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Ricavi
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“Dobbiamo tagliare i costi!”
Le visioni di “parte”
“Per vendere di più devo avere
dei prezzi migliori!”
“Dobbiamo aumentar...
Utili, costi fissi, costi variabili
Gli utili o profitti aziendali derivano dalla differenza
tra:
ricavi totali o fatturat...
1) Gli interventi “virtuosi”
Aumentare i ricavi, le vendite,
ridurre i costi ?
Quali azioni saranno più efficaci?
ESEMPIO 1
Calcolare la variazione sugli utili (in valore e in
%) causata da:
• Aumento 1% dei volumi di vendita
• Diminuzi...
Risultati
• Aumento 1% dei volumi di vendita +4%
• Diminuzione 1% dei Costi Variabili +6%
• Diminuzione 1% dei Costi Fissi...
Pricing: leva sui utili più sensibile
• Piccoli cambiamenti nei prezzi influenzano
molto i profitti
CV 60
U 10
Ricavi
100
...
“Se riduco i prezzi
sicuramente venderò
e fatturerò di più !”
2) Le riduzioni di prezzo
La curva di domanda e il concetto
dell’elasticità della domanda al prezzo
“Verissimo ma …….”
“Se riduco i prezzi sicuramente
venderò e fatturerò di più ! “
1)Cosa succederà
al mio profitto ?
2)Quanto dovro’
vendere ...
3) La “cascata del
prezzo”
Il passaggio dal prezzo di listino al
ricavo e al margine è frutto di molti
elementi più o meno...
Dal prezzo al margine di contribuzione
Prezzo di listinoPrezzo di listino
ScontiSconti
Prezzo in fatturaPrezzo in fattura
...
Dal prezzo di listino al prezzo in
fattura
• Sconti in base a importo ordine
• Sconti per volume annuo (clienti serie A, B...
Dal prezzo in fattura al MDC
• Trasporto
• Garanzia
• Customer service, assistenza
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STEP 1
AREE DI INTERVENTO DIRETTE
LISTINO
analisi del valore vs fascia successiva
COSTO
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L’approccio di portafoglio; prevede la localizzazione dei clienti all’interno di una matrice di analisi
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Il princing - presentazione di Alessandro Silva
Varese, 4 luglio 2013

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L'impresa del futuro tra prezzi, marketing e web

  1. 1. Costi Utile-profitto-guadagno? Ricavi -
  2. 2. “Dobbiamo tagliare i costi!” Le visioni di “parte” “Per vendere di più devo avere dei prezzi migliori!” “Dobbiamo aumentare le vendite!”
  3. 3. Utili, costi fissi, costi variabili Gli utili o profitti aziendali derivano dalla differenza tra: ricavi totali o fatturato (prezzo X quantità vendute) e costi totali Costi variabili = i costi che cambiano al variare delle quantità vendute Costi fissi = i costi che non cambiano al variare del fatturato).
  4. 4. 1) Gli interventi “virtuosi” Aumentare i ricavi, le vendite, ridurre i costi ? Quali azioni saranno più efficaci?
  5. 5. ESEMPIO 1 Calcolare la variazione sugli utili (in valore e in %) causata da: • Aumento 1% dei volumi di vendita • Diminuzione 1% dei Costi Variabili • Diminuzione 1% dei Costi Fissi • Aumento 1% dei prezzi • Ricavi 100 • Costi variabili 60 • Costi fissi 30 • Utili 10
  6. 6. Risultati • Aumento 1% dei volumi di vendita +4% • Diminuzione 1% dei Costi Variabili +6% • Diminuzione 1% dei Costi Fissi + 3% • Aumento 1% dei prezzi +10%
  7. 7. Pricing: leva sui utili più sensibile • Piccoli cambiamenti nei prezzi influenzano molto i profitti CV 60 U 10 Ricavi 100 CF 30 101 Aumento utili + 10%
  8. 8. “Se riduco i prezzi sicuramente venderò e fatturerò di più !” 2) Le riduzioni di prezzo
  9. 9. La curva di domanda e il concetto dell’elasticità della domanda al prezzo “Verissimo ma …….”
  10. 10. “Se riduco i prezzi sicuramente venderò e fatturerò di più ! “ 1)Cosa succederà al mio profitto ? 2)Quanto dovro’ vendere in più per migliorarlo ?
  11. 11. 3) La “cascata del prezzo” Il passaggio dal prezzo di listino al ricavo e al margine è frutto di molti elementi più o meno nascosti, più o meno percepiti, che hanno un pesante impatto sugli utili
  12. 12. Dal prezzo al margine di contribuzione Prezzo di listinoPrezzo di listino ScontiSconti Prezzo in fatturaPrezzo in fattura Costo del VendutoCosto del Venduto Costi commerciali direttiCosti commerciali diretti Margine di ContribuzioneMargine di Contribuzione
  13. 13. Dal prezzo di listino al prezzo in fattura • Sconti in base a importo ordine • Sconti per volume annuo (clienti serie A, B, ..) • Sconti specifici per singolo “cliente” • Sconti discrezionali del venditore • Promozioni speciali su prodotto • ecc
  14. 14. Dal prezzo in fattura al MDC • Trasporto • Garanzia • Customer service, assistenza • Contributi promozionali e pubblicitari • Bonus fine anno • Provvigioni • CDV
  15. 15. STEP 1 AREE DI INTERVENTO DIRETTE LISTINO analisi del valore vs fascia successiva COSTO efficienza analisi del valore vs riduzione costo STEP 2 AREE DI INTERVENTO INDIRETTO CASCATA DEL PREZZO DA "LISTINO A RICAVI" frequenza aggiornamento sconti (quantità, cliente,etc.) rese servizi accessori metodologia di determinazione del "prezzo" offerto (es. ritocchi mark up) CASCATA DEL PREZZO DA "RICAVI A MARGINE" trasporti su vendita (vedi anche rese) provvigioni variabili key account-clienti direzionali Aree di intervento in ipotesi di redditività non soddisfacente
  16. 16. L’approccio di portafoglio; prevede la localizzazione dei clienti all’interno di una matrice di analisi di portafoglio che considera due dimensioni, l’opportunità rappresentata dal cliente e la posizione dell’impresa con il cliente permettendo di assegnare risorse in base alle potenzialità di sviluppo. Posizione di vendita dell'impresa Alta Bassa Segmento 1 Segmento 2 Attrattività Attrattività Alta i clienti sono molto attraenti poiché offrono opportunità elevate e l'impresa è in posizione forte i clienti sono molto attraenti poiché offrono opportunità elevate e l'impresa è in posizione forte Strategia di visita Strategia di visita i clienti dovrebbero ricevere molte visite perché sono i più importanti i clienti dovrebbero ricevere molte visite per rafforzare la posizione dell'impresa KEY ACCOUNT CLIENTI POTENZIALI attrattività Segmento 3 Segmento 4 cliente Attrattività Attrattività Bassa I clienti sono abbastanza attraenti poiché l'impresa è in posizione forte, ma le opportunità future sono limitate I clienti non sono attraenti poiché offrono opportunità basse e l'impresa è in posizione debole Strategia di visita Strategia di visita I clienti dovrebbero ricevere visite sufficienti a mantenere la posizione di forza attuale I clienti dovrebbero ricevere poche visite da sostituire con strumenti di contatto a distanza CLIENTI STABILI CLIENTI DEBOLI Dimensione che misura la potenzialità del cliente in termini di fatturato o di redditività per l’impresa Dimensione che individua i vantaggi che l’impresa ha sul cliente es. prodotti, venditori, servizi, ecc, Relazione e confronto con il commerciale Analisi clienti
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