Resumen Ejecutivo: "Navegando en la economía de la reputación"

REPUTATION INSTITUTENavegando en la Economíade la ReputaciónUn informe global de los responsables de gestionar la reputación corporativaRESUMEN EJECUTIVO OCTUBRE 2012

IntroducciónEn un mundo en el que una empresa con mala reputación puede valer un tercio que una empresa de similares caracterís-ticas, pero con una reputación excelente, factores que sólo hace unos cuantos años eran sinónimo de garantía y solidez,como su capacidad de generar cashflow, pueden que en la actualidad no sean más simples parachoques temporales.Incluso no hay que descartar que sus licencias para operar resulten cada vez más difíciles de renovar, sobre todo en uncontexto dominado por una opinión frustrada y escéptica, y con el riesgo añadido de políticos populistas deseosos decapitalizar el resentimiento de los consumidores,Para ayudar a las compañías a navegar en este entorno desafiante y lleno de retos, Reputation Institute realizó, entrediciembre 2011 y abril 2012, una investigación mundial en la que participaron responsables de gestionar la reputacióncorporativa de sus empresas. Preguntamos a 351 líderes de alto nivel, en 318 de las principales empresas de todo elmundo, cómo se entiende y gestiona la reputación en sus respectivas compañías. Sus respuestas sugieren que, aunquela mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que la reputación es crucial para el éxito del negocio, sólo una minoríaha aprendido a gestionarla de una manera estructurada.1 La mayoría de los encuestados cree que vivimos en la Economía de la Reputación,un entorno en el que importa más lo que eres que lo que haces.La mayoría de los encuestados (más del 83%), está de acuerdo en que competimos en la Economía de la Reputación,que se define como un entorno en el que las personas compran productos, trabajan o invierten basándose, principal-mente, en la confianza, admiración y estima que sienten por las empresas e instituciones que los respaldan, y no sólo enla opinión que tienen de sus productos o servicios. Tabla 1: Importancia relativa de los productos y las percepciones Por otra parte, más el 80% de los sobre las empresas en las decisiones de los consumidores encuestados afirman que la decisión de trabajar o invertir en una empresa ¿Cuándo creen que importa más el producto Prevalece la opinión Prevaleve viene condicionada por la percep- o la reputación de la empresa? sobre los productos la percepción ción que se tiene de ella. En cambio, /servicios de la compañía algo más del 60% considera que en Comprar un producto o servicios 62.4%s 37.6%s el caso de comprar los productos o servicios de una empresa la opinión Recomendar una empresa como lugar de trabajo 7.1%s 92.9%s que se tiene de los mismos es más Recomendar invertir en la empresa 18.2%s 81.8%s decisiva que la percepción de la empresa que los produce o presta.2 Todavía son pocas las compañías preparadas para asumir el cambioSin embargo, pocas empresas están listas para afrontar este reto. Paradó- PREPARADA NO PREPARADAjicamente, el número de las que gestiona adecuadamente su reputación esescaso. Esto crea una extraña dicotomía. De hecho, sólo el 31% de los en- 31.9 % 68.1%cuestados monitorizan la reputación, a la que consideran un indicador claveen el desempeño de la compañía. Aproximadamente, el mismo porcentajeafirma que su compañía está preparada para afrontar los retos de la Econo-mía de la Reputación.Un examen atento de las respuestas nos lleva a concluir que muchos de los entrevistados que manifiestan que sus com-pañías están preparadas para afrontar los retos de la Economía de la Reputación lo hacen desde planteamientos muyoptimistas. En nuestra opinión, el número real de empresas preparadas para competir en la Economía de la Reputaciónes mucho menor, casi el 13% de las compañías analizadas.En el gráfico de la siguiente página desglosamos nuestro análisis y mostramos en qué punto de su Travesía de la gestiónde la Reputación están las empresas analizadas a partir de los datos proporcionados por los responsables de reputacióncorporativa entrevistados. De las 318 empresas que participaron en el estudio, estimamos que sólo el 12,8% puedenincluirse en etapas avanzadas de la Travesía (etapas 4 y 5), mientras que la mayoría de las empresas evaluadas en esteinforme están, en realidad, en las etapas iniciales (etapas 1 a 3). REPUTATION 2 © 2012 Reputation Institute INSTITUTE

A las empresas en las etapas iniciales desu Travesía de la gestión de la Reputación, Etapas de la Travesía de la gestión Integración plenael concepto ´gestión de la reputación’ les de la Reputaciónresulta todavía nuevo y la idea básica es Preparadaque comiencen a ‘explorarlo’. Ciertamente,ya son conscientes de que la reputación Exploracióntiene un impacto tangible en el negocio,pero todavía no saben cómo integrar esteintangible en el mismo, ni lo tienen tan pro-fundamente interiorizado en su operativa ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5 Exploración Desarrollo de Integración con Implementación Plenacomo las compañías situadas en las etapas y medición conocimiento y otras métricas interdeparta- integración básica medición de negocio mental de un en la estrategiaavanzadas de su Travesía. sistema de y las operacio- gestión nes 18% 35% 34% 10% 3% Tabla 2: Las empresas en fases avanzadas comparten muchos Por el contrario, las empresas con un aspectos de carácter operativo enfoque más avanzado en la gestión de la reputación tienen actitudes y aptitu- Parámetros Etapas Etapas des un tanto diferentes. Todas ellas han iniciales avanzadas aprendido a analizar su reputación desde Se entiende que la reputación tiene un impacto especí- el punto de vista de sus grupos de interés 51.6%s 88.9%s fico en el negocios y de sus mercados, y todas también han La reputación es analizada desde la perspectiva de los incorporado la reputación como parte de stakeholders y los mercados 35.6%s 91.1%s su visión, objetivos e inversiones corpora- Existe un consejo o comité similar dedicado a la defensa tivas a largo plazo, como se aprecia en la y gestión de la reputación corporativa 18.3%s 64.4%s Tabla 2. La reputación está del todo integrada en la visión a largo plazo, los objetivos y las inversiones de la empresa 31.7%s 93.9%s La reputación forma parte de los KPI de los ejecutivos senior de la compañía 19.9%s 68.9%s * Las diferencias son significativas para p<13 Las empresas encaran los retos de gestionar la reputación de manera diferentedependiendo de la etapa de su Travesía en que se encuentren.Tanto las compañías que se en- Tabla 3: Retos de la implementación de un sistema de reputacióncuentran en fases iniciales como enlas más avanzadas se enfrentan a Principales Etapas Etapas Dif.diferentes retos a la hora de ges- retos iniciales avanzadas signific.tionar la reputación de sus organi- Hay stakeholders emergentes a quienes no conocemos 23.5%s 55,6%s *zaciones. Los responsables de las lo suficiente como para gestionarlos activamenteoscompañías que se encuentran en No tenemos una operativa que implemente en la planifi-fases iniciales consideran que sus cación empresarial el saber vinculado a la reputación 52.6%s 33.3%s *stres principales desafíos son los si- Las acciones no están alineadas interdepartamental-guientes: en primer lugar, que estas mente y ni éstas con los grupos de interés 36.3%s 25.9%s NSsempresas carecen de un proceso No aprovechamos el conocimiento que tenemos paraestructurado para implementar la ofrecer información relevante a cada stakeholder 35.9%s 48.1%s NSsreputación como parte de sus pla- * Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativones de negocio; en segundo lugar,los departamentos involucrados no están lo suficientemente alineados entre sí para ejecutar sus estrategias de comuni-cación; y en tercer lugar, no consiguen aprovechar el conocimiento ya existente en la organización de forma que éste searelevante para cada grupo de interés. REPUTATION 3 © 2012 Reputation Institute INSTITUTE

Tabla 4: Principales indicadores de desempeño (KPIs) Todos los entrevistados apuntan que los criterios de medición más importantes son KPIs Etapas Etapas Diferencias la satisfacción del cliente, el compromiso iniciales avanzadas significativas de los empleados y la reputación de las Reconocimiento de Marcaos 19.0%s 11.1%s NS empresas. En cuaquier caso, la única dife- rencia significativa entre las empresas en Consideración de la Marca 10.5%s 11.1%s NS las etapas iniciales y avanzadas radica en la Preferencia de la Marca 19.6%s 26.7%s NSs importancia que atribuyen a la medición de Reputación Corporativa la reputación corporativa. 47.1%s 57.8%s *s Retención de clientes (o Lealtad)os 30.4%s 37.8%s NS Nuestro informe constata la preocupación Satisfacción del cliente 55.6%s 57.8%s NS de todos los encuestados por lo que su Empleados alineados 4.2%s 17.8%s *s empresa representa y qué inversiones deben hacerse para gestionar adecuadamen- Empleados comprometidos 48.4%s 40.0%s NSs te y minimizar los riesgos reputacionales, Cuota de favorabilidad de los medios 22.5%s 11.1%s * así como para fortalezer el capital repu- Índice de lealtad [Net Promoter Score] 12.4%s 8.9%s NS tacional de la compañía. Las prioridades parecen cambiar un poco dependiendo Boca a boca 7.2%s 2.2%s NSs de la etapa de la Travesía en que se esté. * Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo En este sentido, los entrevistados con empresas en las etapas iniciales apuntan como factor clave para conseguirlo romper las barreras entre los departamentos de la compañía (35.3%), una preocupación que sólo es minoritaria en las empresas de las etapas avanzadas (8.9%) Travesía de la gestión de la Reputación 4. IMPLEMENTACIÓN INTERDEPARTAMENTAL 5. PLENA INTEGRACIÓN DE UN SISTEMA DE EN LA ESTRATEGIA GESTIÓN Y LAS OPERACIONES 2. DESARROLLO DE CONOCIMIENTO Y 3. INTEGRACIÓN CON MEDICIÓN OTRAS MÉTRICAS DE NEGOCIO 1. EXPLORACIÓN Y MEDICIÓN BÁSICAUna lección importante que en Reputation Institute hemos tran en alguna de las tres primeras etapas de la Travesía,aprendido en nuestros más de 15 años de consultoría mientras que el 30,8% lo está en la cuarta y quinta etapas.es que cualquier compañía poder ser situada en alguna Nuestros análisis apuntan a que, de hecho, la gran ma-de las cinco etapas de que consta nuestra Travesía de yoría de las empresas todavía están en las etapas inicialesla gestión de la Reputación. En la primera etapa de esta y que incluso las empresas mejor posicionadas en laTravesía, las empresas comienzan a explorar la reputación Travesía gestionan su reputación de manera menos sofisti-y su medición. En la siguiente, la reputación se convierte cada de lo que creen.en una prioridad estratégica. En la tercera fase, la empresatoma conciencia del impacto en el negocio de la repu- En conjunto, estimamos que sólo un 12,8% deberíantación. En la cuarta, la reputación se implementa a nivel autoposicionarse en las dos últimas etapas y aproximada-interdepartamental en la compañía. En la quinta y última mente el 88% en las tres primeras. Por zonas geográficas,etapa, la reputación se integra plenamente en el negocio y las empresas estadounidenses parecer ser las más pro-la estrategia corporativa. clives a sobrevalorar sus habilidades en la gestión de la reputación. El 18% de los responsables de este intangibleCuando lo preguntamos de manera directa, el 69,2% de sitúa sus empresas en la última etapa de la Travesía, mien-los entrevistados admite que sus empresas se encuen- tras que nosotros reducimos este porcentaje al 4. REPUTATION 4© 2012 Reputation Institute INSTITUTE

4 Las empresas que gestionan estratégicamente la reputación se comunicanmás con sus grupos de interés.Los canales de comunicación favoritos para Tabla 5: Canales de comunicación utilizadosmejorar la reputación parecen ser la web cor- para mejorar la reputaciónporativa, los informes o memorias anuales, loseventos dirigidos a los grupos de interés y los Canal de comunicación Etapas Etapas Diferenciasinformes de RSC. Las empresas en las etapas iniciales avanzadas significativasinciales y avanzadas de la Travesía difieren, Informe o Memoria Anualos 60.3%s 81.5%s **sobre todo, en la intensidad con que utilizanestas herramientas. Los gestores de la reputa- Herramientas sociales (Twitter…) 54.7%s 55.6%s NSción corporativa de las empresas en estadios Informe de RSE / Sostenibilidad 44.9%s 66.7%s **más avanzados usan estos canales con mayor Junta General de Accionistas 31.6%s 37.0%s NSfrecuencia. Eventos dirigidos a stakeholdersos 55.1%s 74.1%s *De hecho, nueve de los diez canales men- Patrocinios de conferencias, ferias… 41.9%s 59.3%s *cionados son utilizados con mayor o menor Ventas y Marketing colateral 40.6%s 44.4%s NSintensidad por la totalidad de las empresasentrevistadas, si bien su uso se intensifica Orientación a nuevos empleados 42.7%s 59.3%s *sconforme se encuentran más arriba en la Guiones para call centers 10.3%s 18.5%s NSTravesía. La única excpeción corresponde a Web corporativa 83.3%s 92.6%s NSlas herramientas sociales, que son utilizadascasi por igual en todos los casos. * Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo5 El estatus del responsable de la reputación es mayor en empresascon programas de gestión de este intangible más sofisticados. Tabla 6: Los responsables de gestionar la reputación tienen En las compañías de las etapas un papel destacado en las empresas de las etapas avanzadas iniciales, los responsables de gestionar la reputación deben emplearse a Principales Etapas Etapas Dif. fondo para conquistar el espacio que retos iniciales avanzadas signific. necesitan para convertirse en verda- Tienen una sólida relación con la alta direcciónos 23.5%s 55,6%s * deros guardianes de la reputación Informan regularmente al CEO sobre asuntos de la compañía. Muchos carecen de 52.6%s 33.3%s *s estratégicos y claves Etapas iniciales y autoridad a la hora avanazadas voz Etapas de tomar Cuentan con la total confianza del CEO 36.3%s 25.9%s 100% NSs las grandes decisiones que pueden 100% 90% 90% El CEO les consulta su opinión en cuestiones 80% tener un impacto en la reputación 80% estratégicas 35.9%s 48.1%s70% NSs de su empresa. En cambio, en las 70% 60% 55.9% 55.6% empresas en etapas más avanzadas 60% El CEO implementa sus sugerencias 50% 50% en la mayoría de las ocasiones 35.9%s 48.1%s 40% NSs de su Travesía los responsables % la 40% 33.3 de Comunicación 30% 21.6% reputación tienden CEO*tener un estatus Corporativa/ * Las diferencias son significativas para p<1; NS=no significativo Public Affairs* 30% a Comunicación 20% 20% 10% CEO* más elevado. 10% Corporativa/ Public Affairs* 0 0 Los CEOs de las empresas en etapas avanzadas asumen ¿Quién es responsable de gestionar laDifferences are significant at p<.1 * reputación la responsabilidad de liderar la gestión de la reputación corporativa? Etapas iniciales Etapas avanazadas Etapas iniciales Etapas avanazadas100% 100% 100% 100% 90% 90% 90% 90% 80% 80% 80% 80% 71.9% 70% 70% 70% 70% 64.4% 60% 55.9% 60% 55.6% 60% 60% 50% 50% 50% 50% 40% Comunicación 40% 40% Comunicación 40% 33.3% 30% Corporativa/ 30% Comunicación Corporativa/ 30% 21.6% Corporativa/ 30% CEO* Comunicación 20% Public Affairs** 20% 15.6% Public Affairs** 20% Public Affairs* 20% Corporativa/ 10% CEO* 10% Public Affairs* 10% 4.9% 10% CEO* 0 0 0 0 CEO* * Differences are significant at p< .1 * Differences are significant at p<.1 ** Differences are not significant Etapas iniciales Etapas avanazadas100% 100% 90% 90% 80% 80% 71.9% 70% 70% 64.4% 60% 60% 50% 50% REPUTATION 5 40% Comunicación © 2012 Reputation Institute Corporativa/ 40% Comunicación Corporativa/ INSTITUTE 30% 30% Public Affairs** Public Affairs**

Por último, los responsables de gestio- Tabla 7: ¿Cómo de preparadas creen que están sus empresasnar la reputación de empresas en fases para competir en la Economía de la Reputación?avanzadas tienen más confianza enel futuro. Aunque la mayoría de todos Etapas Etapas Dif.los encuestados se ven a sí mismos iniciales avanzadas signific.como una parte activa de la estrategia Competimos, cada vez más, en la Economíade sus empresas, y ya compitiendo en de la Reputacións 81.7%s 93.3%s *la Economía de la Reputación, son los Su compañía está bien posicionada para aprovechar lasresponsables de las firmas en etapas oportunidades que ofrece la Economía de la Reputación 43.5%s 84.4%s ***avanzadas los que se sienten menos in- La Economía de la Reputación supondrá retos signifi-timidados por este desafío. En general, cativos debido a que sus empresas no tienen ni una 19.0%s 4.4%s ***consideran que se encuentran en mejor estrategia de reputación ni un sistema para su gestiónposición para aprovechar al máximo * Las diferencias son significativas para p<1;*** para p<.001todas las ventajas que pueda ofrecerla Economía de la Reputación, es más probable que entiendan la reputación con un enfoque estratégico y desarrollen unsistema propio para gestionar estos retos. Las claves • a mayoría de los entrevistados cree que vivimos en la Economía de la L Reputación, un entorno en el que es más importante lo que las empresas son para los consumidores que lo que venden. • in embargo, son muy pocas las compañías que realmente están S preparadas para afrontar este reto. • Los cambios organizacionales que exige la Economía de la Reputación dependen del grado de especialización en su gestión. • Las empresas que gestionan de manera estratégica su reputación se comunican mejor con sus stakeholders. • l ascenso y relevancia del responsable de gestionar la reputación en las E empresas es un indicador de que la gestión de la reputación exige un conocimiento sofisticado de este intangible.MetodologíaUn total de 351 responsables de todo el mundo vinculados a la gestión de la reputación han participado en este informe.Únicamente aquellos ejecutivos que manifestaron ser el máximo responsable de gestionar la reputación en su empresas,y con independencia de su cargo (director de Reputación, de Marketing, de Comunicación, de Estrategia de Negocio,etc.), recibieron y respondieron el cuestionario. El campo online arrancó el 13 de diciembre de 2011 y concluyó el 13 deabril de 2012.La distribción geográfica de los encuestados es la siguiente:• EEUU: 25% | • Europa: 27% | • Reino Unido: 25% | • Latinoamérica: 23% REPUTATION © 2012 Reputation Institute INSTITUTE 6

Reputation Institute es la consultora líder global en el estudio de la reputación y el desarrollo de metodologías para su gestión estratégica. Fundada en 1997 por los académicos Charles Fombrun( E E U U ) y C e e s Va n R i e l ( H o l a n d a ) , R e p u t a t i o n I n s t i t u t e e s t á p r e s e n t e e n m á s d e 3 0 p a í s e s . R e p u t a t i o n Institute colabora con las empresas en el diseño y ejecución de sus estrategias globales con el o b j e t i v o d e c o n s e g u i r e l a l i n e a m i e n t o c o n s u s g r u p o s d e i n t e r é s y c r e a r, d e e s t a f o r m a , v a l o r económico tangible. Gracias a las investigaciones de su red académica y el análisis sistemático de sus consultores, el asesoramiento de Reputation Institute resulta clave en los procesos de toma de decisión de negocios, ya que permite construir y proteger el capital reputacional y generar ventajas competitivas. w w w. r e p u t a t i o n i n s t i t u t e . c o m REPUTATION INSTITUTE

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Resumen Ejecutivo: "Navegando en la economía de la reputación"

by Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership on Oct 18, 2012

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