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Caso Corporate Excellence

¿Qué hace de una empresa de ropa deportiva un caso de éxito en la integración medioambiental de su estrategia de negocio? ¿Se puede construir una organización responsable a partir de un estilo de vida diferente y de una comunidad propia?
Los valores de Patagonia están claramente alineados con los que esperan sus clientes: el amor por la naturaleza y la aventura.

La empresa no ha hecho de estos valores una herramienta de comunicación de su marca, sino que sigue buscando maneras ingeniosas de demostrar que estos valores están en el centro de su estrategia y no son solo una consecuencia de ella. Patagonia ha conseguido ser más que un mero fabricante y vendedor de ropa para actividades deportivas al aire libre como sus competidores, sino que se siente parte de un sistema económico que debe tener responsabilidad y ejercer el cuidado de su entorno y del medio ambiente. La integración entre la misión, visión y valores de RSC y el negocio y la estrategia de la empresa es realmente excepcional .

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  1. 1. Casos Documentos de Estrategia C03/2011 Asuntos Públicos Patagonia: Integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio y la gestión estratégica ¿Qué hace de una empresa de ropa deportiva un caso de éxito en la integración medioambiental de su estrategia de negocio? ¿Se puede construir una organización responsable a partir de un estilo de vida diferente y de una comunidad propia? Cuando Yvon Chouinard, un norteamericano hijo de canadienses de origen francés, decidió crear una empresa de fabricación y venta de ropa deportiva en la California de principios de los años 70 lo tenía claro: él quería seguir escalando altas montañas y saltando por encima de las olas, también en los negocios. De ahí que la firma llevase el nombre de la zona montañosa que existe entre Argentina y Chile y donde actualmente la firma colabora en el mantenimiento del Parque Natural Patagonia Austral. Estas tendencias están fijando el comportamiento de las marcas de gran consumo en el mercado, pero en especial ésta última ha forzado a las compañías a revisar sus políticas corporativas, a replantearse la manera en que se relacionan con sus proveedores (fuente en muchos casos de problemas para las marcas globales, como en los famosos casos de Nike, Nestlé o Cargil) y, sobre todo, con sus clientes. Los consumidores, en opinión de José Luis Nueno, profesor del Departamento de Marketing de IESE, piden a las empresas que colaboren en la resolución de problemas sociales que, consideran, ya no pueden resolver los gobiernos y, muchas de ellas, no cambian su actitud ni su actuación en relación a cómo esperan que lo hagan los mencionados consumidores. Aunque empezó vendiendo ropa para equipos de rugby (de hecho consiguió los fondos para empezar el negocio vendiendo unas camisetas de rugby compradas en Escocia), la firma ha acabado vendiendo todo tipo de prendas deportivas para esquí, surf, montañismo, escalada o también materiales relacionados con estos deportes. Su público está compuesto por seguidores del deporte de 38 años de media y un nivel salarial de 160.000 dólares brutos anuales, lo cual le sitúa en un segmento de mercado bastante alto en términos de poder adquisitivo, a los que vende fundamentalmente productos de altísima calidad y durabilidad, innovación constante pero, sobre todo, un estilo de vida inconfundible, casi de culto, y al que se sienten tremendamente afines. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Govert Room (profesor asociado del Departamento de Dirección Estratégica de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
  2. 2. Todo esto no habría sido posible sin un fundador diferente al perfil del emprendedor y del empresario promedio. Él mismo se definía diciendo que “nunca sería feliz siguiendo las reglas habituales del mercado: quería distanciarme lo máximo posible de esas caras vestidas con trajes tipo corsé que observaba en la publicidad corporativa de compañías aéreas”. Chouinard era un ‘outsider’ en el mundo de los negocios, su enfoque era no centrarse en ganar dinero sino en hacer las cosas bien y los beneficios vendrían solos como resultado de ello. Él no quería liberar toxinas en los ríos de Canadá, causar ataques de nervios entre sus empleados y buscar un crecimiento sin límites por todo el mundo. Como afirmó en una ocasión: “Todo el mundo me dice que se trata de una compañía infravalorada, que podríamos hacer crecer el negocio exponencialmente (lo hace, de media, un 6% anual) y después abrirnos y salir a bolsa. Pero eso sería el fin de lo que he querido hacer, destruiría todo en lo que creo”. Por tanto, estamos ante un tipo de liderazgo inspirador (como en el caso de otras compañías de marcado carácter social como Starbucks, The Body Shop, Ben & Jerry’s, Honest Tea, Ethos Water o Hallmark) centrado en los valores responsables como forma de construir el resto del modelo de negocio y de tomar decisiones coherentes, que encajan, las acciones que se emprenden con el mis ión VALORES s idea Un líder especial para una empresa especial Modelo del liderazgo inspirador de ión ‘‘Estamos ante un tipo de liderazgo centrado en los valores responsables como forma de construir el resto del modelo de negocio y tomar decisiones coherentes’’. Pero si existe una constante en la trayectoria de la compañía es, justamente, la que tiene que ver con su compromiso medioambiental, el ser una marca, por esencia y definición, medioambientalista, dedicando desde los años 80 un 1% de las ventas o un 10% de los beneficios a proyectos de cuidado y recuperación del entorno natural y utilizando solamente algodón orgánico en sus prendas (que empujó a crear en los 90 la industria productora en California), en línea con la declaración corporativa que refleja su misión: “Crear el mejor producto, no causar daño innecesario y usar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis medioambiental”. • Aporta una visión inspiradora y dibuja el futuro. • Conecta los objetivos personales con los objetivos del negocio. • Hace de la innovación implacable una religión. • Favorece la creatividad y la experimentación. • Involucra a todos y da confianza. • Pone las ideas en marcha y las hace realidad. • Hace del negocio y del trabajo algo divertido. as, icac ctur os Apl s stru es, e roce Plan mas y p siste Los valores de la firma son integridad, autenticidad, simplicidad, comunidad y transparencia, y no realiza prácticamente campañas de publicidad dado que usa las tiendas, las relaciones públicas y las esponsorizaciones (sobre todo en el terreno medioambiental de iniciativas propias como 1% For the Planet, World Trout Initiative, Environmental Internships o The Footprint Chronicles, o externas, por ejemplo Conservation Alliance y Organic Exchange) como principales escaparates de su marca. ámbito de actuación propio. El perfil del fundador de Chouinard coincide plenamente con los rasgos propios de un líder inspirador: Com part ir la Actualmente la empresa factura casi 300 millones de dólares en todo el mundo, emplea a 1.400 personas (con una rotación no deseada del 4,5% frente al 20% en su sector) y tiene 40 tiendas, apareciendo anualmente en la lista que publica la revista Fortune como una de las mejores y más admiradas compañías del planeta, con mejor reputación, y siendo distinguida como la más ‘cool’. Cre and o fu turo Patagonia: Integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio y la gestión estratégica Gestionando personas Implicar a los demás Fuente: MRJ Consulting, 2010. Una sola auténtica manera de ser verde La razón para cambiar la manera en que se gestionan las organizaciones es que el fin ha cambiado: la sostenibilidad se encuentra en el centro de la propia actividad. Los recursos (especialmente los naturales) se han convertido en escasos y cada vez lo serán más (Patagonia se ha focalizado en el surf y no en el esquí porque sabe que las nieves están decreciendo de forma significativa debido al deshielo). Por eso las empresas empiezan a ser más cuidadosas, entre otras cosas porque si no el coste de acceso a ellos se irá incrementando más y más. La pregunta es: ¿En qué medida las empresas están realmente comprometidas con el cuidado medioambiental y llevan a cabo auténticos programas ‘verdes’? ¿Están preparadas para renunciar a beneficios a corto plazo para conseguir la sostenibilidad a largo plazo? ¿Es lo verde una estrategia de marketing o está de verdad en la agenda corporativa como en el caso de Patagonia? Porque esas preguntas describen bien un ámbito, el de las políticas verdes, en el que podemos evaluar y ver en su dimensión la validez y, al mismo tiempo, la rareza, por infrecuente, del modelo construido por Chouinard. El éxito se encuentra en el nivel de seriedad y compromiso de la organización con el medio ambiente. Podemos diferenciar tres tipos de acercamientos a la materia: 1. Maquillaje verde: solamente algunas campañas y donaciones para que ‘parezca’ que la compañía está realmente comprometida con la causa. Casos 2
  3. 3. Patagonia: Integrar la RSC en la creación de un modelo de negocio y la gestión estratégica Patagonia: Construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, utilizar el negocio para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental Finanzas: Mejora de la rentabilidad Crecimiento de ingresos Incremento de las ventas Cliente: Generando valor para el cliente Profesionalizando a nuestros equipos Proceso Interno: Mejora Eficiente Goodwill medioambiental TRabajar para apoyar a la comunidad Protegiendo a nuestros clientes Resolución de problemas Inspiración / Innovación Reducción de la huella de carbono Liderazgo de producto Medio Ambiente Entendiendo al cliente Eficiencia operativa ‘‘Patagonia no ha hecho de sus valores una herramienta de comunicación de su marca, sino que están en el centro de su estrategia’’. Aprendizaje & crecimiento Compromiso con el Cliente Create Lifetime Employees Maintain Patagonia Culture Enable Technology Fuente: Patagonia 2011. 2. Acciones verdes: básicamente iniciativas que van en la buena dirección, pero que solo afectan parcialmente a la esencia del negocio. 3. Estrategia verde: globalmente desarrollando un modelo de negocio verde, integrándolo en toda la operación y colaborando en causas relacionadas. Patagonia responde claramente a esta tercera categoría e incluso va más allá, porque integra el espacio de gestión con sus clientes y empleados en su compromiso con el medio ambiente: para ellos, ambos son también parte integrante del medio ambiente, forman parte de su entorno. Desde su punto de vista, la empresa no puede crear grandes productos de calidad sin un entorno (laboral, social y natural) de calidad. Como afirma Yvon Chouinard: “Si pasar por alto alguna pieza de este puzzle, hay muchas posibilidades de que lo pierdas todo”. Valores responsables fuentes de innovación La forma en que Patagonia plantea la obtención de productos de alta calidad incluye la necesidad de hacer ropa que no use procesos que dañen el medio ambiente, lo cual dificulta significativamente la consecución del objetivo. El seguimiento de los procedimientos de obtención, uso y tratamiento de materias primas conlleva el desarrollo e innovación en nuevas tecnologías –como le ocurrió en el caso del algodón orgánico antes mencionado– que, al mismo tiempo, incrementan los costes operativos. La empresa lleva a cabo un proyecto llamado ‘Amenazas comunes’ para permitir que la capa de sus prendas sea reciclada: el impacto medioambiental de convertir recubrimientos gastados en fibra nueva de poliéster es inferior a hacerlo a través de materias primas directamente vírgenes, con ahorros del 76% en costes económicos y reducciones del 72% en emisiones de CO2. También Patagonia ha conseguido mediante este programa reducir el impacto ambiental fabricando lana de poliéster hecha a base de botellas de refrescos recicladas, derivando hasta el momento 86 millones de unidades del vertedero para este fin. La innovación medioambiental en la fabricación tiene para Patagonia un coste inicial, una barrera de entrada, la tecnología, pero una ventaja posterior importante, no solo para la empresa sino para la sociedad, siguiendo su promesa de aportar desde el negocio soluciones a la crisis mundial del medio ambiente. Conclusiones: La RSC con la estrategia Los valores de Patagonia están claramente alineados con los que esperan sus clientes: el amor por la naturaleza y la aventura. La empresa no ha hecho de estos valores una herramienta de comunicación de su marca, sino que sigue buscando maneras ingeniosas de demostrar que estos valores están en el centro de su estrategia y no son solo una consecuencia de ella. Patagonia ha conseguido ser más que un mero fabricante y vendedor de ropa para actividades deportivas al aire libre como sus competidores, sino que se siente parte de un sistema económico que debe tener responsabilidad y ejercer el cuidado de su entorno y del medio ambiente. La integración entre la misión, visión y valores de RSC y el negocio y la estrategia de la empresa es realmente excepcional. Casos 3
  4. 4. Leading by reputation ©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.

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