Vision periferica
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Vision periferica Presentation Transcript

  • 1. Visión Periférica Octantis Ciudad de Panamá Septiembre 2010
  • 2. Contexto
    • Un mundo extremadamente conectado…la creciente complejidad y el aumento de velocidad de los cambios, la posesión de capacidad periférica es crucial para triunfar e incluso sobrevivir…
    • … la clave es detectar precozmente las señales que sean relevantes e investigarlas más a fondo, eliminar los aspectos que no sean significativos, y perseguir las oportunidades antes que la competencia o reconocer los signos iniciales de los problemas antes que se conviertan en importantes…
  • 3. Concepto
    • … la diferencia entre la necesidad y la capacidad de visión estratégica, es la brecha en el área de vigilancia…
    • ¿hasta qué punto está alerta la organización?
    • … existen señales de baja potencia que debieron ser advertidas … 2/3 de los ejecutivos reconocen haber sido sorprendidos en más de 3 acontecimientos en los últimos cinco años…
    • Una visión periférica va más allá de la percepción, tiene que ver también donde hay que mirar con más detenimiento , saber interpretar las señales de baja potencia, y saber cómo actuar cuando las señales sean aún ambiguas…
    • No tiene que ver con la predicción sino con la anticipación y la vigilancia
  • 4. Actividad 1
    • Contar el número de pases de los jugadores de camiseta blanca
    • http://viscog.beckman.illinois.edu/flashmovie/15.php
  • 5. GE Ecomagination Challenge
    • GE promueve un concurso abierto de ideas innovadoras en la generación y consumo sustentable de energía para el siglo XXI
  • 6.
    • GE invertirá 200 millones de USD en ideas y emprendimientos innovadores
  • 7. Project Better Place
    • Proveedor de redes y servicios para vehículos eléctricos
    • La visión de la empresa es que para el 2020 los primeros países puedan prescindir completamente del petróleo
  • 8.
    • El plan incluye la instalación masiva de “electrolineras”, puntos de recarga de baterías gastadas, que ya se están implementando en países como Israel
  • 9. Video TED de Shai Agassi (fundador Better Place)
    • http://www.ted.com/talks/lang/eng/shai_agassi_on_electric_cars.html
  • 10. Pensar en dos eventos que influyeron para bien o para mal en el pasado para afectar el punto donde se encuentran hoy Discutir en grupo, comentar Actividad 2
  • 11.
    • La primera gaseosa con jugo de fruta natural
    • Crear nueva categoría en Chile
    • La primera gaseosa saludable
    • La primera gaseosa con calidad Premium , diseño, sabores, y colores para adulto
    • Producto innovador y sabor más sofisticado
    • Packaging diferenciado
    • Nicho específico (Segmento ABC1C2)
    • Precio 40% sobre las bebidas tradicionales
    • Gran variedad de sabores
  • 12. Cisnes Negros? GOOGLE, 11 Septiembre (TALEB)…. BRATZ para MATTEL TOLVON (antidepresivo por accidente) VIAGRA DE PFIZER YouTube - Fármacos para las emociones 01 PENICILINA YouTube - Alexander Fleming BELL LABS (Correo de voz, transferencia de llamadas, discado automático, comando por voz) YouTube - Bell Labs Song Ejemplos
  • 13. Visión periférica y el entorno Nivel de Competencia (proceso estratégico, cultura, configuración, capacidad) Grado de necesidad de visión periférica (complejidad y volatilidad del entorno y agresividad de la estrategia) Vulnerable Vigilante Focalizada Neurótica Bajo Alto Alto Bajo
  • 14. EJEMPLOS DE SEÑALES VIRUS Y HUELLA
  • 15. Virus serían causa de la mayoría de los tipos de cáncer El biólogo evolutivo Paul Ewald de la universidad de Louisville, afirma que muchas enfermedades comunes de origen desconocido son de hecho el resultado de la presencia de infecciones de actuar lento, causadas por virus, bacterias o protozoos. Por ejemplo, el cáncer de cuello de útero puede ser causado por el virus de papiloma humano; algunos casos de cáncer de hígado son causados por la hepatitis C o B; los píloros de Helicobacter de las bacterias han demostrado ser causantes de úlceras estomacales. Esta información servirá en un futuro cercano para que por ejemplo los cánceres sean prevenibles. http://www.ted.com/talks/paul_ewald_asks_can_we_domesticate_germs.html
  • 16. Por su huella de carbono los preferirás
    • Una de las últimas tendencias es conocer la huella de carbono de cada producto: cuánta energía se gastó y cuánto CO2 (dióxido de carbono) se liberó al ambiente desde que se empieza a trabajar la tierra para poner una semilla hasta que llega ese producto al consumidor. Chile, sólo para poner su fruta en Europa, tiene que recorrer 13 mil kilómetros. Según una publicación británica, una caja chilena de manzanas puesta en cualquier supermercado europeo deja una huella de carbono de 3,5 kilos. En 2007, Chile envió a Europa más de 225 millones de kilos de pomáceas. El problema es que en el Viejo Continente, están surgiendo movimientos llamando a no consumir productos que vengan de largas distancias, incluidos los chilenos, esto para colaborar a disminuir el efecto invernadero y el calentamiento global.
    • Ventajas:
    • Uso de tecnologías mas limpias
    • Plantación de mas árboles
    • Disminución o reemplazo del uso de agroquímicos,etc.
  • 17. Pensar en dos eventos que influirán en el futuro sobre lo que están haciendo Discutir entre empresa A y B Actividad 3
  • 18. Estrechamente focalizadas en la actividad actual y en la competencia Focalizadas en la periferia y en el núcleo Vulnerables Vigilantes Liderazgo Inversiones rígidas y estáticas Inquisitiva, orientada a la opción Ejecución de la estrategia Configuradas para mirar hacia adentro (se miran el ombligo) Configuradas para mirar hacia fuera (mirar las estrellas) Configuración Rígida y conformista Flexible y curiosa Cultura
  • 19. Método para desarrollar la visión periférica Actuación: ¿cómo se debe Reaccionar ante la nueva perspectiva? Investigación: ¿ qué se debe explorar con más detenimiento? Interpretación: ¿cuál es el significado de la información? Escaneo: ¿cómo mirar? Campo de observación: ¿dónde mirar? Organización: ¿cómo llevar a cabo la vigilancia? Liderazgo: plan de acción
  • 20. Campo de observación: ¿dónde mirar?
    • Ver todo es no ver nada seleccionar
    • Preguntas apropiadas para detectar lo que no sabemos y para explotar las afueras de la empresa
    • Los cambios suelen comenzar lejos del área focal de la empresa y, de a poco, se convierten en un área de atención creciente
      • Tecnología
      • Economía
      • Social
      • Política
  • 21. Reflexiones de arranque
    • Aprendizaje del pasado
      • Puntos ciegos del pasado
      • Analogía en otros sectores de la que se pueda aprender
      • Otros en el sector con buen historial (identificación de señales y reacción)
    • Amplificación del presente
      • Señales que no estamos evaluando (invitar a otros a opinar)
      • Que tratan de decir los inconformistas y las personas de fuera (blog)
      • Que piensan de verdad los consumidores y competidores periféricos (los que se van)
    • Previsión del futuro
      • Qué sorpresas futuras nos podrían perjudicar o ayudar de verdad
      • Qué tipo de tecnologías emergentes podrían cambiar el panorama
      • ¿hay un escenario impensable? - exponerlas
  • 22. Escaneo: ¿cómo mirar?
    • ¿dominio familiar o área desconocida?
    • Equilibrar escaneo activo con búsqueda indirecta para investigar a fondo con preguntas focalizadas
      • Selección de revistas al azar
      • Reacción a una pregunta concreta (formulación de hipótesis + espacios exploratorios)
      • Visión splatter (ver el bosque y los árboles)
      • Escanear a escala mundial para responder temas estratégicos
    • Es un proceso iterativo
      • Gestionar el proceso
      • Usar varios métodos
      • Ponderar las inversiones
  • 23. Escaneo: ¿cómo mirar?
    • Empezar a escanear dentro de la empresa
    • Escuchar la voz del mercado
      • seguimiento a los individuos que se quejan y de los que nos abandonan
      • Vigilar tendencias sociales // Buscar necesidades latentes
      • Potenciación de los usuarios punteros (usuarios con necesidades que van por delante de la media)
      • Búsqueda de feedback espontáneo (ejemplo: consumidores participando en desarrollo de productos)
      • Búsqueda de precursores (donde la moda y las innovaciones aparecen antes)
      • Información disponible // Escuchar a los canales
    • Estudiar el espacio competitivo (Exceso de foco en competidores – miopía + estrategias imitativas + misma propuesta de valor y oferta)
      • Aumentar el ángulo de visión // Tener cuidado con rivales de gama baja
      • Crear un competidor irreal // Seguir pista a las empresas que comercializan productos o servicios complementarios
    • Observar hacia donde se dirigen las tecnologías
      • Mirar laboratorios // Escanear de cabo a rabo // Buscar convergencia // Pensar en las consecuencias
    • Aprender de lo que tienen capacidad
      • Medios de comunicación // lumbreras o expertos // iconos culturales // negociadores de políticas sectoriales y fiscales // grupo de presión (lobbys) // líderes en el campo legal y político
  • 24. Interpretación: ¿cuál es el significado de la información?
    • Encontrar sentido lógico a lo que se está descubriendo
    • ¿qué tipos de sesgos conocimientos o organizacionales pueden interponerse en el proceso?
    • Proceso de triangulación para clarificar señales ambiguas y confusas
    • Nuevas fuentes de información o modos de escanear
    • Visión subjetiva vs. Objetiva
    • Sesgos oganizativos
    • Buscar nueva información para afrontar realidad
    • Fomentar conflicto de carácter constructivo
    • Utilizar dialogo para compartir perspectiva general
  • 25. Investigación: ¿qué se debe explorar con más detenimiento?
    • Formulación de hipótesis adecuadas y saber como testearlas para confirmarlas o rechazarlas
    • Se debe empujar e investigar activamente para saber más de las señales prometedoras o amenazantes
    • EXPLORAR Y APRENDER
      • Examinar las consecuencias para la empresa
      • Fracasar de forma rápida y poco costosa para acelerar el aprendizaje
        • Diseñar experimentos y alternativas (piloto y feedback)
      • Invertir para aprender
      • Buscar el descubrimiento casual
      • Cometer errores intencionados
  • 26. Actuación: ¿cómo se debe reaccionar ante la nueva perspectiva?
    • Decidir si se reacciona y cómo
    • Comprometerse a fondo, pero a veces se debe ser flexible y considerar opciones estratégicas
    • Lanzamientos menores (costo y reversibilidad)
    • Learning by doing
    • Colaborar con otras organizaciones
    • Ampliar el campo de actividad
  • 27. Organización: ¿cómo llevar a cabo la vigilancia?
    • Competencias y cultura en una organización vigilante
    • Competencia a desarrollar o fortalecer en la organización y en cada miembro
    • ENSAMBLAR TODAS LAS PIEZAS
    • Las 5 componentes:
      • Liderazgo vigilante que fomente una amplia focalización en la periferia
      • Estrategia con planeamiento inquisitivo
      • Cultura flexible y curiosa que recompense la exploración en aledaños de la empresa
      • Sistemas de información para detectar y compartir las señales de baja potencia
      • Configuración organizativa y procedimientos que favorezcan la exploración de la periferia
  • 28. Liderazgo: plan de acción
    • Liderazgo que fomente la curiosidad en la organización
    • Liderazgo con previsión estratégica de ejemplo y que fomente el compartimiento de puntos de vistas e inquietudes
    • Movilizar a la organización a que sea más curiosa
    • Concentrar la atención en desafíos concretos
    • Comprobar la visión
    • Prestar atención a la brecha de vigilancia
    • Asignar la responsabilidad (crear distintos grupos)
    • Crear perspectiva coherente
  • 29. Exploración y aprendizaje de la periferia ¿qué preguntas debiéramos hacernos? ¿cómo debiéramos encontrar las respuestas? ¿qué significa? ¿qué debiéramos hacer? ¿qué medios necesitamos ¿quién es el responsable? ¿qué debiéramos vigilar? ¿cuándo y dónde debiera hacerse? OBSERVACIÓN EXPLORACIÓN Y APRENDIZAJE INTERPRETACIÓN ESCANEO
  • 30. CONSTRUYENDO VISION Y MISION
  • 31. Ejemplos de Visión “ estar en el cuartil superior como especialista dentro de cinco años” “ tener un millón de clientes on-line para fines de la década”
  • 32. Wal-Mart Green
    • Wal-mart lidera el desafío de ser sustentable sin dejar de ser rentable: uso de energías renovables, productos sustentables, índice de sustentabilidad de proveedores, reducción de desperdicios, reducción de huella de carbono, consumo eficiente de energía de cadena de distribución
  • 33.
    • Para Wal-mart la sustentabilidad es compatible con su estrategia de ofrecer productos a bajo costo
  • 34. Intellectual Ventures (IV)
    • “ Una industria dedicada a financiar a los inventores y financiar sus creaciones, puede transformar el mundo ” (Nathan Myhrvold, CEO)
    • Modelo de negocios basado en el desarrollo de un portafolio de patentes
  • 35. Iniciativas Innovadoras de IV en reducción de CO2: Terra Power
    • Esta iniciativa busca mejorar radicalmente la forma de proveer electricidad a través de reactores nucleares
    • El equipo de Terra Power se basa en alianzas con los mejores expertos mundiales del área
  • 36. Viña Concha y Toro: Gran Reserva Serie Riberas
    • Búsqueda de viñedos con suficientes recursos hídricos, protegidos de los efectos del cambio climático, enmarcada en un enfoque de sustentabilidad de la empresa (estimación de huella de carbono, etc.)
  • 37. Video Serie Riberas
    • http://www.youtube.com/watch?v=q5ZzN03pRkA
  • 38. Video Linkedin
    • http://www.youtube.com/watch?v=IzT3JVUGUzM
  • 39. Se dispone de 25 minutos en total para: - (en 15 minutos) Escribir ideas que configuren la visión ¿Dónde queremos estar en 5 años? ¿Qué (identidad tendremos) queremos que digan de nosotros en 5 años más? - (en 5 más 5 minutos) presentan la empresa A y la empresa B y vise versa la visión de si misma, una empresa narra la otra escucha y comenta/pregunta Luego, discusión grupal… Actividad 4
  • 40. Lluvia de ideas para elaborar la visión Premios o reconocimientos Objetivos Nichos que va a alcanzar