaminhões. Como não é o empresário quem dirige o veículo, a chave é também ouvirquem passa horas na boleia, enfrentando péssimas estradas – no Brasil, apenas 16%das rodovias são pavimentadas. “Se o caminhoneiro não gostar do veículo, ele nãocuida. E se não cuidar, o caminhão não resiste. Por isso a empresa criou o que chamade conselho consultivo, uma periódica rodada de discussões com potenciaiscompradores de caminhões, para avaliá-los. Outra invenção é a engenharia declientes, especializada em traduzir para planilhas e projetos o que é dito nas ruas eestradas. Foi assim que a empresa introduziu uma série de novidades na linhaConstellation. Que se tornou um sucesso.A sadia se fundiu com a Perdigão para formar a Brasil Foods, mas ninguém teria quedesembolsar nenhuma quantia, só haveria troca de ações. A empresa continuou comas mesmas marcas e produtos.A Brasil Foods iria realizar uma oferta pública de açõespara a captação de R$ 4 bilhões. E isto era importante para capitalizar a companhiaresultante da fusão, que tinha uma dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. “O Mundocom mais sabor”. Com este slogan, a mais nova gigante brasileira pretendia conquistaro globo. O fortalecimento das empresas para enfrentar o comércio mundial foiapontado pelos dois executivos das empresas como a grande vantagem do negóciofechado entre Perdigão e Sadia. A visão da Brasil Foods era a expansão dos negóciosna China. “A melhora da economia mundial vai nos encontrar com energia para pisarno acelerador. A China é um dos mercados que estamos em busca há anos”.6. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?
    • A Sadia -A Brasil Foods iria realizar uma oferta pública de ações para a captação de R$4 bilhões. E isto era importante para capitalizar a companhia resultante da fusão, quetinha uma dívida líquida de cerca de R$ 10 bilhões. Diferentemente da VW, que estavacomo líder do mercado de caminhões.Para ambas houve uma fusão. Mas, a VW decidiu ouvir os seu clientes (os quecompravam e os que usavam os seus produtos). Já a Brasil Foods decidiu manter suasmarcas anteriores e já conhecidas. Todas duas empresas usaram um slogan comomote para suas campanhas de marketing interno e externo.Atividade 11 -Processo de identificação de problema. No processo de identificação de problema é muitas vezesinformal e intuitivo e várias situações geralmente alertam os administradores para possíveisproblemas: Assinale a alternativa verdadeira:A)Quando há um desvio em relação a um plano determinado.B)Quando competidores têm desempenho melhor a organização à qual o administradorpertence.C)Quando há um desvio em relação à experiência no passado e quando outras pessoas trazemproblemas para o administrador.D)Todas as alternativas acima estão corretas.2 -A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extremainstabilidade e incerteza, a ponto de algumas questões básicas quanto ao próprio objetivoorganizacional estarem sendo colocadas incisivamente às organizações. Há bem pouco tempo atrás, asorganizações almejavam a liderança do mercado e grandes margens de lucro. Já no presente, tem-serevelado como a era da sobrevivência organizacional. Diante da instabilidade gerada pelo ambiente,que posição deve adotar uma organização?A)Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propósitos da culturaorganizacional.B)Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudança e de adaptação.C)Ignorar a mudança associada à burocratização das organizações.D)Aceitar o determinismo ambiental como inevitável e se curvar às suas conseqüências.3 -O planejamento é básico para todas as funções administrativas. Um gerente desempenha as funçõesadministrativas para realizar objetivos desejados, e a forma de realizá-los é fundada nos seus esforçosde planejamento. Assinale a alternativa correta:A)Planejar a organização e suas ações, pouco contribui para o resultado organizacional.B)O resultado desejado de planejamento é somente realizado pela alta administração.C)O planejamento deve ser uma parte integrante do processo de tomada de decisão naadministração e não ser meramente algo ocasional, de curta duração.D)O planejamento é uma função difícil de ser dominada, porque envolve a análise de situaçõesestáticas.4 -Quanto à eficácia e à eficiência, pode-se afirmar:
    • A)Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinarobjetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcançar esses objetivos.B)A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razãocusto/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzirdeterminados bens.C)A eficácia está relacionada ao atingimento dos objetivos propostos.D)Todas as alternativas acima estão corretas.5 -Objetivos são de suprema importância na administração, pois dão intenção e direção ao esforço,tornando-o significativo. Identifique as questões abaixo com falso (F) ou verdadeiro (V) e marque aopção que apresenta a seqüência correta na ordem apresentada:( ) Os objetivos devem ser expostos de uma forma geral e não estruturada, permitindo ao executivouma margem máxima na sua interpretação.( ) Objetivos devem ser colocados em nível irrealizável, dessa forma estarão continuamenteempenhados em alcançá-los.( ) As metas, tanto quanto possível, devem ser reduzidas a termos quantitativos.( ) Todos os objetivos devem ser relacionados logicamente.A)V, V, V, V.B)F, F, V, F.C)F, F, V, V.D)F, F, F, F.6 -Em relação aos níveis de planejamento de uma organização, é correto afirmar que os planos quedefinem os objetivos para toda a organização e sua relação com o ambiente são os:A)Estratégicos.B)Operacionais.C)Táticos.D)Departametais.7 -Organizações públicas ou privadas enfrentam desafios e dilemas ao ter de decidir que rumo tomar,qual solução adotar, quando investir e o que fazer. É o processo de tomar decisão. As decisõesoperacionais são aquelas que:
    • A)Estabelecem estratégias.B)Definem meios e recursos.C)Estabelecem metas.D)Escolhem objetivos para a organização.8 -A característica universal de um administrador é a sua responsabilidade em tomar decisões. Para queos objetivos sejam alcançados, ele deve decidir quais as ações específicas necessárias, quais os novosmeios a serem introduzidos e o que fazer para manter um rendimento de trabalho satisfatório.Tomando esta afirmação, assinale a alternativa incorreta:A)Na tomada de decisão, o administrador faz uso do maior número de variáveis, visandominimizar o risco de erro.B)Na tomada de decisão, o administrador lida com fatores, cujas nuanças não se conhecem nasua totalidade.C)A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, a partir de duas ou mais alternativa,para determinar uma opinião ou um curso de ação.D)A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, sem avaliar o contexto geral.9 -Assinale a alternativa que expressa uma visão geral do planejamento:A)Planejamento é o processo sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades queuma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.B)O planejamento não prevê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a serseguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar emconsideração circunstâncias únicas e mutantes.C)Planejamento constitui uma resposta informal ou casual a uma crise; constitui um esforçoque tem um propósito, sendo liderado e controlado por administradores, quefreqüentemente recorrem ao conhecimento e experiência dos empregados em toda aorganização.D)Nenhuma das opções anteriores.10 -Para tentar obter eficiência numa empresa, deve-se:A)Colocar cada empregado numa função na qual possa produzir e procurar detectarcuidadosamente as habilidades de cada um.B)Colocar cada empregado numa função na qual possua limitações, mas que consiga obterresultados.C)Ignorar as habilidade de cada um e visar a produção.D)Nenhuma das opções acima.Atividade 21 - O que é Estratégia?A)É a técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar apotencialidade criativa do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.B)É o conjunto de planos, políticas, programas e ações, desenvolvidas por uma empresa paraampliar ou manter, de modo sustentável suas vantagens competitivas frentes aos seusconcorrentes.C)É a escola de pensamento administrativo voltada para a gestão de pessoas de modosustentável suas vantagens competitivas frentes aos seus concorrentes.D)Ocupa-se de visão "micro", no sentido de elementar ou particular em relação ao todo.
    • 2 - Em relação à Gestão Estratégica Competitiva, pode-se afirmar:A)É o processo pelo qual a gestão foca a atenção nos aspectos operacionais da organizaçãoB)É a forma da alta cúpula centralizar a gestão dos processosC)É uma proposta de escola para o pensamento estratégico, baseada na volatilidade e nacomplexidade do ambiente atual e futuro.D)Nenhuma das opções acima3 - Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência.( ) O planejamento estratégico pode ser entendido como o processo de decisões relativo a mudançasde objetivos das organizações, recursos que se devem usar para atingir essesobjetivos e políticas que devem reger a obtenção e destinação desses recursos.( ) O planejamento estratégico deve envolver somente o nível gerencial, assim o operacional executaas devidas atividades.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F4 -Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( ) Aestratégia empresarial é plano de ação que estabelece a alocação de recursos e atividades para que aorganização possa obter uma vantagem competitiva na relação com seu ambiente e para o alcance desuas metas. ( )A meta é uma decomposição do objetivo.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F5 - No processo de Planejamento Estratégico, a Visão de uma empresa pode ser entendida como:A)A capacidade da empresa de lembrar do passado, visto que a realidade do presente éconseqüente da atuação da organizaçãoB)Um cenário ou uma intui¬ção, um sonho, uma vidência. Estando acima dos objetivos daempresa, é a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada portodos os colaboradores da empre¬sa.C)Os objetivos da organização pois, sem objetivo não se chega a lugar algum.D)As conquistas da organização num cenário estável e previsível6 - A Missão organizacional pode ser entendida como:A)Onde a empresa imagina estar dentro de um período de curto prazo.B)O diagnóstico organizacional, com as fragilidades e potencialidades organizacionais.C)A identificação dos pontos fortes e fracos da empresa.D)O propósito e os valores básicos da organização, bem como seu escopo de operações.Constitui a declaração básica da razão da existência da organização.
    • 7 - Elementos de ação direta e ação indireta devem ser considerados no processo de planejamentodas organizações. Os elementos de ação indireta afetam o clima no qual a organização opera,podendo vir a se tornar elementos de ação direta. Entre os elementos de ação indireta que podeminfluenciar a administração de uma empresa podemos afirmar:A)Grupos ecológicos, meios de comunicação e grupos de pressão política.B)Legislação, os gerentes e concorrentes.C)Grupos de pressão política, instituições financeiras e os funcionários.D)Grupos ecológicos, os equipamentos e concorrentes.8 -Quando falamos dos fatores estruturais da competitividade das organizações, Porter (1980) relacionaforças competitivas que dirigem a concorrência na empresa e determinam a lucratividade daorganização. Marque a opção que relaciona corretamente essas forças:A)Entrada de poucos concorrentes; substituição das importações; poder democrático; poderde negociação dos fornecedores; rivalidade entre os atuais fornecedores.B)Ameaças de Novos entrantes; poder de barganha dos clientes; poder de barganha dosfornecedores; ameaça de produtos substitutos e rivalidades entre os concorrentes.C)Entrada de novos concorrentes; ameaça de substituição; poder de comparação; poder denegociação; rivalidade entre os atuais compradoresD)Todas as alternativas estão incorretas.9 - Numa análise organizacional, são entendidos como pontos fortes:A)As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.B)As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.C)Os fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.D)Uma condição do ambiente externo desfavorável para a empresa.10 - Numa análise organizacional, são entendidos como pontos fracos:A)As vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.B)As desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades eameaças do ambiente.C)Os fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.D)Uma condição do ambiente externo desfavorável para a empresa.Atividade 31 - Sobre a matriz Swot, pode-se afirmar:A)Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com asforças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.B)São os elementos do ambiente de tarefa que regulam, normatizam, monitoram, avaliam oufiscalizam as ações da organização.C)Significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado eultrapassado.D)Nenhuma das opções2 - A matriz de Ansoff tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões,quatro estratégias podem ser formadas. Marque a opção que relaciona corretamente uma dessas
    • estratégias.A)penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share, lidando comprodutos já existentes distribuídos em mercados existen¬tes.B)desenvolvimento de mercado: são as que preconizam investimentos em pesquisa ede¬senvolvimento de novos produtos.C)desenvolvimento de produtos: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em novosmerca¬dos quanto com produtos já existentes.D)diversificação: São as mais simples de todas, pois estão voltadas para produtos e mercadosainda inexplorados ou desconhecidos.3 -Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( )Uma das estratégias modernas da gestão de recursos humanos refere-se à construção do capitalhumano, termo que representa o valor do conhecimento, das experiências, das habilidades e dascapacidades dos funcionários. Tais estratégias podem ser empreendidas com recursos próprios ou pormeio de fusões e aquisições. ( ) Uma das estratégias de marketing pode ser a diversificação dosprodutos.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F4 -Sobre as estratégias de marketing, pode-se afirmar:A)Têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas a estrutura de capital,orçamento de capital e gestão de caixa da organização.B)pressupõem entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor.C)incluem recrutamento, treinamento e aconselhamento dos empregados.D)Nenhuma das opções5 - Sobre o Balanced Scorecard pode-se afirmar:A)É uma ferramenta para implementação e controle das estratégias que permite que osexecutivos avaliem suas unidades de negocio e ate queponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros, esclarecendo como devem seraperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemase procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.B)São as competências estratégicas únicas e distintivas de uma organização que a tornammelhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posição de liderança em seu setor.C)É a função administrativa que vem depois d, organização e direção, que serve paraassegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tantoquanto possível aos objetivos estabelecidos.D)Nenhuma das opções anteriores.6 - Sobre a Matriz BCG (Boston Consulting Group) pode-se afirmar:A)São as competências es¬tratégicas únicas e distintivas de uma organização que a tornammelhor do que os concorrentes e que as con¬duz a uma posição de liderança em seu setor.B)É baseada na taxa de crescimento do mercado e na participação relativa de mercado doempreendimento.C)São os Fatores que determinam o sucesso de um empreendimento. São classificados emWSOC.(Pontos Fracos, Pontos Fortes, Oportunidades, Ameaças).D)Nenhuma das opções anteriores
    • 7 - São perspectivas do Balanced Scorecard:A)Ambiental, Processos Internos, Responsabilidade Fiscal e Financeira.B)Aprendizagem Contínua, Mercadológica, Institucional e Interna.C)Política, Legal, Demográfica e Econômica.D)Aprendizagem e Crescimento, Processos (críticos) Internos, Pessoas (clientes,consumidores) e Financeira.8 -"Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a curto prazo, ou emmetas. Na realidade, existem várias definições para meta, aqui entendida como etapa intermediária deum objetivo geral a se cumprir a curto prazo." Esse trecho está relacionada a qual etapa da GestãoEstratégica Competitiva?A)Análise dos Ambientes.B)Definição das Diretrizes Estratégicas.C)Aplicação das principais ferramentas estratégicas.D)Formulação de objetivos e planos de ação.9 -9. Indique V para Verdadeiro ou F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüência. ( )Na análise ambiental, as ameaças dizem respeitos aos fatores estruturais da empresa, ou seja, fatoresinternos que apresentam fragilidades. ( ) Depois de analisada as competências da empresa eentendida a visão de futuro da organização, o estrategista deve propor estratégias para agregar valornaquilo que a empresa faz.A)V e VB)V e FC)F e VD)F e F10 - Indique V para Verdadeiro e F para falso e marque a opção que apresenta a correta seqüênciaem relação aos objetivos organizacionais( ) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e am¬plos, situados a longo prazo e relacionadoscom a or¬ganização como uma totalidade.( ) OBJETIVOS TÁTICOS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.( ) OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curtoprazo e relacionados com determinadas tarefas ou operações.A)V, V, VB)V, F, FC)V, F, VD)F, F, VANDRADE, R. O. de; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens àsperspectivas contemporâneas. São Paulo: MBooks, 2006.
    • ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2001 volume 1.ARAUJO, L.C. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: Atlas: 2006, volume 2.CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das. organizações,Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.CHIAVENATO I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de. Janeiro: Campus, 2001.GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM, 2006). Empreendedorismo no Brasil –2006 GEM – Global Entrepreneurship Monitor. Disponível em <http://www.gembrasil.org.br/>. Acesso em 24 de setembro de 2007.KARDEC, A. Gestão estratégica e Avaliação empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark,2005.LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2006.MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividadeem economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: Conceito, metodologias e práticas. 13. Ed. –São Paulo: Atlas, 1999.SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE,2005). 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas /SEBRAE-SP. São Paulo: SEBRAE-SP, 2008.SIMCSIK, T. OSM: Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Futura, 2001.ARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais variáveis deatuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção. Na terminologiaanglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4Ps - Product; Price, Place,Promotion.AÇÃO ADMINISTRATIVA é a ênfase nos aspectos práticos e utilizáveis, visando o alcance deresultados concretos. Segundo essa visão, a teoria somente tem valor quandooperacionalizada na prática.ADAPTAÇÃO AMBIENTAL é a estratégia utilizada pela organização para ajustar-se àsdemandas e pressões ambientais.ADMINISTRAÇÃO significa a maneira de governar uma organização ou parte dela. É oprocesso de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais paraalcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. É uma atividade que consisteem orientar, dirigir e controlar os esforços de grupos de indivíduos ou organizações para umobjetivo comum.AGÊNCIAS REGULADORAS são os elementos do ambiente de tarefa que regulam,normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização.AGENTE DE MUDANÇA é uma pessoa externa ou interna à organização que tenta modificaruma situação organizacional existente.AMBIENTE COMPLEXO é o Ambiente em que muitas variáveis devem ser consideradas numatomada de decisão.
    • AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, é o ambiente de operações específico de cadaorganização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo à organizaçãoe do qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas (clientes econsumidores). Além disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes (tanto de entradascomo de saídas) e as agências regulamentadoras.AMBIENTE GERAL é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona comoum contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genérico. Recebe onome de macroambiente.AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organização.ANÁLISE Ambiental, ou análise externa, significa um levantamento das condições externas doambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios (que precisam ser enfrentados) eoportunidades (que precisam precisam ser aproveitadas).ANÁLISE INTERNA, ou análise organizacional, significa um levantamento das condiçõesorganizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes ou facilitadores (forçasorganizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou limitadores (fragilidadesorganizacionais que precisam ser corrigidas).BENCHMARKING significa um significa um padrão de excelência que deve ser identificado,conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ouexterno (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia de referência.BSC Balanced Scorecard - Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard BusinessSchool, Robert Kaplan e David Norton para gestão do negócio. Os passos dessasmetodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência deserviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores dedesempenho.BUROCRACIA é a organização legal, formal e racional por excelência.cDE VALOR designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa afim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclosde produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final, neste sentido oconceito de cadeia de valor é especialmente ajustado para explicitar a integração da logísticana estratégia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado.CAPITAL INTELECTUAL é o valor total dos negócios da organização, calculado pelo valor dosclientes, valor da organização e valor de competências e não apenas pelos ativos tangíveis queformam o capital financeiro. É o conhecimento que tem valor para a organização. É constituídopelo capital humano, capital estrutura e pelo capital de clientes.CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se às diferenças entre as característicasque as organizações apresentam em termos de tamanho, estrutura, cultura, tecnologia ecomportamento.CENTRALIZAÇÃO significa a concentração do processo decisorial na cúpula da organização.CIRCULOS DE QUALIDADE ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de 6 a 12empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver problemas queafetam suas atividades comuns de trabalho.CLIMA ORGANIZACIONAL é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização. Podeser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo e desfavorável (quando éfrio e desagradável); significa o ambiente psicológico existente na organização em decorrênciado estado motivacional das pessoas.
    • COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS são as competências estratégicas únicas e distintivas de umaorganização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posição deliderança em seu setor.COMPETITIVIDADE é a capacidade que uma organização desenvolve para competir e obtervantagens competitivas em sua indústriaCOMUNICAÇÃO é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum umamensagem; o fenômeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatário e vice-versa por meio de um processo de transmissão e recepção através de um canal que os separafisicamente.CONDIÇÃO DE INCERTEZA é uma situação em que o tomador de decisão não temabsolutamente idéia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.CONFLITO é uma situação em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si ouexperimentam antagonismo recíproco. O mesmo que divergência ou contraposição.CONTINGÊNCIA, algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a influenciar ocomportamento da organização.CONTROLE é a função administrativa que vem depois do planejamento, organização edireção, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado edirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos; é a função administrativaque verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas; éo subsistema que assegura que o sistema funcione dentro da normalidade e que as suasatividades estão alcançando os resultados esperados.CULTURA ORGANIZACIONAL é o sistema de crenças e valores compartilhados que sedesenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta ocomportamento de seus membros.DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posiçõesinferiores da hierarquia.DEPARTAMENTALIZAÇÃO é o nome dado à especialização horizontal na organização pormeio da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É decorrente dadivisão do trabalho e a homogeneização das atividades.DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo decisorial para a base daorganização.DESENHO ORGANIZACIONAL é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é o levantamento de dados a respeito de umaorganização para definir e in¬terpretar quais são os problemas e fragilidades da organizaçãopara que possam ser remediados e resolvidos.DIREÇÃO é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcançá-Ios econduz e orienta as pessoas rumo a eles; é a função administrativa que vem logo depois doplanejamento e organização e que dinamiza e aciona a organização. Está relacionada com aatuação sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida por meio da comunicação,liderança e motivação das pessoas.
    • EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir osobjetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma organizaçãosatisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados.EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, ou seja, arelação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer corretamente ascoisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas. Relaciona-se com os meios, istoé, com os métodos utilizados; significa fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordocom o método preestabelecido.ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o comportamento utilizado por uma organização paralidar com seu ambiente.ESTRATÉGIA significa a mobilização de todos os recursos da organização em âmbito global,visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um conjunto de táticas.ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e noespaço para formar uma totalidade. Em Administração, a estrutura corresponde à maneiracomo as organizações estão organizadas e estruturadas.FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que determinam o sucesso de umempreendimento.São classificados em SWOT. (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades,Ameaças).FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS são as funções relacionadas com a integração das outrascinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e administrativas).Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar ecoordenar. Modernamente, as funções administrativas envolvem: planejamento, organização,direção e controle. Em seu conjunto, as funções administrativas formam o processoadministrativo.HABILIDADES consistem em saber fazer, isto é, saber aplicar o conhecimento e transformá-Ioem resultados e em solução de problemas.HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevadospredominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.INCERTEZA é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.INSTABILIDADE, situação do ambiente de tarefa que é caracterizada por mudanças etransformações.INTEGRAÇÃO HORIZONTAL - Criação de parcerias e/ou aquisição de empresas dentro domesmo mercado/sector, visando um aumento de dimensão (quota de mercado) e aproveitandoeventuais economias de escala.INTEGRAÇÃO VERTICAL - Criação de parcerias estratégicas ou concretização de aquisições,a montante ou a jusante do negócio principal da empresa. Na prática, visa o controlo de toda acadeia de produção, criando assim fortes barreiras aos novos potenciais concorrentes.JUST-IN-TlME (JIT)é o conjunto de métodos de controle de produção usados para obter ummínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais e componentesjustamente quando eles devem ser usados. Também se refere à filosofia de manufatura quealmeja otimizar os processos de produção reduzindo o desperdício e despesas.LIDERANÇA é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigi da por meio doprocesso da comunicação humana para a consecução de um determinado objetivo; é o
    • processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de ob-jetivos.MARKETING - Processo econômico e social através do qual indivíduos e grupos satisfazem assuas necessidades e desejos criando e trocando produtos e serviços entre si.MARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais variáveisde atuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção. Na terminologiaanglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4Ps - Product; Price, Place,PromotionMELHORA CONTíNUA é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participaçãodecisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais, principalmente relacionadoscom o processo produtivo. O objetivo é o aperfeiçoamento contínuo e sistemático da organiza-ção e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente. Constitui a aplicação dafilosofia kaizen nos processos produtivos da organização. Começou com os círculos decontrole de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente nas organizações.METAS são alvos a atingir no curto prazo.MISSÃO representa a razão de ser de uma organização, a finalidade para a qual aorganização foi criada e desenvolvida. A missão define o negócio da organização.MODELO NATURAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um conjunto de partesinterdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. É a abordagem de sistema abertotípica da Teoria de Sistemas.MODELO RACIONAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um meio racionalpara alcançar os objetivos. É a abordagem de sistema fechado típica da AdministraçãoCientífica, Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.MOTIVAÇÃO é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar oalcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazernecessidades pessoais. Refere-se às forças dentro de cada pessoa que a conduzem a umdeterminado comportamento.MUDANÇA é a segunda etapa do processo de mudança e que resulta em uma mudançacomportamental, ou seja, estado em que um indivíduo começa a experimentar o desempenhopor meio de novos comportamentos.NIVEL INTERMEDIÁRIO é o nível administrativo que serve de ligação entre o nível institucionale o operacional. É composto pelos gerentes do meio do campo.NIVEL lNSTITUCIONAL é o nível administrativo mais elevado e aberto da organização pelofato de interagir com o ambiente externo. É composto pelos dirigentes de cúpula daorganização.NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução dastarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução dastarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos diretos eobjetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve parauniformidade de ação. Constitui um padrão aceitável de comportamento que é compartilhadopor todos os seus membros.
    • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e amplos, situados a longo prazo erelacionados com a organização como uma totalidade.OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curtoOBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos almejados pela organização.OBJETIVOS são alvos ou resultados futuros pretendidos pela organização; são alvosescolhidos que se pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo.OBJETIVOS TÁTICOS são objetivos departamentais e intermediários, situados a médio prazo(geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos da organização.ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.ORGANIZAÇÃO pode ter três significados distintos. O primeiro se refere a uma entidade socialcomposta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançarum objetivo comum. O segundo se refere à função administrativa que vem depois d e quedetermina e agrupa as atividades necessárias ao alcance dos objetivos e as atribui àsrespectivas posições e pessoas. O terceiro se refere à estrutura organizacional e significa oconjunto de órgãos e pessoas que constituem o aparato administrativo da organização. É omesmo que formato ou desenho organizacional.ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS, nome dado às grandes organizações que apresentamcaracterísticas burocráticas decorrentes de seu tamanho e complexidade.PARADIGMAS significam modelos ou padrões ou maneiras de pensar ou esquemas paracompreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem fronteiras entre oque é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso, entre o que se deve fazer e oque não se deve fazer.PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos aalcançar e o que deve ser feito para alcançá-los. Modernamente, substitui a previsão noprocesso administrativo.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento global projetado a longo prazo e queenvolve a organização como uma totalidade.PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento específico que abrange cada operaçãoou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abrange cada departamento projetado amédio prazo (exercício anual) e que abrange recursos específicos e departamentais.PLANO é um curso determinado de ação necessário para atingir algum objetivo. É o produtodo planejamento.POLITICAS são afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicosque proporcionam orientação e rumos para as pessoas dentro da organização. prazo erelacionados com determinadas tarefas ou operações.PROBLEMA, situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e o que poderiaou deveria ser (objetivos, metas ou valores).
    • PROCEDIMENTOS são os modos pelos quais os programas são executados ou realizados.São planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas requeridas para realizar tarefasou trabalhos. São planos relacionados com métodos de trabalho.PROCESSO ADMINISTRATIVO é o conjunto das funções administrativas ou elementos daadministração, a saber: planejamento, organização, direção e controle. Trata-se de umprocesso cíclico e sistêmico.PROCESSO DECISÓRIO é o processo que envolve percepção da situação, análise e definiçãodo problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução, avaliação ecomparação dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e implementação daalternativa escolhidaQUALIDADE é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidade ou uso;ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade está intimamente ligado aocliente, seja ele interno ou externo.QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management -TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes edirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qua-lidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que aproduzem. Em outros termos, os funcionários e não os gerentes são os responsáveis peloalcance de elevados padrões de qualidade. É o processo de envolver todos os membros daorganização para assegurar cada atividade relacionada com a produção de bens e serviçosdentro de um compromisso de melhorar continuamente e atender completamente àsnecessidades do cliente.REENGENHARIA é o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas,melhorar custos, qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI, geralmente questionando ocomo e por que as coisas estão sendo feitas.SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogêneo de clientes, podendo ser objeto dequantificação, interessante em volume e susceptível de ser alvo de ações comerciais/marketingpor parte das empresas.SISTEMA ABERTO é o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o envolve,tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.SISTEMA é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma totalidade paraalgum propósito.STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ouinteresse (direto ou indireto) com ou sobre a organização. Atores (internos ou externos), queafetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em diferentesextensões, na medida em que reúnem alguns atributos básicos: poder, legitimidade e urgência.A relação original de stakeholders inclui proprietários/acionistas, empregados, clientes,fornecedores, credores, governo e a sociedade.TÁTICA significa uma mobilização de recursos específicos da organização, em âmbitodepartamental, visando atingir objetivos de médio prazo. Uma tática define um conjunto deoperações.TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam oprocessamento e transporte de dados e informações.TEORIA DA COMPLEXIDADE é o estágio da ciência atual que abandona o determinismo eaceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idéia da simplicidade dos fenômenos danatureza e abraça a complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de co-
    • nhecimento, assumindo a subjetividade, como condição humana. A complexidade significa aimpossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo.TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que aAdministração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais etecnológicas da organização.TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos emconstante interação e intercâmbio com o meio ambiente; é um ramo da Teoria Geral deSistemas voltado para a análise sistêmica.TERCEIRIZAÇÃO, quando uma operação interna da organização é transferida para outraorganização que consiga fazê-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformação de custosfixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisório daorganização.UEN - Unidade Estratégica de Negócio (strategic business unit). Divisão das atividades de umaempresa, com operação independente, com resultado, estratégia e gestão distintos.VALORES são crenças básicas a respeito do que é importante e relevante e que constituemguias que orientam as práticas em uma organização. Ex. "o cliente sempre tem razão", "o chefeé quem manda" etc.VISÃO significa o futuro que se pretende para uma organização e representa uma imagem daorganização pretendida. A visão proporciona a definição dos objetivos de curto, médio e longoprazo de uma organização.Objetivos: Facilitar o inicio dos estudos on-line na ESAB e do módulo PlanejamentoAdministrativo.Caros alunos,Antes de iniciar os estudos deste módulo é fundamental que você leia e entenda nosso recadoabaixo:Muitas vezes o (a) aprendiz se sente “perdido (a)” iniciando os seus estudos a distância. Éimportante conhecer o ambiente “CAMPUS ON-LINE” da ESAB para dar procedimento a leituradas unidades e completar as atividades sugeridas. Os tutores são responsáveis por apoiar vocêno seu processo de aprendizagem. No entanto, é essencial: (1) Acessar o link“Regulamentações”, que fica no Campus On-line, e ler as Informações Acadêmicas disponíveisno “Manual do Aluno” e nas Resoluções ESAB, (2) Assistir o Vídeo Tour de Campus On-line e(3) Explorar os links e ferramentas no seu Ambiente Sala de Aula.Informações AcadêmicasAlém das informações e orientações disponibilizadas no site da ESAB, através do SuporteAcadêmico o aluno pode esclarecer as dúvidas não respondidas. Nota-se que há o link “Manualde TCC”, que orienta sobre a Produção da Monografia. Não será necessário definir o seu temamonográfico ainda no início do curso. A vantagem principal de estudar on-line é que cada
    • aprendiz pode estabelecer o seu próprio ritmo de aprendizagem de acordo com as suasnecessidades e tempo disponível para leitura e pesquisa.Solucionando ProblemasProblemas com prazos, provas, acesso ao material para download ou dificuldades técnicaspodem ser resolvidos através do Suporte Acadêmico. Os tutores não têm acesso aos dadosacadêmicos dos alunos e não resolvem pendências como: liberação de provas, módulos ouinformações financeiras. Muitos aprendizes acompanham as dúvidas e dificuldades dos outrosajudando com palpites e sugestões. A comunidade da ESAB, tutores, alunos e equipe técnica,têm interesse em minimizar os problemas e buscar soluções rápidas.Este módulo explora temas relacionados ao Planejamento nas Organizações. Introduzconceitos e metodologias, abordando o Planejamento como um processo de vital importânciapara as organizações modernas. Toma ainda como concepção que cada organização é um“lócus diferenciado”, o que exige do gestor capacidade analítica para interpretar as informaçõese transformar as abordagens conforme a sua realidade num processo de “gestão criativa”.Sem planos os administradores podem não saber como devem gerenciar devidamente tanto aspessoas bem como os recursos. Por conseguinte, podem até mesmo, não ter uma idéia clarasobre o que precisam organizar. Sem um plano pré-definido, não podem liderar com confiançaou esperar que outros o sigam. E na ausência de metas pré-estabelecidas administradores eseus seguidores terão poucas chances de alcançar seus objetivos ou ainda de saber quando eonde saíram do caminho proposto. Manter-se no controle tornar-se-á um mero exercício defutilidade. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda uma organização. É por isso,portanto, que a literatura de gestão devota tanta atenção às estratégias organizacionais, e aosplanos que os administradores de topo elaboram para alcançar os grandes objetivos dasorganizações por eles gerenciadas.EmentaConceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Análise doambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento empresarial. Opensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de estratégias. Controle eavaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais vigentes.ObjetivosApresentar os conceitos e tipos de planejamento;Abordar o processo de formulação e implementação do planejamento empresarial;Relacionar o Planejamento Estratégico Competitivo;Ampliar o conceito da Administração, enfocando a natureza e a complexidade dofenômeno administrativo e suas múltiplas dimensões e formas de abordagens;Desenvolver a capacidade crítica e analítica do aluno no tocante à Administração.ImportânciaPensar e agir estrategicamente dentro de um processo de planejamento nos dias de hoje sãopressupostos essenciais inerentes a quaisquer organizações modernas que caminhem rumo aexcelência. Essa demanda surge em decorrência dos novos desafios que se impõem àsorganizaçõe
    • s. Em um cenário de economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudançasocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado, há cada vez menos espaço paraimprovisos e/ou improvisadores. Assim sendo, o planejamento torna-se mister.Essa realidade pode ser observada em vários setores de nosso País. O Brasil, de acordocom a pesquisa divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2006), ocupa osétimo lugar noranking mundial de empreendedorismo, significando novas empresas enovos postos de trabalho, representando ainda possibilidade de desenvolvimentoeconômico e social para a nação.Apesar disso, o último levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro ePequenas Empresas (SEBRAE, 2005) mostra que 56% das empresas paulistas en-cerraram as atividades antes de completarem seis anos de existência. Especialistas noassunto apontam à ausência de um bom planejamento do negócio e a falta decapacitação do empreendedor como os principais fatores para o insucesso. Brigatto(2007) aponta a falta de projetos como o fator determinante responsável pela mortede 29% das empresas no primeiro ano de vida. Para Pedro João Gonçalves, o altoíndice de falta de planejamento prévio nas micro e pequenas empresas torna-se "aprincipal causadora do encerramento das atividades durante os primeiros 5 anos defuncionamento1".A gestão de negócios requer mudança de mentalidade e de postura. A postura modernadeve estar sustentada por uma visão de futuro, regida por processos de gestão onde asatisfação plena dos clientes seja resultado da qualidade intrínseca dos produtos e dosserviços, dos quais a qualidade total dos processos produtivos seja o balizadorfundamental.Logo, não há dúvidas: Planejamento é o caminho!Fontes iniciais para leitura aprofundada:Empreededorismo no Brasil - http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismoSERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE,2005). 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas /SEBRAE-SP. São Paulo: SEBRAE-SP, 2008. Disponível no link “Estudo Complementar”1- Matéria publicada no Caderno Negócios - O Espaço do Empreendedor - Diário de São Paulo, de Autoria da Sandra Motta, com a Data de Publicação: 8/10/2006Objetivo: Abordar identificação dos problemas e descoberta de oportunidades, focando nopapel do administrador.A Identificação do Problema e a Descoberta de Oportunidades
    • O surgimento de um problema se dá quando a situação existentedifere da situação desejada. Mas, é necessário pontuar-se queum “aparente” problema pode ser na verdade, uma oportunidadedisfarçada. Por exemplo, o problema de empregados “emexcesso” também pode ser visto como uma ótima oportunidadede reestruturação da organização onde, através doreaproveitamento e requalificação dos funcionários, consegue-seobter tanto uma maior eficiência nas funções determinadas assimcomo a manutenção dos empregos dos trabalhadores.Como a cada momento as organizações deparam-se tanto com vários tipos de problemascomo com inúmeras oportunidades, iniciaremos nossa discussão observando quais são osfatores que ajudam os administradores eficazes a reconhecerem problemas potencializadoresde oportunidades. E, só então, observaremos as circunstâncias que os levam a agir de talforma.O Processo de Identificação do ProblemaWilliam Pounds argumentou que o processo de identificação doproblema é muitas vezes informal e intuitivo. Quatro situaçõesgeralmente alertam os administradores para possíveis problemas:quando há um desvio em relação à experiência no passado, ouquando há um desvio em relação a um plano determinado, quandooutras pessoas trazem problemas para o administrador, ou ainda,quando competidores apresentam desempenho melhor ao daorganização a qual o administrador pertence.Um desvio em relação à experiência no passado significa que um padrão anterior dedesempenho da organização foi quebrado. Acontecimentos como: as vendas deste ano estãoabaixo das realizadas no ano passado, as despesas cresceram subitamente, ou a rotatividadede funcionários cresceu, são sinais evidentes, para o administrador, de que um problemasurgiu.Um desvio em relação ao plano significa que as projeções e as expectativas do administradornão estão sendo realizadas; os níveis de lucro estão menores do que o previsto; umdepartamento está estourando o seu orçamento; um projeto está atrasado. Tais eventos dizemao administrador que algo deve ser feito imediatamente para recolocar os planos nos trilhos.Outras pessoas frequentemente trazem problemas para o administrador. Os clientes reclamamdas entregas atrasadas; administradores que estão hierarquicamente em níveis mais elevadosdentro da própria organização e que estabelecem novos padrões de desempenho para odepartamento do gerente; subordinados que pedem demissão... Enfim, muitas das decisõestomadas diariamente pelos administradores envolvem problemas gerados por terceiros. Atémesmo, o desempenho dos administradores das organizações concorrentes também podegerar situações problemáticas.Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou fazem mudanças a fim demelhorar os procedimentos operacionais das mesmas, o administrador pode ter de reavaliarprocessos e/ou procedimentos dentro da organização de sua gerência. Competidores dentroda mesma organização também podem vir a ser motivo de problemas. Se a empresa tivermuitas fábricas, por exemplo, a administração de topo pode comparar o desempenho de umascom as outras e atribuir o desempenho abaixo da média de uma delas ao gerenciamento deseu administrador.A Descoberta de OportunidadesNem sempre é fácil para o administrador diferenciar quando uma determinada situaçãoenfrentada por ele representa realmente um problema ou uma oportunidade. As oportunidades
    • perdidas tendem a tornarem-se sérios problemas para as organizações, e ao mesmo tempo, asoportunidades muitas vezes são encontradas enquanto se exploram problemas. David B.Gleicher, consultor de administração, mostra uma diferença bastante útil entre os dois termos.Ele define problema como aquilo que coloca em perigo a capacidade da organização dealcançar suas metas e como oportunidade algo que ofereça a empresa chance de superarsuas metas e expectativas.O método de indagação dialética, algumas vezes chamada de “Método doAdvogado do Diabo”, é muito útil para se resolver problemas e se descobriroportunidades. Neste método, o “tomador” de decisão determina possíveissoluções e suposições nas quais elas se baseiam, considera o oposto detodas as suposições e a seguir, desenvolve contra-soluções baseadas nassuposições negativas. Esse processo pode gerar soluções alternativasmais úteis e identificar oportunidades que haviam passado despercebido.Uma enorme quantidade de pesquisas foi devotada ao processo de sesolucionar problemas, mas poucas se referem à definição do problema emsi, e um número bem menos expressivo dedica-se a descoberta de oportunidades. No entanto,como Peter Drucker deixa claro, as oportunidades, mais do que os problemas, são as chavespara o sucesso organizacional e gerencial da empresa. Drucker observa que a resolução deum problema meramente restaura a normalidade, mas os bons resultados “devem surgir daexploração das oportunidades”. Drucker associa a exploração das oportunidades à descobertadas “coisas certas a serem feitas, e a concentração de recursos e/ou esforços nestas mesmascoisas”.O Poder de DecidirA idéia de que os administradores são solucionadores de problemas pode sugerir a imagem degerentes acomodados em suas mesas, decidindo com calma o que fazer em relação a cadaproblema que surja. No entanto, os administradores divergem muito tanto no que consideramser um problema como também sobre como resolvê-lo.O Patamar Cognitivo para o Reconhecimento de ProblemasQual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? Como esse hiatoafeta nossas chances de alcançar ou de superar os objetivos organizacionais? Se esse hiato éum problema, quais as dificuldades que precisariam ser vencidas para superá-lo? Qual arapidez com que devemos agir para resolvê-lo? É uma oportunidade em potencial?Representa uma chance única e imperdível? Esses são os tipos de perguntas que oadministrador faz a si mesmo quando tenta definir uma situação como problema ou comooportunidade. Algumas dessas respostas podem ser encontradas em planos estratégicos ouoperacionais, que incluem padrões de desempenho ou na análise ou na estatística dos dadosdisponíveis. Outras respostas dependem de contingências ou eventos que não podiam tersidos previstos durante o processo de planejamento. Para responder a essas perguntasefetivamente os administradores devem fazer uso em seu julgamento de seu conhecimentodos ambientes de ação direta e indireta de suas organizações. Por isso, colher informaçõesatravés de sistemas formais ou informais é tão importante para se estabelecer como umadministrador eficaz.Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informação é filtrada pelos valores e“backgrounds” dos administradores. Valores e “backgrounds” que também influenciarão acercados tipos de problemas e de oportunidades com os quais os administradores escolherãotrabalhar. Se forem motivados em primeiro lugar por valores econômicos, eles geralmente irãopreferir tomar decisões sobre questões práticas como as que envolvem marketing, produção oulucros. Se apresentarem uma formação mais teórica, irão preocupar-se mais com asperspectivas de longo prazo de sua organização. No caso de terem uma orientação maispolítica, terão um perfil mais competitivo em relação às outras organizações ou com seupróprio progresso pessoal.
    • Os “backgrounds” e as competências específicas dos administradores também irão influenciaro que eles vêem como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre executivos,realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. Simon concluiu que administradores dedepartamentos diferentes definem o mesmo problema em termos diferentes. No estudo, umgrupo de executivos recebeu um caso empresarial complexo, foi pedido que descrevessemqual seria o problema mais importante que a empresa estava enfrentando. Cada executivo tevea tendência de ser mais sensível àquelas partes que eram relacionadas ao o seudepartamento, definindo oportunidades e problemas a partir de sua perspectiva pessoal. Porexemplo, os gerentes de marketing queriam que os estoques fossem grandes e viam estoquespequenos como uma situação problemática.Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande como problema, preferindo namaioria dos casos um estoque pequeno. Entretanto, se a organização quiser se aproximar dosseus objetivos, todos os administradores devem ter uma visão mais ampla de seu papel naorganização como um todo. Além disso, os administradores de topo devem trabalhar emconjunto, para coordenar as ações de administradores de nível mais baixo.Objetivo: Discutir brevemente processo de mudança organizacional.O Ambiente Organizacional e a Necessidade de MudançaAs constantes transformações ocorridas no ambiente dos negóciosvêm requerendo das organizações a capacidade de repensar suaspráticas e discursos. Nesse sentido, é pertinente discutir o processode mudança como um processo imanente ao processo deplanejamento nas organizações.A mudança organizacional pode ser conceituada como qualqueralteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada porpessoal interno e/ou externo à organização, que tenha o apoio e asupervisão da administração superior e atinja, integralmente, oscomponentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (ARAÚJO, 2001).Entende-se por significativa a mudança que envolve a expectativa de um produto finalextremamente favorável e que seja irradiado para grande parte da organização. Assim, amudança deveria ter um caráter de certa abrangência e profundidade. O processo de mudançadeve ser bem articulado, ele nunca deverá ser um movimento isolado do gerente que quermudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos das reaisdemandas da organização.Como Desenvolver um Programa de MudançaAraújo (2001) aponta sete sugestões de como proceder em um processo de mudançaorganizacional:a. Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimesem afirmar o status que qualquer esforço significativo receberá, se tiver o suportecontínuo da alta administração. Não se pode dar a responsabilidade total de umprograma amplo de modificações ao pessoal que não detém a responsabilidade plenapelo funcionamento da organização. O pessoal da alta administração deve formular osobjetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível,estar presente nos momentos importantes da mudança organizacional;b. Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprioprocesso já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização.Em outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de suaoperacionalização, já causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões,medos, inseguranças e, mas também, gera bastante esperança e otimismo;
    • c. A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos osproblemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização,ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tópicos correlatos. É comum a promessade solução para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometersolução a todos os males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que asetapas vão sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapano momento desejado;d. É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nemtudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista comosistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudançademarcadas pelos programas;e. Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podemesperar resultados plenos e imediatos. Colocações como "amanhã de manhã já serádiferente" não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo queesses programas têm um período de maturação, e é preciso aguardar sempre asreações iniciais. E, são bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores,começando amanhã, resulta em decepções e frustrações;f. Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples.Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança,principalmente quando as metas da mudança visarem o lado social. Se a mudançaestiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, aponto de alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau dedificuldade no atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizadafor a reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização daferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização. A gestão pelaqualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua utilização emmudanças que envolvem valores sociais, comportamentos e, eventualmente,mudanças de alguns padrões;g. O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa terem mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança.Assim, o grupo objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção(verdadeira) de participação e contribuição efetiva.Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o ótimo alcancedas metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades voltadas àsferramentas ou mesmo à própria estrutura da organização, mas a preferência, a valoração é,sobretudo, localizada na determinação que o gerentedeve ter, ao promover tais alterações.Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas características, e a necessidade demudanças, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito.Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nasorganizaçõesO que você pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor, o que fazer quando se deparar coma resistência dos colaboradores às mudanças na organização? Você já teve a experiênciade participar de uma grande mudança organizacional? Como ela fôra conduzida? Registresua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no FÓRUM.Objetivo: Apresentar conceitos de planejamento.A Conceituação do Planejamento
    • Abordaremos agora o processo de planejamento nas organizações iniciando pela conceituaçãodo mesmo.Para Oliveira (1999) existe certa dificuldade na conceituação da função do planejamento nasempresas e no entendimento da sua real amplitude e abrangência.O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimensões do planejamento.A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode serprodução, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem sercitados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas eprocedimentos, dentre outros.Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, porexemplo, de longo, médio ou curto prazo.Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, enesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, dedivisões, de departamentos, de produtos etc.A quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem serrepresentadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico outático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.Nesse sentido, estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nemapresentam linhas demarcatórias muito claras. Entretanto, as cinco dimensões apresentadaspermitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerandoos aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para oalcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhorconcentração de esforços e recursos pela empresa.Planejamento pode ser entendido ainda como a função administrativa de analisar fatospassados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenários alternativos, opções demudanças e indicações para a tomada de decisão, respondendo às questões o quê, como, porquê, quem, quando, onde e para quê (SIMCSIK, 2001).Nas palavras de Peter Drucker, planejamento é entendido como o processo contínuo de,sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisõesatuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução dessas decisõese, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessasdecisões em confronto com as expectativas alimentadas.Para Oliveira (1999) planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição,re ou plano, pois:Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderãoocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, emsua estrutura básica.Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado,mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
    • Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tãosomente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e asforças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação dasinformações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite daformalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisãoem que a relação custo-benefício deve ser observada.O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes,durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, oscomponentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis deve serorientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesse dos diversos fatoresalocados no ambiente da empresa.O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagações; e indagaçõesenvolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde.O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar asimplicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarãoa tomada de decisão futura, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende areduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumentoda probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.Objetivo: Apresentar conceitos de eficiência, eficácia, efetividade e objetivos organizacionais.Eficiência, Eficácia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais.Peter Drucker propôs o julgamento do desempenho de um administrador através dos critériosgêmeos de eficácia – capacidade de fazer as coisas “certas” – e eficiência – a capacidade defazer “certo” as coisas. Esses dois critérios seguem paralelos aos dois aspectos doplanejamento: determinar objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” dealcançar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento são vitais para o processo deadministração.Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho da organização como umtodo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, que está relacionado aosconceitos deeficácia, eficiência e efetividade.A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razãocusto/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir determinadosbens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre meios e fins.O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva desistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou nãosendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de naturezaqualitativa ou quantitativa.Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, que interage com omeio ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/ fins, ou seja, aeficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente explorar recursos escassose valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando à correção dos meios parafavorecer o alcance dos objetivos.
    • A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão ounão atendendo às necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o gestorutilizar o conceito de efetividade, ele pode obter “feedback” para o aperfeiçoamento contínuodas atividades que precisam ser melhoradas dentro da organização. Aqui, fica transparente afigura do gestor com visão de mercado – aquele que sai de trás da mesa para verificar o quehá de bom dentro e fora da organização.A partir dos conceitos de eficácia, na perspectiva de sistema aberto, e de efetividade, aorganização passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condições de aprender,prosperar e se perpetuar.Os Objetivos e a sua ImportânciaTodas as organizações têm um propósito ou uma razão de existência. Para o alcance dele,devem ser definidos objetivos específicos e mensuráveis com prazos finais realistas ealcançáveis.A administração orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultadospreviamente estabelecidos.Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num períododeterminado. Na realidade, os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançarem um determinado período de tempo. O objetivo deve ser quantificado, desafiador, relevantee compatível. O objetivo é uma declaração escrita, um enunciado, uma frase; é um conjunto denúmeros. Tanto quanto possível, o mesmo deve ser expresso em números.Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas:Posição competitiva no mercado;Inovação e criatividade dos produtos;Produtividade, eficiência e qualidade;Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;Taxa de dividendos ou índice de retorno de capital investido (lucro);Qualidade da administração e desenvolvimento de executivos;Responsabilidade pública e social da empresa;Satisfação do cliente;Competitividade no cenário global.Os objetivos são importantes por, pelo menos, quatro razões:1. Os objetivos proporcionam um senso de direção. Sem um objetivo, os indivíduos e asorganizações tendem a andar sem rumo, reagindo às mudanças ambientais sem um sentidoclaro do que realmente desejam alcançar. Estabelecendo objetivos, as pessoas e asorganizações reforçam sua motivação e obtêm uma fonte de inspiração que as ajuda a superaros inevitáveis obstáculos que encontram.2. Os objetivos focalizam nossos esforços. Toda pessoa e toda a organização têmrecursos limitados, que podem ser utilizados para alcançar vários objetivos. Ao selecionarapenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos com aforma através da qual usaremos os nossos recursos escassos e começaremos a estabelecerprioridades. Isso é especialmente importante para uma organização, que precisa coordenar asações de muitos indivíduos.3. Os objetivos guiam planos e decisões. A organização deseja ampliar o seu mercado,diversificar a sua produção, segmentar o seu mercado? As respostas a tais perguntas irão
    • moldar planos de curto e/ou de longo prazo, que irão ajudar a tomada de decisãoorganizacional.4. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo claramente estabelecido emensurável, com um prazo final específico, facilmente torna-se um padrão de desempenho quepermite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. Assim os objetivos são umaparte essencial do controle; o processo de garantir que as ações correspondam aos objetivos eaos planos criados para alcançá-los. Se acharmos que estamos saindo do rumo ou seencontrarmos contingências não previstas, podemos então iniciar uma ação corretivamodificando nosso plano. Algumas vezes, o replanejamento é na verdade, um fator chave nosucesso de uma organização.Atividades dissertativasAcesse sua sala de aula, no link “Atividade Dissertativa” e faça o exercício proposto.2- Fonte: Gazeta Mercantil, 22 levo 99, p. C-I.3 -Fonte: Gazeta Mercantil, 23 fev. 99, p. C-4.Objetivo:Apresentar os princípios do processo de planejamento.Os Princípios do PlanejamentoOs Princípios do PlanejamentoO Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar algunsprincípios para que os resultados de sua operacionalização sejamos esperados (OLIVEIRA, 1999). Estes princípios podem serseparados em gerais e específicos.Princípios Gerais de PlanejamentoSão quatro os princípios gerais aos quais o executivo deve estar atento:O princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento devesempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-Ios em sua totalidade,tendo em vista a interligação entre eles.O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma funçãoadministrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Narealidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-seconsiderar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito"aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume umasituação de maior importância no processo administrativo.O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocaruma série de modificações nas características e atividades da empresa. Asmodificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade detreinamento, substituição, transferências, funções, avaliação, etc.; na tecnologia podeser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer ostrabalhos, etc.; já nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades
    • estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralizações, comunicações,procedimentos, instruções, etc.O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurarmaximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos, oplanejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia eefetividade. Relembrando:Eficiência é:Fazer as coisas de maneira adequada;Resolver problemas;Salvaguardar os recursos aplicados;Cumprir o seu dever;Reduzir os custos.Eficácia é:Fazer as coisas certas;Produzir alternativas criativas;Maximizar a utilização de recursos;Obter resultados;Aumentar o lucro.Efetividade é:Manter-se no ambiente; eApresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).A efetividade representa a capacidade da empresa coordenar constantemente, no tempo,esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção daempresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que elatambém seja eficiente e eficaz.Princípios Específicos do PlanejamentoCom base na atitude e visão interativa diante do planejamento são três os princípios deplanejamento que podem ser considerados como específicos (ACKOFF citado por OLIVEIRA,1999):Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ouseja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável peloplanejamento não é simplesmente elaborá-Io, mas facilitar o processo de suaelaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes aoprocesso.Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados deforma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de umaempresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente dequalquer outra parte ou aspecto.Planejamento integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ougrande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para oambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros,geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ios"de baixo para cima", sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresacuja função primária é servir aos seus membros.
    • É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos doplanejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisórioinerente ao planejamento na empresa.Objetivo: Descrever processo formal de planejamento.O Processo Formal de um PlanejamentoComo o planejamento é um processo que visa a tomada de decisão, elesegue uma lógica de ordenação, desde a análise da situação até aavaliação dos resultados, num processo cíclico. Os passos principaissão descritos a seguir:Análise SituacionalO planejamento inicia-se com uma análise situacional. Dentro de suas limitações de tempo ede recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informaçõesrelevantes para a questão do planejamento em foco. Uma análise situacional abrangenteestuda eventos passados, examina as condições atuais e tenta prever tendências futuras.Focalizando-se nas forças internas que agem na organização ou unidade de trabalho e,seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as influências do ambiente externo. Oresultado desses passos é a identificação e o diagnóstico de hipóteses, questões e problemasde planejamento.Objetivos e Planos AlternativosCom base na análise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos alternativosque possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados paraatingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar osadministradores e empregados a assumirem uma perspectiva mais ampla sobre o própriotrabalho. A avaliação dos méritos desses objetivos e planos alternativos deve ser postergadaaté que se desenvolva uma gama de alternativas.Planos são ações ou meios de que o administrador dispõe para atingir os objetivos. No mínimo,esse passo deveria delinear ações alternativas que podem conduzir à realização de cadaobjetivo, os recursos necessários a seu atingimento por meio desses meios e, identificar osobstáculos que podem vir a aparecer.Avaliação de Objetivos e PlanosEm seguida, os tomadores de decisões devem avaliar as vantagens, desvantagens e os efeitospotenciais de cada objetivo e de cada plano altternativo. O tomador de decisão deve priorizaros objetivos de maior relevância e portanto, pode eliminar alguns após consideraçõesadicionais acerca da atual realidade da organização. Ao mesmo tempo, o administrador precisaconsiderar as implicações dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de altaprioridade.Seleção de Planos e MetasO planejador está agora pronto para selecionar os objetivos e planos mais apropriados eviáveis. O processo de avaliação deve identificar as prioridades, os ganhos e as perdasrelativos entre objetivos e planos, e deixar a decisão final para o tomador de decisão. O bom-senso das pessoas experientes sempre desempenha um papel importante.
    • Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de metas e planosescritos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Emalgumas organizações, os passos de geração, avaliação e seleção de alternativas conduzem acenários de planejamento. Um plano de contingência diferente é vinculado a cada cenário. Oadministrador persegue os objetivos e implementa os planos associados com o cenário maisprovável. Entretanto, a unidade de trabalho estará preparada para outro conjunto de planos seas contingências situacionais se modificarem e outro cenário tornar-se mais relevante. Essaabordagem auxilia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor nível de respostas.ImplementaçãoUma vez que os administradores tenham selecionado os objetivos e os planos, devemimplementá-los. Mesmo os melhores planos tornam-se inúteis quando não implementadosadequadamente. Portanto, administradores e empregados devem compreender o plano,possuir os recursos necessários para implementá-lo e estar motivados a fazê-lo. Seadministradores e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo deplanejamento, a fase de implementação provavelmente será mais eficaz e eficiente. Osempregados normalmente ficam mais bem informados, mais compromissados e maisaltamente motivados ao participarem do desenvolvimento de um objetivo ou plano.Por fim, uma implementação bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros sistemasna organização, particularmente aos sistemas orçamentários e de recompensas. Se oorçamento não fornece ao administrador recursos financeiros suficientes para que o mesmoexecute o plano, ele provavelmente fracassará. Do mesmo modo, o alcance de metas deveestar ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas organizações utilizam programasde incentivo para encorajar os empregados a atingir as metas e a implementar os planosadequadamente. Comissões, salários, promoções, bônus e outras recompensas são baseadasem um desempenho bem-sucedido.Monitoração e ControleEmbora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento –monitorar e controlar – é essencial. Como o planejamento se constitui num processo contínuo erepetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho efetivo de suasunidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada unidade. Devem tambémdesenvolver sistemas de controle que permitam a adoção de ações corretivas para ocasiõesem que os planos forem inadequadamente implementados ou quando a situação apresentarmodificações inesperadas.Objetivo: Apresentar tipos básicos de planejamento nas organizações.Tipos de PlanejamentoNa consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos deplanejamento:1. Planejamento estratégico;2. Planejamento tático;3. Planejamento operacional.De forma genérica, pode-se relacionar os tipos de planejamento quanto aos níveis de decisãoem uma "pirâmide organizacional", conforme mostrado na figura 1:
    • Figura 1 – Tipos de planejamentoFonte: Oliveira (1999)De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo ecom as maneiras e ações que ao serem utilizadas para alcançá-los afetam a empresa comoum todo. Enquanto que, o planejamento tático relaciona-se diretamente com os objetivos demais curto prazo e com as maneiras e ações que afetam, geralmente, somente uma parte daempresa. No quadro a seguir são apresentados alguns tipos de planejamento.TIPO NÍVELPlanejamento estratégico EstratégicoPlanejamentoMercadológicoPlanejamentoFinanceiroPlanejamentode ProduçãoPlanejamentode RecursoshumanosPlanejamentoOrganizacionalTáticoPlano dePreços eProdutosPlano deDespesasPlano deCapacidadede ProduçãoPlano deRecrutamentoe SeleçãoPlano diretor deSistemasOperacionalPlano dePromoçãoPlano deInvestimentoPlano decontrole deQualidadePlano deTreinamentoPlano de EstruturaOrganizacionalPlano deVendasPlano deComprasPlano deEstoquesPlano deCargos eSaláriosPlano de RotinasAdministrativasPlano deDistribuiçãoPlano deFluxo deCaixaPlano deUtilização deMão-de-obraPlano dePromoçõesPlano deInformaçõesGerenciaisPlano dePesquisasde MercadoPlanoOrçamentárioPlano deExpedição deProdutosQuadro 1 – Tipos de planejamentoFonte: Oliveira (1999)Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento estratégico considera a empresa comoum todo. Na figura adiante, apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento.
    • Figura 2 – Ciclo Básico do PlanejamentoFonte: Oliveira (1999)Através da figura, verifica-se o princípio do planejamento integrado, no qual os vários escalõesde uma empresa apresentam seus planejamentos de forma integrada.Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que oestabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situaçãonebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamentoestratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e da implantaçãodos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.Objetivo: Apresentar tipos básicos de planejamento nas organizações.Diferença entre Tipos de PlanejamentoPlanejamento EstratégicoO planejamento estratégico é conceituado como um processogerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a serseguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização narelação da empresa com o seu ambiente.O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidadedos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulaçãode objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidospara a sua consecução, levando em conta as condições externas einternas da empresa e sua evolução esperada. Também deveconsiderar-se as premissas básicas da empresa, como um todo, observando para que oprocesso estratégico tenha coerência e sustentação decisória.Mais à frente será apresentado os aspectos do planejamento estratégico competitivo demaneira mais detalhada.Planejamento Tático
    • O planejamento tático tem por objetivo otimizar apenas uma determinada área de resultado enão a empresa num todo. Portanto, trabalha com a decomposição dos objetivos, estratégias epolíticas pré-estabelecidas pelo planejamento estratégico.O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo comoprincipal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução deobjetivos previamente fixados.Planejamento OperacionalO planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmenteatravés de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantaçãoestabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planosoperacionais.Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas doplanejamento tático.Cada um dos planejamentos operacionais deve conter os seguintes detalhes:Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;Os procedimentos básicos a serem adotados;Os produtos ou resultados finais esperados;Os prazos estabelecidos;Os responsáveis pela sua execução e implantação.Diferenças Básicas entre os Três Tipos de PlanejamentoAs diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático sãoapresentadas no quadro adiante.DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICOPrazo Mais longo Mais curtoAmplitude Mais ampla Mais restritaRiscos Maiores MenoresAtividades Fins e meios MeiosFlexibilidade Menor MaiorQuadro 2 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento táticoFonte: Oliveira (1999)Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao planejamento tático é:De prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um conjunto deplanejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para asua conclusão;De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto oplanejamento tático considera apenas uma parte dela;De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação aoplanejamento tático;Relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticossão mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade);De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como suasituação e posição em seu ambiente.
    • Seguindo o mesmo raciocínio, pode-se apresentar as diferenças básicas entre o planejamentotático e o planejamento operacional.DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONALPrazo Mais longo Mais curtoAmplitude Mais ampla Mais restritaRiscos Maiores MenoresAtividades Meios MeiosFlexibilidade Menor MaiorQuadro 3 - Diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacionalFonte: Oliveira (1999)Considerando-se as mudanças nas empresas, pode-se estabelecer três níveis de mudança: oestratégico, o tático e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudança maior éno nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.Há também a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre osquais podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tecnologias, estruturas e pessoas.Naturalmente pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Dentro de um processo demudança, as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e complicadas de seefetivarem, enquanto as mudanças esturais normalmente são as mais fáceis de se efetivarem.Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de diferenciá-Ios, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado àdimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia. Asdecisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau deimpacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está mais voltado aos meiospara se alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da empresa e àsua eficiência.Na elaboração do planejamento tático encontra-se dificuldades de ordem prática, uma vez queé necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longoprazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos.Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo decada um dos tipos de planejamento, bem como de suas infrações.Agora que já foram abordados tanto os aspectos referentes ao planejamento como os itensrelacionados à mudança organizacional, entre no site da ESAB, em sua Sala de Aula e façaa Atividade 1.Objetivo: Apresentar conceito de estratégia.EstratégiaA visão integrada de toda a complexidade do com-portamento de uma organização somente pode serobtida por meio da noção de estratégia. A noção deestratégia sempre existiu. O termo estratégia vem dosantigos gregos (strategos) para designar a arte militar.
    • Ao longo de dois milênios, o conceito foi passando por constantes refinamentose novas interpretações por meio de aplicações na área militar. A adaptação daterminologia estratégica para os negócios das organizações começou naSegunda Revolução Industrial a partir de meados do século XIX e teve suaépoca de ouro no decorrer do século XX, quando as organizações começarama utilizar intensivamente os conceitos militares de estratégia em suasoperações comerciais. O conceito atual de estratégia organizacional é amplo eabrangente, e apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2005):1. A estratégia se relaciona com o comportamento global da organização. Elaenvolve a organização como um todo integrado. Assim, a estratégia é holísticae sistêmica. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursosorganizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso daorganização. Daí a necessidade de um mapeamento interno para avaliar ospontos fortes (fortalezas e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilida-des) da organização.2. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional do ambienteem que a organização opera. Ela diz respeito a como a organização deve serelacionar com um ambiente externo que se caracteriza pela mudança,incerteza, concorrência e competitividade. Nesse aspecto, a estratégia leva emconta tanto o ambiente geral - fatores econômicos, políticos, sociais,tecnológicos, demográficos, etc., como o específico ambiente de tarefa,constituído pelos clientes, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras.Daí a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar asoportunidades e ameaças ambientais.3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização. Em geral, a estratégiaestá orientada para longo prazo e geralmente define objetivos globaisprojetados para um futuro mais distante. Daí a necessidade de estabeleceruma hierarquia de objetivos que defina prioridades.4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da organização paraintegrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficientee eficaz. Em geral, a estratégia é definida pelos dirigentes da organização como apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a culturaorganizacional, tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para quea estratégia seja implementada e alcance seus resultados. Por outro lado, emgeral, o plano estratégico é decomposto em planos táticos e cada qual dessesem planos operacionais.Devido à sua complexidade, a estratégia organizacional tem uma infinidade deabordagens e conceituações. Várias abordagens tentam conceituá-Iasob diferentes ângulos, oque requer certo ecletismo na sua definição. Ela tem sido conceituada como consistênciaorganizacional, como definição da organização, como direção ou destino da organização, comoum esforço focalizado, como um estratagema, etc., como pode ser observado no quadro aseguir:Estratégia pode ser definida como a determinação de objetivos de longo prazo de umaempresa, a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para alcançaresses objetivos.
    • Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que as organizações adotam paraadministrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes.Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira eficaz o uso que fazde seus recursos e demandas, restrições e oportunidades impostas pelo ambiente.Estratégia organizacional é o conjunto de propósitos e políticas que definem uma organizaçãoe seu negócio.Estratégia está relacionada com o foco sobre a interdependência das decisões dos adversáriose sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros.Quadro 4 – Conceitos de estratégiaFonte: Chiavenato (2005)Em suma, a estratégia é o modo pelo qual uma organização tem a pretensão de alcançar seusobjetivos globais em um ambiente mutável e competitivo. Mais do que isso, a estratégia é umprocesso contínuo e interminável de construção do próprio destino da organização.Para aprofundamento, leia o texto contendo a entrevista com Michael Porter em viagem aoBrasil em 2007.Nesta terça-feira, dia 6 de novembro, Michael Porter, maior autoridade mundial em estratégiacompetitiva, realizou uma conferência especial no auditório principal da Expo Management2007, realizada pela HSM.Na primeira parte da apresentação, que se estendeu por toda a manhã, o palestrante,acadêmico da Harvard Business School e também responsável por programa voltado a novospresidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilhão, procurou dissipar aconfusão que paira sobre o conceito de estratégia, com base nos princípios econômicos.Aspectos sócio-ambientais na estratégia econômica - “Para crescer mantendo a lucratividade,é preciso considerar a especialização e a criação de produtos exclusivos voltados a um públicoespecífico”, afirmou Porter.O conferencista procurou esclarecer os conceitos econômicos que envolvem a estratégia,relacionou seus principais elementos e como aplicá-los na prática. Ao final da conferência, umaverdadeira aula de estratégia, Porter destacou que os aspectos econômicos atualmentecaminham lado a lado com os tópicos de cunho sócio-ambiental, tão em voga atualmente.A originalidade é a alma da estratégia - “Hoje, pretendo falar sobre estratégia, um conceito quemudou bastante nos últimos anos”. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou suaconferência na ExpoManagement. Na sua avaliação, atualmente outros fatores pressionam adefinição de uma estratégia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigências decunho imediatista, e o aumento da competição.O erro no planejamento, conforme elucidou, não ocorre por fatores externos, como mudançasnas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioriadesses deslizes é causada por interpretação incorreta que, em outras palavras, significa que oerro vem de dentro da própria organização. O primeiro equívoco cometido pelos gerentes, deacordo com o conferencista, é tentar competir nas mesmas condições que os concorrentes.Para Porter, isso leva ao achatamento dos preços e à perda de lucratividade de todo o setor.O ideal, segundo ele, é oferecer um valor único para um cliente específico, ou seja, “concorrerpara ser o único e não o melhor”.Os três equívocos. Para o Porter, há três tipos de erros comuns aos gerentes no que dizrespeito a estratégia. O primeiro deles é confundi-la com uma ação, que, segundo ele, apenas
    • faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de considerá-la comosinônimo do objetivo ou aspiração ou, ainda, com a visão ou filosofia da empresa, poisestratégia “tem “tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e também sobre ascapacidades da empresa”.Primeiros passos – Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratégico é adefinição do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno doinvestimento, que é a meta.Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresasinvertam esses dois elementos, o que para Porter é muito perigoso. “Crescer é fácil, bastacomprar outra empresa, lançar novo produto, baixar o preço”, comentou. Um dos exemplospara essa teoria, segundo ele, é o que ocorreu no Japão, onde houve grande crescimento, mascom perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqüência, muitasempresas quebraram.Para ele, não se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode terdesenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade.Para ele, a contabilidade também pode ser um problema, pois pode levar a erros deinterpretação. “Quando se registra uma baixa contábil, reduz-se o investimento, mas isso podesignificar elevação de desempenho, o que, nesse caso, não é verdadeiro”, exemplificou.Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos darentabilidade nos negócios. O primeiro, segundo ele, está relacionado ao setor econômico, noqual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo.Já no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posição da empresa dentro de seu setorespecífico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seuconcorrente. “Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duasáreas”, disse.Estratégia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatoresdeterminantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratégia. Para obterlucratividade acima da média e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele,optar ou pela diferenciação, cobrando um preço maior por isso, ou pela redução do custo. Esseé o primeiro ponto da estratégia.A definição de uma cadeia de valores compatível vem a seguir. Ela engloba todas as atividadesinternas ao negócio e constrói valor do custo a partir de compras, logística, design etc. Elatende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor.Segundo ele, é dentro desse escopo que se distinguem eficácia operacional e posicionamentoestratégico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores práticas em todos osníveis, enquanto que o posicionamento é a ação de se criar uma posição competitiva esustentável, pela diferenciação. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco,que pode recair sobre a eficácia operacional. Para que isso não ocorra, segundo ele, oempresário deve discernir o que pertence a cada uma das esferas.Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratégico deve se apoiarsobre cinco pilares: uma proposição de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecidapelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposição; um tradeoffespecífico, determinando o que fazer e o que não fazer; integração de todos os elos da cadeiade valor onde estes se apóiam mutuamente, dificultado a cópia do produto pelo concorrente; econtinuidade, pois tanto sua implantação quanto seus resultados não são imediatos.Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e
    • externamente, a estratégia adotada pela empresa, assim como ampliá-la com a integração depolíticas sócio-ambientais. “Temos de integrar economia e sociedade, pois não são itensseparados. O mesmo deve ser feito em relação ao meio ambiente e os negócios”, finalizou.Fonte: Portal HSM On-line06/11/2007Objetivo: Apresentar concepção de gestão estratégica competitiva.Gestão Estratégica CompetitivaA partir de agora, abordaremos a gestão estratégica competitiva, por caracterizar-se pelo seupotencial de novas contribuições para o pensamento estratégico (LOBATO et al, 2006). Acomplexidade e a imprevisibilidade dos novos cenários, muitas vezes associada à falta de umabase estruturada de conhecimentos necessários para a formulação de estratégias, impede ocontrole deliberado. Assim, a definição de estratégias deve, acima de tudo, assumir a forma deum processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 3 mostra as oito principaiscaracterísticas da escola da gestão estratégica competitiva.Figura 3 – Características da Gestão estratégica competitivaFonte: Lobato et al (2006)Para os autores, a globalização é um processo irreversível que altera as dimensões de tempo eespaço. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negócios, fundindo equipamentosde multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a utilização da Internet e gerandooportunidades de ganhos de escala na produção. O novo ambiente mundial de negócios requerdas organizações contemporâneas uma atuação global.Na Gestão Estratégica Competitiva, o aprendizado deve dar-se de forma sistêmica, através doauto desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamentoestratégico, a fim de que se possa compreender a ação integrada da gestão. A concretizaçãodos objetivos desejados será mais provável se a organização incentivar a posturaempreendedora de todos os seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco
    • participativo na elaboração e implementação da gestão.Nessa direção, na gestão estratégica competitiva o Balanced Scorecard, teoria desenvolvidapor Robert Kaplan e David Norton, é utilizado como um sistema de controle estratégico quepermitem às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar seuplanejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam odesempenho, proporcionando à organização tanto uma visão atual como futura do negócio,com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Essa metodologia serámelhor detalhada na Unidade 27.As novas formas organizacionais estão surgindo em resposta às mudanças e às novasnecessidades estratégicas. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa maisorgânica, proativa e dinâmica. As unidades estratégicas de negócio – UENs são subdivisões darealidade de negócios da organização. A gestão estratégica competitiva desenvolve UENs paracorporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para empresasdiversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. Já as pequenas empresasgeralmente possuem apenas uma UEN. A estruturação em UENs é descentralizada, dispondocada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte.Outro ponto de destaque nesse cenário são as alianças estratégicas, cujo propósito é buscarconjuntamente, a partir de relações formais, objetivos mútuos. Numa aliança estratégica, asorganizações partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam apropriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturaisque separam as empresas. Elas se transformam para através das alianças estratégicasdesenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento, ereduzir custos operacionais.As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e comportamentospara equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social empresarial. A escola dagestão estratégica competitiva defende que as organizações têm um amplo espectro deresponsabilidades que vai além da produção de bens e serviços para obter lucro. Na or-ganização que pratica a responsabilidade social, todas as decisões empresariais são guiadaspor princípios éticos. Um dos sinais mais visíveis do compromisso corporativo com o com-portamento ético é a implementação de códigos de conduta na relação com os empregados, acomunidade, os acionistas e o meio ambiente.Lobato et al (2006) discute que se o mundo da estratégia é realmente tão complexo quanto seconstata, questionando as prescrições e metodologias das escolas já consagradas, comodevem então proceder os estrategistas? Para os autores, a escola da gestão estratégicacompetitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O aprendizado contínuo é achave da vantagem competitiva renovável. Para aprender continuamente, a empresa deve terum propósito claro e estratégico, voltado para a aquisição de novas capacidades, e um efetivocompromisso com a experimentação contínua.Assim, a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de mudançaspara tornar-se em uma administração pormudanças. Para essa escola de pensamento, éfundamental que a gestão seja vista como um processo de aprendizagem, tanto individualquanto coletiva.Objetivo: Apresentar metodologia básica da gestão estratégica competitiva.Metodologia Básica da Gestão Estratégica CompetitivaNo curso, iremos focar na metodologia de gestão estratégica competitiva, nova proposta para opensamento estratégico, baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual efuturo. A metodologia apresentada adiante será expressa nos seguintes passos: Definição dasdiretrizes estratégicas; Análise dos ambientes externo e interno; Aplicação das principais
    • ferramentas estratégicas; Desenvolvimento das estratégias empresariais; Formulação deobjetivos e de planos de ação e Implantação do Balanced Scorecard (LOBATO et al, 2006).Figura 4 – Metodologia da Gestãão estratégica competitivaFonte: Lobato et al (2006)Uma discussão de estratégias de empresasVocê tem conhecimento de estratégias utilizadas recentemente por empresas com atuaçãono Brasil? Alguma lhe surpreendeu? Alguma estratégia foi muito bem planejada eimplementada? Por outro lado, você tem conhecimento de estratégias que fracassaram?Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no FÓRUM.Objetivo: Discutir definição das diretrizes estratégicas.A Definição das Diretrizes EstratégicasPara Lobato et al (2006) as diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e valoresda organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica competitiva,pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades,planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as ações proativas. Umaorganização pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratégicas, que a levam aassumir determinados comportamentos que dão base para a formulação de suas estratégias.Segundo os autores, pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição, um sonho,ou uma vidência. Estando a mesma acima dos objetivos da empresa, deve ser uma imagemprojetada para o futuro e compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Aodefinir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:Como queremos ser reconhecidos no futuro?
    • Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?Onde estaremos atuando com os nossos clientes?Quais as principais oportunidades que podem surgir?A título de exemplo destacamos a Visão Corporativa da Petrobrás constante no seuplanejamento estratégico.A Petrobrás será uma empresa integrada de energia, com forte presença internacional elíder da América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade sociale cultural.A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado paratornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal comono caso da visão, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a missão. Algunspreferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e como medi-Io; outros sintetizama missão numa única frase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais aorganização deve refletir ao estabelecer sua missão:Qual o negócio da organização?Quem é o seu cliente?Onde ela tem sua base de atuação?Qual a sua vantagem competitiva?Qual a sua contribuição social?Segundo Drucker (1992), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado, mas sóassim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos ecomeçar a trabalhar. Só assim, pode uma empresa ser administrada visando um ótimodesempenho. Nota-se, portanto, que definir a missão é muito mais do que estabelecer adiferença entre receita e custo. O lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único dasdecisões e atitudes da organização, e sim o seu teste de validade.A seguir será apresentada a Missão da Petrobrás, constante no seu planejamento estratégico.Petrobrás:Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nasatividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional,fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes econtribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.Finalmente, os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada de decisãona empresa. Também eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem sempreé possível. Mas isso não impede que a organização se norteie por crenças básicas. Sãoexemplos de valores: preocupação com o meio ambiente, honestidade, busca da excelência, ecidadania responsável.As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas, no que se refere ao compromissodos colaboradores com o propósito da empresa, e flexíveis em seus detalhes para que estespossam ser adaptados durante a busca dos objetivos.
    • A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e sustentar ametodologia dessa escola de pensamento.Objetivo: Discutir ambiente externo, ameaças e oportunidades.Ambiente Externo – Ameaças e OportunidadesNa concepção da organização como um sistema aberto, asorganizações são concebidas como parte de um universo ouambiente maior, já que qualquer coisa que acontece noambiente maior pode afetar a organização e vice-versa.O ambiente externo é constituído por todos os elementossituados “fora” da organização, em outras palavras, por todasas varáveis que de maneira direta ou indireta impactam nofuncionamento das organizações.As organizações operam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos einformações necessários ao seu funcionamento e, é no ambiente que colocam o resultado desuas operações. À medida que ocorrem mudanças no ambiente, as operações dasorganizações são influenciadas por essas mudanças.Para a maioria dos autores já citados, o ambiente externo divide-se em dois níveis (ANDRADEe ANBONI, 2007), sendo que o primeiro é constituído pelos elementos que atuam de formaindireta na organização, denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral,macroambiente e ambiente maior. O segundo é formado pelos elementos que atuam de formadireta e é chamado de ambiente direto, operacional ou específico.O ambiente geral normalmente é definido como o ambiente em que se encontram as variáveistecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e socioculturais,conforme descrito no quadro adiante.Tecnológicas A tecnologia é um componente do ambiente, na medida em que asorganizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicasexternas. É também parte interna das organizações quando integra pesquisadesenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivosorganizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental queinfluencia o comportamento das organizações, da mesma forma que podeafetar o comportamento do desenvolvimento tecnológico.Legais Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômico-social. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislação vigente,como a tributária, a trabalhista e a comercial, tem influência acentuadasobre o comportamento e a forma deagir das organizações. Todas asorganizações são afetadas pelosistema legal, seja de forma direta ouindireta. Observa-se, ainda, oaspecto dinâmico do sistema legal,quando uma nova lei é aprovada ouuma interpretação é modificada ou,ainda, quando ocorrem mudançasfundamentais, principalmente nalegislação fiscal.Políticas As variáveis políticas incluem o climapolítico e ideológico geral que o
    • governo pode criar e a estabilidade ouinstabilidade política e institucional dopaís como um todo, já que essesfatores irão repercutir algum grau, nocomportamento das organizações.Podemos citar como exemplos, aspolíticas de incentivos para aconstituição de novosempreendimentos e a taxa de impostosrelativos à circulação de mercadoriasde um município para outro.Econômicas As mudanças das condiçõeseconômicas são restrições importantesa todas as organizações. Podem sertanto benéficas como maléficas paraas organizações a partir dasconseqüências geradas. Essasmudanças podem beneficiar tanto ocrescimento como a manutenção doestado atual da organização.Demográficas A variável denominada demografia érepresentada pela densidadepopulacional, pela mobilidade internada população, pelo índice denatalidade, e de mortalidade, pela taxade crescimento demográfico e decrescimento populacional, pelacomposição e distribuição dapopulação segundo sexo, idade eestrutura familiar. Esses componentespodem ser úteis na implementação deestratégias empresariais, visando àmaior participação da empresa junto aomeio.Ecológicas As políticas ecológicas definidas nosdiferentes âmbitos do governo podematuar como oportunidades e/ouameaças para as organizações. Alegislação sobre o meio ambiente emprol do desenvolvimento sustentávelpode ser citada como exemplo.Sócio- culturais As variáveis socioculturais podem serrepresentadas por: a) estruturasocioeconômica da população; b)condições de vida de cada segmentopopulacional; c) estrutura de consumode cada segmento; d) estilo de vida decada segmento (tendências); e)sistema de valores, entre outros.Quadro 5 - Variáveis ambientais com suas respectivas característicasFonte: Andrade e Amboni (2006)O conceito de ambiente operacional que está relacionado com as partes domeio ambiente que são relevantes ou potencialmente relevantes paraestabelecer e atingir um objetivo’, compõe-se de quatro setores principais:clientes (distribuidores e usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-obra,capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes (de mercado e
    • recursos); grupos reguladores (órgãos do governo, sindicatos e associaçõesde empresas); e stakeholders,conforme Quadro 6.Clientes Os clientes das organizações são representados portodos os indivíduos ou organizações que compram oupodem ser induzidos a comprar um produto ou serviço.Fornecedores São empresas que fornecem todas as entradasnecessárias para as operações das organizações ecom as quais mantêm relações de dependência. Asorganizações geralmente lidam com fornecedores demateriais, tratados pela área de compras; fornecedoresde capital (acionistas, investidores particulares, bancoscomerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pelaárea financeira; fornecedores de equipamentos eserviços (organizações prestadoras de serviços, comopropaganda, energia, processamento de dados,assistência médico-hospitalar, etc.) e fornecedores deespaço de trabalho (espaço a ser comprado, alugado,arrendado, etc.).Concorrentes Este setor é constituído pelas organizações queconcorrem entre si. Os concorrentes disputam osrecursos necessários, ou seja, disputam fornecedores eclientes. Para aumentar sua participação no mercado,as organizações têm de satisfazer melhor (mais) osclientes que seus concorrentes.Grupos reguladores São as organizações que, de alguma forma, controlamou restringem as operações das organizações. Incluemos órgãos do governo, sindicatos, associações declasse, etc.Stakeholders Os stakeholders podem ser internos ou externos, ouseja, são representados pelas pessoas que têm o poderpara mudar/influenciar o rumo da organização. São osacionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.Quadro 6 – Ambiente operacionalFonte: Andrade e Amboni (2006)Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendências, éfunção estratégica dos gestores de quaisquer empresas. Por meio dessas estratégias elespodem identificar as oportunidades ou as ameaças para suas organizações, e, a partir dessaidentificação, implementar ações para minimizar os impactos, principalmente das ameaças.Assim, as ameaças são os fatores externos à organização que a empresa não tem controle eque pode restringir e/ou prejudicar a atuação da mesma enquanto que, as oportunidades dizemrespeito aos fatores externos à organização que pode favorecer a mesma.Então, as ameaças representam uma condição desfavorável para a empresa. Por exemplo,uma medida econômica definida pelo governo federal pode ser uma ameaça para odesenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento tecnológico pode representaruma oportunidade para a organizaçãoaperfeiçoar seus meios para colocar produtos nomercado com mais qualidade e valor agregado.Objetivo: Apresentar estratégia de unidade de negócio: modelo de Porter.Estratégia de Unidade de Negócios: O Modelo de Porter
    • Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial do ambiente onde aorganização está inserida é o modelo de indústria proposto por Porter (1980), conhecido comomodelo de cinco forças competitivas.Na visão de Porter, a capacidade de uma organização competir num dado mercado édeterminada pelos seus recursos técnicos e econômicos, bem como por cinco “forças”ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um novomercado. Para Porter, o administrador deve analisar essas forças e propor um programa parainfluenciá-las, ou para se defender delas.As Cinco ForçasAs cinco forças ambientais de Porter são: grau de rivalidade entre os concorrentes; ameaça denovos entrantes potenciais; ameaça dos produtos substitutos; o poder de barganha dosclientes e o poder de barganha dos fornecedores como demonstradas na figura adiante.Figura 5 – Modelo de Porter1. Rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinação do valor criado por umaindústria em função da concorrência. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentessentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, existindo entãouma acirrada disputa por posição dentro da indústria. O grau de rivalidade entre as empresas éalto quando se verificam as seguintes condições na indústria:Concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou de armazenamentoelevados; excesso crônico de capacidade;Existência de concorrentes divergentes;Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;Ausência de diferenciação de produtos;Barreiras de saída elevadas - existência de ativos especializados, altos custos fixos desaída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais doscontroladores e/ou restrições de ordem governamental ou social.2. Ameaça de novos entrantes. A rentabilidade média da indústria é influenciada pelosconcorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise daameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, as quais atuam no sentido de prevenir
    • um fluxo de firmas para a indústria sempre que os lucros, ajustados pelo custo de capital,aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidostambém podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do processo de retaliaçãodependerão fortemente dos seguintes fatores:O histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se osdados referentes aos anos anteriores;A existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longasbatalhas de retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedamvantagens competitivas sobre seus concorrentes;O crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento dasvendas e a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de um mercadocada vez mais restrito e competitivo;A existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaçaà sua posição na indústria é vista como uma ameaça à sua sobrevivência.A força das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela existência de: grandeseconomias de escala no setor; maior grau de diferenciação de produto; elevadas necessidadesde capital; altos custos de mudança de fornecedor; dificuldades de acesso aos canais dedistribuição; desvantagens de custos independentes de escala.3. Ameaça dos produtos substitutos. A existência de substitutos que desempenham asmesmas funções que os produtos ou serviços analisados é uma condição básica que limita omontante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de substituição deprodutos pelo lado da demanda deve focalizar as funções desempenhadas pelos clientes, enão apenas a similaridade física dos produtos. A possibilidade de substituição dos produtosdos fornecedores afeta a propensão destes para prestar os serviços requeridos, assim como apossibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores parapagar preços mais altos pelos produtos requeridos. Os produtos substitutos possuem, pelomenos, uma das seguintes características: a) o comprador, após adquirir um produto, deixa deconsumir outros até o fim do prazo normal de reposição do produto; e b) os produtos serevezam na preferência do consumidor ao final do prazo de reposição. Por fim, o grau depressão dos produtos substitutos depende fundamentalmente:Da percepção relativa de valor desses produtos;Dos altos custos de mudança para tais produtos;Da propensão dos compradores para substituir produtos.Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos intensifica aconcorrência de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e fornecedores eacirra a própria rivalidade entre as empresas.4. Poder de barganha dos clientes / compradores. Trata-se da força demonstrada peloscompradores ao negociar a compra de produtos ou serviços. Aqui se denominam compradorestodos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma determinada indústria.O poder de barganha dos compradores é um dos principais fatores que determinam quem iráapropriar-se do valor criado na indústria. Tal poder permite aos consumidores diminuir asmargens da indústria pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta,sem custos adicionais para os primeiros. Eis as condições que aumentam o poder de barganhado comprador:Existem poucos compradores;Os compradores são muito importantes para a indústria;A indústria é pouco importante para os compradores;O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;Os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;Existem substitutos para os produtos da indústria;O comprador tem total informação;
    • Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos compradores.5. Poder de barganha do fornecedor. Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores ao ne-gociar com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seusserviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústriaquando os compradores são incapazes de repassar aumentos de preços aos consumidoresfinais. Eis as condições que reforçam o poder de barganha dos fornecedores:Existem poucos fornecedores no mercado;Os fornecedores têm importância estratégica para a indústria;ou a indústria é pouco importante para os fornecedores;Existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;Não existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores;São altos os custos de mudança de fornecedores;Existe a possibilidade de integração vertical para frente por parte dos fornecedores.As considerações sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores devem levar emconta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. Atendência atual é de uma integração cada vez maior entre fornecedores e clientes mediante oestabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso, porém,não invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.Críticas ao ModeloO modelo das cinco forças competitivas é amplamente utilizado, e muitas pesquisas empíricascomprovaram seu valor e praticidade. Porém, segundo Lobato et al (2006), cabem aquialgumas considerações a respeito de sua utilização indiscriminada.Por que existem apenas cinco forças no modelo? Para os autores, dependendo do nível deagregação, as cinco forças identificadas são mais ou menos mutuamente excludentes. Masnão parece tão claro que a lista seja exaustiva. O modelo das cinco forças competitivas estáfocado nos ambientes da indústria, e não na análise do macroambiente. É necessário conhecero impacto das forças do macroambiente - sociais, políticas, tecnológicas, culturais, etc. - sobreas cinco forças competitivas. A análise do macroambiente é um subsídio importante para aaplicação dessa ferramenta de planejamento.Além disso, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A facilidade comque o comprador pode substituir o produto que consome não é considerada a mesma que temo fornecedor para substituir o cliente de seus produtos. O modelo também não leva emconsideração as empresas que complementam a cadeia de valor da indústria e cuja importân-cia pode ser crucial para a competitividade como um todo. A estrutura básica da indústriatambém pode ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, decorrentes deflutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, variações de preços de insumos,acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos eleitorais. Mas essesfatores que afetam a rentabilidade das empresas a curto prazo não são nem devem serdeterminantes das condições econômicas e tecnológicas das empresas a longo prazo.Conhecer a estrutura da indústria é identificar as principais características econômicas etecnológicas do setor que vão moldar a arena onde será definida a estratégia competitiva.Objetivo: Discutir ambiente interno, forças e fraquezas.Ambiente interno - Forças e FraquezasA análise do ambiente interno relaciona-se ao diagnóstico da empresa no que se refere àssuas forças e fraquezas, suas competências e sua capacidade de obter sucesso no negócioem que se propõe a atuar.
    • Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintesperguntas (LOBATO et al, 2006):De que recursos dispõe a organização para cumprir a sua missão e atingir os seusobjetivos?Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?Que características internas da organização, principalmente do ponto de vistaestratégico, podem ser identificadas como força ou fraquezas no que se refere aocumprimento da missão?Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?Os pontos fortes são as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece peranteas oportunidades e ameaças do ambiente.Por outro lado, os pontos fracos são as desvantagens estruturais ou fragilidades que adesfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, deverão ser analisados umasérie de aspectos, dentre os quais podemos citar:Os sistemas de distribuição;Os produtos;À força de venda;Os novos produtos;As promoções e propagandas;Índices financeiros;Vendas;Estoques;Período de cobrança;A instalação industrial;Equipamentos e instalações;O processo produtivo;Controle e qualidade da produção;Custos;Pesquisa e desenvolvimento;Suprimentos;Moral e produtividade dos empregados;Clima organizacional;Índice de absenteísmo;Organização dos departamentos;Estrutura organizacional;Sistema de informação.Objetivo: Apresentar conceito de fatores críticos de sucesso.Fatores Críticos de SucessoAs principais forças e fraquezas nos leva à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS)para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave donegócio, que precisam ser muito bem executadas para que a organização atinja seus objetivos.É preciso concentrar as energias da organização para que os FCS se transformem em pontosfortes (LOBATO et al, 2006).Vejamos a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso identificar os FCSe criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operação de varejode eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de crédito ao consumidor - uma das grandes
    • alavancas de crescimento das lojas de varejo em geral. Criar a capacidade de gerenciar bemos recursos da atividade de concessão de crédito, capital, tecnologia de avaliação de risco decrédito, e pessoal capacitado para tanto - é vital para o sucesso desse tipo de organização.Portanto, é de suma importância conhecer os FCS do negócio.Considerando que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela existência dosFCS, o desempenho insatisfatório de um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza de quese aproveitarão os concorrentes para ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, aocontrário, pode-se desempenhar tão bem uma dada atividade que essa capacidade podealavancar uma série de estratégias vencedoras que propiciem vantagens competitivassustentáveis.A Ericsson identificou três pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na área detelefones celulares: reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto variado. ASouthwest Airlines, companhia norte-americana de aviação regional, e a empresa regionalbrasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, ambas especializadas em viagens de baixo custo,identificaram os seguintes FCS: passagens baratas, rotas com pouca competição, altaprodutividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronização de procedimentos eequipamentos.Por fim, os fatores críticos de sucesso vão fornecer respostas para perguntas importantes, taiscomo:Por que os clientes fazem negócio conosco?Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização pelaprimeira vez?Que vantagens sobre os nossos competidores vamos poder explorar ao longo dotempo?Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão imitar?Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot.Agora que já foram abordados tanto os itens quanto os aspectos do planejamento como os damudança organizacional, entre no site da ESAB, em sua Sala de Aula e faça a Atividade 2.O domínio de fatores como esses podem ser considerados fontes fortes da organização. Poroutro lado, a fragilidade de alguns desses aspectos são considerados pontos fracos.Objetivo: Apresentar análise swot.Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot e à avaliaçãoda cadeia de valor.A Matriz Swot e a Avaliação EstratégicaSwot é a sigla de strenghts, weaknesses, opportunitiesandthreats (forças, fraquezas,oportunidades e ameaças). A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é uma dasferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva (LOBATO et al, 2006). Trata-sede relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças efraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Uma série de características deveser observada na análise da matriz Swot de uma organização, como se pode ver no Quadro 7.Forças FraquezasCompetências básicas em áreas-chave Falta de foco no negócioGerência experiente Instalações obsoletasRecursos financeiros adequados Ausência de competências básicasLiderança/imagem de mercado Problemas operacionais internos
    • Acesso a economias de escalaAtrasos na tecnologia e nos processos depesquisa e desenvolvimentoPosicionamento competitivo que gera barreirasà entrada de competidoresLinha de produtos mal balanceada e obsoletaTecnologia patenteada Rede de distribuição limitadaVantagens em custosCapacidade de comercialização abaixo damédiaCampanhas publicitárias vencedoras Falta de acesso a recursos financeirosCompetência em inovação de produtos Altos custos unitáriosCapacidade de fabricação superiorOportunidades AmeaçasMudanças de hábitos do consumidor Mudanças de hábitos do consumidorSurgimento de novos mercadosEntrada de novos concorrentes comHabilidadesDiversificação do mercado Aumento das vendas de produtos substitutosPossibilidades de integração verticalDesenvolvimento de novas tecnologias eobsolescênciaQueda de barreiras comerciais Mudanças na regulamentaçãoExpansão do mercado Volatilidade cambial adversaDesenvolvimento de novas tecnologias Barreiras tarifárias e não-tarifárias específicasMudanças na regulamentaçãoAumento do poder de barganha deconsumidores e fornecedoresSurgimento de novos canais de distribuição Mudanças demográficas adversasQuadro 7 - Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a análise daorganização, pode-se analisar a inter-relação de forças e fraquezas, e de oportunidades eameaças. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como mostra o quadro 8.Oportunidades AmeaçasForças 1. Capacidade de ação ofensiva 2. Capacidade defensivaFraquezas 3. Debilidades 4. VulnerabilidadeQuadro 8 – Diagnóstico SwotFonte: Lobato et al (2006)Para Lobato et al (2006), as quatro zonas servem como indicadores da situação daorganização. Na primeira temos a capacidade de ações ofensivas, ou seja, as forças ecapacidades da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. A zona dasvulnerabilidades revela a fraqueza da organização para lidar com as ameaças, podendo indicaruma fase de crise ou declínio da organização. Na zona de capacidade defensiva identificam-seas forças da organização que criam barreiras às ameaças do ambiente externo. Na zona dedebilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das opor-tunidades.Concluída a análise estratégica, percebe-se como as tendências, oportunidades e ameaçasprovenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno daorganização. A partir daí analisa-se as estratégias passíveis de implementação.Em geral as organizações têm suas atividades ou processos de negócio posicionados nasquatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da orga-nização de maneira que os FCS encontrem-se, de preferência, na zona de capacidade de açãoofensiva, evitando ao máximo a zona das vulnerabilidades.
    • Agora, abordaremos algumas ferramentas desenvolvidas para a implementação de estratégiasvisando assegurar a sobrevivência das organizações e construir o seu futuro.Faça um diagnóstico da organização que você trabalha ou que já tenha trabalhado.Identifique os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades.Objetivos: Apresentar Matriz de Ansoff.Matriz de AnsoffEstratégias de Expansão de mercado: a Matriz de AnsoffIgor Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico, desenvolvendo um modelo paradeterminar as oportunidades de crescimento de uma organização. Trata-se da matriz deAnsoff, ou matriz produto versus mercado, como mostra o quadro a seguir.MercadoProduto Existente NovoExistente 1. Penetração no mercado 2. Desenvolvimento de MercadoNovo 3. Desenvolvimento de Produto 4. DiversificaçãoQuadro 9 – Matriz de AnsoffFonte: Lobato et al (2006)A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sob essas duas dimensões, quatroestratégias podem ser formadas (LOBATO et al, 2006):Penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share, lidandocom produtos já existentes distribuídos em mercados existentes. Os ganhos de escalapara diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de distribuição, os altosinvestimentos em propaganda e as estratégias agressivas para captar clientes erevendedores são exemplos de estratégias voltadas para a conquista de market-share.Desenvolvimento de mercado: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em novosmercados quanto com produtos já existentes. Tais estratégias podem serempreendidas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições.Desenvolvimento de produtos: são as que preconizam investimentos em pesquisa edesenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que atendam àsnecessidades e desejos específicos de mercados já existentesDiversificação: São as mais arriscadas de todas, pois estão voltadas para produtos emercados ainda inexplorados ou desconhec idos. As estratégias de diversificaçãodependem muito da percepção de valor da marca e também da competência daorganização para gerenciar sua atuação em produtos e mercados distintos.Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditavaque poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio dessas quatroestratégias distintas.Objetivo: Apresentar Matriz BCG.Matriz do Boston Consulting Group (BCG)A Matriz BCG (Boston Consulting Group) baseia-se na taxa de crescimento do mercado e naparticipação relativa de mercado do empreendimento. Essas duas dimensões indicam a
    • posição competitiva de uma unidade estratégica de negócio (UEN) de uma organização emseu setor e também o potencial de geração de fluxo de caixa necessário para operar talunidade. As hipóteses básicas dessa matriz são: a organização com maior participação relativade mercado é aquela com menor custo; tal organização encontra-se no ponto mais avançadoda curva de aprendizado da indústria. Como as unidades de negócio estão em posições defluxo de caixa essencialmente diferentes, cumpre administrá-las de maneiras tambémdiferentes, devendo a organização buscar a maximização do lucro gerado pelo seu portfólio deunidades de negócio (LOBATO el al, 2006).A figura 6 mostra a formulação básica da matriz BCG, com as diferentes classificações deprodutos ou organizações e o potencial de geração de caixa sugerido.Figura 6 – Matriz BCGOs produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:Estrelas: negócios com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento, exigemmuitos recursos - em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras - parasustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de suaexistência, a equilibrar a geração de caixa.Pontos de interrogação (ou gatos selvagens): negócios com baixa parcela relativa emmercados de alto crescimento, exigem grandes recursos de caixa para financiar seucrescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em geralnão é muito sólida.Vacas leiteiras: negócios com alta parcela relativa em mercados de baixo crescimento,produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentosAbacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação"):negócios com baixa parcela relativa em mercados de baixo crescimento, utilizam fluxosde caixa modestos e podem tornar-se armadilhas para a organização, drenando re-cursos devido à sua fraca posição competitiva.O que se pode depreender da análise da matriz BCG? Os autores explicam que em primeirolugar, as vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogação em estrelas.Logo, determinar quais pontos de interrogação serão transformados em estrelas é uma decisãoestratégica básica, assim como escolher o momento em que o abacaxi deve ser retirado domercado. Após a fase da estrela, o empreendimento tende a se tornar uma vaca leiteira, pois ataxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez menor e ele entra numa fase deamadurecimento.Os pontos de interrogação que não foram escolhidos devem ser administrados até se tornaremabacaxis. Estes devem ser retirados do portfólio após gerar o máximo de caixa possível. A
    • empresa deve sempre buscar o equilíbrio de seu portfólio, considerando-se a existência devacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogação e abacaxis.Objetivo: Apresentar Matriz de Mckinsey.A matriz de McKinseyA matriz de McKinsey, também conhecida como matriz de GE considera duas dimensõesbásicas na sua análise estratégica: a atratividade do setor/mercado e a potencialidade donegócio/empresa. Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade da indústria éalta e a organização tem forte presença competitiva.Lobato et al (2006) explica que para analisar a atratividade do setor/mercado utiliza-se umíndice que leva em consideração fatores como: tamanho e crescimento do mercado, margemde lucro da indústria, intensidade da concorrência, sazonalidade e ciclos de demanda, e estru-tura de custos da indústria. A atratividade pode ser descrita como alta, média ou baixa.A potencialidade do negócio/empresa é medida por um índice que combina tais fatores:participação relativa da empresa no mercado, competitividade de preços, qualidade do produto,conhecimento do cliente, efetividade das vendas, e vantagens geográficas. A potencialidade donegócio/empresa pode ser considerada forte, média ou fraca.A matriz é dividida em três zonas. O canto superior esquerdo representa as áreas onde aempresa deve investir. O canto inferior direito representa as áreas onde a empresa tem fracaposição competitiva e a atratividade da indústria é baixa; daí a empresa deve retirar-se,conforme apresentado na figura a seguir.Figura 7 – Matriz McKinseyFonte: Lobato et al (2006)Nesse módulo, foram apresentados aspectos superficiais sobre as seguintes ferramentas:Matriz Ansoff;Matriz BCG;
    • Matriz McKinsey.Para aprofundar o estudo, faça uma pesquisa na internet sobre a aplicação dessasferramentas.Também é interessante realizar uma visita aos sites institucionais.http://www.ansoff.com/http://www.bcg.com/http://www.mckinsey.com/Objetivo: Discutir processo de desenvolvimento de estratégias.Desenvolvimento de EstratégiasDepois de analisada as competências da empresa e entendida a visão de futuro daorganização, o estrategista deve propor estratégias para agregar valor àquilo que a empresafaz. Já devem ter terem sido realizadas as seguintes etapas:Contextualização da organização - é imprescindível adequar a metodologia de trabalhoàs características históricas e às peculiaridades da organização.Identificação do negócio da organização, de acordo com suas peculiaridades.Formulação das diretrizes estratégicas - visão e missão institucionais, em função donegócio e dos valores.Análise ambiental - análise dos ambientes externo e interno - para identificação dasoportunidades e ameaças.A estratégia visa construir o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado. Ela envolve umconjunto de atividades integradas para alcançar uma posição desejada. Lobato et al (2006)indica que para abranger todos os aspectos da organização, as estratégias devem sersegmentadas por dimensões ou famílias, como será mostrado a seguir.Objetivo: Discutir formulação de estratégias de marketing e de recursos humanos.Estratégia de Marketing e de Recursos HumanosEstratégia de MarketingContidas no mix de marketing - preço, praça, produto e promoção -, tais estratégias sãoimportantes para criar e reforçar o relacionamento da organização com seus clientes. O mix demarketing tem que emanar do público-alvo. É preciso considerar primeiramente as questõesrelacionadas à escolha do público e do mercado-alvo - o processo de segmentação - e sóentão a formulação de estratégias voltadas para o mix de marketing. Note-se que nessasestratégias também se abordam aspectos como fidelização de clientes, atendimento pós-vendae posicionamento de marca, todos eles relacionados ao detalhamento do mix de marketing. Oquadro 10 contém exemplos de estratégias de marketing afinadas com as visões de futuromencionadas anteriormente.Organização Visão de Futuro EstratégiasIndústria dealimentos"Ser reconhecida comoempresa de classe mundial naindústria de alimentosprocessados para consumofinal, especialmente os quenecessitam de refrigeração naprodução e conservação”Fixar o conceito dosprodutosImplantar serviços deatendimento pós-venda
    • Empresa deserviços dearmazenagem"Tornar-se operador logísticoem todo o território nacional,buscando excelência nosserviços e satisfação dosclientes, através deinvestimentos maciços emequipamentos, tecnologia deinformação e satisfação pes-soal dos funcionários”Realizar pesquisas sobredemandas de novosmercadosDesenvolver parcerias paraentrar em segmentos maisespecializados na cadeialogística no mercado internoParticipar ativamente deassociação de classenacional em logísticaImplantar sistema decontrole de avariasIncentivar campanhas desegurança no trânsito, nosestados em que atuandústria decosméticos"Ser uma empresa com altaperformance em operações elogística, fabricando produtosque proporcionem totalequilíbrio e bem-estar. Ser apioneira em disseminaçãointernacional do conceito debiodiversidade esustentabilidade da florabrasileira”Abordar a mídia con-ceitualmenteEntrar nos mercadosmexicano e americanoCriar representação junto aoMinistério de Indústria eComércio, com vistas atornar o produto maiscompetitivointernacionalmenteReduzir o prazo de entrega,mantendo a qualidade dosprodutosIndústria decomponentes eequipamentos detelecomunicações"Ser a empresa de melhorrentabilidade e estar entre ascinco maiores do setor, comdestaque no domínio detecnologias avançadas e comcomprometimento com aqualidade total e a satisfaçãodos clientes”Implantar o CRMAbrir mercado emtelecomunicações parasaúde e educaçãoReduzir prazo deatendimento inicial (retornoao primeiro contato)Associar seu nome ao de umcentro universitário paradesenvolvimento depesquisa em tecnologiaaeroespacialEmpresa deagenciamento decarga aérea"Consolidar-se como parteintegrante da cadeia logísticados clientes com a garantia deagregar valor à credibilidade”Enviar mala direta e agendarreuniões de apresentaçãocom empresas queimplantaram o comércioeletrônico (B2C)Entrada no mercado detransporte de produtos docomércio eletrônicobusiness-to-customer (B2C)Empresa deconsultoria emengenharia einformática"Estar entre as três primeirasempresas nacionais do setor -projeto e tecnologia - comparticipação no mercadoBuscar governos e empresasdo MercosulTornar-se membro de
    • externo, carteira de clientesdiversificada e equilibradaentre o setor público e oprivado, e comprometimentocom o desenvolvimento eaperfeiçoamento contínuo dosfuncionários”associação nacional deengenharia e informáticaCriar concurso nacional parajovens talentos, sobre temasde interesse da empresaEmpresa seserviços pelainternet"Ser líder no fornecimento desoluções business-to-businessatravés da utilização deferramentas de alta tecnologia,considerando toda a amplitudede produtos requeridos eserviços de valor agregado”Publicar, com periodicidademédia de 60 dias, artigostécnicos e de negócios, comfoco nos formadores deopinião da empresaIndústriametalúrgica“Ser líder nacional nafabricação de mangueiras parao setor automotivo –mangueiras para arcondicionado e direçãohidráulica”Participar regularmente daFederação das Indústrias doEstado de São PauloContratação de ombudsmanQuadro 10 – Estratégias de MarketingFonte: Lobato et al (2006)Estratégias de Recursos HumanosA administração de recursos humanos inclui recrutamento, treinamento e aconselhamento dosempregados; determina compensações e mantém contato com sindicatos e governos. Seuobjetivo é atrair, motivar e manter os empregados necessários à organização. Dependendo dea estratégia organizacional exigir crescimento ou recuo, a estratégia de recursos humanospode ser ajustada para aumentar ou diminuir o número de empregados.Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades ecompetências dos colaboradores, é um dos principais meios de garantir que a organizaçãoconcretize sua visão. Veja os exemplos de estratégias de recursos humanos alinhadas à visãode futuro da organização no quadro 11.Organização Visão de Futuro EstratégiasEmpresa deserviços pelaInternet"Ser líder no fornecimento desoluções business-to-businessatravés da utilização deferramentas de alta tecnologia,considerando toda a amplitude deprodutos requeridos e serviços devalor agregado”Desenvolver parceria compesquisadores deuniversidade que sejareferência em P&D desoluções em business-to-business (B2BIndústria decosméticos"Ser uma empresa com altaperformance em operações elogística, fabricando produtos queproporcionem total equilíbrio ebem-estar. Ser a pioneira emdisseminação internacional doconceito de biodiversidade e sus-tentabilidade da flora brasileira”Recrutar especialista emmeio ambiente ebiodiversidadeEmpresa deconsultoria em"Estar entre as três primeirasempresas nacionais do setor -Capacitar as áreas jurídicae contábil da empresa para
    • engenharia einformáticaprojeto e tecnologia - comparticipação no mercado externo,carteira de clientes diversificada eequilibrada entre o setor público eo privado, e comprometimentocom o desenvolvimento eaperfeiçoamento contínuo dosfuncionários”subsidiar a formação deparcerias e participaçõesno mercado internacionalQuadro 11 – Estratégias de Recursos HumanosFonte: Lobato et al (2006)Objetivo: Discutir formulação de estratégias de Integração Vertical e de Tecnologia daInformação.Estratégia de Integração Vertical e de Tecnologia da InformaçãoEstratégia de Integração VerticalEssa estratégia pressupõe entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor.Há organizações que decidem, estrategicamente, promover a integração vertical. São aschamadas organizações verticalizadas, que para garantir valor agregado atuam empraticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, há outras que, tambémestrategicamente, decidem pela desverticalização, ou seja, concentram-se em apenas um eloda cadeia. Veja os exemplos no quadro 12.Organização Visão de Futuro EstratégiasBanco devarejo"Ser o banco líder em performance,reconhecidamente sólido e confiável,destacando-se pelo uso agressivo domarketing, tecnologia avançada e equipescapacitadas, comprometidas com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes”Desenvolver empresade callcenterIndústria dealimentos"Ser reconhecida como empresa de classemundial na indústria de alimentosprocessados para consumo final,especialmente os que necessitam derefrigeração na produção e conservação,informação e satisfação pessoal dosfuncionários”Desenvolversuinocultura de baixopeso calórico, paraatender ao crescimentode demandaEmpresa deserviços de ar-mazenagem"Tornar-se operador logístico em todo oterritório nacional, buscando excelência nosserviços e satisfação dos clientes, através deinvestimentos maciços em equipamentos,tecnologia de informação e satisfação pessoaldos funcionários”Adquirir participação emempresa de transportesIndústria decosméticosa performance em operações e logística,fabricando produtos que proporcionem totalequilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em dis-seminação internacional do conceito debiodiversidade e sustentabilidade da florabrasileira”Fundir-se a pequenaslojas varejistasamericanas para facilitara penetração naquelemercadoIndústria deequipamentose componen-"Ser a empresa de melhor rentabilidade eestar entre as cinco maiores do setor, comdestaque no domínio de tecnologias avan-Vender a participaçãoacionária de umaindústria de
    • tes de teleco-municaçãoçadas e comprometimento com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes”componentes de tele-comunicação, focando aatuação na indústria deequipamentos de teleco-municaçãoQuadro 12 – Estratégias de Integração VerticalFonte: Lobato et al (2006)Tecnologia da Informação (TI)A Tecnologia de Informação (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam oprocessamento e o transporte de dados e informações. Atualmente, ela permeia as ações detodas as organizações. A forma com que a organização implementa suas estratégias estádiretamente relacionada com o desenvolvimento e a aplicação da TI. Ao desenvolver asestratégias de TI, devem-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globaisda organização. Veja os exemplos no quadro 13.Organização Visão de Futuro EstratégiasIndústriametalúrgica"Ser líder nacional na fabricaçãode mangueiras para o setorautomotivo, mangueiras para ar-condicionado e direçãohidráulica”Implantar rede decomputadoresEmpresa deserviços dearmazenagem"Tornar-se operador logístico emtodo o território nacional,buscando excelência nosserviços e satisfação dosclientes, através de investi-mentos maciços emequipamentos, tecnologia deinformação e satisfação pessoaldos funcionários”Implantar, para gerentese técnicos, sistema decomunicação através depalm-topsIndústria decosméticos"Ser uma empresa com altaperformance em operações elogística, fabricando produtosque proporcionem total equilíbrioe bem-estar. Ser a pioneira emdisseminação internacional doconceito de biodiversidade esustentabilidade da florabrasileira”Implantar um sistema in-tegrado de gestãoIndústria deequipamentos ecomponentes detelecomunicação"Ser a empresa de melhorrentabilidade e estar entre ascinco maiores do setor, comdestaque no domínio detecnologias avançadas ecomprometimento com aqualidade total e a satisfaçãodos clientes”Mudança de ambienteoperacionalEmpresa deconsultaria em"Estar entre as três primeirasempresas nacionais do setor -projeto e tecnologia - comparticipação no mercadoexterno, carteira de clientesPromover downsizing(mudança de mainframepara PC)
    • engenharia einformáticadiversificada e equilibrada entreo setor público e o privado, ecomprometimento com o desen-volvimento e aperfeiçoamentocontínuo dos funcionários”Quadro 13 – Estratégias de Tecnologia da InformaçãoFonte: Lobato et al (2006)Objetivo:Discutir formulação de estratégias de Logística.Estratégias de LogísticaDo ponto de vista da gestão da cadeia de suprimentos (supplychain management), a logística éuma das mais importantes dimensões estratégicas, pois ressalta certas qualidades deorganização, em particular a flexibilidade e a rapidez. Ela é um dos maiores desafios dasorganizações nos próximos anos. A gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, a prática dalogística empresarial exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só no níveloperacional, mas principalmente no nível estratégico das empresas. Veja alguns exemplos noquadro 14.Organização Visão de Futuro EstratégiasBanco devarejo"Ser o banco líderem performanceconfiável,destacando-se pelo uso agressivodo marketing, tecnologia avançada eequipes capacitadas,comprometidas com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes”Implantação de portal dee-procurementIndústria dealimentos"Ser reconhecida como empresa declasse mundial na indústria dealimentos processados para con-sumo final, especialmente os quenecessitam de refrigeração na pro-dução e conservação”Implantação de um centrode distribuiçãoEmpresa deserviços de ar-mazenagem"Tornar-se operador logístico emtodo o território nacional, buscandoexcelência nos serviços e satisfaçãodos clientes, através de investimen-tos maciços em equipamentos, tec-nologia de informação e satisfaçãopessoal dos funcionários”Implantação damultimodalidade detransportesIndústria decosméticos"Ser uma empresa comaltaperformance em operações elogística, fabricando produtos queproporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em dis-seminação internacional do conceitode biodiversidade e sustentabilidadeda flora brasileira”Reorientação do fluxo deprodução(de“empurrado”para“puxado”)Indústria deequipamentos ecomponentesde teleco-municação"Ser a empresa de melhorrentabilidade e estar entre as cincomaiores do setor, com destaque nodomínio de tecnologias avançadas ecomprometimento com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes”Alteração da política deprodução (de“estoque”para“contrapedido”)
    • Quadro 14 – Estratégias de LogísticaFonte: Lobato et al (2006)Objetivo:Discutir formulação de estratégias Financeiras.Estratégias FinanceirasAs estratégias financeiras têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas aestrutura de capital, orçamento de capital e gestão de caixa da organização. Assim, pode-seatingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à gestão estratégica competitiva focandotanto a implementação das demais estratégias quanto o cumprimento dos objetivos daorganização. O quadro 15 apresenta alguns exemplos de estratégias financeiras.Organização Visão de Futuro EstratégiasEmpresa deserviços de ar-mazenagem"Tornar-se operador logístico em todo oterritório nacional, buscando excelência nosserviços e satisfação dos clientes, através deinvestimentos maciços em equipamentos, tec-nologia de informação e satisfação pessoaldos funcionários”Transformar-se emsociedade anônimaIndústria decosméticos"Ser uma empresa com alta performance emoperações e logística, fabricando produtos queproporcionem total equilíbrio e bem-estar. Sera pioneira em disseminação internacional doconceito de biodiversidade e sustentabilidadeda flora brasileira”Lançar debêntures nomercado internacionalIndústria deequipamentos ecomponentesde teleco-municação"Ser a empresa de melhor rentabilidade eestar entre as cinco maiores do setor, comdestaque no domínio de tecnologias avan-çadas e comprometimento com a qualidadetotal e a satisfação dos clientes”Desenvolver hedgespara compromissosfuturos em moedaestrangeiraIndústriametalúrgica“Ser líder nacional na fabricação demangueiras para o setor automotivo -mangueiras para ar-condicionado e direçãohidráulica”Contratar banco parareestruturação dadívidaQuadro 15 – Estratégias FinanceirasFonte: Lobato et al (2 006)A implementação das estratégias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta adequadae a receptividade por parte das pessoas da organização, consideradas como verdadeirosatores da implementação. A harmonia é fundamental para a integração e a melhoria contínuado processo de gestão estratégica competitiva. A metodologia do balancedscorecard propiciaum controle estratégico para esse processo, como veremos a seguir.Objetivo: Apresentar metodologia de Balanced Scorecard.Balanced Scorecard (BSC)O BSC é uma ferramenta para implementação e controle das estratégias desenvolvidas pelosprofessores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Essaferramenta permite que os executivos avaliem suas unidades de negócio de forma que possam
    • observar até que ponto elas são capazes de gerar valor para seus clientes atuais e/ou futuros,esclarecendo como devem ser aperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentosnecessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, da missão e da estratégia daorganização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longoprazos, visando a aprendizagem e o crescimento organizacionais. Complementa as demaisferramentas existentes e assegura a implantação da estratégia, permitindo a correção dosrumos (LOBATO et al, 2006).O BSC trabalha em cima de quatro perspectivas, demonstradas na figura a seguir:Figura 8 – Balanced ScorecardVejamos então, cada uma delas:Aprendizagem e Crescimento - neste item trabalha-se toda a parte referente aos recursoshumanos necessários para a procura da excelência na organização. E em se tratando deempresa, formada por pessoas, onde estas são peças chaves para seu sucesso, não é difícilconcluir que esta perspectiva é fundamental para a sobrevivência em longo prazo daorganização. Além do mais, ela "forma a base de melhoria da qualidade e da inovação"(SANTINI JR., 2004) na empresa, o que pode vir a ser um excepcional diferencial frente à con-corrência;Processos (críticos) Internos - como o próprio nome sugere, esta perspectiva refere-sequase integralmente às atividades-fins da organização, ou seja, aos procedimentos essenciaisou processos críticos internos para a sua sobrevivência. Logo, fica claro que a sua melhoria "nopresente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro";Pessoas (clientes, consumidores) - este item parece um tanto quanto óbvio e repetitivo.Todavia, referimo-nos não às pessoas da organização enquanto colaboradores, comoapontado em Aprendizagem e Crescimento, mas aos clientes, consumidores. Note que aspessoas da organização podem estar incluídas, mas, neste caso, elas serão vistas como
    • consumidores, ou melhor, clientes internos. Desta forma, a preocupação deve girar em tornode satisfazer às necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos;Financeira - perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e avaliar resultados sobo ângulo, essencialmente, financeiro.Lobato et al (2006) explica que o BSC complementa os indicadores financeiros comindicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro - clientes externos,processos internos e aprendizado e crescimento - em todos os níveis da organização. Além demostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica, ao adicionaras três outras perspectivas, o equilíbrio dos impulsionadores de valor para o desempenhosuperior a curto e longo prazo, tanto internamente quanto externamente e nos diversos níveis.Motivos para aplicar O BSC (ARAÚJO, 2006)Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho;Ajuda a apontar o diferencial competitivo; Fornece meio e modos para gozar dasoportunidades do ambiente;Ajuda a formular a estratégia de uma forma mais ativa e dinâmica;Obtém feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la;Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organizaçãocomo um todo.Para aprofundar o entendimento sobre o BSC, leia o caso da Petrobras.Petrobras e Balanced Scorecard: Uma implementação de sucessoFonte: http://www.simeon.com.br/index.php?modulo=biblioteca#A Petrobras é uma das maiores empresas integradas de petróleo e gás no mundo, comnegócios em um amplo setor de atividades, incluindo exploração e produção de petróleo egás, transporte, refino, distribuição e comercialização de petróleo, gás e produtosderivados,além da geração de energia elétrica. A Petrobras encontra-se sediada na cidadedo Rio de Janeiro, possui operações no Brasil e na América Latina.Também possuioperações no Golfo do México e na África Ocidental. De acordo com as vendasconsolidadas no exercício de 2001, a Petrobras é a maior empresa do Brasil e o 3º maiorcomplexo industrial da América Latina, sendo os seguintes destaques econômicosfinanceiros:Vendas .................. R$ 79.906 milhõesLucro Líquido ........ R$ 9.867 milhõesValor de Mercado.. R$ 56.309 milhõesSua Estratégia está fundamentada em três pilares: - Liderança no Mercado Brasileiro dePetróleo e Derivados; - Consolidação como Empresa de Energia; e - Expansão da AtuaçãoInternacional. Com foco em rentabilidade e responsabilidade social.Tomada de Decisão - A necessidade de gerenciar a Estratégia dado um forte ambientecompetitivo que trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia,em 1999 a Petrobrás passou a estudar alternativas, metodologias e conceitos, quepudessem suportar a efetiva implementação da Estratégia. O processo de PlanejamentoEstratégico já estava se consolidando na Companhia, entretanto, era necessário adotar umaferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da Estratégia.
    • O propósito deste novo modelo era proporcionar a transformação do Plano Estratégico emações concretas e visíveis para todos. A metodologia selecionada como modelo deavaliação de modelo empresarial foi o Balanced Scorecard (BSC).Projeto de Avaliação de Desempenho Empresarial - Em agosto de 2001, a Petrobrasiniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se numa organização com focona Estratégia.Para suportar a Petrobras nesse processo, foram escolhidos dois parceiros: A Symnetcs-Business Transformation, consultoria que representa os professores Kaplan e Norton naAmérica Latina, responsável pela aplicação e desenvolvimento da metodologia; e a HyperionSolution, fornecedora da aplicação Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia estaservindo de base para todo o projeto.A adoção do Balanced Scorecard tem total abrangência na Companhia. A partir doCorporativo, cada área e unidade terá um Painel de Desempenho com Mapa Estratégico,Indicadores, Metas e Iniciativas. O projeto (implementação da metodologia BSC edesenvolvimento dos Painéis de Desempenho) foi dividido em duas etapas:Na primeira etapa, com duração de quatro meses, foram desenvolvidos seis painéis no nívelcorporativo: Corporativo, Exploração e Produção, Abastecimento, Distribuição, Gás eEnergia e Internacional.Na segunda etapa, com duração de doze meses, os seis painéis corporativos estão sendodesdobrados em aproximadamente 80 painéis, referentes a Unidades de Negócio, UnidadesCorporativas, Área Financeira e Área de Serviço.Fatores Críticos de Sucesso - Em um projeto desse porte, numa Companhia com tamanhoe abrangência geográfica da Petrobras, um fator essencial para a real obtenção dosresultados esperados, é o alinhamento das equipes envolvidas.Considerando os mais de 80 painéis de desempenho, serão envolvidos noprojeto mais de 800 colaboradores Petrobras n o período de elaboração painéis. Seja comoequipe de projeto, que foi capacitada na metodologia Balanced Scorecard, sejam gerentes ediretores que direcionaram e validaram os produtos resultantes de cada painel, cada qualtem uma importante contribuição para o sucesso dessa iniciativa.Além disso, em se tratando de um modelo de avaliação do desempenho empresarial quevisa o gerenciamento da Estratégia, o compromisso e o apoio da liderança é fundamental. Epara orquestrar todas as pessoas e recursos envolvidos, a gestão e planejamento doprojeto tem sido um ponto crucial para que seja possível garantir o alcance dos resultadosesperados.Benefícios do Projeto- Com o Balanced Scorecard, a Estratégia desdobrada a partir doCorporativo alcança todas as Unidades de forma a garantir o direcionamento estratégicorepresentado através dos Mapas Estratégicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Essealinhamento em torno da Estratégia pode ser destacado como um importante benefícioresultante do projeto.Entre os resultados derivados da adoção do BSC destacam-se também:- Tornar a estratégia clara para toda a organização;- Promover o consenso entre o time de executivos e ganhar o seu comprometimento com as
    • metas;- Facilitar o alinhamento da organização;- Direcionar o processo de alocação de recursos e capital;- Integrar o processo de gerenciamento estratégico à organização;- Fazer com que todos mantenham o foco nas prioridades estratégicas.Próximos Passos - A fase de implementação da metodologia BSC e o desenvolvimentodos painéis de desempenho aproxima-se de uma conclusão. Entretanto, está claro para aPetrobras que, mais que um projeto, foi iniciado um processo de gestão estratégica.O monitoramento da Estratégia no âmbito corporativo e de algumas Áreas de Negócios jácomeçou. De forma sistemática têm sido realizadas reuniões de gestão estratégica a fim demonitorar os resultados frente às metas estabelecidas.O desafio agora é consolidar o Balanced Scorecard em todas as áreas e unidades daCompanhia tornando contínuo o aprendizado estratégico. Enfim, com o BSC a Petrobrascolocará sua Estratégia em prática, ao transformá-la numa série de ações e resultados,motivando cada colaborador a se envolver para alcançá-la.Objetivo: Discutir processo de definição de objetivos organizacionais.Objetivos OrganizacionaisOs objetivos organizacionais já foram abordados na Unidade 5. A discussão agora serácentrada no contexto da Gestão Estratégica Competitiva com Lobato et al (2006).Encerrada a etapa de análise do contexto de negócios da organização, deve-se partir para adefinição dos objetivos, tornando por base não só os desafios atuais, mas também aquelesjá identificados para os próximos cinco ou 10 anos. Como anteriormente relatado, osobjetivos são resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num determinadoprazo, de acordo com a análise ambiental realizada.Os objetivos podem ser de longo, médio e curto prazo. O objetivo a longo prazo é o de maiorabrangência, também denominado objetivo geral. Os objetivos a médio prazo derivam dodesdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e prazosintermediários. Os objetivos a curto prazo, também designados como metas, correspondemà decomposição dos objetivos de médio prazo em atividades a serem cumpridas num breveespaço de tempo, no cotidiano operacional da organização.Os objetivos podem ser expressos ainda quantitativa e qualitativamente. Os objetivosquantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essaquantificação é um atributo importante na definição do objetivo, pois só assim é possívelestabelecer parâmetros mensuráveis para a sua avaliação em termos físicos e financeiros.Por exemplo, aumentar de 5 para 7% a participação de mercado de um determinado produtoou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no prazo de um ano. Os objetivosqualitativos geralmente estão vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação emensuração. Por exemplo, melhorar a qualidade do serviço ou identificar o apelo que tem amarca para os clientes.A definição dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela altaadministração, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para
    • cima(bottom-up), quando os colaboradores têm participação mais ativa. Na gestãoestratégica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscandocomprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos.Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para selecionar as atividades aserem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência), utilizada porKepner e Tregoe (apud OLIVEIRA, 1992) para estabelecer a prioridade de fatores, pode seradaptada para priorizar os objetivos.Para mensurar a variável gravidade, formulam-se perguntas-chave que estão relacionadas auma escala de pontos, como se vê no quadro a seguir.Caso não se alcance o objetivo EscalaO dano é extremamente importante? 5O dano é muito importante? 4O dano é importante? 3O dano é relativamente importante? 2O dano é pouco importante? 1Quadro 16 – Perguntas-chave para medir a gravidadeFonte: Lobato et al (2006)Para mensurar a variável urgência, formulam-se as perguntas-chave do quadro adiante.Para atingir o objetivo EscalaTenho que tomar uma ação bastante urgente? 5Tenho que tomar uma ação urgente? 4Tenho que tomar uma ação relativamente urgente? 3Posso aguardar? 2Não há pressa? 1Quadro 17 – Perguntas-chave para medir a urgênciaFonte: Lobato et al (2006)Para medir a variável tendência, formulam-se as palavras chaves relacionadas a seguir:Com relação ao cumprimento do objetivo EscalaSe não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito? 1Quadro 18 – Perguntas-chave para medir a tendênciaFonte: Lobato et al (2006)Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntas-chave, aferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepções ao processo de gestão estratégicacompetitiva. Uma vez definidos os valores das variáveis gravidade, urgência e tendência
    • dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade,expresso pelo símbolo π. Na tabela temos um exemplo de aplicação dessa ferramenta,considerando a análise dos seguintes objetivos de uma determinada organização:O1 - aumentar em 30 % a parcela de mercado num prazo de 13 meses;O2 - obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12 meses;O3 - treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até oitomeses.Exemplo da ferramenta GUTObjetivos Gravidade Urgência Tendência TTO1 4 5 4 80O2 5 5 5 125O3 3 4 3 36Quadro 19– Ferramenta GUTFonte: Lobato et al (2006)Nesse caso, pode-se concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois multiplicandoos valores de gravidade, urgência e tendência obtêm-se π igual a 125 pontos, enquanto O1é o objetivo intermediário (π igual a 80 pontos) e O3 o objetivo de menor prioridade (πigual a36 pontos).Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a curto prazo,ou em metas. Na realidade, existem várias definições para meta, aqui entendida como etapaintermediária de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo.Por exemplo, supondo que o objetivo de uma determinada organização é conquistar 15% domercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria conquistar 5% do mercado noprimeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3,conquistar 5% do mercado no semestre seguinte.Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se à definição das estratégias, quepodem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às orientações nonível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto as estratégias específicasse referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de medidas pode ser organizado numplano de ação.Objetivo: Discutir planos de ação a serem implementados nas organizações.Planos de AçãoTendo sido definidos os objetivos organizacionais, faz-se necessário o desenvolvimento doplano de ação.Segundo Lobato et al (2006), a elaboração do plano de ação envolve aspectos técnicos,administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre a responsabilidade individual e ocompromisso coletivo. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais, estabelecidosem função da missão, que por sua vez se desdobram em estratégias específicas. Na suaelaboração utilizam-se formulários nos quais se definem os prazos e recursos para essasestratégias, bem como os responsáveis por sua implementação, como se pode ver noquadro a seguir.
    • Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($)O1 E1.1 Início TérminoE1.2O2 E2.1E2.2Quadro 20 – Formulário de Plano de AçãoFonte: Lobato et al (2006)O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento dagestão estratégica competitiva. Seus objetivos são:Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou de umadeterminada tarefa;Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva debase para avaliações confiáveis;Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo;Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho;Monitorar os resultados.O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico. Propõemmudanças na gerência ou na própria organização, bem como novos desafios eprocedimentos. Para uma rápida identificação dos elementos necessários à suaimplementação, o plano de ação pode estruturar-se através da ferramenta 5W2H, quesignifica (LOBATO et al, 2006):What - o que será feito? Define os objetivos;Who - quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação erealização dos objetivos;When - quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamento,avaliação e realização dos objetivos;Where - onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realizaçãodos diversos objetivos propostos;Why - por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprircada objetivo;How - como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dosobjetivos;Howmuch - quanto custará o quê? Determina os custos para a realização dosobjetivosO plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma dediagrama de árvore, como mostra a figura adiante.
    • Figura 9 – Plano de Ação: Diagrama de ÁrvoreFonte: Lobato et al (2006)A execução do plano de ação requer não só o comprometimento da alta administração, mastambém a participação de todos os colaboradores, visando ao aprimoramento contínuo deprocessos, produtos e serviços, ao estabelecimento de indicadores, à definição deestratégias e metas, e à avaliação constante dos resultados a serem alcançados na gestãoestratégica competitiva.Agora que já foram abordados tanto os itens relacionados aos aspectos do planejamentocomo os referentes à mudança organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala deAula, faça a Atividade 3.Finalizamos o estudo do módulo planejamento administrativo. Vocês devem fazer umbalanço dos conceitos aqui apresentados e tentar integrá-los à sua prática profissional.Ao longo das unidades deste módulo, apresentamos instrumentos e ferramentas que lhesajudarão a repensar a gestão de forma sistêmica e estratégica.A caminhada deve ser contínua na tentativa de criar e recriar o processo de planejamento egestão, contribuindo assim para o desenvolvimento das organizações e, conseqüentemente,à sustentabilidade de nossa sociedade.