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Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf? - Die Ergebnisse der Topmanagement-Umfrage 2012

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„Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ hieß die zentrale Fragestellung, die im Rahmen der jüngsten ConMoto Studie von Topmanagern aus 111 Unternehmen beantwortet wurde. Spitzenreiter der 8 …

„Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ hieß die zentrale Fragestellung, die im Rahmen der jüngsten ConMoto Studie von Topmanagern aus 111 Unternehmen beantwortet wurde. Spitzenreiter der 8 untersuchten Branchencluster ist die Automobilindustrie, die rote Laterne muss an die Baubranche vergeben werden.

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  • 1. ConMoto Studie WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? DIE ERGEBNISSE DER TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012Die Highlights• Billionenhebel Einkauf• Wertorientierter Einkauf – Mehr als nur „Savings“• Einkaufsbenchmark als ideale Startbasis zur Definition zukünftiger Handlungsfelder• Bewertung des Einkaufs aus Eigen- und Fremdsicht• Praxiserprobte Erfolgs- faktoren für eine wert- orientierte Ausrichtung des Einkaufs• Benchmarkvorlage für acht Branchencluster
  • 2. ConMotoStudie WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? Seite 3 VORWORT Seite 4-26 WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? – CON MOTO_____________________ DIE TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012 Executive Summary – Die Kernergebnisse Wettbewerbsfaktor Einkauf – Ein Billionenhebel Wertorientierter Einkauf – Mehr als nur „Savings“ Studiendesign – Teilnehmer und Industriestruktur Die Erkenntnisse – Status quo im Einkauf Die Erfolgsfaktoren – Von den Innovatoren im Einkauf lernen Anhang – Vorlage Branchenbenchmark Seite 27 AUTOREN Seite 28 CON MOTO Wertorientierter Einkauf Unser Unternehmen Ihre Ansprechpartner VORWORT AUTOREN 2
  • 3. ConMoto Studie VORWORT VORWORT Über 16 Bil- de Eckpfeiler sind in diesem Zusammenhang nicht lionen Euro zuletzt exzellente Mitarbeiter auf allen Ebenen des und mehr als Einkaufs- und Beschaffungssystems zur Sicher- 70 Prozent stellung der Versorgung, zum nutzenschaffenden vom Umsatz Umgang mit Zulieferern und Dienstleistern und zum sind Zahlen, Aushandeln bestmöglicher Preise. die Aufmerk- samkeit er- Eines ist spürbar: Der Druck wächst. Abnehmen- zeugen. Es de Fertigungstiefen, kürzere Produktlebenszyklen, handelt sich höhere Produkt- und Prozesskomplexität, kürzere dabei um das Time-to-Market- und damit Reaktionszeiten fordernEinkaufsvolumen von Waren und Dienstleistungen vom Einkauf schnelle Anpassungsfähigkeit, kreati-in der EU 27. Gewaltige Zahlen, welche die Bedeu- ve Antworten auf die sich ändernden Rahmenbe-tung des Einkaufs im Allgemeinen und für den Un- dingungen und eine aktive Gestaltung innovativerternehmenserfolg im Speziellen widerspiegeln. Lösungen.Zahlreiche Gespräche mit Entscheidungsträgern Dem partnerschaftlichen Miteinander innerhalb deszeigen, dass gerade der Wertbeitrag des Einkaufs gesamten Wertschöpfungsnetzes kommt zusätzlichzum Unternehmenserfolg ein häufiger und kontro- durch intensive Corporate-Governance-, Risk- undvers diskutierter Leitgedanke ist. Viele wissen aus Compliance-Diskussionen steigende BedeutungErfahrung, dass der Einkauf einen substantiellen zu. Die Notwendigkeit von individuellen, ganz-Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts heitlichen, aber vor allem nachhaltigen Lösungenleisten kann. Andere wiederum vermuten es nur. erhöht die Anforderungen an zukunftsorientierteExakt „greifen“ können den tatsächlichen Wertbei- Einkäufer. Der Einkauf als wichtiger Werttreiber imtrag bis heute jedoch die Wenigsten. Unternehmen muss drei Schlüsselbereiche perfekt beherrschen: „Strategie und Innovation“, „Netzwer-Die Frage „Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ ke, Kooperation und Integration“ sowie „Prozesse,muss – so einfach es klingt – konkret beantwortet Technologien und Standards“.und mit Zahlen, Daten und Fakten hinterlegt wer-den. Nur so kann die Leistung, die „Wertschöpfung“ Unsere Topmanagement-Umfrage 2012 hält hierzudes Einkaufs, fassbar und bewertbar gemacht wer- den Verantwortlichen einen Spiegel in Bezug auf dieden. Doch was genau bedeutet Wertorientierung im aktuelle Ist-Situation im Einkauf vor. Die ErgebnisseEinkauf? bieten Ihnen die ideale Basis, um die Entwicklung hin zu einem wertorientierten Einkauf weiter voran-Hierunter verstehen wir zum einen den Beitrag zur zutreiben und im Benchmark mit den Branchenbes-Senkung der Material-/Sach- und Prozesskosten, ten zukünftige Aufgaben und Handlungsfelder zudes Kapitalbedarfs sowie die Minimierung von Be- definieren.schaffungsrisiken durch aktives Lieferantenmana-gement. Zum anderen fördert ein wertorientierter In diesem Sinne wünschen wir Ihnen im WettlaufEinkauf als Schnittstellenpartner und Prozesstrei- um nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit die nötigeber die Verankerung von Innovation, Ökologie und Schnelligkeit und Ausdauer sowie natürlich viel Nachhaltigkeit im täglichen Handeln. Entscheiden- Erfolg!IhreAndreas R. Voegele Jörg Blecker Thomas Fortmeier 3
  • 4. ConMotoStudie WIE WERTORIENTIERT RBEITET IHR EINKAUF? – A DIE TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012 Executive Summary – Die Kernergebnisse Getrieben von volatilen Märkten und verschärfter tensivierung“ und „Risk Management“ rangiert es Konkurrenz wird das Klima zunehmend rauer. Un- auf dem letzten Platz. Lediglich vier Prozent aller ternehmen müssen sich neuen Gegebenheiten per- befragten Unternehmen gaben an, das Innovations- manent anpassen, um erfolgreich zu sein und nicht potential und die Wertschöpfungsreserven ihrer Lie- abgehängt zu werden. feranten vollständig auszuschöpfen. Selbst in der „Vorzeigebranche“ Automotive wird noch erheb- In dem Maße, in dem Wertschöpfung und Ferti- liches Verbesserungspotential gesehen. Im Hinblick gungstiefe eines Unternehmens sinken, steigt das auf eine perspektivische Absicherung der Wettbe- Gewicht des Einkaufs. Die Material- und Sachkos- werbsfähigkeit ist dies eine weit geöffnete Flanke. ten stellen einen seit Jahren stetig wachsenden Weiterhin auffällig: Fast ein Drittel der Unternehmen Anteil am Umsatz dar, der z. B. im Bereich Auto- verfügt über keine bzw. nur eine lückenhafte Ein- motive bereits rund 70 Prozent erreicht. Der Ein- kaufsstrategie. kauf verantwortet einen Großteil der anfallenden Kosten in nahezu allen Branchen. Daraus ergibt Im Mittelfeld rangieren Themen wie Mitarbeiterqua- sich eine beachtliche Hebelwirkung auf den Unter- lifikation, Entscheidungseffizienz sowie Organisati- nehmenswert. on und Beschaffungsprozess. Nicht schlecht, aber dennoch ein klares Signal, dass es auch deutlich Erstklassiges, wertorientiertes Einkaufsmanage- besser sein könnte. ment umfasst weit mehr als Waren- und Dienstleis- tungsbeschaffung zu möglichst niedrigen Preisen. Mit Abstand am besten wurde der Einflussbereich Die Art der Zusammenarbeit mit den Lieferanten „Performance Management“ beurteilt. Die Top- und den internen Bedarfsträgern nimmt einen maß- 25-Prozent der Unternehmen in allen berücksich- geblichen Stellenwert ein. Nicht nur, was die Ver- tigten Branchenclustern messen und berichten ihre sorgungssicherheit anbelangt, sondern auch im Einkaufsleistungen regelmäßig jeden Monat. Hinblick auf Innovation und Produktentwicklung. Hier ist eine frühzeitige Einbeziehung des Einkaufs Ein weiteres Ergebnis der Studie: Die Eigen- versus heute „state of the art“. Letztlich sind alle Aktivitäten Fremdsicht auf den Einkauf zeigt merkliche Diskre- im Kontext einer übergeordneten Einkaufsstrategie panzen. Dies spiegelt die allzu menschliche Neigung zu sehen, welche sich wiederum aus der Unterneh- wider, in der Eigensicht den verantworteten Bereich mensstrategie ableitet. tendenziell besser zu beurteilen, als dieser mit et- was größerem Abstand, sozusagen aus Fremdsicht, „Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ hieß die bewertet wird. Dementsprechend gestehen die Vor- zentrale Fragestellung, die von Topmanagern aus stände und Geschäftsführer dem Einkauf weniger 111 Unternehmen anhand von elf Kernthesen be- „Reife“ zu, als es die Einkaufsleiter für ihren Bereich antwortet wurde. Die ConMoto Consulting Group tun. Einzig beim Entwicklungspotential im Einkauf hat die Ergebnisse sowie zukünftige Handlungs- sind sich die Entscheidungsträger nahezu einig: Es felder und Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte wird noch viel Luft nach oben gesehen. Ausrichtung des Einkaufs in dieser Studie zusam- mengefasst. Bleibt die Frage, was zu tun ist, um diese Potentia- le schnellstmöglich und nachhaltig auszuschöpfen. Die Gesamtnote über alle Unternehmen und Bran- Im Rahmen der Studie konnte die Erfolgsformel der chencluster hinweg lautet „befriedigend“, wobei Innovatoren im Einkauf in Form einer „Wertorientie- die Spreizung im Notenspiegel erheblich ist. Spit- rungs-DNA“ bestätigt werden. Die zwölf zentralen zenreiter ist die Automobilindustrie, die rote Laterne Bausteine, die Unternehmen operative Exzellenz in muss an die Baubranche vergeben werden. Einige der Beschaffung garantieren, sind das Konzentrat Unternehmen sind weit abgeschlagen und haben jahrelanger Projekt- und Managementerfahrung der noch sehr viel Grundsatzarbeit zu leisten, während ConMoto Einkaufsexperten. Neben diesen Baustei- andere bereits sehr professionell agieren. Jedoch nen, wie z. B. Entscheidungseffizienz oder Perso- steckt auch in diesen Unternehmen auf verschiede- nalmanagement, werden auch ausgewählte Umset- nen Feldern noch erhebliches Verbesserungspoten- zungsbeispiele in der Studie dargestellt. tial, d. h. es können noch deutliche Ergebnis- und Liquiditätssteigerungen erzielt werden. Festzuhalten ist: Die Wertschöpfungspotentiale im Einkauf sind bei Weitem nicht ausgeschöpft. Ein So wichtig das Lieferantenmanagement ist, so erstklassiges, wertorientiertes Beschaffungsma- schlecht fällt es in der Bewertung der Manager aus. nagement stellt damit heute mehr denn je einen Noch hinter den Einflussbereichen „Wettbewerbsin- Schlüssel zum Unternehmenserfolg dar. 4
  • 5. ConMotoStudie ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs Zur besseren Einordnung der aktuellen Ist-Situation im Status quo. Ein Beispiel: Ergibt sich für ein Un- der befragten Unternehmen hat ConMoto das Rei- ternehmen als Bewertungsergebnis über alle neun fegradmodell des wertorientierten Einkaufs entwi- zentralen Einflussbereiche die Durchschnittsnote ckelt. 3,8 findet es sich auf der Stufe III „Aktiv“ des Reife- gradmodells wieder. Die einzelnen Entwicklungsstu- Die Klassifizierung erfolgt dabei wie in Abbildung fen des Modells werden im Folgenden stichpunkt- 16 dargestellt und zeigt den Reifegrad des Einkaufs haltig skizziert. Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe Stufe VI Stufe V Stufe IV Innovativer Stufe III Werte- Performer Stufe II I Vernetzter dienstleister Stufe I Aktiv Gestalter Reaktiv Unorganisiert 6,0 - 5,5 5,5 - 4,5 4,5 - 3,5 3,5 - 2,5 2,5 - 1,5 1,5 - 1,0 Reifegrad des Einkaufs Worst Case Erstklassiger wertorientierter Einkauf © ConMoto Consulting Group GmbH Stufe I „Unorganisiert“ • Das Einkaufen findet durch den Bedarfsträger statt und ist unorganisiert • Die Beschaffungsprozesse sind nicht eindeutig definiert Stufe II „Reaktiv“ • Reaktives Einkaufen, Bestellabwicklung steht im Vordergrund • Vergabeentscheidungen werden durch den Bedarfsträger vorweggenommen • Marktrecherchen werden nur unzureichend durchgeführt Stufe III „Aktiv“ • Proaktives Einkaufen mit definierten Einkaufsstrukturen • Keine Bündelung von Bedarfsvolumen über Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg • Der Einkauf schreibt Bedarfsumfänge aus Stufe IV „Vernetzter Gestalter“ • Der Einkauf ist als gleichwertiger interner Schnittstellenpartner akzeptiert • Die Bedarfsträger binden den Einkauf eigenständig und frühzeitig ein • Die Beschaffungsprozesse sind dokumentiert und werden gelebt • Das Bedarfsvolumen wird über die Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg gebündelt • Der Einkauf ist zentraler Ansprechpartner für die Lieferanten Stufe V „Performer“ • Der Einkauf ist Prozesstreiber • Professionelle Einkaufsprozesse führen zu guter Einkaufsleistung • Es liegt eine systematische, durchgängige, abgestimmte und gelebte Einkaufsstrategie vor • Ein Entscheidungsgremium bzw. „Sourcing Commitee“ ist etabliert • Vergabeentscheidungen werden intern mit Prozesspartnern abgestimmt und im Konsens getroffen Stufe VI „Innovativer Wertedienstleister“ • Der Einkauf ist Prozessgestalter • Höchste Entscheidungseffizienz bei allen Beschaffungsprozessen • Die Einkaufsstrategie wird permanent verfeinert, der Einkauf ist eine lernende Organisation • Die Lieferanten werden in den Innovationsprozess systematisch eingebunden • Der Einkauf ist als erfolgreicher Wertschöpfungsmanager Innovator und Werttreiber zugleich Abbildung 16: ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs 1 8
  • 6. ConMoto Studie WWW.CONMOTO.DE CON MOTO Ihre Ansprech- ConMoto Consulting Group partner GmbH, München Boschetsrieder Str. 69 Wertorientierter EinkaufWWW.CONMOTO-CONSULTING.COM D-81379 München Tel.: +49 (0)89 78066-0 Unsere Erfolge in den letzten zwei Jah- ren Fax: +49 (0)89 78066-101 • Einkaufsvolumen im zweistelligen ConMoto Consulting Group Milliardenbereich bearbeitet GmbH, Stuttgart • Über 1,3 Milliarden Euro Einspa- Gerokstr. 11 rungen realisiert D-70184 Stuttgart • Über 3.000 Einzelmaßnahmen Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele Tel.: +49 (0)711 76779-0 umgesetzt Geschäftsführender Fax: +49 (0)711 76779-205 Gesellschafter • Entscheidungseffizienz im Einkauf Tel.: +49 (0)711 76779-100 nachhaltig verbessert ConMoto Consulting Group Fax: +49 (0)711 76779-101 voegele@conmoto.de Ges.m.b.H, Wien • Schlanke Strukturen und Schottenring 16 Prozesse geschaffen A-1010 Wien • Gezielt Mitarbeiter qualifiziert Tel.: +43 (0)1 5850274-0 Fax: +43 (0)1 5850274-11 Unsere Erfolge – Ihr Mehrwert ConMoto Consulting Group GmbH, St. Gallen Notkerstr. 10 Unser Unternehmen CH-9000 St. Gallen Tel.: +41 (0)71 2440871 Seit mehr als 20 Jahren unterstützt die Fax: +41 (0)71 2431881 ConMoto Consulting Group, zu der seit Jörg Blecker Anfang 2011 auch die Agamus Con- Senior Partner sult gehört, Unternehmen bei der Si- ConMoto Consulting Group Tel.: +49 (0)89 78066-153 cherung und Verbesserung ihrer Wett- Fax: +49 (0)89 78066-101 GmbH, Shanghai bewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Rund Unit 1606, Time Square blecker@conmoto.de 80 Berater, verteilt auf die Standorte München, Stuttgart, Wien, Bratislava, 93 Huai Hai Zhong Rd. St. Gallen und Shanghai arbeiten kom- CHN-200021 Shanghai petent und engagiert daran, den best- Tel.: +86 (0)21 614152-75 möglichen Nutzen für den Kunden zu verwirklichen. Fax: +86 (0)21 614152-76 Wir schaffen Vorsprung! Agamus Consult s.r.o., Das ist der Leitsatz unserer umset- Bratislava zungsstarken Beratung. ´ Na vršku 8 Unsere führungserfahrenen und unter- SK-811 01 Bratislava nehmerisch agierenden Berater schaf- Tel.: +421 (0)2 54413304 fen nachhaltige Wertsteigerung bei unseren Kunden. Mit innovativen Me- Fax: +421 (0)2 54410635 Thomas Fortmeier thoden und partnerschaftlichem Han- Partner deln setzen wir Strategien systematisch Email: info@conmoto.de um und verändern wirkungsvoll Struk- Tel.: +49 (0)711 76779-233 turen und Prozesse für den Erfolg Ihres Fax: +49 (0)711 76779-205 Web: www.conmoto.de Unternehmens. fortmeier@conmoto.de www.conmoto-consulting.com

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