Wie wertorientiert arbeitet Ihre Logistik? - Die Ergebnisse der BME/ConMoto Topmanagement-Umfrage 2013

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Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) und die ConMoto Consulting Group haben in einer gemeinsamen Umfrage den Professionalitätsgrad der Logistik von Unternehmen im …

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) und die ConMoto Consulting Group haben in einer gemeinsamen Umfrage den Professionalitätsgrad der Logistik von Unternehmen im deutschsprachigen Raum untersucht. 139 Topmanager aus neun Branchen (u.a. Automotive, Chemie und Pharma, Handel/Konsumgüter) gaben ihre Bewertungen ab.
Wie stark ist eine wertorientierte Logistik heute schon in der Praxis verankert? Wo liegen – im Branchenbenchmark mit den führenden Unternehmen – schlagkräftige Handlungsoptionen? Und welche sind die zentralen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Ausrichtung der Logistik? Die Antworten liefert Ihnen unsere aktuelle Logistikumfrage

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  • 1. Wie wertorientiert arbeitet IhrE Logistik? Ergebnisse deR BME/Con Moto TopManagement-Umfrage 2013 Die Highlights • Wettbewerbsvorteil Logistik • Zentrale Einflussbereiche einer wertorientierten Logistik • Bewertung der Logistik durch Topmanager aus 139 Unternehmen • Vergleich mit den Branchen- besten zur Ableitung schlag- kräftiger Handlungsoptionen • Einordnung in das ConMoto Reifegradmodell • Untersuchung von Wertbei- trag und Entwicklungs potential der Logistik
  • 2. Inhalt Seite 3 Vorwort Seite 4-22 BME/ConMoto Umfrage Seite 4 Executive Summary Seite 5 Wettbewerbsvorteil Logistik Seite 6 Wertorientierte Logistik Seite 7 Umfragedesign Seite 8 Einflussbereiche und Handlungsoptionen Seite 20 ConMoto Reifegradmodell der wertorientierten Logistik Seite 20 Bewertung der Einflussbereiche in der Gesamtübersicht Seite 22 Wertbeitrag der Logistik Seite 22 Entwicklungspotential der Logistik Seite 23 Autoren Seite 24 Ihre Ansprechpartner © 2013 ConMoto Consulting Group GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Für Nachbestellungen und Nachdruckgenehmigungen wenden Sie sich bitte an: ConMoto Consulting Group GmbH Boschetsrieder Str. 69 81379 München Deutschland 2 Tel.: +49 (0)89 78066-138 Fax: +49 (0)89 78066-101 E-Mail: pressestelle@conmoto.de
  • 3. Vorwort L ogistik, Supply Chain Management, Supply Network Management – diese Reihe von Fachbegriffen für unternehmensinterne und -übergreifende Funktionen und Aktivitäten lässt sich beliebig fortsetzen. Allen Überlegungen liegt jedoch ein Mega-Trend zugrunde: Kommend von ursprünglich fragmentierten Verantwortlichkeiten im Unternehmen sowie in der Zusammenarbeit mit Lieferanten und Kunden, zeichnen sich heute besonders erfolgreiche Unternehmen dadurch aus, dass sie in einem übergreifenden Wertschöpfungsnetzwerk integriert denken und handeln. Hierbei stehen insbesondere schnittstellenfreie, unternehmensübergreifende Prozesse, automatisierte Entscheidungsfindungen, der Aufbau von adaptiven Systemen sowie lernende Organisationen im Fokus. Diese Entwicklung wird begleitet von einem ausgefeilten Supply Net Controlling, einem Managementinformationssystem, bestehend aus geeigneten Benchmarks, Balanced Scorecards und sogenannten Key Performance Indicators (KPIs). Besonders in der heutigen turbulenten Zeit, nicht zuletzt auch geprägt durch intensive CorporateGovernance- und Compliance-Diskussionen, kommt dem partnerschaftlichen Umgang miteinander innerhalb des Wertschöpfungsnetzes verstärkte Bedeutung zu. Denn der Druck wächst auf alle Marktpartner: Steigende Kosten für Energie, Personal, Straßen- und Sicherheitsgebühren fordern Innovationen im Denken und Handeln. Und hierzu sind sowohl die produzierende Wirtschaft und der Handel als auch die Dienstleister aufgerufen. Darüber hinaus lässt sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Globalisierung nicht mehr zurückdrehen. Die Logistik entwickelt sich somit mehr und mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Die Frage „Wie wertorientiert arbeitet Ihre Logistik?“ muss – so einfach es klingt – mit Zahlen, Daten und Fakten hinterlegt werden. Nur so kann der Wertbeitrag der logistischen Aktivitäten transparent gemacht werden. Doch was genau bedeutet Wertorientierung in der Logistik? Hierunter verstehen wir zum einen den Beitrag zur Senkung der Logistikkosten und des Kapitalbedarfs sowie die Steigerung der logistischen Leistungsfähigkeit zur positiven Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb und damit zur Erzielung eines nachhaltig profitablen Umsatzwachstums. Zum anderen fördert eine wertorientierte Logistik als Schnittstellenpartner und Prozesstreiber die Verankerung von Innovation, Ökologie und Nachhaltigkeit im täglichen Handeln. Entscheidende Eckpfeiler sind in diesem Zusammenhang exzellente Mitarbeiter in allen Bereichen des logistischen Netzwerkes. Die anstehenden Herausforderungen schlagen sich nicht zuletzt auch in den sich veränderten Anforderungen an Logistikmanager und -mitarbeiter nieder. Idealerweise haben diese Kolleginnen und Kollegen sowohl betriebswirtschaftliche als auch technische Kenntnisse. Ein guter Mix aus strategischem Verständnis und Pragmatismus, gepaart mit lebhaftem Innovationsgeist ist dabei der Schlüssel zum Erfolg. Unsere Topmanagement-Umfrage 2013 hält den Verantwortlichen einen Spiegel in Bezug auf die aktuelle Ist-Situation in der Logistik vor. Die Ergebnisse bieten Ihnen die ideale Basis, um die Entwicklung hin zu einer wertorientierten Logistik weiter voran zu treiben und im Benchmark mit den Branchenbesten zukünftige Aufgaben und Handlungsfelder zu definieren. Ist der Handlungsbedarf definiert, muss es mit der entsprechenden Umsetzung schnell gehen – hierin liegt Ihre große Chance! Wir wünschen Ihnen dabei viel Erfolg! Ihre Dr. Holger Hildebrandt BME e.V. Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele ConMoto Consulting Group GmbH 3
  • 4. BME/ConMoto Umfrage Executive Summary Was sind die zentralen Einflussbereiche wertorientierter Logistik und wo stehen die Unternehmen heute? Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) und die ConMoto Consulting Group haben in einer gemeinsamen Umfrage den Professionalitätsgrad der verladenden Unternehmen untersucht. 139 Topmanager aus neun Branchen gaben ihre Einschätzungen ab. Dabei bewerteten die Entscheidungsträger elf zentrale Einflussfaktoren einer erstklassigen Logistik. Anhand der vorgenommenen Zustandsbewertung konnte eine Einordnung in das von ConMoto entwickelte Reifegradmodell der wertorientierten Logistik (Stufe 1 „Fragmentiert“ bis Stufe 6 „Agil/ Adaptiv“) vorgenommen werden. Die Gesamtnote über alle Unternehmen und Branchen hinweg lautet „befriedigend“ (Note 3,1, d.h. Stufe 4 des Reifegradmodells), wobei die Spreizung im Notenspiegel erheblich ist. Einige Unternehmen sind weit abgeschlagen und haben noch sehr viel Grundsatzarbeit zu leisten, während andere bereits sehr professionell agieren. In der Gesamtbewertung aller zentralen Einflussbereiche liegt das Cluster Handel/Konsumgüter im Branchenvergleich der neun untersuchten Kategorien an der Spitze. Es folgen die Industriebereiche Elektro, Automotive, Chemie/Pharma und Energie. Die hinteren Plätze nehmen die Branchen Bau und Maschinen-/Anlagenbau ein, die rote Laterne muss an die Papier-/Verpackungsindustrie vergeben werden (Rang 9). So aktuell das Thema „Grüne Logistik“ ist, so schlecht fällt es in der Bewertung der Manager aus. Lediglich zwei Prozent aller befragten Unternehmen gaben an, den „ökologischen Footprint“ gesamtheitlich zu messen und gezielte Maßnahmen zur Verringerung der Umweltbelastung in der Organisation zu verankern. Den vorletzten Platz in der Beurteilung der Einflussbereiche belegt die „Logistikstrategie“. Überraschend ist, dass mehr als ein Drittel der Unternehmen über keine beziehungsweise nur eine lückenhafte Logistikstrategie verfügen. Gerade im Hinblick auf ein zunehmend raues Klima mit volatilen Märkten und verschärfter 4 Konkurrenz ist das ein ernstzunehmendes Warnsignal. Im Mittelfeld rangieren Bewertungsaspekte wie Organisation und Prozesse, Mitarbeiterqualifikation, Agilität und Adaptivität sowie Ausrichtung der Wertschöpfungsketten. Hier ergibt sich ein eher befriedigender Reifegrad. Am besten wurde der Bereich Controlling/Performance Management beurteilt. Die Top-25-Prozent der befragten Unternehmen erzielten branchenübergreifend die Durchschnittsbewertung „sehr gut“. Diese Firmen überprüfen mittels geeigneter Kennzahlen- und Managementinformationssysteme ihre Zielgrößen, sie identifizieren systematisch relevante Stellhebel zur Steigerung des Unternehmenswerts und setzen Anpassungen in der Logistik kontinuierlich um. Generell gilt: Es zeigt sich für die Einflussbereiche in nahezu allen Branchen ein sehr variables Antwortverhalten, welches auf heterogene Implementierungsgrade im Teilnehmerfeld schließen lässt. Bei der Beurteilung des eigenen Entwicklungspotentials in der Logistik (Durchschnittsbewertung 3,9) sind sich die befragten Topmanager hingegen einig: Sie sehen noch erkennbaren Spielraum für Verbesserungen. Auffällig ist, dass sich Großunternehmen mit über 500 Millionen Euro Umsatz besser einstufen als kleine und mittlere Unternehmen und dass einige Branchen (insbesondere Handel/ Konsumgüter) einen höheren Reifegrad als andere aufzuweisen scheinen. Insgesamt liefern die Umfrageergebnisse jedoch ein klares Signal, dass es auch deutlich besser gehen könnte. Die Wertschöpfungspotentiale in der Logistik sind bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. Ein erstklassiges, wertorientiertes Logistikmanagement stellt damit heute mehr denn je einen Schlüssel zum Unternehmenserfolg dar. Entscheidungsträger, die dies erkennen und dem Wettbewerbsfaktor Logistik offensiv Rechnung tragen, werden gegenüber den anderen klar im Vorteil sein. Die Umfrage von BME und ConMoto gibt Anregungen für Handlungsoptionen.
  • 5. Wettbewerbsvorteil Logistik 223 Milliarden Euro betrug das Gesamtvolumen des Logistikmarktes im Jahr 2011 in Deutschland – ein Wert, der sich Schätzungen zufolge in den nächsten Jahren noch weiter erhöhen dürfte. Dies zeigt schon ein Blick in die Vergangenheit. So wuchs das Logistikvolumen zwischen 1996 und 2011 trotz zahlreicher globaler Wirtschaftskrisen durchschnittlich um über vier Prozent jährlich (siehe Abbildung 1). Ein Blick auf das Marktvolumen in 2011 nach Bereichen zeigt: Transport sowie Lager und Umschlag mit zusammen rund 70 Prozent machen den größten Anteil am Logistikmarkt in Deutschland aus. Nach Auswertung der letzten verfügbaren Kostenstrukturerhebung im verarbeitenden Gewerbe und im Handel zeigt sich darüber hinaus, dass die Logistikkosten einen nicht unbeMarktvolumen nach Bereichen [%] Gesamtmarktvolumen [Mrd. €] deutenden Anteil an den Gesamtkosten der UnterCAGR 223 nehmen haben (siehe Ab+4,2% bildung 2). In der Industrie 189 liegt dieser Anteil immerhin Bestände 160 20% bei sieben Prozent. ErwarPlanung 121 tungsgemäß liegt der Anteil 4% ∑ 2011 Transport Auftrags44% 223 Mrd. € abwickim Handel noch deutlich lung 6% höher, hier betrug er durchschnittlich knapp 16 ProLager & Umschlag 26% zent an den Gesamtkosten. Ein eindeutiger Trend, dass 1996 2001 2006 2011 die Logistikkosten in den 1) Compound Annual Growth Rate Quelle: Die Top 100 der Logistik (2012/2013), eigene Berechnungen ausgewählten Branchen im Zeitverlauf weiter anAbbildung 1: Deutsche Logistikbranche: Gesamtmarkt und Marktvolumen nach Bereichen wachsen, lässt sich aus den In der Europäischen Union (EU 27) plus Norwegen Daten nicht ablesen. Jedoch zeigt sich, dass gerade und der Schweiz betrug das Logistikvolumen in 2011 in Branchen, die ihre Wertschöpfungstiefe verringert rund 950 Milliarden Euro. Mit diesen Werten wird auch haben, wie in der Automotive-Industrie, die Logistikdie herausgehobene Stellung des Logistikstandorts kosten deutlich angestiegen sind (+3,9 %-Punkte). Deutschland nochmals deutlich: Unter allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union ist das Volumen im Die Logistik ist als ein zentraler Wettbewerbsfaktor deutschen Logistikmarkt mit Abstand am größten heute weithin anerkannt. Gerade Manager mit Weit(Anteil knapp 24%). Auch ein Blick auf die Anzahl blick erkennen, dass die Logistik einen hohen strateder Beschäftigten in Deutschland gibt Aufschluss gischen Beitrag zur Steuerung der betrieblichen Wertüber die Bedeutung der Logistikbranche. So sind ca. schöpfung und zum Erreichen der Unternehmensziele 2,8 Millionen Beschäftigte in Deutschland u. a. dafür leistet. Dennoch zeigen zahlreiche Beispiele aus der verantwortlich, das jährliche Güteraufkommen von Praxis, dass die sich bietenden Potentiale zu selten und nicht konsequent genug ausgeschöpft werden. rund 3,8 Milliarden Tonnen abzuwickeln. 1) Industriebereich Logistikkostenanteil [%] an den Gesamtkosten Veränderung [%-Punkte] 9,0% Automotive +3,9 5,1% 6,6% 6,9% Chemie -0,3 Elektronik/High Tech 5,3% 5,2% +0,1 Maschinenbau 5,2% 6,0% -0,8 7,0% 6,5% Gesamt Industrie +0,5 15,9% 17,0% Gesamt Handel 0% 2008 2005 5% 10% 15% -1,1 20% Quelle: Bundesvereinigung Logistik (2008, 2010), eigene Berechnungen Abbildung 2: Branchenspezifische Logistikkosten (Auswahl) 5
  • 6. Wertorientierte Logistik Wertbeitrag der Logistik Betriebsergebnis Betriebsergebnis Logistikkosten Umsatz Lieferzuverlässigkeit Lieferqualität Lieferzeit Lieferflexibilität Transportkosten Personalkosten Material-/Sachkosten Kapitalbindungskosten 1) Lieferungen und Leistungen Kapitalbedarf Anlagevermögen Umlaufvermögen Grundstücke und Gebäude Technische Anlagen und Betriebsmittel Fuhrpark Bestände (Rohmaterial, Work in Progress, Fertigwaren) Forderungsreichweite Verbindlichkeiten aus LuL1 © ConMoto Consulting Group GmbH Abbildung 3: Der Wertbeitrag der Logistik Die ganzheitliche Betrachtung und Auslegung des Wertschöpfungsnetzes ist ein bedeutender Stellhebel, um die zunehmende Volatilität auf den Absatzmärkten zu meistern. Eine wertorientierte Logistik muss sich deshalb neben den klassischen Leistungsattributen auch die Sicherung der Profitabilität in „Tiefphasen“ als strategisches Ziel setzen. Unsere langjährige Projekterfahrung zeigt, dass durch eine wertorientierte Ausgestaltung der Logistik erhebliche Kostensenkungs- und Umsatzsteigerungspotentiale erzielt werden können. Der Beitrag, den die Logistik zum nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten kann, geht weit über die herkömmliche Funktion als „Leistungserfüllungsgehilfe“ hinaus. Durch die eingeschränkte Sicht auf die logistische Leistungsfähigkeit wird viel Potential zur langfristigen Wertsteigerung verschenkt. Eine empirische Langzeitstudie mit insgesamt 519 Stichproben verdeutlicht dies eindrucksvoll: Allein durch die Ankündigung von Störungen innerhalb des Logistiknetzes (z. B. Unterbrechung der Warenversorgung durch Lieferantenausfall) hat sich der Börsenwert der betroffenen Unternehmen um durchschnittlich 10,8 Prozent verringert.1 Vielmehr steht die Steigerung der Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit des gesamten Leistungserstellungsgefüges im Vordergrund. Die Logistik wird zu einem integrativen Wertschöpfungspartner im Unternehmen, das bedeutet Servicefunktion, Schnittstelle, Werttreiber und innovativer Wachstumsmotor zugleich. Wie in Abbildung 3 dargestellt, wirken die Werthebel der Logistik sowohl über eine Erhöhung des Betriebsergebnisses (Umsatz, Prozessperformance und Logistikkosten) als auch über eine Senkung des Kapitalbedarfs für gebundenes Betriebsvermögen (Anlage- und Umlaufvermögen). Ziel ist die Steigerung des Wertbeitrags, d. h. die Verbesserung der Rentabilität durch eine ertragsorientierte Wertschöpfung mit effizientem Kapitaleinsatz. Die Steigerung des Betriebsergebnisses wird dabei durch eine gezielte Senkung der Transportkosten sowie eine Verschlankung der Geschäftsprozesse, aber auch durch den Beitrag der Logistik zu einem nachhaltig profitablen Umsatzwachstum getrieben. Der Logistikeinfluss auf den Umsatz schließt die Sicherstellung der Material- und Warenverfügbarkeit, die systematische Nutzung der Innovationskraft der Logistikdienstleister sowie verkürzte Time-to-Market- und damit Reaktionszeiten ein. Darüber hinaus gewinnen die nachhaltige Senkung des Working Capitals (z. B. durch Bestandsoptimierung) und des Kapitalbedarfs für logistische Infrastruktur immer mehr an Bedeutung. Doch wie stark ist eine wertorientierte Logistik heute schon in der Praxis verankert? Wo liegen – im Branchenbenchmark mit den führenden Unternehmen – die zukünftigen Handlungsfelder? Und welche sind die zentralen Erfolgsfaktoren für eine wertorientierte Ausrichtung der Logistik? Dies herauszufinden ist das Ziel der vorliegenden Studie. 6 1) Hendricks, Kevin B. & Singhal, Vinrod R.: “The effect of supply chain glitches on shareholder wealth”. In: Journal of Operations Management 21 (2003), S. 501-522
  • 7. Umfragedesign „Wie wertorientiert arbeitet Ihre Logistik?“ Topmanager aus insgesamt 139 Unternehmen haben in der BME/ConMoto Umfrage 2013 die Logistik ihres Unternehmens bewertet. Die befragten Unternehmen stammen aus dem deutschsprachigen Raum, überwiegend aus Deutschland. Wie in Abbildung 4 dargestellt, richtete sich die mittels Fragebogen durchgeführte Umfrage gezielt an die Entscheidungsträger der Unternehmen. Die beiden größten Blöcke bilden dabei die Logistik- und die Einkaufsleiter mit rund 35 bzw. 30 Prozent der Teilnehmer. Daneben sind die Leiter „Supply Chain Management“ mit 18 Prozent und Geschäftsführer mit 9 Prozent vertreten. In der Kategorie „Sonstige“ (8 %) sind im Wesentlichen CFOs, Werkleiter und Section Manager zusammengefasst. Maschinen- & Anlagenbau 19% Pa Ve pier/ rp. Ener- 5% gie4) 5% Automotive 17% Bau3) 5% ) 2 tige Elektro1) Sons 15% 6% Handel/ Konsum- Chemie & güter Pharma 12% 15% 1) 2) 3) 4) Industriecluster „Elektro“: Elektroindustrie, Optik und Medizintechnik Industriecluster „Sonstige“: Textil, Glas, Flughafen, Verkehrs- und Sicherheitstechnik sowie Banknoten Industriecluster „Bau“: Bauhauptgewerbe, -zulieferer und Bergbau Industriecluster „Energie“: Energieversorger und Heizungsbau Abbildung 5: Industriestruktur der befragten Unternehmen Abbildung 4: Position der Teilnehmer Der Rücklauf des Fragebogens erfolgte von Mitte März bis Anfang Mai 2013. Ergänzend wurden die von den Unternehmen gemachten Angaben stichprobenartig durch Vor-Ort-Besuche verifiziert. Die Untersuchung erstreckt sich auf die in Abbildung 5 aufgeführten neun Industriebereiche. Die dominierenden Gruppen stellen zum einen der Maschinen- und Anlagenbau (19 %) und zum anderen der Industriebereich Automotive (17 %) dar. Im Cluster „Sonstige“ finden sich unter anderem Unternehmen aus den Branchen Textil, Glas, Flughafen, Verkehrs- und Sicherheitstechnik sowie Banknoten wieder. Zur weiteren Klassifizierung hinsichtlich der Unternehmensstruktur wurden deshalb exhaustive, nicht überlappende Umsatzgrößenklassen gebildet (siehe Abbildung 6). Im Ergebnis zeigt sich, dass kleine und mittelständische Unternehmen mit 0-50 Millionen Euro Umsatz (16 % der Gesamtheit) bzw. mit 51-500 Millionen Euro Umsatz (52 %) zusammen rund zwei Drittel der Unternehmen ausmachen. Großunternehmen mit Umsätzen von 501-1.000 Millionen Euro (9 %) bzw. über einer Milliarde Euro (23 %) bilden das verbleibende Drittel der Teilnehmer. Damit konnte sichergestellt werden, dass die jeweiligen Umsatzklassen in den untersuchten Branchenclustern angemessen berücksichtigt wurden. Unter den teilnehmenden Unternehmen befinden sich sowohl börsennotierte Konzerne und große Mittelständler als auch kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Abbildung 6: Umsatzgrößenklassen 7
  • 8. ConMoto Reifegradmodell der wertorientierten Logistik Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe Stufe VI Stufe V Stufe IV Stufe III Stufe II I Stufe I Fragmentiert 6,0 - 5,5 Aktiv Unternehmensübergreifend 4,4 - 3,5 3,4 - 2,5 Reaktiv 5,4 - 4,5 Agil/Adaptiv - SNM - Integriert - SCM - 2,4 - 1,5 1,4 - 1,0 Reifegrad der Logistik Worst Case Supply Network Excellence © ConMoto Consulting Group GmbH Abbildung 19: ConMoto Reifegradmodell der wertorientierten Logistik Zur besseren Einordnung der aktuellen Ist-Situation der befragten Unternehmen hat ConMoto das Reifegradmodell der wertorientierten Logistik entwickelt. Die Klassifizierung erfolgt dabei wie in Abbildung 19 dargestellt und zeigt die Leistungsfähigkeit der Logistik im Status quo. Ein Beispiel: Ergibt sich für ein Unternehmen als Bewertungsergebnis über alle elf zentralen Einflussbereiche (von der Logistikstrategie bis zum Bewertungsaspekt „Grüne Logistik“) die Durchschnittsnote 1,9 findet es sich im Reifegradmodell auf der Stufe V „Integriert“ wieder. Bewertung der Einflussbereiche in der Gesamtübersicht Industriebereich Rang Reifegrad der Logistik Schlusslichter Mittelfeld Stufe I Stufe II Stufe III 6,0 - 5,5 5,4 - 4,5 4,4 - 3,5 3,4 - 2,5 Handel/Konsumgüter 1 Elektro 2 4,5 Automotive 3 4,5 Chemie & Pharma 4 Energie 5 Sonstige 6 Bau 7 Maschinen- & Anlagenbau 8 Papier/ Verpackung Spitzengruppe Stufe V Stufe VI Stufe IV 4,8 2,8 2,2 1,9 2,0 3,2 2,2 3,0 3,4 4,5 3,7 2,9 Best Industrie-Durchschnitt 1,5 1,8 2,0 2,0 1,8 2,3 2,7 3,1 5,4 1,7 2,0 2,1 1. Quartil (Top 25 %) Industriecluster „Sonstige“: Textil, Glas, Flughafen, Verkehrs- und Sicherheitstechnik sowie Banknoten 20 1,4 3,1 5,4 9 Worst 1,9 3,1 4,8 1,4 2,1 3,0 4,2 Gesamt 2,1 3,0 5,3 1,4 - 1,0 1,7 2,9 4,2 5,7 2,4 - 1,5 Abbildung 20: Zusammenfassende Bewertungsergebnisse im Branchenvergleich und Gesamt 1,4
  • 9. Bezogen auf die der Untersuchung zugrundeliegenden elf zentralen Einflussbereiche einer wertorientierten Gestaltung der Logistik (vgl. auch Abbildung 7), ergeben sich die in Abbildung 20 zusammengefassten Ergebnisse (Reifegrad der Logistik). Gemessen in Schulnoten, bewerten die untersuchten Unternehmen die Leistungsfähigkeit ihrer Logistik branchenübergreifend mit der Durchschnittsnote „befriedigend“ (3,1) und ordnen sich somit auf der Stufe IV „Unternehmensübergreifend“, d. h. im oberen Mittelfeld des Reifegradmodells, ein. Das Ergebnis verdeutlicht: Die befragten Topmanager sehen ihre Logistik schon auf einem guten Weg, dennoch besteht noch Handlungsbedarf, um in die Spitzengruppe auf Stufe VI „Agil/Adaptiv“ vorzustoßen. Die zusammengefassten Bewertungsergebnisse zeigen den Bereich Handel/Konsumgüter (ø 2,8) als „Vorzeigebranche“ der Umfrage. Der hohe Standard in diesem Bereich erklärt sich damit, dass viele Unternehmen im Branchenvergleich bereits effiziente Logistikstrukturen und -prozesse etabliert haben. Im Vergleich dazu weist das Branchenschlusslicht Papier- und Verpackungsindustrie mit einer Durchschnittsbewertung von 3,7 einen erheblichen Nachholbedarf auf. Der Industriebereich Maschinen- und Anlagenbau, ebenfalls im letzten Drittel der Industrietabelle zu finden, stellt das Unternehmen, welches von den Entscheidungsträgern mit der Note 5,4 insgesamt am schlechtesten beurteilt wurde. Die Bereiche Energie, Maschinen- und Anlagenbau sowie interessanterweise auch Handel/Konsumgüter zeigen die größte Spreizung zwischen den im Reife- gradmodell am besten und am schlechtesten eingeordneten Unternehmen (gerundete Differenz von je 3,5 Notenstufen). Dies belegt eindrucksvoll: Auch bei einigen Unternehmen des „Klassenbesten“, der Branche Handel/Konsumgüter, gibt es noch viel Luft nach oben. Auffällig: Bei den Großunternehmen mit 500 bis 1.000 Millionen bzw. über einer Milliarde Euro Umsatz (ø 2,9 bzw. 2,8) ist eine klare Tendenz zu einer besseren Bewertung der Logistik zu erkennen. Kleine Unternehmen mit 0-50 Millionen Euro Umsatz liegen im Bewertungsdurchschnitt hingegen nur bei der Durchschnittsnote 3,3. Besonders deutlich zeigt sich dies bei den Einflussbereichen „Wertschöpfungsnetz“ und „Bestandsmanagement“. Dort unterscheiden sich die Beurteilungen der Topmanager zwischen kleinen und mittleren sowie den Großunternehmen um bis zu 0,8 Notenstufen (siehe Abbildung 21). Diese Diskrepanz ist zum Teil damit zu erklären, dass große Mittelständler und Konzerne bereits mehr Optimierungsprojekte im Bereich Logistik und Supply Chain Management durchgeführt haben. Eine weitere Erkenntnis der Umfrage: Die Sicht auf die Logistik wird nur in geringem Maße durch die Position der befragten Verantwortlichen im Unternehmen beeinflusst. So beurteilen lediglich die Einkaufsleiter die Logistik ihrer Unternehmen etwas schlechter (ø 3,2) als jene Manager, die direkt für die Logistik verantwortlich sind. Zum Vergleich: Die Logistikleiter bzw. Supply Chain Manager bewerten die Leistungsfähigkeit ihre Logistik durchschnittlich mit der Note 3,0. 0-50 Mio. € 51-500 Mio. € 501-1.000 Mio. € >1 Mrd. € Logistikstrategie 3,7 3,3 3,7 2,9 2 Wertschöpfungsnetzwerk 3,3 3,3 2,5 2,5 3 Agilität und Adaptivität 3,1 3,2 3,0 2,9 4 Organisation und Prozesse 3,0 3,1 2,7 2,9 5 Ausrichtung der Wertschöpfungsketten 3,3 3,2 2,8 2,8 6 Bestandsmanagement 3,0 3,0 2,3 2,5 7 Mitarbeiterqualifikation 3,1 3,2 2,6 2,9 8 Management der Logistikdiensleistungen 3,4 3,0 2,7 2,3 9 Controlling/Performance Management 3,0 2,6 2,2 2,4 10 Risikomanagement 2,7 2,8 2,8 2,7 11 Grüne Logistik 4,3 4,4 4,7 3,9 Kernthese Einflussbereich 1 Umsatz Abbildung 21: Bewertung der Einflussbereiche in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße (Umsatz in Mio. Euro) 21
  • 10. Wertbeitrag der Logistik Kernthese 12: Der Wertbeitrag Ihrer Aktivitäten in der Logistik zum Unternehmenserfolg stellt Sie zufrieden. Abweichung vom Branchendurchschnitt 3,0 Note 2,0 2,8 3,0 2,9 Ø 3,0 3,3 4,0 ben im Durchschnitt die Note 2,5. Damit schneidet die Branche, wie zuvor in der Bewertung der zentralen Einflussbereiche, am besten ab. Auch am Ende der Industrietabelle ergibt sich ein bekanntes Muster. Die Papier-/Verpackungsindustrie bildet, wie schon in der Durchschnittsbewertung der elf Einflussbereiche, das Schlusslicht. Mit der Note 3,9 sind die Verantwortlichen mit dem Beitrag der Logistik zum Unternehmenserfolg nur noch „halbwegs zufrieden“. Insgesamt weisen die Ergebnisse auch darauf hin, dass kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) bis Abbildung 22: Zufriedenheit mit dem Wertbeitrag der Logistik zu 500 Millionen Euro Umsatz den Wertbeitrag ihrer Logistik schlechter einstufen als Großunternehmen in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße mit Umsätzen bis zu einer Milliarde Euro oder mehr. Betrachtet man die Einschätzung des Wertbei- Diese Abweichungen vom Branchendurchschnitt trags der Logistik, zeigen sich die Topmanager (3,0) sind in Abbildung 22 branchenübergreifend des Bereichs Handel/Konsumgüter im Vergleich nach Umsatzgrößenklassen dargestellt. der Industriebereiche am zufriedensten: Sie verge0-50 Mio. € 50-500 Mio. € 501-1.000 Mio. € >1 Mrd. € Entwicklungspotential der Logistik Kernthese 13: Ihre Aktivitäten in der Logistik besitzen aktuell noch Entwicklungspotential. Note Abweichung vom Branchendurchschnitt 3,9 5,0 4,1 4,0 Ø 3,9 3,8 3,4 3,0 0-50 Mio. € 50-500 Mio. € 501-1.000 Mio. € >1 Mrd. € Abbildung 23: Entwicklungspotential der Logistik in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße Bei der Analyse des aktuellen Entwicklungspotentials der Logistik ergeben sich einige interessante Gesichtspunkte. Überraschend: Die Papier-/Verpackungsindustrie schneidet zwar in sieben von elf der zuvor untersuchten Einflussbereiche einer wertorientierten Logistik am schlechtesten ab, belegt aber bei der Einschätzung des noch vorhandenen Entwicklungspotentials im Vergleich mit den anderen Branchen einen Platz im oberen Mittelfeld (3,8). 22 Insgesamt sehen die Topmanager in allen untersuchten Branchen teils noch erhebliches Entwicklungspotential. Bemerkenswert: Obwohl die Vorzeigebranche Handel/Konsumgüter bereits eine hohe Schlagkraft in der Logistik erreicht hat (Note 2,8 vgl. Abbildung 20), liegt die Durchschnittsbewertung hinsichtlich des aktuellen Entwicklungspotentials bei 3,6. Das heißt: Aus Sicht der Entscheidungsträger weist auch der „Klassenprimus“ Handel/Konsumgüter noch Potential zur Weiterentwicklung der Logistikorganisation auf. Analog zum Wertbeitrag der Logistik kann auch beim Entwicklungspotential beobachtet werden, dass kleinere und mittlere Unternehmen ein höheres Verbesserungspotential ausmachen als die Großunternehmen (siehe Abbildung 23). Fazit: Die meisten Unternehmen haben die Bedeutung effizienter Wertschöpfungsnetzwerke erkannt und sehen die sich bietenden Potentiale. Jedoch ist noch eine spürbare Verbesserungen der Leistungsfähigkeit in den Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten notwendig, um diese auszuschöpfen und das Ziel einer erstklassigen wertorientierten Logistik zu erreichen (vgl. Abbildung 19).
  • 11. Autoren Markus März ist seit 2010 Director Business Development der ConMoto Consulting Group GmbH, nachdem er über sechs Jahre, zuletzt als Projektleiter, in den Themenfeldern Controlling und Finanzen, Restrukturierung, wertorientierte Unternehmensentwicklung (Produktion, Instandhaltung, Einkauf und Logistik) gearbeitet hatte. Vor seiner Zeit bei ConMoto war Markus März für eine börsennotierte Beteiligungs- und Sanierungsgesellschaft als Analyst Private Equity, vor allem im Bereich Due Diligence und Unternehmensbewertung, tätig. Die Ausbildung zum Diplom-Kaufmann und Bachelor of Science in Business Administration absolvierte er an der Universität in Augsburg. Dr. Leonhard Weck ist Geschäftsführender Gesellschafter der ConMoto Consulting Group GmbH. 1990 gehörte er zum dreiköpfigen Gründungsteam der heutigen ConMoto. Über vier Jahre war er als Geschäftsführender Gesellschafter am Aufbau des Unternehmens beteiligt. 1994 gründete er innerhalb der Unternehmensgruppe Otto Wolff von Amerongen die Unternehmensberatung Agamus Consult und führte diese als Geschäftsführender Gesellschafter bis 2001. Im Anschluss übernahm er als Geschäftsführender Gesellschafter die Führung der von ihm neu gegründeten Agamus Holding GmbH, unter deren Dach er drei Unternehmen auf dem Gebiet der Datentransaktion und Informationslogistik gründete und aufbaute. Nach dem Tod von Otto Wolff von Amerongen verließ Dr. Weck die Firmengruppe 2009 und ist seither wieder in leitender Funktion in der ConMoto Consulting Group tätig. Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele ist Geschäftsführender Gesellschafter bei der ConMoto Consulting Group GmbH und Geschäftsführer der Tochtergesellschaften in Österreich und der Schweiz. Er ist Experte im Bereich Operations, insbesondere in den Themenfeldern Einkauf/Procurement Excellence und Supply Network Management/Logistik. Zu diesen Themen hält Prof. Voegele zahlreiche Vorträge und hat diverse Publikationen veröffentlicht. Zuvor war Prof. Voegele über elf Jahre bei Roland Berger Strategy Consultants als Senior Partner und Leiter des Competence Centers Operations Strategy tätig sowie sechs Jahre bei der Firma Andreas Stihl als Abteilungsleiter Materialwirtschaftsplanung und weltweite Einkaufskoordination. Seit 1992 ist er Mitglied des BME-Bundesvorstandes und gemeinsam mit einem Klienten Gewinner des BME-Innovationspreises 1994. Seit 1999 ist Prof. Voegele Lehrbeauftragter, u. a. an der Graduate School der Hochschule Esslingen, der Donau-Universität Krems, der Philipps-Universität Marburg und der Hamburg School of Logistics. Als Würdigung für sein langjähriges, herausragendes ehrenamtliches Engagement erhielt er 2004 die Ehrenurkunde des BME. Seit 2006 ist er Honorarprofessor der Hochschule Esslingen und seit 2009 Vorsitzender des Industriebeirats der Graduate School. 23
  • 12. Ihre Ansprechpartner ConMoto Consulting Group Wir schaffen Vorsprung! Das ist der Leitsatz unserer umsetzungsstarken Beratung. Unsere führungserfahrenen und unternehmerisch agierenden Berater schaffen nachhaltige Wertsteigerung bei unseren Kunden. Mit innovativen Methoden und partnerschaftlichem Handeln setzen wir Strategien systematisch um und verändern wirkungsvoll Strukturen und Prozesse für den Erfolg Ihres Unternehmens. Seit mehr als 23 Jahren unterstützt ConMoto Industrie- und Dienstleistungsunternehmen auf dem Weg zur wertorientierten Logistik und Supply Chain Excellence. www.conmoto.de www.conmoto-consulting.com ConMoto Consulting Group GmbH, München Boschetsrieder Str. 69 81379 München Deutschland Tel.: +49 (0)89 78066-0 Fax: +49 (0)89 78066-101 ConMoto Consulting Group GmbH, Stuttgart Gerokstr. 11 70184 Stuttgart Deutschland Tel.: +49 (0)711 76779-0 Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele Geschäftsführender Gesellschafter Tel.: +49 (0)711 76779-100 Fax: +49 (0)711 76779-101 E-Mail: voegele@conmoto.de ConMoto Consulting Group GmbH Gerokstraße 11 70184 Stuttgart Deutschland Fax: +49 (0)711 76779-205 ConMoto Consulting Group Ges.m.b.H, Wien Schottenring 16 1010 Wien Österreich Tel.: +43 (0)1 5850274-0 Fax: +43 (0)1 5850274-11 ConMoto Consulting Group GmbH, St. Gallen Notkerstr. 10 9000 St. Gallen Schweiz Tel.: +41 (0)71 2440871 BME Fax: +41 (0)71 2431881 Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) ist Dienstleister für 9.000 Mitglieder, darunter alle DAX-Unternehmen und bedeutende Mittelständler. Als Netzwerkgestalter fördert der BME den Erfahrungsaustausch für Unternehmen und Wissenschaft, für die Beschaffungs- und für die Anbieterseite. Die BME-Mitglieder verantworten ein jährliches Einkaufsvolumen von 1,25 Billionen Euro. www.bme.de ConMoto Consulting Group GmbH, Shanghai Unit 1606, Time Square Gunnar Gburek Bereichsleiter Logistik 93 Huai Hai Zhong Rd. 200021 Shanghai Volksrepublik China Tel.: +86 (0)21 614152-75 Fax: +86 (0)21 614152-76 Tel.: +49 (0)69 30838-121 Fax: +49 (0)69 30838-199 E-Mail: gunnar.gburek@bme.de Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) Bolongarostraße 82 65929 Frankfurt/Main Deutschland ´ Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) Bolongarostr. 82 65929 Frankfurt/Main Deutschland Tel.: +49 (0)69 30838-0 Fax: +49 (0)69 30838-199