Vision periferica

Visión Periférica Octantis Ciudad de Panamá Septiembre 2010

Contexto
Un mundo extremadamente conectado…la creciente complejidad y el aumento de velocidad de los cambios, la posesión de capacidad periférica es crucial para triunfar e incluso sobrevivir…
… la clave es detectar precozmente las señales que sean relevantes e investigarlas más a fondo, eliminar los aspectos que no sean significativos, y perseguir las oportunidades antes que la competencia o reconocer los signos iniciales de los problemas antes que se conviertan en importantes…

Concepto
… la diferencia entre la necesidad y la capacidad de visión estratégica, es la brecha en el área de vigilancia…
¿hasta qué punto está alerta la organización?
… existen señales de baja potencia que debieron ser advertidas … 2/3 de los ejecutivos reconocen haber sido sorprendidos en más de 3 acontecimientos en los últimos cinco años…
Una visión periférica va más allá de la percepción, tiene que ver también donde hay que mirar con más detenimiento , saber interpretar las señales de baja potencia, y saber cómo actuar cuando las señales sean aún ambiguas…
No tiene que ver con la predicción sino con la anticipación y la vigilancia

Actividad 1
Contar el número de pases de los jugadores de camiseta blanca
http://viscog.beckman.illinois.edu/flashmovie/15.php

GE Ecomagination Challenge
GE promueve un concurso abierto de ideas innovadoras en la generación y consumo sustentable de energía para el siglo XXI

GE invertirá 200 millones de USD en ideas y emprendimientos innovadores

Project Better Place
Proveedor de redes y servicios para vehículos eléctricos
La visión de la empresa es que para el 2020 los primeros países puedan prescindir completamente del petróleo

El plan incluye la instalación masiva de “electrolineras”, puntos de recarga de baterías gastadas, que ya se están implementando en países como Israel

Video TED de Shai Agassi (fundador Better Place)
http://www.ted.com/talks/lang/eng/shai_agassi_on_electric_cars.html

Pensar en dos eventos que influyeron para bien o para mal en el pasado para afectar el punto donde se encuentran hoy Discutir en grupo, comentar Actividad 2

La primera gaseosa con jugo de fruta natural
Crear nueva categoría en Chile
La primera gaseosa saludable
La primera gaseosa con calidad Premium , diseño, sabores, y colores para adulto
Producto innovador y sabor más sofisticado
Packaging diferenciado
Nicho específico (Segmento ABC1C2)
Precio 40% sobre las bebidas tradicionales
Gran variedad de sabores

Cisnes Negros? GOOGLE, 11 Septiembre (TALEB)…. BRATZ para MATTEL TOLVON (antidepresivo por accidente) VIAGRA DE PFIZER YouTube - Fármacos para las emociones 01 PENICILINA YouTube - Alexander Fleming BELL LABS (Correo de voz, transferencia de llamadas, discado automático, comando por voz) YouTube - Bell Labs Song Ejemplos

Visión periférica y el entorno Nivel de Competencia (proceso estratégico, cultura, configuración, capacidad) Grado de necesidad de visión periférica (complejidad y volatilidad del entorno y agresividad de la estrategia) Vulnerable Vigilante Focalizada Neurótica Bajo Alto Alto Bajo

EJEMPLOS DE SEÑALES VIRUS Y HUELLA

Virus serían causa de la mayoría de los tipos de cáncer El biólogo evolutivo Paul Ewald de la universidad de Louisville, afirma que muchas enfermedades comunes de origen desconocido son de hecho el resultado de la presencia de infecciones de actuar lento, causadas por virus, bacterias o protozoos. Por ejemplo, el cáncer de cuello de útero puede ser causado por el virus de papiloma humano; algunos casos de cáncer de hígado son causados por la hepatitis C o B; los píloros de Helicobacter de las bacterias han demostrado ser causantes de úlceras estomacales. Esta información servirá en un futuro cercano para que por ejemplo los cánceres sean prevenibles. http://www.ted.com/talks/paul_ewald_asks_can_we_domesticate_germs.html

Por su huella de carbono los preferirás
Una de las últimas tendencias es conocer la huella de carbono de cada producto: cuánta energía se gastó y cuánto CO2 (dióxido de carbono) se liberó al ambiente desde que se empieza a trabajar la tierra para poner una semilla hasta que llega ese producto al consumidor. Chile, sólo para poner su fruta en Europa, tiene que recorrer 13 mil kilómetros. Según una publicación británica, una caja chilena de manzanas puesta en cualquier supermercado europeo deja una huella de carbono de 3,5 kilos. En 2007, Chile envió a Europa más de 225 millones de kilos de pomáceas. El problema es que en el Viejo Continente, están surgiendo movimientos llamando a no consumir productos que vengan de largas distancias, incluidos los chilenos, esto para colaborar a disminuir el efecto invernadero y el calentamiento global.
Ventajas:
Uso de tecnologías mas limpias
Plantación de mas árboles
Disminución o reemplazo del uso de agroquímicos,etc.

Pensar en dos eventos que influirán en el futuro sobre lo que están haciendo Discutir entre empresa A y B Actividad 3

Estrechamente focalizadas en la actividad actual y en la competencia Focalizadas en la periferia y en el núcleo Vulnerables Vigilantes Liderazgo Inversiones rígidas y estáticas Inquisitiva, orientada a la opción Ejecución de la estrategia Configuradas para mirar hacia adentro (se miran el ombligo) Configuradas para mirar hacia fuera (mirar las estrellas) Configuración Rígida y conformista Flexible y curiosa Cultura

Método para desarrollar la visión periférica Actuación: ¿cómo se debe Reaccionar ante la nueva perspectiva? Investigación: ¿ qué se debe explorar con más detenimiento? Interpretación: ¿cuál es el significado de la información? Escaneo: ¿cómo mirar? Campo de observación: ¿dónde mirar? Organización: ¿cómo llevar a cabo la vigilancia? Liderazgo: plan de acción

Campo de observación: ¿dónde mirar?
Ver todo es no ver nada seleccionar
Preguntas apropiadas para detectar lo que no sabemos y para explotar las afueras de la empresa
Los cambios suelen comenzar lejos del área focal de la empresa y, de a poco, se convierten en un área de atención creciente
Tecnología
Economía
Social
Política

Reflexiones de arranque
Aprendizaje del pasado
Puntos ciegos del pasado
Analogía en otros sectores de la que se pueda aprender
Otros en el sector con buen historial (identificación de señales y reacción)
Amplificación del presente
Señales que no estamos evaluando (invitar a otros a opinar)
Que tratan de decir los inconformistas y las personas de fuera (blog)
Que piensan de verdad los consumidores y competidores periféricos (los que se van)
Previsión del futuro
Qué sorpresas futuras nos podrían perjudicar o ayudar de verdad
Qué tipo de tecnologías emergentes podrían cambiar el panorama
¿hay un escenario impensable? - exponerlas

Escaneo: ¿cómo mirar?
¿dominio familiar o área desconocida?
Equilibrar escaneo activo con búsqueda indirecta para investigar a fondo con preguntas focalizadas
Selección de revistas al azar
Reacción a una pregunta concreta (formulación de hipótesis + espacios exploratorios)
Visión splatter (ver el bosque y los árboles)
Escanear a escala mundial para responder temas estratégicos
Es un proceso iterativo
Gestionar el proceso
Usar varios métodos
Ponderar las inversiones

Escaneo: ¿cómo mirar?
Empezar a escanear dentro de la empresa
Escuchar la voz del mercado
seguimiento a los individuos que se quejan y de los que nos abandonan
Vigilar tendencias sociales // Buscar necesidades latentes
Potenciación de los usuarios punteros (usuarios con necesidades que van por delante de la media)
Búsqueda de feedback espontáneo (ejemplo: consumidores participando en desarrollo de productos)
Búsqueda de precursores (donde la moda y las innovaciones aparecen antes)
Información disponible // Escuchar a los canales
Estudiar el espacio competitivo (Exceso de foco en competidores – miopía + estrategias imitativas + misma propuesta de valor y oferta)
Aumentar el ángulo de visión // Tener cuidado con rivales de gama baja
Crear un competidor irreal // Seguir pista a las empresas que comercializan productos o servicios complementarios
Observar hacia donde se dirigen las tecnologías
Mirar laboratorios // Escanear de cabo a rabo // Buscar convergencia // Pensar en las consecuencias
Aprender de lo que tienen capacidad
Medios de comunicación // lumbreras o expertos // iconos culturales // negociadores de políticas sectoriales y fiscales // grupo de presión (lobbys) // líderes en el campo legal y político

Interpretación: ¿cuál es el significado de la información?
Encontrar sentido lógico a lo que se está descubriendo
¿qué tipos de sesgos conocimientos o organizacionales pueden interponerse en el proceso?
Proceso de triangulación para clarificar señales ambiguas y confusas
Nuevas fuentes de información o modos de escanear
Visión subjetiva vs. Objetiva
Sesgos oganizativos
Buscar nueva información para afrontar realidad
Fomentar conflicto de carácter constructivo
Utilizar dialogo para compartir perspectiva general

Investigación: ¿qué se debe explorar con más detenimiento?
Formulación de hipótesis adecuadas y saber como testearlas para confirmarlas o rechazarlas
Se debe empujar e investigar activamente para saber más de las señales prometedoras o amenazantes
EXPLORAR Y APRENDER
Examinar las consecuencias para la empresa
Fracasar de forma rápida y poco costosa para acelerar el aprendizaje
Diseñar experimentos y alternativas (piloto y feedback)
Invertir para aprender
Buscar el descubrimiento casual
Cometer errores intencionados

Actuación: ¿cómo se debe reaccionar ante la nueva perspectiva?
Decidir si se reacciona y cómo
Comprometerse a fondo, pero a veces se debe ser flexible y considerar opciones estratégicas
Lanzamientos menores (costo y reversibilidad)
Learning by doing
Colaborar con otras organizaciones
Ampliar el campo de actividad

Organización: ¿cómo llevar a cabo la vigilancia?
Competencias y cultura en una organización vigilante
Competencia a desarrollar o fortalecer en la organización y en cada miembro
ENSAMBLAR TODAS LAS PIEZAS
Las 5 componentes:
Liderazgo vigilante que fomente una amplia focalización en la periferia
Estrategia con planeamiento inquisitivo
Cultura flexible y curiosa que recompense la exploración en aledaños de la empresa
Sistemas de información para detectar y compartir las señales de baja potencia
Configuración organizativa y procedimientos que favorezcan la exploración de la periferia

Liderazgo: plan de acción
Liderazgo que fomente la curiosidad en la organización
Liderazgo con previsión estratégica de ejemplo y que fomente el compartimiento de puntos de vistas e inquietudes
Movilizar a la organización a que sea más curiosa
Concentrar la atención en desafíos concretos
Comprobar la visión
Prestar atención a la brecha de vigilancia
Asignar la responsabilidad (crear distintos grupos)
Crear perspectiva coherente

Exploración y aprendizaje de la periferia ¿qué preguntas debiéramos hacernos? ¿cómo debiéramos encontrar las respuestas? ¿qué significa? ¿qué debiéramos hacer? ¿qué medios necesitamos ¿quién es el responsable? ¿qué debiéramos vigilar? ¿cuándo y dónde debiera hacerse? OBSERVACIÓN EXPLORACIÓN Y APRENDIZAJE INTERPRETACIÓN ESCANEO

CONSTRUYENDO VISION Y MISION

Ejemplos de Visión “ estar en el cuartil superior como especialista dentro de cinco años” “ tener un millón de clientes on-line para fines de la década”

Wal-Mart Green
Wal-mart lidera el desafío de ser sustentable sin dejar de ser rentable: uso de energías renovables, productos sustentables, índice de sustentabilidad de proveedores, reducción de desperdicios, reducción de huella de carbono, consumo eficiente de energía de cadena de distribución

Para Wal-mart la sustentabilidad es compatible con su estrategia de ofrecer productos a bajo costo

Intellectual Ventures (IV)
“ Una industria dedicada a financiar a los inventores y financiar sus creaciones, puede transformar el mundo ” (Nathan Myhrvold, CEO)
Modelo de negocios basado en el desarrollo de un portafolio de patentes

Iniciativas Innovadoras de IV en reducción de CO2: Terra Power
Esta iniciativa busca mejorar radicalmente la forma de proveer electricidad a través de reactores nucleares
El equipo de Terra Power se basa en alianzas con los mejores expertos mundiales del área

Viña Concha y Toro: Gran Reserva Serie Riberas
Búsqueda de viñedos con suficientes recursos hídricos, protegidos de los efectos del cambio climático, enmarcada en un enfoque de sustentabilidad de la empresa (estimación de huella de carbono, etc.)

Video Serie Riberas
http://www.youtube.com/watch?v=q5ZzN03pRkA

Video Linkedin
http://www.youtube.com/watch?v=IzT3JVUGUzM

Se dispone de 25 minutos en total para: - (en 15 minutos) Escribir ideas que configuren la visión ¿Dónde queremos estar en 5 años? ¿Qué (identidad tendremos) queremos que digan de nosotros en 5 años más? - (en 5 más 5 minutos) presentan la empresa A y la empresa B y vise versa la visión de si misma, una empresa narra la otra escucha y comenta/pregunta Luego, discusión grupal… Actividad 4

Lluvia de ideas para elaborar la visión Premios o reconocimientos Objetivos Nichos que va a alcanzar

http://www.creapanama.com	32
http://creapanama.bligoo.com	28
http://creapanama.com	1

Vision periferica

by Acelerador De Empresas on Sep 30, 2010

Accessibility

Upload Details

Usage Rights

3 Embeds 61

Statistics

Vision periferica — Presentation Transcript