Las funciones y la ubicación de la RSC  en la empresa  un paso adelante-
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Insight Corporate Excellence

¿Ha de existir una función específica dedicada a gestionar la RSC o es una función transversal que cruza todas las áreas de la empresa? ¿Es suficiente con un comité interno, tiene que estar en el comité ejecutivo o debe depender de comunicación?

Existe claramente una tendencia al alza de esta función en el seno de las organizaciones, tanto en su reconocimiento orgánico como en su peso en la toma de decisiones, aunque aún no está resuelto su encaje definitivo, al igual que ocurre en el caso de otros intangibles como la reputación, marca o identidad corporativas.

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Las funciones y la ubicación de la RSC  en la empresa  un paso adelante- Las funciones y la ubicación de la RSC en la empresa un paso adelante- Document Transcript

  • Insights Documentos de Estrategia I06/2011 Asuntos Públicos Las funciones y la ubicación de la RSC en la empresa: un paso adelante ¿Ha de existir una función específica dedicada a gestionar la RSC o es una función transversal que cruza todas las áreas de la empresa? ¿Es suficiente con un comité interno, tiene que estar en el comité ejecutivo o debe depender de comunicación? El surgimiento de la RSC como una disciplina de creciente importancia en la gestión empresarial ha traído como consecuencia, como ya ocurrió anteriormente con otras áreas intangibles como la comunicación o los recursos humanos, el debate inexcusable sobre sus funciones, su ubicación y el perfil de su responsable. Existen diferentes visiones y realidades en las empresas sobre la cuestión: en algunas, el área de RSC surge inicialmente como un interés del Departamento de Comunicación, motivado por la necesidad de reporting externo o de, en el peor de los casos, creación de una imagen socialmente responsable. En otros, como un área de interés del Departamento de Recursos Humanos, a raíz de una preocupación por los aspectos relacionados con la gestión del talento, la reputación interna o las relaciones laborales. En los menos, como un interés especial del máximo cargo ejecutivo por dar respuesta a un modelo de gestión de empresa diferente. Perfil del responsable deRSC Para el Antonio Argandoña, profesor de Economía y titular de la cátedra ‘la Caixa’ de RSC y Gobierno Corporativo de IESE, existen, a su vez, cuatro responsabilidades claras en el perfil de un director o responsable de Responsabilidad Social Corporativa: 1. Formación, guía, concienciación: alguien que sensibilice sobre su necesidad en la organización. 2. Gestión del plan de RSC: alguien que planifique las grandes líneas, fije los pasos y genere los indicadores a seguir y controlar. 3. Comunicación, indicadores e informes: alguien que explique los progresos de la empresa en la materia. 4. Diálogo con los grupos de interés: alguien que establezca los canales abiertos de relación con los stakeholders y gestione un diálogo fructífero para ambas partes en el que se cree valor compartido. Por eso, el responsable de RSC debe estar en permanente contacto y relación con los stakeholders, pero debe también tener una visión global, debe creer en la Responsabilidad Social Corporativa y coordinar el comité de RSC, haciendo que los directores se sientan responsables de cada área y de sus propias responsabilidades, este punto es esencial. La visión de los diferentes departamentos es clave también para poder llevar a cabo una gestión integral e integrada de la RSC. Los responsables de cada departamento de la empresa deben hacer suya la visión y misión de RSC y aterrizarla en relación con su stakeholder. Además, debe de contar con una visión estratégica y un conocimiento en profundidad de la Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Antonio Argandoña (profesor de Economía y titular de la cátedra ‘la Caixa’ de RSC y Gobierno Corporativo de IESE), Joan Fontrodona (profesor asociado de Ética en los Negocios de IESE) y Antonio Vaccaro (profesor ayudante del Departamento de Ética en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
  • Las funciones y la ubicación de la RSC en el organigrama de la empresa: un paso adelante Ética y negocios Estrategia de negocio Negocios Asesoramiento para el trabajo responsable Estrategia de RSC Ética Fuente: J & K business model and ethics, 2011. ‘Para lograr el reconocimiento orgánico necesario se requiere siempre antes demostrar el valor de la función y su aportación al negocio’ actividad y las operaciones de la empresa, conocer la compañía a fondo, el negocio que lo integra y, por qué no, quizá ser uno de los posibles CEO de la firma. La ubicación también es un tema dispar, a menudo es una función de segundo nivel, integrada o no en el marco del resto de intangibles de alguna forma asociados a ella (reputación, marca e identidad) y en ciertas ocasiones una función de primer nivel en el comité de dirección (en esos caso más habitualmente bajo el paraguas ‘Sostenibilidad’) o una línea directa de reporting al primer ejecutivo, pero es algo que todavía está en evolución y discusión. Profesionalizar al máximo la función Pero para lograr el reconocimiento orgánico necesario se requiere siempre antes demostrar el valor de la función y su aportación al negocio. Por eso es imprescindible que la gestión de la RSC se profesionalice al máximo, se dote de los instrumentos y las herramientas más adecuados para conseguirlo y asegure un proceso guiado por la planificación y la medición. Existen siete pasos en este proceso de puesta al día y avance orgánico de la función de RSC: 1. Análisis de la situación de partida: realidad de la organización, histórico, cultura corporativa, negocio. 2. Compromiso: extensión de la misión, visión y valores de la RSC por toda la empresa. 3. Análisis de la situación actual: auto-evaluación, análisis de indicadores (qué dicen de nosotros), conocimiento de las expectativas y peticiones de los stakeholders (proceso de ‘due dilligence’ como recomienda la ISO 26000) y el análisis de las fortalezas y debilidades (fijación de áreas de mejora). 4. Planificación, estrategia y acciones: diálogo con stakeholders, propuestas de mejora, criterios de evaluación (efectividad, viabilidad, coste-beneficio, impacto, reputación), establecimiento de prioridades y elaboración del plan de acción: resultados deseados, objetivos, acciones, recursos, presupuesto, calendario, indicadores. 5. Ejecución del plan: integración en la estrategia general: cuadro de mando y plan anual y comunicación del plan con stakeholders. 6. Resultados: evaluación de indicadores y comunicación de resultados. 7. Seguimiento: aprendizaje continuo y revisión de la misión y visión. Un modelo de relación con los stakeholders Uno de las responsabilidades clave de la dirección de RSC y de toda la cúpula directiva de una organización es la gestión de la relaciones con los distintos grupos de interés en torno a la empresa. Fundamentalmente distinguimos tres tipos de actividades: 1. Diálogo: • Identificación y clasificación en grupos y subgrupos, de la forma más detallada posible. • Información sobre sus expectativas, demandas e intereses, a través de reuniones, investigaciones, entrevistas, buzones de sugerencias, observación, etc. • Impacto: stakeholders primarios y secundarios. • Impacto en acciones de la empresa con los stakeholders. • Mapa de stakeholders: responsable para cada grupo de la empresa, interlocutor por su parte y modos de relación. • Integración de las peticiones en el proceso de planificación de RSC. • Modelo de respuesta y comunicación. 2. Vínculo: • Visión compartida de las políticas de RSC. • Trabajo conjunto en reuniones, grupos de trabajo, comisiones. • Colaboración en proyectos comunes. • Participación en el proceso de planificación de la RSC. 3. Comunicación: • Información sobre la empresa. • Información sobre las políticas: niveles y contenidos. • Estilos y vías de comunicación: canales, mensajes, etc. Indentificar los nieveles de responsabilidad Es una tarea asimismo relevante para la dirección de responsabilidad social corporativa identificar los tres niveles de responsabilidad de la empresa en su contexto, su sector y su realidad, según explica Joan Fontrodona, profesor asociado de Ética en los Negocios de IESE: 1. Primaria: inherentes a la actividad propia de la empresa, no solamente satisfacer a los clientes y obtener un rendimiento económico (enfoque equivocado de la responsabilidad primaria de las compañías), sino el respeto previo al medio ambiente o los derechos humanos en el Insights 2
  • Las funciones y la ubicación de la RSC en el organigrama de la empresa: un paso adelante ‘El responsable de RSC debe estar en permanente contacto, relación y diálogo con los stakeholders y también tener una visión global y estratégica’ ejercicio de la propia actividad, no como una medida paliativa ‘a posteriori’. En este apartado incluimos también la creación de riqueza, la sostenibilidad del negocio o la mejora de la calidad de vida de los clientes a través de sus productos o servicios. 2. Secundaria: mejorar los efectos de la actividad en los grupos de interés con acciones complementarias a la actividad desarrollada en la responsabilidad primaria, priorizando a aquellos que están más cercanos a la empresa. En este apartado podemos diferenciar los stakeholders clave (empleados y accionistas), los periféricos (clientes y proveedores habituales) y los independientes (potenciales clientes y proveedores, comunidad local y competidores). 3. Terciaria: contribuir a la mejora de ciertos aspectos sociales a través de acciones no incluidas en la actividad y para prevenir la erosión o el daño al bien común, actuando como un buen ciudadano corporativo, al margen de su propia actividad, no como fruto de ella. En este apartado se incluye la filantropía corporativa. También podemos segmentar el tipo de respuesta de las organizaciones a las demandas sociales que presentan los grupos de interés en cuatro grandes grupos: 1. Reactivas: inicial resistencia, respuesta posterior a la demanda. 2. Inactivas: sin cambios en la situación actual. 3. Interactivas: cambios en la misma dirección que el entorno. 4. Proactivas: se inicia el cambio demandado inmediatamente. Ejemplo de gestión por cada stakeholder Consumidores Focus group Clientes Empleados Focus group y encuestas Revisión y reuniones Entrevistas Proveedor Compañía Gobierno Comunicación contínua Entrevistas focalizadas ONG Entrevistas Comunicación focalizadas contínua Grupos focalizados Comunidades Fuente: Issues PR, 2011. Conclusiones: retos de futuro de la función de la RSC Existe claramente una tendencia al alza de esta función en el seno de las organizaciones, tanto en su reconocimiento orgánico como en su peso en la toma de decisiones, aunque aún no está resuelto su encaje definitivo, al igual que ocurre en el caso de otros intangibles como la reputación, marca o identidad corporativas. Pero, con independencia de ello, la profesionalización de la función, la visión de aportación a la actividad y a la creación real de valor, y la dotación de medios humanos y económicos son las vías seguras para obtener el peso necesario para influir en las grandes decisiones estratégicas de las organizaciones. Tres modelos de organización de la RSC El profesor ayudante Antonio Vaccaro, del Departamento de Ética en los negocios de IESE, explica que existen tres modelos de gestión empresarial definibles en función de su concepción de la responsabilidad social corporativa y que corresponden con tres tipos diferentes de organizaciones: 1. Tradicional: propio de organizaciones de la vieja economía (1.0): burocrático, competitivo, rígido, deshumanizador, taylorista y no interesado en la RSC. 2. Artesanal: propio de organizaciones de la economía social (ONG): desorganizado, basado en la comunidad/sociedad, flexible, centrado en las personas y simplista. 3. Híbrido: propio de las organizaciones de la nueva economía (2.0): bien organizado, centrado en las personas, flexible, humanizador y centrado en la RSC. Insights 3 View slide
  • Leading by reputation ©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo. Aviso Legal Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos. Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular. View slide