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Workshop TPM

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Documento de suporte ao Workshop TPM, realizado no Hotel Mélia Gaia a 30 de Outubro de 2009.

Documento de suporte ao Workshop TPM, realizado no Hotel Mélia Gaia a 30 de Outubro de 2009.

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  • precisava deste flash mas no formato powerpoint ou pdf, será possivel arranjarem neste formato?
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  • 1. WORKSHOP TPM Eng.º Paulo Amaro realizada em parceria com a Comunidade Lean Thinking Port ugal comunidade lean thinking 
  • 2. A fim de compreender correctamente a história e o impacto da manutenção produtiva total, é necessário estabelecer uma definição. Total Productive Maintenance (TPM) são actividades de manutenção que são produtivas e executados por todos os funcionários. TPM envolve todos na organização desde os operadores até a gestão sênior na melhoria do equipamento. Ela engloba todos os serviços,incluindo: comunidade lean thinking 
  • 3. - Manutenção - Operações - Instalações - Design de Engenharia - Engenharia de Projectos - Construção de Inventário e Lojas - Compras - Contabilidade e Finanças comunidade lean thinking 
  • 4. Metas do TPM O TPM tem as seguintes cinco metas (alguns autores chamam pilares): 1. Melhorar a eficácia dos equipamentos 2. Melhorar a eficiência e a eficácia de manutenção 3. Início de gestão de equipamentos e manutenção preventiva 4. Formação para melhorar as habilidades de todas as pessoas envolvidas 5. Envolver os operadores (pessoas) em manutenção de rotina comunidade lean thinking 
  • 5. Melhrar a eficácia dos equipamentos Esta meta, assegura que o equipamento executa as especificações de projecto. O equipamento deverá operar na sua velocidade, produzir na taxa de concepção, e produzir um produto de qualidade a essa velocidade e taxa. Um grande problema ocorre porque muitas empresas não sabem a velocidade teórica ou taxa de produção dos seus equipamentos. Na ausência de se conhecerem os critérios de projeto, a gestão define um conjunto arbitrário de quotas de produção. comunidade lean thinking 
  • 6. Um segundo grande problema desenvolve-se ao longo do tempo quando pequenos problemas levam os operadores a alterarem a taxa para que os equipamentos foram definidos. Se esses problemas continuarem a persistir, o resultado de saída do equipamento pode ser apenas a metade do que para o qual foi concebido. Isso leva à ineficiência, em seguida, a investimento adicional de capital no equipamento, tentando encontrar uma saída para a produção exigida. comunidade lean thinking 
  • 7. Melhorar a Eficiência e Eficácia da manutenção Este objectivo concentra-se em assegurar que as atividades de manutenção que são realizadas no equipamento são executadas de uma forma que seja rentável. Estudos têm demonstrado que quase um terço de todos as atividades de manutenção são desperdicios. comunidade lean thinking 
  • 8. Portanto, esta meta de TPM é importante para reduzir os custos de manutenção. É importante que todos entendam que o planeamento e a programação básica são cruciais para a obtenção de um baixo custo de manutenção. comunidade lean thinking 
  • 9. O objectivo é assegurar uma manutenção lean, sem desperdícios no processo de manutenção. Um objectivo secundário é o de assegurar que as actividades de manutenção são realizados de forma a que eles têm um impacto mínimo sobre a hora ou indisponibilidade do equipamento. comunidade lean thinking 
  • 10. Planeamento, programação e controle de todos os atrasos são novamente importantes se o tempo de inactividade da manutenção desnecessária deve ser evitada. Nesta fase, manutenção e operações devem ter uma excelente comunicação, a fim de evitar que haja tempo de inactividade devido a mal-entendidos. comunidade lean thinking 
  • 11. Desenvolver uma base de dados precisa com o histórico para cada peça de equipamento de manutenção também é responsabilidade do departamento de manutenção. Esse histórico permitirá que o departamento de manutenção forneça dados precisos para as decisões relacionadas com a fábrica ou instalação de equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 12. Fazer a gestão dos equipamntos desde o início e manutenão preventiva O propósito deste objectivo é reduzir a quantidade de intervenções Desenvolver um banco de dados precisos para cada peça de equipamento de manutenção requeridas pelos equipamentos. histórico de manutenção também é responsabilidade da manutenção de - partment. Essa história permitirá que o departamento de manutenção para fornecer dados precisos para as decisões relacionadas com a instalação ou instalação de equipamentos. Por exemplo, o departamento de manutenção Temos o exemplo das manutenções dos carros. pode constituir um factor de design de equipamentos e compra de decisões, assegurando que a padronização de equipamentos é considerada. Isto foi possível porque os engenheiros estudaram cuidadosamente o porquê das manutenções necessárias, fazendo alterações que permitiram reduzir as quantidades de manutenção. O mesmo se passa para os equipamentos em geral. comunidade lean thinking 
  • 13. Infelizmente, muitas empresas não guardam a informação necessária para fazer essas alterações. Como resultado, são feitas manutenções desnecessárias, elevando assim o custo da manutenção comunidade lean thinking 
  • 14. Dar formação para melhorar as capacidades de todas as pessoas envolvidas Os operadores deveriam ter as capacidades e conhecimentos necessários para contribuir para o ambiente TPM. Este requisito envolve não só o pessoa do departamento de manutenção, mas também as pessoas das operações. comunidade lean thinking 
  • 15. Envolver os operadores nas rotinas de manutenção O Objectivo é encontrar operações relacionadas com o equipamento que os operadores possam ficar responsáveis por elas e executá- las. Estas operações rondam normalmente entre 10-40% das operações de rotina de manutenção executadas nos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 16. Os operadores de manutenção que eram responsáveis por estas actividades podem agora ser realocados em actividades de manutenção mais evoluída como manutenção predictiva. Fica a nota de que o foco nas actividades de manutenção não é para reduzir a equipa. comunidade lean thinking 
  • 17. Custo benefício destes objectivos Levantam-se as questões seguintes: - Todos estes objectivos resultam? - Quais são os benefícios que se conseguiram atingir? Estas questões são respondidas positivamente porque os resultados são os seguintes: Productividade - aumento entre 100-200% - aumento entre 50-100 nas taxas de operação - redução de 500% nas paragens comunidade lean thinking 
  • 18. Qualidade - descida de 100% nos defeitos - redução em 50% das queixas dos clientes Custo - redução em 50% nos custos dos operadores - redução em 30% na manutenção - redução em 30% nos custos de energia Inventário - redução em 50% de stocks - eliminação das violações ambientais e de segurança comunidade lean thinking 
  • 19. Moral - aumento em 200% das sugestões - aumento da participação dos operadores nas reuniões de pequenos grupos Com todos estes benefícios, é importante que todas as empresas reconheçam a importância e o valor que a manutenção eficiente pode trazer. comunidade lean thinking 
  • 20. História da TPM De onde evoluiu o TPM ? O que impulsionou o seu desenvolvimento? O TPM surgiu no Japão e foi uma estratégia de gestão de equipamentos concebida para apoiar a estratégia da Gestão da Qualidade Total. Os japoneses aperceberam-se que as empresas não podem produzir um produto de qualidade máxima com equipamentos mal conservados. comunidade lean thinking 
  • 21. Assim o TPM começou na década de 1950 e incidiu essencialmente sobre a manutenção preventiva. Como novo equipamento foi instalado, o foco começou a ser sobre a implementação das recomendações de manutenção preventiva pelo fabricante do equipamento. Um valor alto foi colocado nos equipamentos que operam sob especificações projectadas sem avarias. Durante esses mesmos anos, um grupo de investigação foi criado que mais tarde tornou-se no Instituto Japonês de Plant Management (JIPM). comunidade lean thinking 
  • 22. Durante a década de 1960, o TPM insidiu na manutenção produtiva, reconhecendo a importância da segurança, manutenção e eficiência económica na concepção das instalações. Esse foco levou a que se recolhessem muitos dados sobre o equipamento durante os anos 1950 que alimentaram a concepção, o procurement e as várias fases deconstrução dos equipamentos. No final da década de 1960, o JIPM estabeleceu prêmio PM para as empresas que se destacaram nas actividades de manutenção. comunidade lean thinking 
  • 23. Então, na década de 1970, o TPM evoluiu para uma estratégia focada em alcançar a eficiência PM através de um sistema global baseado no respeito pelas pessoas e na total participação dos trabalhadores. Foi nessa época que "Total" foi adicionado a manutenção produtiva. comunidade lean thinking 
  • 24. Em meados da década de 1970, os japonêses começaram a ensinar estratégias de TPM e foram reconhecidos internacionalmente pelos seus resultados. Este foi um processo evolutivo que levou algum tempo, não porque era tecnicamente difícil de produzir os resultados, mas por causa dos esforços para mudar a cultura organizacional de modo a que o conceito "Total" tivesse valor. comunidade lean thinking 
  • 25. Hoje, a atenção internacional sobre o TPM está-se a intensificar. Este interesse é expresso para apoiar a empresa na plena utilização dos seus ativos. Por exemplo, uma das estratégias predominantes hoje é o conceito de Lean Manufacturing. Estratégias de Lean Manufacturing ainda não produziram os benefícios verdadeiros possíveis porque eles assumem plena utilização dos sus activos. comunidade lean thinking 
  • 26. As 8 perdas dos equipamentos Conceito de Perda - Aumentar a eficiência através da eliminação de perdas - Do ponto de vista do fenómeno temos perdas esperádicas ou crónicas. comunidade lean thinking 
  • 27. - Do ponto de vista de custo temos três tipos de perdas (Real, Oportunidade, Oculta) - Através da eliminação de anormalidades eliminam-se as perdas - As perdas existem em: - Material, Máquina, Método, Mão-de-obra e Energia comunidade lean thinking 
  • 28. O termo rendimento operacional máximo em equipamentos significa utilização plena das suas respectivas funções e capacidades. A eficiência dos equipamentos pode evoluir através da eliminação criteriosa das perdas. Os factores que se caracterizam como obstáculos à utilização eficiente dos equipamentos são: - Perdas por falhas nos equipamentos; - Perdas por set-up e ajustes; comunidade lean thinking 
  • 29. - Perdas por trocas de lâminas de corte; - Perdas por accionamento; - Perdas por pequenas paragens e operações em vazio; - Perdas por variação de velocidade; - Perdas por defeitos e retrabalhos; - Perdas por desligamento de equipamentos. É indispensável que se empenhem todos os esforços no sentido de aprimorar o desempenho global da empresa, tanto através da total eliminação dessas 8 perdas principais quanto através da utilização dos equipamentos no limite máximo do seu rendimento. comunidade lean thinking 
  • 30. As 8 perdas que constituem obstáculos ao rendimento global dos seus equipamentos são: 1 – Perdas por falhas em equipamentos. O obstáculo mais importante à eficiência dos equipamentos é constituído por perdas por falhas. comunidade lean thinking 
  • 31. Essas falhas podem ser classificadas em dois tipos, representadas por: Paralisações no funcionamento e deteriorações da função. As falhas tipo paralisação no funcionamento são aquelas que ocorrem inesperadamente, e as falhas tipo deterioração na função, são aquelas em que a função dos equipamentos fica reduzida. comunidade lean thinking 
  • 32. 2 – Perdas por set-up e ajustes. Este tipo de perda costuma ser causado pelo tempo de desligamento, conforme necessário para a execução do set-up. O tempo assim gasto corresponde a um período de inactividade, durante o qual os equipamentos são preparados para produção subsequente. O procedimento de ajustes constitui, neste tipo de perda, o factor mais significativo. comunidade lean thinking 
  • 33. 3 – Perdas por trocas de lâminas de corte. As perdas por troca de lâminas de corte são causadas pela paralisação da linha para reposição de rebolos, fresas, brocas, etc., tanto quebradas quanto sem afinação, neste último caso devido ao desgaste normal decorrente da utilização. 4 – Perdas por accionamento. A perda por accionamento corresponde ao período gasto para estabilização das condições de accionamento, funcionamento relacionadas ao desempenho dos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 34. 5 - Perdas por pequenas paragens e pequenos períodos de ociosidade. A perda por pequenas paragens é diferente das quebras, pois corresponde à paragem ou inactividade dos equipamentos durante pouco tempo, devido a problemas temporários. Esse tipo de perda pode ser considerado um problema de importância secundária. comunidade lean thinking 
  • 35. Exemplos de perdas por pequenas paragens: paragem pela falta de material, ou por vezes decorrente de alguma obstrução ocorrida durante o percurso da calha de alimentação; paragem ocasionada pela detecção, pelo sensor, de algum produto fora dos padrões adequados. Essa perdas podem ser eliminadas através da remoção ou correcção da obstrução correspondente, retomando-se assim a operação normal da linha. Essas perdas são bastante diferentes das perdas geradas por falhas ocorridas em equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 36. 6 – Perdas por velocidade. As perdas por velocidade correspondem à diferença entre a velocidade de projecto de equipamento (teórica) e a velocidade real de funcionamento. Por exemplo, numa linha quando operada sob a velocidade respectivamente projectada, são detectadas deficiências de qualidade ou ocorrência de problemas mecânicos. Neste caso, é preciso operar essa linha sob velocidade menor do que a projectada para ela. comunidade lean thinking 
  • 37. 7 – Perdas por defeitos e retrabalhos. Este tipo de perda ocorre quando são constatados defeitos necessitando de correcção. Apesar dos produtos efectivamente defeituosos serem geralmente enviados para a sucata, os produtos ligeiramente alterados ainda exigem a respectiva correcção. Dessa forma, certa quantidade de tempo adicional de mão-de-obra é necessário e cujo o valor é classificado como perda. comunidade lean thinking 
  • 38. 8 – Perdas por desligamento (interrupções de funcionamento) Este tipo de perda corresponde à paralisação de alguma linha, por sua vez causada pelo desligamento dos equipamentos durante o estágio de produção, para execução das manutenções/inspecções periódicas a quando das inspecções legais programadas. comunidade lean thinking 
  • 39. Manutenção autónoma (Jishu-Hozen) Uma das características do sistema TPM é representada pela participação da produção nas actividades de manutenção. As actividades de manutenção vêm sendo recentemente reconhecidas como importância crucial, para as empresas consigam sobreviver em ambientes fortemente competitivos. Torna-se portanto necessária uma revisão, tanto das operações de manutenção em si quanto do papel de desempenhado pelos operadores em relação às mesmas. comunidade lean thinking 
  • 40. 1 – Cada pessoa faz a manutenção dos equipamentos que opera. Jishu-Hozen significa um conjunto de actividades, desempenhadas diariamente por todos os trabalhadores nos equipamentos que operam, compreendendo inspecção, lubrificação, substituição de peças, reparos, resolução de problemas, conferência de precisão e assim por diante, visando a meta de manter os equipamentos operados por eles em boas condições, sem auxilio de mais ninguém. comunidade lean thinking 
  • 41. 2 – Operadores treinados, detendo conhecimentos suficientes para dominar os mecanismos dos equipamentos. Para desempenhar satisfatoriamente as actividades Jisho-Hozen, os operadores devem conseguir dominar tanto as operações quanto os procedimentos de manutenção dos equipamento. comunidade lean thinking 
  • 42. Não se supõe que os operadores sejam meros operários, mas que desempenhem, algumas vezes, o papel de encarregados de manutenção. Quanto mais automatizados ou robotizados forem os equipamentos ou operações, mais se exige dos operadores em termos de capacidade para efectuar manutenção em equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 43. O requisito mais importante para um operador seria a aquisição de capacidade de descobrir anomalias, ou seja, a capacidade de perceber anomalias nos equipamentos e/ou produtos através da percepção dos comportamentos suspeitos dos mesmos. Para adquirir a capacidade supra-mencionada, um operador deve possuir as seguintes capacidades básicas comunidade lean thinking 
  • 44. – Capacidade de fazer a distinção precisa entre normalidade e anormalidade (Capacidade de determinar condições) – Costume de cumprir fielmente as regras sobre controlo de condições (Capacidade de manter controle) – Capacidade de tomar providências rápidas e correctas contra as anormalidades (Capacidade tanto para tomar as providências necessárias quanto para corrigir as anomalias) comunidade lean thinking 
  • 45. Todos os operadores devem dominar concretamente as seguintes tecnologias e capacidades: – Conhecimentos e capacidade tanto para descobrir em equipamentos quanto para fazer o KAIZEN necessário em relação aos mesmos. – Conhecimento e capacidade para compreender os mecanismos e as funções dos equipamentos, além de localizar as causas possíveis em caso de ocorrência de problemas. comunidade lean thinking 
  • 46. – Conhecimentos e capacidade tanto para compreender as correlações entre equipamentos e qualidade para prever as deficiências de qualidade nos produtos e as respectivas causas. – Conhecimentos e capacidade para efectuar reparos. – Capacidade de executar Kubetsu-Kaizen nos temas relacionados às funções de operador, de forma tanto independente quanto em cooperação com outros departamento correlacionais. comunidade lean thinking 
  • 47. Conceito de desenvolvimento de Jisho-Hozen Com os rápidos progressos em termos de aprimoramento e sofisticação de equipamentos as funções de manutenção precisavam de ser divididas. O role de responsabilidades atribuídos à área de fabricação foi dividido entre a divisão operacional, cuja atribuição era apenas produzir, e a divisão de manutenção, cuja atribuição era apenas a execução de reparos. Essa divisão gerou obstáculos à eficiência dos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 48. O conceito de Jishu-Hozen foi elaborado para alterar essa estrutura operacional. A descrição desse conceito básico é a seguinte: 1 – Se todos os funcionários envolvidos com a operação de equipamentos fossem capazes de alterar os seus conceitos e comportamentos básicos, poderiam ser evitadas tanto as perdas quanto as deteriorações das funções dos equipamentos, conseguindo-se alcançar a meta de zero falhas. comunidade lean thinking 
  • 49. 2 – Quando os equipamentos mudam, os trabalhadores também mudam. Se os trabalhadores mudarem, a fabricação pode ser alterada. 3 – Os participantes podem obter realização pessoal através de um sistema de promoção positiva do desenvolvimento pelo método passo a passo, que preconiza actividades organizadas e lideradas por um pequeno grupo com participação de todos os trabalhadores. comunidade lean thinking 
  • 50. comunidade lean thinking 
  • 51. comunidade lean thinking 
  • 52. Zero falhas Falha é algo causado por erro de avaliação ou conduta, por sua vez cometido pelo ser humano. Dois tipos de falhas Se o termo da falha for definido como a condição em que um equipamento deixa de desempenhar as suas funções, podemos classifica-los em dois tipos, conforme o tipo de perda de funcionamento. comunidade lean thinking 
  • 53. 1 - Paralisação de funcionamento Falhas que perturbam o funcionamento do equipamento, causando paragem total do mesmo ( o equipamento fica totalmente parado ou os produtos fabricados por ele não se adequam às especificações exigidas). comunidade lean thinking 
  • 54. 2 - Deterioração do funcionamento Falhas que causam problemas tais como defeitos, pequenas paragens e perdas de velocidade durante a operação do equipamento. Este tipo de falha acontece quando as funções do equipamento não são plenamente utilizadas, devido a disfunções parciais. Um bom exemplo seria o de uma lâmpada fluorescente, cujo o brilho está ligeiramente reduzido e que começa a piscar. comunidade lean thinking 
  • 55. Conceito básico de zero falhas. Uma falha é geralmente proveniente de erros humanos intencionais. Assim sendo, as falhas podem ser minimizadas quando se operam mudanças nas mentalidades e/ou nas atitudes de todos os operadores que lidam com os equipamentos. O ponto de partida para reduzir as falhas a zero é eliminar o conceito de que as falhas em equipamentos são inevitáveis, e reconhecer que os equipamentos podem ser protegidos contra falhas. Dessa maneira, pode-se alcançar a meta de zero falhas em relação aos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 56. Princípio básico para reduzir as falhas a zero Ao considerar os motivos das falhas, pode-se dizer que ninguém conhece as sementes das mesmas até que elas aconteçam. Chama-se esses tipos de causas desconhecidas de defeitos latentes. O principio básico para a obtenção de Zero falhas seria a detecção do defeito latente (antes que ele aconteça). Se for possível detectar a falha antes que aconteça, é possível evitar que ela ocorra a través de correcções preventivas. comunidade lean thinking 
  • 57. O termo defeitos latentes inclui factores tais como poeira, manchas, desgastes, rachaduras, afrouxamentos, vazamentos, corrosão, deformações e deslocamentos, além de anomalias relacionadas à temperatura, vibração e ruído. A maioria deles é constituída por defeitos pequenos ou leves, geralmente ignorados ou negligenciados por deixarem de ser reconhecidos como futuras causas de problemas. comunidade lean thinking 
  • 58. Dois tipos de defeitos latentes: Físicos Defeitos que podem passar desapercebidos, já que não são visíveis a olho nu. 1 – Defeitos ocultos, que só podem ser descobertos quando os equipamentos são desmontados. 2 – Defeitos que podem ser vistos por estarem localizados atrás de componentes ou peças. 3 – Defeitos escondidos de baixo de poeira ou manchas. comunidade lean thinking 
  • 59. Psicológicos Defeitos ignorados pelos encarregados de manutenção e /ou pelos operadores, devido à falta de interesse ou de conhecimento dessas pessoas. 1 – Indiferença dos operadores ou encarregados de manutenção. 2 – Operadores ou encarregados de manutenção não possuem conhecimento sobre os tipos de defeitos. 3 – Negligência dos operadores ou encarregados de manutenção, com base nos seus próprios critérios e opiniões. comunidade lean thinking 
  • 60. Cinco medidas defensivas para reduzir as falhas a zero As falhas podem ser atribuídas à falta de execução adequada das cinco medidas conforme será descrito a seguir. A execução das cinco medidas constitui exigência básica e necessária para eliminação das falhas. comunidade lean thinking 
  • 61. 1 – Estabelecimento das condições básicas Limpeza, lubrificação e reapertos são condições consideradas básicas para a operação adequada dos equipamentos. As falhas são geralmente causadas por deterioração ( o funcionamento dos equipamentos costuma deteriorar no decurso do respectivo período de vida útil), e tal deterioração costuma ser decorrente da falta de observação das três condições básicas. comunidade lean thinking 
  • 62. 2 – Manutenção das condições de operação Existem condições projectadas para a operação de cada equipamento ou máquina. (Se as condições de funcionamento não forem elaboradas antes, é impossível projectar qualquer máquina ou equipamento). Quando se trabalha dentro dessas condições operacionais específicas, os equipamentos ou máquinas ficam menos susceptíveis a falhas (proporcionando uma vida útil mais longa). As exigências quanto a valores de corrente, voltagem, rotação, instalação e temperatura diferem conforme o equipamento. comunidade lean thinking 
  • 63. 3 – Restauração das deteriorações Mesmo quando são obedecidas todas as condições, tanto básicas quanto operacionais, os equipamentos podem sofrer deteriorações ao longo do tempo. É portanto essencial detectar as partes deterioradas dos equipamentos, restaurando as condições originais antes do equipamento vir a sofrer problemas. Isso significa que devem ser adequadamente executados, antes da ocorrência de problemas, procedimentos de inspecção, testes de manutenção preventiva, para que o equipamento seja recuperado e as condições originalmente projectadas sejam devidamente restauradas. comunidade lean thinking 
  • 64. 4 – Aperfeiçoamento dos pontos fracos do projecto Mesmo que se tomem as providências conforme anteriormente mencionadas, os resultados podem tanto ser negativos quanto geradores de gastos adicionais. A maioria desses casos é decorrente de falhas (pontos fracos) em projectos, fabricação ou instalação dos equipamentos, por sua vez oriundas da falta de tecnologia ou de conhecimentos. É portanto necessário analisar cuidadosamente as causas das falhas, aperfeiçoando os pontos fracos dos projectos dos equipamentos. comunidade lean thinking 
  • 65. 5 – Aperfeiçoamento do nível de capacitação Como a execução das etapas de 1 até 4 conforme anteriormente descritas são atribuídas a pessoas, não se pode esperar resultados satisfatórios se essas pessoas não possuem os conhecimentos necessários para desempenhar essas tarefas. O pior caso é quando mesmo com a execução das etapas de 1 até 4 os equipamentos ainda sofram danos, por sua vez decorrentes de operação ou reparos inadequados. Esses tipos de falhas só podem ser evitados quando são aprimorados os níveis de conhecimento ou capacitação tanto dos operadores quanto dos encarregados de manutenção. comunidade lean thinking 
  • 66. Apesar de já terem sido descritos tanto o modo de detectar os defeitos latentes quanto as cinco medidas defensivas para reduzir as falhas a zero, essas etapas não funcionem bem quando se tenta aplica-las simultaneamente no curto prazo. Para que as etapas funcionem com eficiência suficiente para obtenção de zero falhas, recomenda-se que sejam divididas em quatro fases (estágios) e implementadas segundo as sequências previamente planeadas. comunidade lean thinking 
  • 67. As quatro fases são: 1 – Redução dos períodos irregulares entre as falhas. 2 – Expectativa de ampliação da vida útil dos produtos. 3 – Restauração periódica das partes às condições originais. 4 – Previsão da vida útil (tempo de funcionamento). comunidade lean thinking 
  • 68. Casa TPM – Modelo Bosch Há diversas formas de organizar os conceitos que o TPM envolve e focaliza. Existem variações relativamente ao número e nome dos pilares do TPM, mas o conteúdo de qualquer modelo é muito similar. De seguida apresenta-se o TPM – Modelo Bosch, sendo possível constatar na figura seguinte, a Casa TPM – Modelo Bosch, composta pelas bases e pilares deste modelo. comunidade lean thinking 
  • 69. comunidade lean thinking 
  • 70. A Casa TPM – Modelo Bosch evidencia os conceitos essenciais para uma eficaz e eficiente implementação, desenvolvimento e aperfeiçoamento do TPM. As bases da Casa são duas, uma é o trabalho em equipa aliado à melhoria contínua e a outra consiste na limpeza, ordem e disciplina, valores que fazem parte dos “5S”. comunidade lean thinking 
  • 71. O trabalho em equipa é um dos conceitos que começa a ser devidamente valorizado e aproveitado pelas empresas de nível mundial, sendo aqui também devidamente valorizado. Este tipo de trabalho consiste na criação de equipas multidisciplinares com o objectivo de envolver todos os departamentos e todos os indivíduos na procura e na luta pela conquista de objectivos. comunidade lean thinking 
  • 72. A melhoria contínua, kaizen em japonês, trata-se de uma contínua eliminação de desperdícios e perdas e é considerada uma filosofia, uma forma de vida que contribui para que as pessoas tenham orgulho no seu trabalho e evoluam continuamente os seus conhecimentos e habilidades. O facto da melhoria contínua ser também uma das bases do TPM é sinal que, de acordo com Imai, indivíduos, equipas e a própria empresa estão continuamente aprendendo e compartilhando no desenvolvimento, transferência e uso de conhecimento e habilidades. comunidade lean thinking 
  • 73. Pilares do TPM – Modelo Bosch A Casa TPM – Modelo Bosch é composta por 4 pilares: 1º pilar – Eliminação dos principais problemas – Consiste em promover uma análise contínua, por parte de toda a equipa TPM, para identificar os problemas do equipamento, identificar as suas causas e eliminá-las ou reduzir significativamente o seu efeito, promovendo um aperfeiçoamento contínuo. 2º pilar – Manutenção autónoma – Significa que todas as actividades rotineiras de manutenção do equipamento são executadas autonomamente pelos operadores, de acordo com a correspondente qualificação, no conceito de trabalho em equipa. comunidade lean thinking 
  • 74. 3º pilar – Manutenção planeada – Consiste num planeamento e realização sistemática de actividades de manutenção, por técnicos qualificados, com o objectivo de se manter o equipamento em condições ideais de funcionamento de forma a não haver interrupções não planeadas e avarias, prolongando substancialmente a vida útil. 4º pilar – Planeamento de novos equipamentos – Significa que a possibilidade de manutenção, a acessibilidade e a facilidade de operação dos equipamentos e instalações, serão consideradas já na fase de planeamento e aquisição. comunidade lean thinking 
  • 75. comunidade lean thinking 
  • 76. 1 - Cockpit Chart – Expõe a evolução do OEE, eficiência, disponibilidade e qualidade do equipamento, bem como Mean Time Between Failures (MTBF) que corresponde ao tempo médio entre avarias, Mean Time To Repair (MTTR) que corresponde ao tempo médio de colocação do MAE em funcionamento após uma avaria e número de avarias; 2 - Equipa e objectivos – Membros da equipa TPM e suas responsabilidades; comunidade lean thinking 
  • 77. 3 - Top 3 – Top 3 das causas de paragem de produção; 4 - Matriz de competências – Atribui uma classificação aos operadores em função das suas capacidades para efectuar tarefas relacionadas com TPM; 5 - Registos diários e por turno do OEE – Expõe a evolução diária e por turno do OEE; 6 - Acções correctivas – Listagem de todas as acções correctivas relacionadas com OEE, QCO e MA. comunidade lean thinking 
  • 78. 7 - Cartões TPM – Modelo Bosch – Cartões com explicação dos pilares TPM e cálculo do OEE; 8 - Matriz de escalonamento para produção – Sequência de responsabilização, aquando da ocorrência de um problema que afecte a produção (e portanto o OEE) directamente; 9 - Check-list TPM – Modelo a seguir para efectuar uma confirmação de processo ao TPM; 10 - Registo de MA – Registo do tempo de duração e tempo previsto para realizar as actividades de manutenção autónoma; comunidade lean thinking 
  • 79. 11 - Circuitos de limpeza – Layout, descrição e checklist do plano de limpeza; 12 - Matriz de escalonamento para MA – sequência de responsabilização, aquando da ocorrência de um problema em actividades que envolvam o TPM directamente; 13 - Gráfico de evolução de anomalias – Representação gráfica da evolução de anomalias encontradas vs anomalias resolvidas; 14 - Plano de acções – Registo de acções de melhoria, prevenção, correcção efectuadas no equipamento e seu estado de acordo com ciclo PDCA; comunidade lean thinking 
  • 80. 15 - Etiquetas de identificação de anomalias – Etiquetas vermelhas para colocar no equipamento junto da anomalia, com a respectiva descrição; 16 - Circuito de MA – Circuitos que contém as tarefas e toda a informação necessária à realização das actividades de MA. comunidade lean thinking 
  • 81. comunidade lean thinking 
  • 82. A figura anterior mostra o circuíto de MA diário de uma célua. Consoante as necessidades de produção para um dado dia/turno, o número de operadores numa célula pode variar, e o tempo total necessário para a execução do circuito acompanha essa variação. Tendo em conta as actividades de manutenção, estudou-se cada caso possível de balanceamento (número de operadores na célula) e para cada um estabeleceu-se o tempo previsto de realização do circuito, que é disponibilizado para a sua execução. comunidade lean thinking 
  • 83. comunidade lean thinking 
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