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Vincular el ADN de la marca con la estrategia de la compañía: el papel de la identidad y la cultura

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La marca corporativa no solo sirve para asegurar la aplicación de la estrategia empresarial sino también para diseñarla. Las marcas son, cada vez más, culturas, formas de ver la vida y maneras de …

La marca corporativa no solo sirve para asegurar la aplicación de la estrategia empresarial sino también para diseñarla. Las marcas son, cada vez más, culturas, formas de ver la vida y maneras de hacer las cosas, son culturas que han de ser compartidas por los clientes pero, antes, tienen que ser culturas creadas y defendidas por los empleados.Todavía hoy hay compañías que siguen sin gestionar estratégicamente su marca corporativa, a pesar de que más y más empresas, incluso del sector de gran consumo, empiezan a utilizarla como respaldo de sus marcas comerciales.

Esta forma de gestión asegura, por un lado, la transferencia de significados entre ambas y, por otro, la aportación que supone para las marcas de producto la reputación corporativa de la propia firma.

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir de libro Esencia de marca (2010) de Majken
Schultz y Mary Jo Hatch. Lid Editorial.


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  • 1. LibrosStrategy DocumentsL03/2012MarcaVincular el ADNde la marca con laestrategia de la compañía:el papel de la identidady la cultura La marca corporativa no solo sirve para asegurar la aplicación de la estrategia empresarial sino también para diseñarla. Las marcas son, cada vez más, culturas, formas de ver la vida y maneras de hacer las cosas, son culturas que han de ser compartidas por los clientes pero, antes, tienen que ser culturas creadas y defendidas por los empleados. Todavía hoy hay compañías que siguen sin de guía de su estrategia y, lo más fundamental, de gestionar estratégicamente su marca corporativa, alinear ésta con su identidad y cultura corporativas. a pesar de que más y más empresas, incluso del sector de gran consumo, empiezan a utilizarla El modelo de correspondencia como respaldo de sus marcas comerciales. VCI: Visión-Cultura-Imagen Esta forma de gestión asegura, por un lado, la Las marcas corporativas funcionan, son mucho transferencia de significados entre ambas y, por más efectivas cuando forman parte del código otro, la aportación que supone para las marcas genético de la empresa, cuando son, en definitiva, de producto la reputación corporativa de la ellas mismas. Y eso se consigue, a juicio de propia firma. Majken Schultz, profesora de la Copenhague Business School, alineando la marca en torno a la Empresas como BBVA, Lego, Novo Nordisk, ING, identidad corporativa con tres elementos clave Johnson & Johnson, Nissan, Virgin, Telefónica o de cualquier organización: Intel, entre otras, van más allá apostando por, no solo gestionar estratégicamente su marca corporativa, 1. La visión: a dónde quiere ir a la organización. sino hacer de la misma el vector clave de relación 2. La cultura: con qué valores cuenta la misma. con sus grupos de interés, de creación de valor, 3. La imagen: qué piensan sus stakeholders de ella.Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir de libro Esencia de marca (2010) de MajkenSchultz y Mary Jo Hatch. Lid Editorial.
  • 2. Vincular el ADN Gráfico 1: El modelo de correspondencia VCI de la marca con la estrategia de la compañía: el papel de la identidad y la cultura Visión estratégica Imágenes de los grupos de interés Cultura Identidad organizativa organizativa ‘La sintoni- zación entre Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial.visión, cultura e imagen es La coherencia entre estos tres elementos es clave una organización, la cual agrupa, reúne y combina posible en la a la hora de superar las brechas que explican, esos tres elementos, no puede ser creada, modificadamedida en que precisamente, el fracaso a medio y largo plazo de muchas empresas a lo largo de la historia, y que, en ni gestionada a través de la comunicación, incluyendo a la publicidad –que básicamente sentimientos, los peores casos, las llevó a su propia desaparición. aumenta las expectativas, y, como consecuencia de pensamientos Cuanto mayor sea esta coherencia, más fuerte será la marca. Por el contrario, cuanto menor sea dicho ello, a menudo dificulta la entrega de la promesa–, como bien explica Wally Ollins en el prólogo del y compor- alineamiento, más débil será. libro y analizan las propias autoras a través del caso tamientos Tradicionalmente, el foco se ha puesto –en el de British Airways (BA). están caso de las marcas corporativas– en resaltar su La identidad corporativa y el caso British Airways alineados’ componente multi-stakeholder, pero la propuesta que hacen Schultz y Hatch va más allá. ¿Cuáles son Existen, a juicio de Schultz y Hatch, dos tipos de las siete preguntas que hay que hacerse para saber males de la identidad corporativa: si esa coherencia existe entre cada uno de los tres elementos del modelo Visión-Cultura-Imagen?: 1. Aquella que lleva a la organización al narcisismo: excesiva atención interna 1. ¿La visión inspira a la cultura corporativa? (directivos y empleados) y escasa o nula 2. ¿Practica la empresa los valores que predica? respuesta a las demandas y necesidades 3. ¿Son tu visión y cultura que se plantean desde fuera. realmente diferenciadoras? 2. Aquella que lleva a la organización a la hiper- 4. ¿Cómo ven tus grupos de interés adaptación: demasiada atención externa y a tu organización? respuesta inmediata y no reflexionada a lo que 5. ¿Comparten tus stakeholders tu visión y cultura? ocurre en el entorno (competidores, reguladores, 6. ¿Qué esperan tus grupos de interés de ti? clientes u opinión pública en general). 7. ¿Cómo se relacionan tus empleados y stakeholders? Como siempre, en el equilibrio, la mesura y el punto medio radican la cordura, el sentido común y el La sintonización entre visión, cultura e imagen éxito en las cosas, en última instancia. (o las imágenes que se hacen los stakeholders de la empresa) es posible en la medida en que El caso de British Airways responde, para Hatch y sentimientos, pensamientos y comportamientos se Schultz, al segundo de los dos tipos de enfermedades encuentran alineados. La identidad corporativa de identitarias, porque refleja cómo es imposible lanzar Libros 2
  • 3. Vincular el ADN Gráfico 2: Caso British Airways, disonancia entre visión, cultura e imagen de la marca con la estrategia de la compañía: el papel Visión Cultura Imagen Visión de la identidad Marshall pone la Se introducen recortes Ayling cambia la visión Ayling es sustituido y la cultura mirada de BA en ser de plantilla y la a la aerolínea favorita por Eddington la aerolínea favortia formación en servicio del mundo, con énfasis ¿El mundo de un del munco, con al cliente para mejorar en “mundo” y aprueba nuevo cambio énfasis en “favorita”. la rentabilidad BA. una imagen corporativa. de visión? 1987 1990 1992 1995 1997 2000 Imagen Visión Cultura Imagen Pero los grupos de interés Pero en la nueva Pero la britanidad BA se retracta dicen que BA significa Gran Bretaña, tradicional prevalece y de la nueva un “espanto horroroso”, BA carece de los tripulantes de cabina imagen de en sus siglas en inglés. visión global. se declaran en huelga. la flota. ‘Si algo permite que el ‘dilema Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial. machbetiano’, el ‘ser o no ser’ de un nuevo proyecto de marca sin tener alineada la De la escucha a la respuesta: el caso Intel los intangibles – visión con las imágenes que tienen en el exterior de Si hay algo que permite que el “dilema machbetiano” quién soy y qué nosotros los distintos grupos de interés, y sobre todo, sin tenerla alineada con la cultura, con las formas de los intangibles, el “ser o no ser” de la marca – quién soy y qué piensan de mí– quede resuelto, es piensan de mí– de sentir, pensar y hacer las cosas de la organización la dinámica positiva de la conversación y el diálogoquede resuelto es en sí misma. que permite, posibilita que la comunicación fluya en los dos sentidos y que toda cuestión que se plantea y la dinámica de la Si analizamos la trayectoria de la empresa desde se escucha tenga una respuesta adecuada.conversación y el su privatización en época de Margaret Thatcher y sus gobiernos liberalizadores (1987) hasta Una organización permeable y comunicativa será diálogo’ el cambio de rumbo en tiempos de Tony Blair aquella que comparta la experiencia, haciendo que y sus gobiernos modernizadores (2000), vemos el debate acerque la identidad de una organización a que existe una constante: la falta de sintonía, de sus stakeholders; es decir, que lo que sienten, piensan armonía entre los tres elementos, visión, cultura y hacen no sea opuesto, más bien al contrario, sea e imagen. Como vemos en el gráfico 2, la falta coherente y, a ser posible, coincidente. de correspondencia entre los tres elementos a lo largo del proceso dañó las posibilidades de Intel es un buen ejemplo en este sentido, al British Airways de puesta al día. aumentar su capital de marca expresando su identidad, dada la falta de reconocimiento en el En el lado contrario al caso de British Airways, sector, pero especialmente entre los usuarios podemos encontrar a Southwest Airlines, que informáticos. Intel expresó su identidad e inició empezó siendo una aerolínea regional de Texas una conversación real con sus clientes al hablarles para pasar a ser el mayor operador de transporte de directamente mediante el lanzamiento de la viajeros en EE.UU. –el Fedex de los pasajeros–. campaña Intel inside (Intel dentro). La compañía norteamericana entendió rápido que Las disfunciones en las organizaciones entorno a si tratas bien a tus empleados, estos tratarán bien su identidad son constantes y generan pérdida de a tus clientes, que es posible trabajar mucho y reputación, así como problemas para la marca en disfrutar aún más, y que el cóctel “precios ajustados” términos de situaciones de riesgo y crisis a medio más “agradable experiencia de servicio”, es no solo y largo plazo. Si se quiere evitar este efecto, lo posible, sino deseable. fundamental es entender que la escucha que es Libros 3
  • 4. Vincular el ADN Gráfico 3: Proceso de diálogo continuode la marca conla estrategia de la e Escucompañía: el papel ond chade la identidad Respy la cultura ¿Qué imagen tienen ¿Quiénes somos? Idenditad de nosotros? Fuente: Schultz, M. y Hatch, M.J. (2010), Esencia de Marca. Lid Editorial. válida es aquella que lleva implícita una respuesta También la lucha contra las subculturas que, en en forma de preocupación por lo que los otros ocasiones, permanecen bajo la apariencia de una quieren. sola cultura empresarial homogénea y sólida – frecuentemente tras adquisiciones reiteradas y/o Conclusión: la marca como un rápido crecimiento en distintos países–, forma catalizador de los intangibles parte del proceso de una buena gestión de la marca Gestionar una marca corporativa adecuada e corporativa siguiendo el modelo VIC, como ocurre inteligentemente requiere cinco puntos esenciales: en el caso de la española Telefónica. 1. Es un proceso dinámico y BBVA es asimismo un caso interesante a nivel constante de construcción. internacional de cambio de cultura organizativa 2. Hay que anticiparse al futuro mediante el uso inteligente de la marca, dadas las recuperando el pasado. múltiples culturas existentes tras la fusión de Banco 3. La escucha y la respuesta son Bilbao con Vizcaya y posteriormente con la entidad dos procesos claves. pública Argentaria. 4. Se fideliza a los clientes convenciendo a los empleados. La formación, concienciación y participación de los 5. Es necesario encontrar el equilibrio empleados es sin duda, junto con su alineamiento, entre actividad y marca. un factor clave para lograr esa coherencia que las dos profesoras y autoras de Esencia de marca buscan � Lego es un caso paradigmático en ese mismo sentido, con su modelo de Visión-Cultura-Imagen. porque sí supo encontrar el punto medio adecuado entre un crecimiento rápido y la disciplina en la gestión de marca, lo que siempre lleva a un factor cada vez más apreciado y deseado en el management empresarial: la sostenibilidad del negocio. Libros 4
  • 5. Leading by reputation©2012, Corporate Excellence – Centre for Reputation LeadershipFundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo demarcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolidela gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.Aviso LegalEste documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimientoempresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos.Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos,diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto,queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.