Conduite du changementMaîtrise des usagesPortails Intranet                Une société du groupe N CONSULTANTS             ...
SOMMAIREAvant-propos ........................................................................................................
Avant-proposPrésentation de VOIRIN Consultants et Conseils AtelyaVOIRIN Consultants, fort de ses 25 consultants permanents...
Enjeux et évolution de la firmeNouveaux défis organisationnelsNombreuses sont les perturbations observées dans l’environne...
Les sources de transformation                                          Économique          Sources de transformation Mesur...
BénéficesConcrètement, cette méthode permet à l’organisation de :    1. Aligner les stratégies globales et les stratégies ...
Les usages sont aujourd’hui au cœur des projets des systèmes d’information. La valeurd’usage représente les bénéfices orga...
Rôles et implications technologiquesForces et limites organisationnellesA l’aide du modèle de P.E.S.T, nous avons identifi...
Les technologies de l’information : un levier de création de valeurDésormais,       le rôle des technologies     de l’info...
Comme nous pouvons le constater à l’aide du graphique ci-après, l’utilisateur doit utiliser denouveaux outils (services de...
Les enjeux autour des usagesL’usage est le facteur majeur de création de valeur par les SI car il contribue de manièredire...
Conduite du changement etmaîtrisedes usagesIntroduction à la méthodeCette section traduit la conduite du changement en des...
Analyse et diagnosticCette phase consiste tout d’abord à qualifier et quantifier le changement lié au projet. Unefois cett...
Cette activité consiste à analyser :   1. Les besoins des utilisateurs;   2. Les processus métiers visés;   3. Les groupes...
actions préventives ou curatives. Néanmoins, le manager doit évaluer les coûts liés à cettegestion (coûts versus préventio...
Le plan de communication guidera cette activité et définit les éléments suivants :               Cibles (segmentation des...
conduite du changement, mais aussi pour les questions de développement des usages. Bref,ils s’incorporent à l’ensemble des...
ÉvaluationPour que le changement s’intègre pleinement à la culture et au mode de fonctionnement del’entreprise, les princi...
dimensions telles que le positionnement de la Direction des Systèmes d’Information, lespratiques métiers et la culture glo...
Cette offre de services a pour objectif d’assister et d’accompagner les directions dans la miseen place du portail et de l...
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Conduite du changement & Maitrise des usages : Portails Intranet

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Désormais, le rôle des TI est transformé. Les systèmes d’information ne doivent plus être considérés comme des facilitateurs (centre de coût), mais bien comme des acteurs organisationnels proactifs, initiateurs d’activités d’innovation et d’optimisation.

Ce livre blanc vise à partager la méthode de Conseils Atelya dans la conduite du changement et la maîtrise des usages d’un projet de portail Intranet. Il présente l’évolution des firmes et les enjeux reliés ainsi que les nouveaux rôles et implications technologiques. Enfin, il décrit la méthodologie suivie dans la mise en place du portail Intranet de la Direction Générale de l’Aviation Civile à Paris.

Pour plus d'information sur nos services, n'hésitez pas à communiquer avec nous (info@atelya.com) ou visitez notre site web www.atelya.com

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Conduite du changement & Maitrise des usages : Portails Intranet

  1. 1. Conduite du changementMaîtrise des usagesPortails Intranet Une société du groupe N CONSULTANTS Une source de savoir-faire !
  2. 2. SOMMAIREAvant-propos ........................................................................................................ 3 Présentation de VOIRIN Consultants et Conseils Atelya ............................................................... 3Enjeux et évolution de la firme ........................................................................... 4 Nouveaux défis organisationnels ............................................................................................................ 4 Objectifs de la conduite du changement et anticipation des usages ...................................... 5 Définition des termes utilisés................................................................................................................... 6Rôles et implications technologiques .................................................................. 8 Forces et limites organisationnelles ...................................................................................................... 8 Les technologies de l’information : un levier de création de valeur ......................................... 9 L’utilisateur au cœur des pratiques de l’Intranet ............................................................................. 9 Les enjeux autour des usages ............................................................................................................... 11Conduite du changement etmaîtrise des usages ............................................... 12 Introduction à la méthode ...................................................................................................................... 12 Analyse et diagnostic ................................................................................................................................ 13 Pilotage ........................................................................................................................................................... 15 L’évolution ..................................................................................................................................................... 17Projet : Portail Intranet de la DGAC .................................................................. 18Conclusion ........................................................................................................ 21Nos agences ..................................................................................................... 22Nos dernières publications ............................................................................... 22
  3. 3. Avant-proposPrésentation de VOIRIN Consultants et Conseils AtelyaVOIRIN Consultants, fort de ses 25 consultants permanents et de ses quatre implantations enFrance à Paris, Lyon et Strasbourg et au Canada à Montréal, accompagne des organisationsvariées.Qu’elles soient publiques : de grandes villes françaises, des communautés urbaines, des conseilsrégionaux, des conseils généraux, des administrations centrales françaises (Ministère des Finances,de l’Industrie, de l’Intérieur, de l’Éducation, etc.), des organismes centraux et déconcentrés desécurité sociale, des agences gouvernementales et les Institutions Européennes (Conseil del’Europe, Cour Européenne des Droits de l’Homme, Pharmacopée Européenne, Commission desCommunautés, …).Qu’elles soient privées : des PME en croissance, leaders sur leur marché (dans les biensd’équipement, la seconde transformation du bois, le service aux entreprises, …), des entreprisesmoyennes indépendantes (transport de personnes, transport, machinisme agricole, livraison àdomicile, …) et de grandes entreprises (secteur bancaire, assurance, constructeurs automobiles,industrie pétrolière, télécoms, laboratoires pharmaceutiques, …).Autour de trois grands domaines de compétences en management :  conseil en management et en organisation ;  conseil en stratégie et en management des systèmes d’information ;  conseil en management Web et des usages du Web.Face aux mutations à venir, VOIRIN Consultants est le partenaire de vos ambitions, qu’ellesconcernent les évolutions technologiques, les nouvelles formes de travail et d’organisation, ou lesnouvelles exigences de compétitivité et de performance. VOIRIN Consultants accompagne laperformance de votre organisation au travers de plusieurs leviers : les hommes ; les structures ;les outils.Conseils ATELYA - Société du groupe européen VOIRIN ConsultantsConseils ATELYA est expert de la transformation des organisations, de la gestion desconnaissances, de l’Entreprise 2.0 et des nouveaux usages collaboratifs.Face aux transformations à venir, Conseils ATELYA est le partenaire de vos ambitions, qu’ellesconcernent les évolutions technologiques, les nouvelles formes de travail et d’organisation, ou lesnouvelles exigences de compétitivité et de performance.Dans le cadre du présent livre blanc, nous vous présentons les lignes directrices de notreméthode de conduite du changement et de maîtrise des usages pour les projetsd’implantation ou de réorganisation d’Intranet. 3AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  4. 4. Enjeux et évolution de la firmeNouveaux défis organisationnelsNombreuses sont les perturbations observées dans l’environnement organisationnel moderne.Qu’elles soient internes et/ou externes, ces perturbations remettent en question lesfondements mêmes de l’organisation. Dans ce contexte, les managers sont donc confrontés àun climat d’incertitudes et de complexité, selon l’ampleur des différentes sources detransformation qui influencent leurs environnements.Quatre sources de transformation organisationnelles peuvent être identifiées. Premièresource, les enjeux politiques influencent directement la gestion et les structures del’organisation. Cette source se manifeste, par exemple, par la déréglementation des marchés.Deuxième source, l’économie impose désormais à l’organisation une double obligation : dunepart, elle doit maintenir une masse critique de ressources et d’expertises lui permettant deconserver sa stabilité et d’une autre, elle doit faire preuve de flexibilité, lui permettant des’ajuster rapidement aux aléas du marché. Cette source peut, par exemple, se manifester parl’accroissement de la concurrence. L’aspect social est identifié à titre de troisième source detransformation. Elle se manifeste par la diversification de la main-dœuvre, par le déclinhiérarchique (aplatissement des structures) ou encore par la croissance d’autonomie desressources. Quatrième et dernière source, des technologies nouvelles issues de l’Internetrévolutionnent l’organisation (communément appelé organisation 2.0) et s’entremêlent parfoisaux autres sources précitées. Bien qu’elle puisse revêtir plusieurs formes, cette source semanifeste actuellement par l’importance accordée à la valeur d’usage des systèmes degestion intégrés et des systèmes de gestion du savoir. En effet, une gestion efficace etefficiente repose désormais sur l’utilisation et la réutilisation du capital du savoirorganisationnel (mémoires professionnelles et individuelles).La politique et l’économie transforment l’ensemble d’une industrie et tendent à creuser l’écartentre les différents acteurs. Face à ces transformations, les managers n’ont d’autre choix qued’optimiser les mesures d’ajustement et de minimiser leurs conséquences néfastes. Quant auxaspects sociaux et technologiques, ces transformations se doivent d’être accompagnées parune approche structurée de gestion du changement. En effet, dans une optique d’action-réaction (sources de transformation → mesures d’ajustement des organisations →conséquences sur l’organisation du travail), les conséquences de ces sources sont parles uns, considérées comme des menaces potentielles et par les autres, comme desopportunités d’affaires et de développement. 4AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  5. 5. Les sources de transformation Économique Sources de transformation Mesures d’ajustement des organisations Politique Organisation SocialeConséquences sur l’organisation du travailRéférence : Rondeau A., (2002), «Transformerl’organisation. Comprendre les forces qui façonnentl’organisation et le travail», collection Racine du TechnologiqueSavoir, Gestion revue internationale de gestion, p.28-45Objectifs de la conduite du changement et anticipation des usagesPour VOIRIN Consultants, la conduite du changement et l’anticipation des usages reposentavant tout sur la rencontre de trois objectifs primaires : l’adhésion, la transformation etl’évolution. Cette conduite ne doit pas se limiter aux activités de communication et deformation. Elle doit tout d’abord susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet(communément appelée buy in), transformer les processus et les tâches métiers etfinalement, permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover sur une période à plus longterme.  Susciter l’adhésion des membres et l’appropriation du projet ;  Transformer les processus et les tâches métiers ;  Permettre à l’organisation d’évoluer et d’innover.Dans une optique d’introduction des pratiques de gestion des projets technologiques d’uneorganisation, le présent livre blanc vise à exposer de manière succincte la méthode deconduite du changement et du développement des usages ayant cours dans un projetIntranet. L’objectif global rattaché au pilotage du changement consiste à favoriserl’appropriation des applications du système d’information à implanter ou préalablementimplanté, certifiant ainsi une utilisation optimale. En d’autres termes, ce pilotage permet decapitaliser sur l’utilisation faite du système par les différentes parties prenantes. De ce fait,une réaction en chaîne s’enclenche : plus les systèmes d’information apporteront de valeuraux usages métiers (bénéfices individuels liés à la tâche), plus les actions de transformationde l’organisation s’en trouveront facilitées. 5AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  6. 6. BénéficesConcrètement, cette méthode permet à l’organisation de : 1. Aligner les stratégies globales et les stratégies technologiques; 2. Créer une valeur d’usage et capitaliser sur cet actif; 3. Favoriser l’appropriation des outils par les différents collaborateurs; 4. Optimiser les modes de fonctionnement des collaborateurs (pratiques et méthodes); 5. Assurer une interopérabilité maximale avec les applications déjà en place; 6. Bénéficier d’un écosystème informatique évolutif (besoins métiers futurs) ; 7. Minimiser les risques internes et externes liés au projet.Définition des termes utilisésLe changementÉvolution naturelle, spontanée ou programmée, le changement représente une rupture duprésent individuel et collectif menant à un futur promis, mais incertain. Caractérisé parplusieurs facteurs (structures, pratiques, outils, cultures, etc.), son ampleur varie selon letype de résultats souhaités ou encore, selon les conséquences observées. Bref, le changementpeut être une réalité quotidienne ou s’inscrire dans le cadre d’un projet bien précis. Une foiscaractérisé, il doit être qualifié.Référence : Demers, C. Organizational Change Theories: A Synthesis, Sage Publications: Thousand Oaks,London, New Delhi, juillet 2007, 275 pagesLa conduiteLa conduite du changement consiste au choix de la Analyse et diagnosticméthodologie applicable au projet. Elle déterminera lesactivités critiques à réaliser, permettant l’atteinte desobjectifs précités. Bien qu’adaptée au contexte et auxbesoins de l’organisation, cette méthodologie se compose Évolution Pilotagede trois phases directrices : l’analyse et le diagnostic, lepilotage et l’évolution.La valeur d’usage 6AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  7. 7. Les usages sont aujourd’hui au cœur des projets des systèmes d’information. La valeurd’usage représente les bénéfices organisationnels retirés selon l’usage fait du système.Contrairement à la valeur économique, cette valeur n’est pas reliée aux coûts, mais à l’utilitéretirée (qui sera quantifiée selon la performance de l’entreprise). Cette valeur est doncdépendante du contexte dans lequel évolue l’organisation et augmente ou diminue selon lestransformations que cette dernière subit.Nous détaillerons cette notion d’usage à la prochainesection.Référence : CIGREF, « Les référentiels de la DSI. État de l’art. Usages et bonnes pratiques. » octobre 2009,p59.IntranetUn Intranet ou un espace numérique de travail est un système permettant de regrouper lesoutils et les données métiers sur un portail unique, avec un degré variable d’accessibilité. Cesystème centralise le parc applicatif existant et permet par le fait même d’y intégrer des outilsde communication et de collaboration (knowledge management, Web 2.0, etc.). Pour yaccéder, les utilisateurs doivent préalablement posséder une identité numérique (utiliséepar lasuite pour le service d’annuaire). Intranet – Portail Web accès personnalisé et personnalisable aux contenus et services Plate-Forme technologique Intégration widgets Gestion de Gestion de Travail Télé- Intégration contenu documents collaboratif procédures applications métiers Moteur de recherche 7AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  8. 8. Rôles et implications technologiquesForces et limites organisationnellesA l’aide du modèle de P.E.S.T, nous avons identifié quatre sources de transformationsorganisationnelles. Dans le cadre d’un projet SI, nous pouvons compléter ce modèle par undeuxième cadre conceptuel. Ce cadre est regroupé en trois dimensions distinctes, soit lasociété, la technologie et les affaires. Les composantes de ces trois éléments constitueront lesforces et les limites des activités organisationnelles futures.Première dimension, la société est composée des aspects démographiques, individuels,internationaux et de diversités. Par exemple, le multiculturalisme et le mélange desgénérations influencent les performances des groupes de travail.Deuxième dimension, lemonde des affaires (business) est composé des clients, du capital informationnel, duchangement, de la compétition, du réseau d’entreprise et de la force de travail. Le savoir-faireet le capital informationnel deviennent une nouvelle ressource compétitive, permettantd’intégrer les fournisseurs à notre chaîne de valeur et de rencontrer les attentes du client.Troisième dimension, les technologies sont composées des aspects de connectivités, decompatibilité, de convergence et d’applications. Indissociable de la deuxième dimension, ilen revient à la valeur d’usage et des activités de gestion s’y rattachant, de déterminer sesimpacts organisationnels.Modèle adapté du cadre de gestion Société Business Technologies Valeur dusage Activités de gestionRéférence : Rivard, S., Aubert, B., Patry, M., Paré, G., Smith, H. (2004), Information Technology &Organizational Transformation - Solving the Management Puzzle, Elsevier Butterworth Heinemann, 321 p 8AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  9. 9. Les technologies de l’information : un levier de création de valeurDésormais, le rôle des technologies de l’information est transformé. Les systèmesd’information ne doivent plus être considérés comme des facilitateurs (centre de coût), maisbien comme des acteurs organisationnels proactifs, initiateurs des activités d’innovation etd’optimisation (création de valeur). De ces données, l’une s’avère significative au projetIntranet : les technologies de l’information comme outils de transformation. Responsables dela réingénierie des processus métiers, les technologies influencent l’efficacité des groupes detravail et des groupes décisionnels (intelligence d’affaire). Elles améliorent également lacollaboration entre les différents membres et orientent les méthodes de travail vers unpartage commun du savoir organisationnel. L’information est désormais accessible àl’ensemble de la chaîne de valeur et son contenu adapté aux différents besoins métiers. Il vasans dire que ces transformations reposent avant tout sur une sélection adéquate des outilstechnologiques à implanter et nécessitent une conduite du changement structurée, plaçantl’utilisateur au centre de ce projet.Référence : CIGREF, «Accompagnement du changement, évolution et pratiques. » septembre 2003, p.50.L’utilisateur au cœur des pratiques de l’IntranetMalgré les spécialisations et les progrès du domaine, plusieurs échecs technologiques sontrecensés. Ces derniers semblent attribuables à la matérialisation d’un risque ou toutsimplement à une utilisation inefficiente des systèmes implantés. En effet, il est déplorable deconstater que certaines pratiques négligent un aspect central et pourtant évident à tout projetSI : l’utilisateur. Les systèmes ou les applications ne peuvent créer à eux seuls lavaleur escomptée. Il en revient à l’utilisateur de déterminer quelle valeur sera engendréepar le projet.Cet élément est d’autant plus déterminant dans le cadre d’un projet Intranet où le systèmetransforme radicalement la culture et les structures organisationnelles, ainsi que les pratiquesdes collaborateurs. Bien que ce changement soit qualifié de virtuel, il n’en demeure pas moinspour l’utilisateur de constater quatre ruptures bien réelles, applicables à sa réalité quotidienne(modification de l’interface homme-machine). 9AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  10. 10. Comme nous pouvons le constater à l’aide du graphique ci-après, l’utilisateur doit utiliser denouveaux outils (services de l’entreprise), modifier ses habitudes de travail (accès auxapplications métiers), adopter une nouvelle philosophie liée au partage et à la diffusion del’information (gestion des connaissances) et finalement, modifier ses comportements sociaux(communication et réseaux sociaux internes). Pour l’organisation, nul ne doute que cechangement soit souhaitable (avantage compétitif, flexibilité, innovation, entreprise étendue,etc.). Néanmoins, pour l’utilisateur, le coût lié à ce projet semble demblée supérieur auxbénéfices individuels engendrés. Pour garantir le succès d’un tel projet, une méthoderigoureuse de conduite du changement s’avère donc primordiale. Fournisseurs Portail Intranet Services de Applications l’entreprise Usages métiers Utilisateur Clients Partenaires Collaboration Gestion de la Communication connaissance Réseaux sociaux Experts externesTransformation, rôle technologique et usages; corrélés, ces trois enjeux présentent unpotentiel de création de valeur élevé. Cela dit, les managers doivent avancer avec le bonguide pour le concrétiser et minimiser les risques qui lui sont inhérents. 10AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  11. 11. Les enjeux autour des usagesL’usage est le facteur majeur de création de valeur par les SI car il contribue de manièredirecte et évidente aux résultats de l’organisation. Ici, la valeur d’usage est donc la valeurcréée par l’exploitation du portail Intranet et son utilisation effective dans les processusmétiers par les collaborateurs de l’organisation.Les enjeux varient donc selon les différents usages tels que la transformation del’organisation, le management de l’innovation, l’excellence opérationnelle, etc.Il s’agit donc dans ce type de projet de :  Déterminer en amont la nature de la valeur d’usage en fonction de chaque priorité métier (ex : accès aux applications métiers, partage de connaissance, etc.,  Mettre en place des indicateurs de mesure adaptés au contexte,  Activer de nouveaux leviers qui se situent à l’interface du périmètre des différentes directions métiers,  Prendre en compte les usages sur des cas réels en considérant les vues métiers, communication interne et externe, ressources humaines, etc.,  Mettre en place un dialogue pérenne entre les directions métiers, assurant ainsi la bonne gouvernance du portail en réponse à l’évolution de leurs besoins.La valeur d’usage du portail sert des objectifs qui peuvent être priorisés différemment selonles métiers. Par exemple, une organisation qui a pour priorité le partage de connaissanceaura des attentes différentes en termes de fonctionnalités qu’une organisation qui poursuit unobjectif d’amélioration continue (ex : réduction des activités sans valeur ajoutée).Ainsi, les métiers ont leurs propres usages et selon le portail déployé, il s’agit de s’adapter àces usages métiers mais également de les favoriser et d’en tenir compte dans la gestion duprojet et de la montée en puissance de l’application. La conduite du changement permet ainsiun accompagnement des utilisateurs et de favoriser l’appropriation des systèmesd’information. 11AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  12. 12. Conduite du changement etmaîtrisedes usagesIntroduction à la méthodeCette section traduit la conduite du changement en des termes pragmatiques. Elle propose unsurvol des méthodes appliquées et inclut les bonnes pratiques du domaine. Bien plus que lechangement en lui-même, la performance d’un tel projet se traduit en la capacité de conduirece changement et à maîtriser ses extrants (conséquences, résultats et bénéfices).L’application d’une méthode favorisant l’adhésion, l’adaptation (perte de productivité),l’apprentissage et l’anticipation des usages permettra à l’organisation de saisir lesopportunités visées et de minimiser sa période d’instabilité.Tel que mentionné, la méthode proposée se compose de trois phases, soit l’analyse-diagnostic, pilotage et évolution. Sous forme d’itérations, chacune des phases est évolutiveet permet d’appliquer les correctifs nécessaires le cas échéant (constats, écarts etcorrections). Analyse - diagnostic Constats Écarts Pilotage Définition du projet Corrections Ampleur du changement Communication Évolution Identification des acteurs Formation Nouveaux Stabilisation Évaluation Gouvernance usages Gestion des Participation risques Sponsors 12AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  13. 13. Analyse et diagnosticCette phase consiste tout d’abord à qualifier et quantifier le changement lié au projet. Unefois cette étude complétée, ses résultats permettront d’orienter les activités des phasessubséquentes, de garantir leurs impacts et de mobiliser les acteurs responsables (groupes deconduite du changement).Définition du projetLa définition du projet vise à qualifier le changement. Réalisée en étroite collaboration avecl’ensemble des directions, cette qualification prend forme sous la définition d’une visioncommune du projet et de ses différentes composantes.Elle consiste à définir : 1. L’identité et le message central du projet; 2. Les objectifs (justifiant ainsi sa légitimité); 3. Les bénéfices et gains attendus; 4. Les critères de performance et de mesure; 5. Les écarts et les besoins organisationnels à combler.De plus, dès la définition du projet, les différentes directions de l’organisation devrontconfirmer leurs implications respectives au projet et les responsabilités s’y rattachant(communication, utilisation du système et disponibilités des ressources). Rappelons quel’implication des dirigeants est un facteur de succès critique à tout projet SI. En effet, lesponsoring est majeur dans ce type de projets. Il permet de donner les moyens nécessairesaux ambitions du projet, de garantir les financements mais aussi de véhiculer les enjeuxstratégiques, voire de repositionner le projet en cas de besoin.Ampleur du changement à réaliserUne analyse de l’existant permettra de mesurer l’ampleur du changement à réaliser. Cetexistant est composé de plusieurs éléments modulant l’environnement organisationnelinterne. Une fois analysés, la somme de ces éléments permettra d’évaluer l’écart entre lasituation existante et la situation souhaitée. De plus, cette analyse s’avère indispensable pourdisposer des critères de performances. Nous ne pourrons pas évaluer les gains obtenus enl’absence d’une telle analyse initiale. 13AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  14. 14. Cette activité consiste à analyser : 1. Les besoins des utilisateurs; 2. Les processus métiers visés; 3. Les groupes fonctionnels et leurs différents degrés d’implication; 4. Les acteurs externes affectés par ce changement (ex. : clients, fournisseurs); 5. La maturité technologique de l’organisation (architecture technologique).Identification des acteursComme nous l’avons constaté, l’utilisateur est au cœur des pratiques de l’Intranet.Évidemment, nous devons tenir compte de ce rôle central et adapter les leviers duchangement selon ses caractéristiques. La méthode proposée inclut donc une activité dédiéeaux différentes communautés d’utilisateurs, divisée en quatre étapes : identification,priorisation, analyse des caractéristiques et segmentation (ex. : par groupe fonctionnel).Caractéristiques des utilisateurs : La méthode Solfi permet  Données sociodémographiques; d’anticiper le comportement  Formation; de chaque acteur en  Aptitude et habilités technologiques; identifiant les différents  Attitude face à la technologie; enjeux présents à son  Groupe fonctionnel d’appartenance; contexte, avant et après le  Résistance escomptée (méthode Solfi). changement (ce qu’il perd et ce qu’il gagne).Nous pouvons également utiliser la méthode du persona afin d’établir différents segmentsd’utilisateurs. Cette méthode consiste à créer de trois à cinq profils d’utilisateurs fictifsregroupant les caractéristiques médianes de chacune des communautés identifiées.La gestion des risquesLa gestion du risque se compose de deux activités, soit l’évaluation de l’exposition (probabilitéd’occurrence multipliée par les conséquences du risque) et la mise en place de mesuresd’atténuation (réduction de l’impact ou de la probabilité de matérialisation). En dautrestermes, elle consiste à identifier les risques liés au projet, à les prioriser et à établir des 14AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  15. 15. actions préventives ou curatives. Néanmoins, le manager doit évaluer les coûts liés à cettegestion (coûts versus prévention) et établir un degré acceptable de risque résiduel.PilotageLa phase du pilotage consiste à définir, de pair avec les directions, un plan d’action applicableaux périodes de sensibilisation, d’habilitation et d’intégration. Ce plan se compose d’activitésde communication, de formation et de participation. De plus, il ne saurait être complet sansl’ajout de démarches spécifiques à la gestion de projet.Ces démarches sont traduites par : 1. L’intégration et l’utilisation de critères de performance et de mesure; 2. Le contrôle des coûts et d’utilisation des ressources; 3. La définition de la progressivité du déploiement; 4. La planification de l’échéancier et des jalons critiques; 5. La gestion des risques et la réduction d’écarts.Le rythme de la démarche doit faire l’objet d’une attention particulière pour éviter d’une partl’essoufflement et d’autre part la précipitation.La communicationLa communication est étroitement liée aux résultats de la phase d’analyse et de diagnostic.L’ampleur du changement permettra de définir les thèmes des messages à diffuser et dequantifier l’intensité des activités de communication à entreprendre. L’identification desacteurs permettra de communiquer dans un langage approprié et de sélectionner les médias àutiliser selon les segments visés. Quant à la gestion des risques, elle permettra de cibler desinterventions selon la résistance anticipée (ex. : groupe de discussion, rencontre individuelle,etc.). Une fois le plan de communication établi, la participation des différentes directions estdéterminante. Propriétaires et responsables du projet, elles devront judicieusement utiliser lesdifférents moyens communicationnels afin de partager leur enthousiasme sans toutefoisminimiser leurs impacts par une fréquence trop élevée. La résistance est un phénomène de groupe, teintée d’enjeux politiques et individuels. Elle peut se manifester sous trois formes, selon les catégories d’utilisateurs impliqués : apathie, passive et active. Il est faux de prétendre que la résistance est synonyme de risque. Au contraire, nous croyons qu’une opposition encadrée par une conduite structurée force la communication et améliore les phases subséquentes du projet. 15AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  16. 16. Le plan de communication guidera cette activité et définit les éléments suivants :  Cibles (segmentation des acteurs);  Objectifs (ex. : information, adhésion, résistance, etc.);  Émetteur (ex. : super utilisateur, direction, cadre intermédiaire, etc.)  Contenu des messages (positionnement et élément central);  Médias (ex. : note interne, rencontre, courriel, affichage, etc.);  Fréquence;  Répétition (deux à trois médias pour un même message).FormationLa formation des utilisateurs et l’obtention des bénéfices organisationnels escomptés sontindissociables. En effet, si l’utilisation crée la valeur d’usage, cette valeur varie selon la qualitéde cette même utilisation. De plus, dans le cadre d’un projet Intranet, rappelons que cetteutilisation est, pour la plupart des dimensions, réalisée sur une base volontaire. Cet élémentimpose donc aux utilisateurs un effort supplémentaire.Sommairement, deux éléments composent cette activité : l’élaboration d’un programme deformation et la publication de matériels. Nous vous proposons ici les différentes étapes d’uncadre systémique, de pair avec l’orientation de cette méthode ainsi que les bonnes pratiquesapplicables à la conception d’un manuel de formation.Les sept étapes d’élaboration d’un programme de formation : 1. Identifier les besoins et les objectifs de formations; 2. Prioriser les efforts (thèmes, activité et communautés d’utilisateurs); 3. Décrire la cible (caractéristiques des utilisateurs, ex. : formation antérieure); 4. Inventorier les tâches à effectuer avec le système (fonctionnalités Intranet); 5. Sélectionner les tâches ou les fonctionnalités primaires; 6. Analyser les tâches ou les fonctionnalités sélectionnées. 7. Rédaction et conception du matériel de formation (outil e-learning, documentation, etc.)Il est à noter que le programme de formation devra prioriser en tout premier lieu les cadresintermédiaires et supérieurs afin que ces derniers puissent assister et guider leurs employéstout au long du processus de formation.Participation et amélioration des usages collectifsLa participation des utilisateurs se traduit par la création de trois groupes ou plus, variantselon le contexte du projet. Ces groupes sont mis en place pour piloter et suivre les actions de 16AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  17. 17. conduite du changement, mais aussi pour les questions de développement des usages. Bref,ils s’incorporent à l’ensemble des activités présentes aux trois phases de la méthode.1. Groupe communication et informationCe groupe valide la cohérence des messages diffusés et définit des indicateurs decompréhension. En référence à cette analyse, il formule des conseils et recommandations àl’équipe du projet.2. Groupe de maîtrise des usagesCe groupe est en lien direct avec les métiers et s’assure que le système implanté réponde auxbesoins des différentes parties. Ce groupe permet donc de faire le liant entre la visiontechnique, la conduite du changement pilotée par les instances SI du projet et les visions desmétiers.3. Groupes thématiques regroupant les super- utilisateursCes groupes fonctionnels se composent des super-utilisateurs, nommés par chaque direction.Fortement impliqués dans le projet, ils interviennent directement auprès des utilisateursréguliers afin de faire remonter les besoins communs, qualifier les fonctionnalités types,représenter les directions et susciter l’adhésion (prêcher par l’exemple). Qui est le super-utilisateur ? Le super-utilisateur ou le champion, est un membre charismatique, confiant et enclin à la prise de risque. À la recherche d’opportunité, il n’hésite pas à accepter plus de responsabilités que son poste ne lui en confère. Il possède des habilités technique et managériale (acquises ou innées), qu’il partage avec les autres membres de son groupe fonctionnel.L’évolutionLa phase d’évolution consiste à la stabilisation des différentes composantes transformées parle changement, à l’évaluation des activités réalisées et à la mise en œuvre d’un plan degouvernance. Ces trois activités permettront d’ancrer le changement, de capitaliser sur lesapprentissages réalisés (à répéter lors des projets subséquents) et d’assurer un déploiementdurable.StabilisationCette activité est simple, mais cruciale pour les utilisateurs : le nouveau système est implantéet les nouvelles pratiques deviennent désormais quotidiennes. La stabilisation consiste donc àaccompagner les utilisateurs à l’aide de divers outils et à garantir les nouvelles règles defonctionnement. 17AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  18. 18. ÉvaluationPour que le changement s’intègre pleinement à la culture et au mode de fonctionnement del’entreprise, les principes d’amélioration continue constituent un levier formidable. Parailleurs, la mesure des conséquences positives permet de reconnaître et valoriser lesrésultats, de stimuler les acteurs du changement, voire d’entraîner les moins enthousiastes.Tout changement à venir ne sera que plus aisément activable. Le retour sur les objectifs etindicateurs définis (métiers, adhésion, gestion, etc.) au départ permettent non pas de bouclerla boucle, mais d’évoluer dans la spirale d’amélioration continue.Plan de gouvernanceLe plan de gouvernance énonce les stratégies et les politiques SI ainsi que les groupesresponsables de la pérennité du projet et, par le fait même de l’Intranet (animation, usages,etc.). En d’autres termes,ilpermet d’élaborer une stratégie SI à long terme, cohérente avecles projets antérieurs et postérieurs à la période de changement.Projet : Portail Intranet de la DGACLa Direction générale de l’Aviation Civile est une administration du Ministère delÉcologie, de lÉnergie, du Développement Durable et de la Mer. Garante de la sécurité et dela sûreté du trafic aérien français, elle assure la gestion de la circulation aérienne de plus de 3millions de vols contrôlés (approximativement 125 millions de passagers), élabore et appliquela réglementation des différentes compagnies aériennes. Sous trois directions métiers et unedirection de support, plus de 12 000 agents travaillent quotidiennement à la réalisation decette mission.En 2009, la DGAC fixe trois objectifs stratégiques : moderniser et garantir la sécurité dessystèmes d’information, promouvoir les espaces collaboratifs et offrir des outils modernes decommunication. Ces trois objectifs se traduisent par la révision des politiques générales etl’implantation à grande échelle d’un portail Intranet. Trois axes majeurs ont été définis pour lePortail : l’axe communication, l’axe applicatif et l’axe collaboratif, autour desquels se déclinentl’ensemble des fonctionnalités. Le pilotage centralisé de ces trois axes au niveau de laDirection des Systèmes d’Information rend l’organisation du projet « originale ».Consciente des défis inhérents à ce projet, la DGAC a mandaté VOIRIN Consultants pouraccompagner et guider ses équipes lors de la planification et de la mise en œuvre de ceprojet. Bien qu’il implique le déploiement et l’intégration de plusieurs technologies, ilcomporte avant tout de nombreux défis organisationnels. En effet, il transforme plusieurs 18AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  19. 19. dimensions telles que le positionnement de la Direction des Systèmes d’Information, lespratiques métiers et la culture globale de l’organisation. Bref, il vise à la mise œuvre d’unerévolution culturelle d’une structure publique (une transversalité respectant les objectifsmétiers des verticalités).Voilà un défi de taille que VOIRIN Consultants n’hésite pas à relever. Les outils du web 2.0 au service des directions métiers Accès personnalisé et personnalisable : métiers, communautés, préférences et besoins de l’agent. Fonctionnalités et usage 2.0 : communautés, flux RSS, blog, wiki et autre outils collaboratifs. Une nouvelle culture, un nouveau vocabulaire d’entreprise :  Recueillir, formaliser, valider, consolider les besoins  Maîtrise d’usage, valeur d’usage, fédérer, mutualiser, rationaliserLa mise en place d’une stratégie d’influence, avec des relais de haut-niveau, et ce dès ledémarrage du projet, est la clé du succès de l’appropriation du Portail Intranet par lesdirections : adoption du projet par l’ensemble des directions métiers, compréhension desgains métiers, des gains en termes de management de l’information pour chaque direction.L’approche au travers des travaux effectués avec les communautés a également permis detransformer la culture de réseau, très présente au sein de la DGAC. En effet, la création deces communautés a impliqué fortement le management, et donc entraîné un pilotage auservice des objectifs consolidés par les directions.L’approche développée pour ce projet vise à capitaliser sur les actifs matériels et immatérielsprésents à la DGAC et à anticiper, maîtriser et optimiser les usages des directions métiers lorsde la phase d’exploitation de la plate-forme. Elle inclut également une analyse proactive desbesoins métiers et une communication bidirectionnelle permanente, par la mise en place degroupes de conduite du changement (directions métiers, super-utilisateurs, haute direction,etc.). Plus de 14 jalons furent planifiés et réalisés par l’équipe VOIRIN Consultants,permettant ainsi une prise de possession efficace par les futurs utilisateurs ainsi qu’une valeurd’usage maximale reflétant la stratégie de l’écosystème SI en place.La conduite du changement dès le début du projet contribue à son succès, à son adoption parles directions. Ces dernières ont été directement impliquées et ont participé à la définition dela démarche de conduite du changement. De plus, la Direction des Systèmes d’Informations’est positionnée en offre de services envers les directions, afin de répondre à leurs besoinsen termes d’organisation, d’accompagnement, de communication, de formation, etc. 19AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  20. 20. Cette offre de services a pour objectif d’assister et d’accompagner les directions dans la miseen place du portail et de leur offrir les moyens nécessaires pour accompagner le projet. Dansce cadre, la direction des systèmes d’information a mis en place des outils, moyens àdisposition des services. Ainsi elle a pu bâtir une offre de formation répondant aux usages quivont émerger du Portail; cette offre pouvant évoluer en même temps que le Portail. D’autrepart, elle a mis en place les instances de suivi du projet, l’organisation interne de la directiondes systèmes d’information en termes d’assistance, de maintien opérationnel,d’accompagnement de la maîtrise d’usage mais aussi les processus liés à l’ensemble de cesthématiques. La construction de l’offre de services a été faite en collaboration avec les relaisde conduite du changement au sein des directions; L’objectif étant réellement de proposerune offre adaptée au fonctionnement des directions, à leur culture et leur organisation.Bref, la conduite du changement est un facteur clé de succès incontournable dans un telprojet et la Direction des Systèmes d’Information est convaincue que c’est au travers de cettedémarche que ses projets aboutissent, même s’ils comportent d’importants enjeux techniqueset technologiques.Le développement des usages collaboratifsLe Portail de la DGAC a pour objectif de développer les usages collaboratifs. Avant sa mise enœuvre, des travaux spécifiques ont été menés afin de recenser les communautés existantesau sein de l’organisation, qu’elles soient métiers, thématiques, géographiques ou liées autourd’un projet. VOIRIN Consultants a accompagné ces communautés afin de les assister à définirleurs objectifs, à se structurer et à exister au travers des espaces collaboratifs du portail. Encomplément, un outil 2.0 a été mis en place afin de favoriser le dialogue de cescommunautés, faciliter les échanges entre elles et l’équipe projet. L’objectif étant dedévelopper les communautés au sein de la DGAC, ces travaux ont été concluants, car cespremières communautés pilotes ont donné valeur d’exemple. 20AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  21. 21. La DGAC lauréate du prix ORACLE 2009 – catégorie TechnologiesPour les équipes de ce projet, la modernisation du fonctionnement de l’administration passepar l’optimisation de l’accès au contenu et services du système d’information. Véritable pointd’entrée unique et personnalisé à l’espace de travail des agents. Fédérer les 12 000utilisateurs, structurer les systèmes d’Information dans une logique d’urbanisation et fournirune solution MEEDDM-compatible comptaient parmi les nombreux objectifs de ce projet.ConclusionLa méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages a pour objectifd’uniformiser les meilleures pratiques des projets SI. L’accent est mis sur l’organisation,l’utilisateur et la valeur d’usage du système d’information. En effet, les systèmes ou lesapplications ne peuvent créer à eux seuls la valeur escomptée. Il revient à l’utilisateur dedéterminer quelle valeur sera engendrée par le projet. Cette série dactivités permet donc uneprise de possession efficace par les utilisateurs, ainsi qu’une valeur d’usage maximale quireflète la stratégie de l’écosystème SI. Les actions décrites dans ce document faciliteront, lorsde vos futurs projets Intranet, les actions de transformation de l’organisation. Cela dit, il nendemeure pas moins que les managers doivent avancer avec le bon guide pour réaliser cesactivités ! 21AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND
  22. 22. Vous désirez obtenir de plus amples renseignements sur nos méthodes?Nos agences Montréal 405, rue Ogilvy, bureau 101 Montréal, Québec H3N 1M3 CANADA patrice.letourneau@atelya.com Paris 35, rue Vaugelas, 75015 Paris Tel : 01 70 61 11 70 FRANCE amelie.voirin@voirin-consultants.com Strasbourg 42, route de Bischwiller, 67300 Schiltigheim Tel: 03 88 62 23 00 FRANCE stephanie.klein@voirin-consultants.com Lyon 11-13 rue des Aulnes, 69760 Limonest Tel: 04 26 46 73 49 FRANCE amelie.voirin@voirin-consultants.comNos dernières publicationsRéussir un projet Intranet 2.0Écosystème Intranet, innovation managériale, Web 2.0, systèmes dinformation.Auteurs : Frédéric CREPLET et Thomas JACOBGestion des connaissances - firmes et communautés de savoirCroissance des groupes informels : sources de valeur et de performance.Auteurs : Patrick COHENDET, Frédéric CREPLET et Olivier DUPOUET 22AUTEURS : Frédéric CRÉPLET, Patrice LETOURNEAU, Kim DIAMOND

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