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Toyota Prodution System

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O Sistema de produção da Toyota (TPS, Toyota Production System).

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  • 1. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking TOYOTA PRODUCTION SYSTEM  a filosofia de um vencedor João Paulo Oliveira Pintoi COMUNIDADE LEAN THINKING Este artigo tem por objectivo fazer a análise ao sistema de produção da Toyota (TPS), procurando identificar os elementos que o caracterizam e que estão na origem do seu sucesso. O artigo identifica as principais ferramentas associadas ao TPS e às filosofias de gestão e o modo como este evoluiu até à filosofia de gestão lean thinking (pensamento magro). Palavras chave: Toyota production system, sistema kanban, lean thinking, melhoria continua, valor, eliminação do desperdício. envolvimento e participação de todos os INTRODUÇÃO colaboradores), com a introdução de práticas de O que hoje é comum chamar-se por “lean thinking” prevenção dos erros (poka-yoke), com o (ou “lean production” em algumas empresas desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou industriais) é uma extensão do sistema de produção com o sistema “pull”. A adopção do TPS por outras da Toyota (TPS), que deu os seus primeiros passos empresas Japonesas foi acontecendo gradualmente nos anos 1950s pela mão de Taiichi Ohno (1912- durante as décadas seguintes. 1990). A generalização das práticas e ferramentas TPS No rescaldo da segunda grande guerra (1939- deram origem à filosofia Just In Time (JIT) e 1945), o Japão é confrontado com enormes posteriormente, nos anos 1990s, ao Lean Thinking. problemas e com a necessidade de reconstruir o Com muita frequência ao TPS e ao JIT são país. Em particular, a industria automóvel Japonesa atribuídos o mesmo significado, contudo não são o teve de enfrentar enormes problemas associados à mesmo. A filosofia JIT nasce na consequência do reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, desenvolvimento do TPS e com a sua aplicação espaço, materiais, etc.) por outro lado, a industria generalizada à industria mundial. Pode-se automóvel europeia e dos EUA gozava de enormes considerar-se o TPS como um sistema muito mais capacidades e de recursos e dominavam os completo do que o JIT porque encerra em si todos mercados por essa altura. os princípios e os conceitos do JIT. No entanto as industrias ocidentais, sofriam de A filosofia JIT assenta em três ideias básicas. A graves problemas. Ofereciam pouca diversidade de primeira é a integração e optimização de todo o produtos, eram muito rígidas, e recorriam a processo de fabrico. Aqui entra o conceito de valor processos de fabrico e de gestão muito complexos e dos produtos ou serviços. O JIT procura reduzir ou pouco flexíveis que limitava a sua capacidade em eliminar as funções e sistemas desnecessários aos se adaptarem às necessidades do mercado. processos, por exemplo eliminar actividades como inspecção, retrabalho (rework), stocks, entre A Toyota Motors Company (TMC) descobriu que a outros. Muitas das funções improdutivas que única forma de sobreviver era disponibilizar existem numa empresa foram criadas devido à automóveis com algo que os seus concorrentes ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. ocidentais não tinham: variedade de produto, Assim, o conceito de integração e optimização enquanto que mantinham elevada qualidade e baixo começa na concepção e projecto de um novo custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade produto/serviço e processe até à entrega ao cliente. em qualidade e preço, viu a oportunidade de ganhar mercado através da variedade de produtos, e com A segunda ideia é a melhoria contínua. O JIT poucos recursos, teve de desenvolver um sistema fomenta o desenvolvimento de sistemas internos de fabrico totalmente novo para sobreviver. O que encorajam a melhoria constante, não apenas resultado foi o desenvolvimento do sistema TPS, o dos processos e procedimentos, mas também das qual metodicamente elimina o desperdício e orienta pessoas, dentro da empresa. Esta atitude de “não a sua atenção para a satisfação do cliente. cruzar os braços perante os problemas, enfrentando-os” permite o desenvolvimento das O TPS revolucionou a industria automóvel com a potencialidades humanas, conseguindo o filosofia de melhoria contínua (baseada no TPS – a filosofia de um vencedor .1
  • 2. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking comprometimento e envolvimento de todos no gradualmente se “apoderaram” dos conceitos TPS e sentido da melhoria e desenvolvimento. os ajustaram à sua cultura empresarial. A terceira ideia básica da filosofia JIT é entender e A estrutura geral do TPS é apresentado na figura 2 responder às necessidades dos clientes. Isto que se segue. significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, qualidade e custo. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM A TMC como caso de sucesso OBJECTIVO: ELEVADA QUALIDADE, BAIXO CUSTO, REDUZIDOS TEMPOS DE RESPOSTA A figura que se segue demonstra a caminhada da TMC no ranking dos maiores construtores da industria automóvel. Fluxo Autonomia; continuo; Automação; Takt time; Organização Sistema pull. e método. 1950 1970 1990 2000 2005 1 3 JUST IN TIME JIDOKA 5 TRABALHO HEIJUNKA UNIFORMIZADO MELHORIA CONTÍNUA 7 ESTABILIDADE 9 11 Figura 2. Estrutura do sistema de produção da Toyota. 13 15 A figura anterior denuncia um conjunto de Figura 1. Posição da TMC no ranking dos maiores construtores elementos fundamentais do TPS, dos quais se da industria automóvel (por volume de vendas). destacam:  Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só Em Maio de 2007, a TMC alcançou finalmente a o necessário). Produzir em JIT requer um fluxo liderança do ranking dos maiores construtores da contínuo de materiais e de informação indústria automóvel, antecipando em três anos este coordenados de acordo com o sistema pull (em objectivo. que o cliente desencadeia os processos desde a A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes montagem até à matéria-prima) a trabalhar princípios: com um tempo de ciclo o mais próximo do takt time1 (tempo de ciclo definido em função da  Actuar como uma empresa global; procura e do tempo disponível);  Colocar ênfase na segurança e no ambiente;  Jidoka (ou autonomação, ou seja automação  Ser um líder em tecnologia e serviço ao com características humanas) – criação de cliente; condições que levem à perfeição dos processos (ie¸ sem erros nem atrasos);  Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está localizada;  Heijunka ou seja programação nivelada (sem grande oscilação, estável) – criação de  Respeitar o individuo e a equipa como um condições para a manutenção de um fluxo todo; contínuo de fabrico, redução de stocks e maior  Aplicar uma gestão global e eficiente; estabilidade e consistência dos processos;  Estabelecer relações negociais com parceiros  Processos uniformizados – a uniformização locais. torna os processos estáveis e previsíveis e consequentemente mais fáceis de gerir. A uniformização é um dos principais requisitos para a estabilidade dos processos; TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM O TPS está na origem da filosofia JIT, a qual  Melhoria contínua – é um compromisso no evoluiu ao longo de 4 décadas até ao seu sentido da melhoria do desempenho da amadurecimento dando lugar ao lean thinking nos organização (procurando a total eliminação do anos 1990s. O TPS serviu de referência a inúmeros sistemas de produção de outras tantas empresas que 1 Takt time - tempo de ciclo definido em função da procura. TPS – a filosofia de um vencedor .2
  • 3. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking desperdício), algo que se faz de modo De acordo com Spear e Bowen (1999), as quatro continuado e apoiado em pessoas e sistemas regras alinhadas com uma visão integradora e simples. alimentadas por uma ambição de criar um sistema ideal (tal como o apresentado na figura 1.) formam  Estabilidade – é a base central do TPS. Tal a essência do TPS. como afirmou Deming “os objectivos da gestão não podem ser alcançados através de Um aspecto que ressalta da investigação feita à sistemas instáveis”. O desperdício apenas literatura disponível sobre o TPS é que consegue ser eliminado através de sistemas paradoxalmente as especificações rígidas desenhados para serem estáveis. Todos os implementadas estimulam a flexibilidade e a elementos atrás referidos reforçam a criatividade na Toyota. O que explica isto é o facto estabilidade do TPS. Só após o do TPS ser composto por uma comunidade de estabelecimento de um sistema de fabrico cientistas que exaustivamente aplicam o método estável é que é possível a redução de custos cientifico3 na constante procura da perfeição, ver através da eliminação do desperdício. figura 3 O método cientifico fornece uma metodologia fiável, consistente e não arbitrária de desenvolver e melhorar continuamente as A essência do TPS é descrita por 4 regras básicas. operações e os processos. Estas regras foram apresentadas por Spear e Bowen (1999) e resultaram de vários estudos empíricos realizados nas diversas fábricas da Toyota espalhadas pelo Japão, Europa e EUA. Estas regras são apresentadas de seguida: 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo do trabalho, sequência, tempos e resultados; Figura 3. A evolução contínua até à perfeição (estado ideal). 2. Cada relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações O que explica os motivos porque tantas empresas e recebimento de respostas (ex. do tipo não são bem sucedidas na implementação do TPS é sim/não); o facto deste se ter desenvolvido naturalmente na 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser Toyota ao longo de cinco décadas sem que haja simples e directo; fiáveis relatos escritos do modo como essa evolução aconteceu. As quatro regras apresentadas 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo anteriormente são uma grande ajuda para perceber com o método cientifico, sob a supervisão um pouco da essência do TPS. de um responsável ou mestre (sensei2) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. É através da aplicação generalizada das quatro MÉTODOS E PRÁTICAS regras que o TPS gera valor. Por outras palavras, A mudança cultural estas regras expressam a implementação física e os Antes do uso de métodos e práticas, a procedimentos pelos quais se podem atingir os implementação eficaz dos conceitos associados ao objectivos das organizações. Embora estas regras TPS exige uma mudança cultural dentro da indiquem como fazer o trabalho, elas não fazem a empresa, ou uma postura para querer mudar. A ligação explicita entre o trabalho e os objectivos do filosofia TPS é uma inovação na gestão de sistema. Shigeo Shingo, um engenheiro chave no operações e toda inovação começa pela mente. A desenvolvimento do TPS esclareceu a importância preparação em TPS começa durante a fase inicial e de saber “porquê fazer”, não apenas saber “como o envolve todas as pessoas na organização, directa e sistema funciona”. indirectamente, envolvidos no sistema. É Neste âmbito, a eficiência na gestão consegue-se fundamental que todos participem neste processo criando uma estrutura que sistematicamente de mudança, mas o melhor lugar para se começar é equilibre os “objectivos” com os “meios para os o topo. A razão para isso é que, enquanto a gestão alcançar”. de topo da empresa não se convencer de que a 3 2 O método cientifico baseia-se nos seguinte procedimento: Palavra de origem Japonesa que significa mestre ou observação, hipóteses, formulação, predição dos resultados, especialista. teste experimental, e formulação de conclusões e anotação de resultados. TPS – a filosofia de um vencedor .3
  • 4. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking única forma de implementar o TPS é mudando as práticas de trabalho e o estilo de gestão, trabalhando no sentido do desenvolvimento de valores que suportam o TPS sem as quais as transformações necessárias para se alcançar a vantagem competitiva não ocorrerão. A gestão de topo da empresa tem de se tornar mais consciente e participativa procurando desenvolver Figura 4. O ciclo de melhoria contínua. um senso mais apurado do que há de errado com o status quo. Este senso de mudança vai gradualmente atingir os níveis médios de gestão até Este paradigma reforça o anterior, porque vai alcançar todos os colaboradores. contra o velho pensamento da separação entre A educação e treino devem ser encarados com um planeamento e execução, onde os operadores só meio de apoio, capaz de gerar confiança e poderiam executar, tornando-se especialistas pela entusiasmo suficientes para envolver todos os alta repetitividade das tarefas. Esta nova visão de colaboradores. Este envolvimento pode ser o valorização do homem dentro da organização teve começo do processo de desenvolvimento de uma como consequência a descentralização da visão partilhada do empreendimento, quando, autoridade (empowerment), permitindo ao operador através de acções honestas e transparentes, todos usar e desenvolver suas faculdades de inteligência podem adquirir a consciência de que com a e vontade, gerando mais comprometimento. Este implementação do TPS todos ganham. Este comprometimento, que nasce livremente no interior processo de visão partilhada é fundamental para do ser humano, é um valor essencial à libertação da gerar comprometimento, sem o qual a capacidade criativa e de empreendimento das implementação do sistema não alcançará os pessoas e um factor fundamental de resultados esperados. desenvolvimento e sustentação de vantagem competitiva. Dentre outros, dois paradigmas essenciais à sustentação do TPS são: a necessidade da Através da filosofia TPS, as soluções dos interacção contínua entre o planeamento e a problemas normalmente surgem do trabalho em execução e o desenvolvimento de uma mentalidade equipa, de pessoas motivadas, cada uma consciente de trabalho em equipa. da importância da sua contribuição na melhoria dos processos. O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria, denominado por PDCA (plan, do, check, act). O Em paralelo com a educação e treino, a filosofia PDCA é uma ferramenta simples e poderosa e está TPS recorre a outras ferramentas e métodos para no centro da filosofia de melhoria contínua. Esta eliminar os desperdícios e aumentar a ferramenta foi introduzida no Japão, em 1950, por produtividade. Algumas das práticas e ferramentas WE Deming. As necessidades e exigências dos utilizadas pelo TPS são: clientes devem re-alimentar, continuamente, os  Organização do local de trabalho - 5Ss; padrões do fornecedor. Se tal assim não acontecer, o fornecedor não poderá alcançar seus objectivos  Controlo visual; nem poderá garantir qualidade aos consumidores. A figura 4 ilustra a visão de Deming na  Processos uniformizados; apresentação do ciclo PDCA.  Manutenção produtiva total (TPM, total O segundo apoia-se no pressuposto básico de que productive maintenance); todas as pessoas, dentro de uma organização, têm  Redução dos setups; conhecimento e experiência, e como tal podem contribuir para as soluções dos problemas da  Produção celular e pessoas polivalentes; empresa. Nenhuma empresa que queira adquirir  Balanceamento dos processos; vantagem competitiva pode desprezar o conhecimento que as suas pessoas possuem e que  Automação (jidoka); deve ser usada na busca de mais eficácia e flexibilidade do processo produtivo.  Sistemas à prova de erro (poka-yoke);  Gestão da qualidade;  Sistema de controlo kanban. TPS – a filosofia de um vencedor .4
  • 5. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking Organização do local de trabalho  Mostrar como as coisas (ex. materiais e ferramentas) são usadas; Um dos aspectos mais visíveis da transformação levada a cabo pela filosofia TPS é a adopção dos  Mostrar como as coisas são guardas ou 5S para criar postos de trabalho mais eficientes, armazenadas; mais seguros e mais organizados. Os 5S, cinco  Mostrar os níveis de controlo do palavras que em Japonês começam pelo som “s”, inventário; referem-se a cinco práticas de bom senso e senso comum. A implementação dos 5S começa na  Mostrar o status dos processos; fábrica (shop floor), mas as suas repercussões estendem-se por toda a organização. Esta  Indicar quando as pessoas necessitam de ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ajuda; ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que  Identificar áreas perigosas; possam existir. Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais assenta o TPS.  Apoiar as operações à prova de erro. Os 5S são descritos de seguida: Exemplos típicos de mecanismos de controlo visual são os sinais luminosos (do tipo semáforo), sinais  Seiri (organização) - é o “senso de utilização”. sonoros, marcas pintadas no pavimento a indicar Tudo o que não for necessário para a algo, etiquetas, etc. A figura 5. que se segue actividade de deve ser removido do local de apresenta um dos muitos exemplos de controlo trabalho; visual.  Seiton (arrumação) - é o “senso de tudo no seu lugar”. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente;  Seizo (limpeza) - é o “senso de que a limpeza é fundamental para a melhoria”. Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade;  Seiketsu (uniformização) - é o “senso de conservação”, pois a definição de padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados pelo grupo;  Shitsuke (disciplina) - é o “senso de Figura 5. Exemplos de práticas de “Controlo Visual” responsabilidade”, já que o treino com os padrões definidos pelo grupo é fundamental para o cumprimento dos compromissos A grande vantagem do controlo visual é a assumidos. Disciplina significa trabalhar implementação de sistemas simples e intuitivos que consistentemente através de regras e normas ajudam as pessoas a melhor gerir e controlar os de organização, arrumação e limpeza. processos, evitando erros, desperdícios de tempo e maior autonomia das pessoas. Controlo visual Processos uniformizados A gestão japonesa, que ao contrário das práticas ocidentais, optou pela adopção de princípios A uniformização dos processos é um dos aspectos simples e baseados em pessoas (não em sistemas mais negligenciados pelas empresas. A tecnológicos complexos ou grandes sistemas de uniformização de processos passa pela informação). O controlo visual, também referido documentação dos modos operatórios garantindo como “fabrica visual”, requer que todo o local de que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam trabalho disponha de sinais (sonoros ou visuais) do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que informem as pessoas do que fazer, quando que fazer quando confrontados com diversas fazer, o que está a correr mal, quem precisa de situações. As vantagens são muitas, das quais se ajuda. destacam o aumento da previsibilidade dos processos, redução de desvios e menores custos. O controlo visual deve: Processos uniformizados podem ainda ser  Mostrar como o trabalho deve ser comparados com as melhores práticas e deste modo executado; contribuir para a melhoria contínua. TPS – a filosofia de um vencedor .5
  • 6. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking TPM - Manutenção Produtiva Total Um pequeno grupo de pessoas a trabalhar em conjunto, tendem a formar uma equipa e a O TPM é uma filosofia de gestão da Manutenção ajudarem-se mutuamente. Isto exige e facilita a na qual todos são responsáveis pela utilização e multifuncionalidade dos operadores, ou seja, as manutenção do equipamento. No TPM os pessoas devem ser flexíveis e polivalentes para operadores são encorajados a participam operarem várias máquinas e compensarem activamente na preservação da condição normal de operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a funcionamento dos seus equipamentos, com o adaptação da oferta à variação da procura, bastando objectivo de garantir que o fluxo de produção seja para tal a colocação na célula de um número maior suave e contínuo. A filosofia TPS encara a de trabalhadores proporcional ao nível de produção manutenção como uma actividade de suporte que desejada. deve preservar o equipamento e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos e serviços, aumentar a participação dos operários e proporcionar redução de custos do processo produtivo. Um sistema JIT não poderá funcionar se o equipamento falha ou se a qualidade dos produtos é penalizada por causa de problemas com equipamentos ou ferramentas. Redução de setup A mudança de produtos, ferramentas ou ajustes Figura 6. Célula de produção com nove equipamentos feitos no decorrer do processo é normalmente conduzidos por três colaboradores. designada por “setup”. Durante o setup, o processo não produz valor, apenas aumenta custo e tempo. Deste modo o setup é entendido como desperdício A figura 6 é um exemplo da forma de uma célula e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou de produção que permite ser operada por um tempo de setup de máquina é alto, os lotes número menor de colaboradores, mas com produzidos também são grandes, e o investimento, formação e treino para serem polivalentes e resultante em stock, é elevado. Deste modo, reduzir flexíveis. A possibilidade de povoar ou despovoar o setup é reduzir custos e ganhar a possibilidade de uma célula é um dos factores que mais contribui produzir menores quantidades. para o aumento da flexibilidade dos sistemas de Com técnicas mais rápidas e simples de mudança fabrico a operar de acordo com a filosofia TPS. de ferramenta eliminam-se as possibilidades de erros. A aplicação de práticas que reduzam os setups devem ser encorajadas junto dos operários. Balanceamento dos processos Um método que revolucionou a gestão de O conceito de balanceamento dos processos está operações foi proposto por Shigeo Shingo nos anos intrinsecamente associado à produção em pequenos 1960s. Esse método é mundialmente conhecido lotes. Todos os métodos e ferramentas analisadas como SMED (single minute exchange of die) e até agora constituem a base necessária para a pode ser estudado na obra do mesmo autor produção de pequenos lotes, transformando o publicada em 1985. fabrico num sistema extremamente flexível. Balancear ou equilibrar os processos significa Produção celular e pessoas polivalentes garantir que todos os intervenientes no processo têm a mesma carga de trabalho (ou a mesma Um outro elemento fundamental da filosofia TPS é tolerância), ou seja produzem com o mesmo tempo a criação de células4 para substituir a forma de ciclo. O tempo de ciclo de um processo tradicional de trabalho (em linha ou por processos). balanceado deve ser o mais próximo possível do A produção celular é uma técnica de fabrico em takt time (sem nunca o ultrapassar!). pequenos e médios lotes que associa o layout em Não é possível manter um fluxo continuo de linha aos conceitos de “tecnologia de grupo”. Deste materiais e de informação sem antes garantir o modo conseguem-se combinar as vantagens do balanceamento dos processos. O balanceamento sistema linear e funcional. A produção celular consegue-se através de alterações físicas nos permite o desenvolvimento do trabalho em equipa. processos ou pela polivalência das pessoas. 4 Uma célula é um grupo de processos concebido para produzir A filosofia TPS recorre ainda à programação uma família de peças de uma forma flexível. O movimento de nivelada ou heijunka para garantir um fluxo materiais segue a lógica de peça atrás de peça. continuo, ver exemplo apresentado na figura 7. TPS – a filosofia de um vencedor .6
  • 7. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking representam os problemas. Esta empresa, como qualquer outra foi obrigada a aumentar os seus stocks para poder viver com os seus problemas, contudo optou pelo caminho mais simples porque ao aumentar os stocks em vez de resolver os problemas apenas os camuflou. Quanto esta empresa for levada a reduzir tempos, custos sem penalizar a qualidade e o serviço ao cliente, terá muitas dificuldades porque no dia em que reduzir os stocks vai esbarrar com os problemas. Figura 7. Produção em fluxo contínuo (de acordo com a programação heijunka). Autonomação A busca da melhoria contínua dos processos exige a plena utilização dos recursos humanos, com a flexibilização e optimização da relação entre o homem e a máquina. A filosofia TPS vai ao encontro desta exigência com o auxílio da automação. Este conceito é também conhecido Figura 8. Baixos níveis de stocks expõem os como Jidoka ou autonomação, ou seja, automação problemas no shop floor. com toque humano. Algumas vantagens da autonomação racional são: A figura anterior serve também para alertar o leitor  Complemento da produção celular e operador para um aspecto muito importante. Antes de poder polivalente - a autonomação amplia a reduzir os stocks, e tirar daí os benefícios capacidade do homem de operar várias resultantes, a empresa terá em primeiro lugar de máquinas simultaneamente; identificar e anular as causas que levaram à acumulação excessiva de stocks. Durante os anos  Redução do inventário em processo (WIP, 1980s o JIT era anunciado como uma ferramenta work in process) – isto é conseguido pela para reduzir os stocks, e muitas empresas eliminação dos stocks intermédios entre enfrentaram graves problemas porque ao retirarem operações sucessivas; os stocks os problemas ficavam a descoberto. Tal situação fez com que se criasse algum descrédito  Redução do lead time – conseguido com a relativamente ao JIT e a todas as práticas vindas do eliminação dos tempos mortos entre operações Japão. A redução dos stocks é das ultimas coisas a e pelo aumento da velocidade dos materiais; acontecer, antes é preciso que as empresas iniciem  Aumento da produtividade - consequência da o caminho no sentido da eliminação do desperdício melhor utilização dos recursos e pela redução e só depois é que estarão em condições de viver do tempo de trabalho; sem stocks.  Menor investimento – a conversão de equipamento já existente pela adaptação de GARANTIA DA QUALIDADE acessórios que o tornem mais eficiente representa um pequeno investimento de Manter bons níveis de qualidade dos produtos capital, se comparado com o preço do produzidos em todas as fases do processo permite equipamento novo equivalente. ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, reduzir despesas originadas pela não qualidade, reduzir os custos de garantia e A eliminação das causas que estão na origem do reduzir os custos do serviço pós-venda. desperdício permitirá à empresa a redução dos A eliminação de erros no processo de fabrico torna- stocks, reduzir o lead time, reduzir custos e se indispensável na fase inicial (qualidade na aumentar o seu desempenho global. origem), ie “fazer bem à primeira vez”. Desta A figura 8 que se segue recorre a uma alegoria para forma, contraria-se a tradicional ideologia exemplificar a importância de combater as causas conhecida pela verificação depois do facto ou seja: dos problemas numa organização. Nesta figura, o produzir um produto, seguidamente inspeccioná-lo, barco representa a empresa e os rochedos separar os materiais conformes dos materiais não TPS – a filosofia de um vencedor .7
  • 8. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking conformes e por fim tentar recuperar os produtos fora dos limites de qualidade. Esta é a tradicional abordagem, sendo a bancada de inspecção a principal “fonte de qualidade”. O pensamento tradicional, no que diz respeito à qualidade, admite a existência de defeitos como algo inevitável. De tal forma que o planeamento tradicional deve considerar uma quantidade extra para “contar com os possíveis defeitos” que possam ocorrer durante a execução dos pedidos do Figura 9. A abordagem Japonesa. cliente. As mesmas práticas de gestão determinam as taxas de defeito e comparam-nas com níveis de qualidade aceitáveis. Deste modo os lotes são Foi através desta nova abordagem à qualidade, aceites ou rejeitados em função desta comparação. considerando-a como factor essencial ao Durante mais de 5 décadas o mundo ocidental (em desenvolvimento, que as empresas atingiram níveis especial os EUA) desenvolveu complexos métodos de desenvolvimento surpreendentes. de controlo da qualidade, dos quais se destacam as cartas de controlo e os planos de amostragem (baseados em complexos modelos estatísticos). O sistema kanban A abordagem feita pelos Japoneses, apoiada por Kanban é uma palavra de origem Japonesa que um conjunto de pessoas vindas do exterior, foi significa quadro de avisos, cartão ou bilhete. De totalmente diferente. Os criadores da filosofia TPS acordo com a produção JIT, o operário do processo cedo reconheceram que os problemas de qualidade seguinte retira as peças do processo anterior, impediam os processos de produzir as quantidades deixando um kanban, que significa a entrega de necessárias no tempo necessário. Assim, em vez de uma determinada quantidade de peças específicas. contornar os problemas, a filosofia TPS prima pela Por ser uma ferramenta muito importante na eliminação definitiva de todas as causas dos filosofia TPS, o kanban tornou-se sinónimo do defeitos, erros e acidentes. Neste sentido foram sistema pull (puxar). desenvolvidas inúmeras ferramentas e técnicas de apoio à melhoria da qualidade de produtos e O sistema kanban “puxa” o processo de produção, processos das quais se destacam algumas das mais em que o processo subsequente retirará as partes do populares: processo precedente. Fica assim evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega,  O ciclo da melhoria contínua, o ciclo de sendo o kanban utilizado para movimentar e Deming (ver figura 4) ; autorizar o fluxo de materiais e informação  Análise modal de falhas ou FMEA (produção). (failure mode and effect analysis); O objectivo do kanban é minimizar os stocks do  Análise ABC, ou regra dos 20/80, também material em processo (WIP), produzindo em conhecida como o princípio de Pareto; pequenos lotes somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo. Neste  Diagrama espinha de peixe ou diagrama sistema, a ênfase é colocada no output e não no de Ishikawa; input de tal forma que o fluxo de operações é comandado pela linha de montagem final (ou  Histogramas e análise de ocorrências, cliente final). A linha de montagem recebe o entre outras. programa de produção e, à medida em que ela vai Todas estas ferramentas e técnicas de melhoria consumindo as peças necessárias, vai autorizando enquadram-se na filosofia TQM (total quality aos centros de trabalho antecedentes o fabrico de management). O TQM promove a qualidade (desde um novo lote de peças. Esta autorização para o a sua concepção, realização e garantia) por todos os fabrico de novas peças é realizada através do cartão colaboradores da empresa, não atribuído a sua kanban. responsabilidade apenas a um departamento, ver O sistema kanban, além de controlar as operações, figura 9. coordena e disciplina o sistema pull. Actualmente, é possível identificar dois tipos de kanban:  Kanban de produção (que autorizam a produção) - nenhuma operação de fabrico é autorizada sem que haja um kanban de produção autorizando, ver figura 10; TPS – a filosofia de um vencedor .8
  • 9. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking  Kanban de transporte (que autorizam a movimentação do material de um ponto para outro) - este cartão contém, em geral, as mesmas informações do kanban de produção, acrescentado da indicação do centro de produção de destino. A figura 10b. mostra um modelo de kanban de transporte. Nenhuma actividade de movimentação é executada sem que haja um kanban de transporte autorizando. O sistema mais difundido recorre aos dois cartões. Figura 11. Aplicação do conceito poka-yoke numa operação segura de fabrico. CONCLUSÃO Apesar da filosofia TPS ter mais de 50 anos, só recentemente é que esta começou a ser verdadeiramente conhecida e a receber o devido reconhecimento e aceitação. Figura 10. Os dois tipos de cartão kanban. O ponto de partida para o TPS é reconhecer que apenas uma pequena parte do tempo total e esforço de uma organização acrescenta valor ao cliente. De acordo com a experiência do autor, o sistema Após definido o valor de um produto ou serviço na kanban deve ser dos últimos passos a ser dado num perspectiva do cliente final, todas as actividades projecto de implementação da filosofia TPS. As que não acrescentam valor devem ser identificadas tentativas de implementação deste sistema sem a e eliminadas. Para uma grande maioria das devida preparação do processo produtivo pode operações de fabrico apenas 5% adicionam valor, levar a situações complicadas do ponto de vista de 35% são actividades necessárias mas não gestão, provocando o descrédito das pessoas no acrescentam valor, e as restantes 60% são puro sistema. Isto acontece porque o sistema torna, desperdício. Eliminar este desperdício é uma muito rapidamente, visíveis os problemas, exigindo enorme fonte de melhoria para as organizações. A uma boa preparação por parte da gestão para os análise das operações numa organização deve ser resolver. feita de modo sistémico, evitando a concentração apenas em determinados pontos ou empresas, mas considerando toda a cadeia de valor. O desenvolvimento do TPS, e a sua aplicação O SISTEMAS À PROVA DE ERRO generalizada, trouxe consigo um grande número de As práticas ou os sistemas à prova de erro, também ferramentas e técnicas para permitir às conhecidos como poka-yoke são elementos organizações a aplicação de conceitos e ideias e a fundamentais da filosofia TPS. Em termos simples, implementação da mudança. Muitas destas um sistema à prova de erro é qualquer mecanismo, ferramentas e técnicas emergiram directamente do aparelho ou processo que evita a ocorrência de TPS, enquanto que outras foram entretanto erros ou defeitos, ou que torna os erros ou defeitos desenvolvidas. evidentes. O objectivo do poka-yoke é deste modo É compreensível que muitas organizações sejam evitar os erros e/ou facilitar a sua detecção de ainda relutantes em empreender iniciativas de modo simples e económico. melhoria somente pela fé ou porque o vizinho do Este conceito não é apenas aplicado para evitar lado também as fez. Por norma, as empresas erros de fabrico, podendo ser também aplicado em querem ver resultados concretos que justifiquem os situações que evitem acidentes de trabalho como pesados investimentos de tempo, energia e recursos mostra a figura 11. Outros exemplos de poka-yoke financeiros num esforço de mudança e foram apresentados na figura 5. a propósito do transformação bem sucedido. Dentro desse controlo visual. contexto, efectuar uma melhoria de 50, ou até 100% (em casos da eliminação da necessidade de sua realização) de uma actividade que consome menos de 0,01% das despesas organizacionais proporcionará um efeito imperceptível nos resultados financeiros da organização. TPS – a filosofia de um vencedor .9
  • 10. João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) Comunidade Lean Thinking Actualmente existe uma aceitação generalizada, SPEAR, S, 1999, The Toyota Production System: An Example of Managing Complex Social/Technical Systems por parte do mundo académico e empresarial, de – 5 Rules for Designing, Operating, and Improving que há outros critérios competitivos, além dos Activities, Activity-Connections, and Flow-Paths. PhD custos de operação, com os quais as empresas Thesis, Harvard University. industriais podem competir. Exemplos destes SPEAR, S e BOWEN, K, 1999. Decoding the DNA of the critérios são a qualidade e o cumprimento dos Toyota Production System. Revista HBS prazos. É provável que devido ao facto do TPS ser WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean Thinking. Simon ainda uma filosofia pouco conhecida, algumas & Schuster. empresas continuam a achar impossível produzir a WOMACK, JP, JONES, DT, e ROOS, D. 1990. The baixos custos mantendo a qualidade e serviço. machine that changed the world. Rawson Associates, Note-se que a generalidade das técnicas e 1990. ferramentas referidas neste artigo são do WON J, COCHRAN D, JOHNSON HT, BOUZEKOUK conhecimento geral, e não são propriedade de S, e MASHA B, 2001. Rationalizing the Design of the ninguém, no entanto o autor considera que não Toyota Production System: A Comparison of Two basta conhecer os nomes, é importante saber Approaches. aplicar e não esquecer que as pessoas são o ingrediente mais importante em todos os processos. i Presidente da Direcção Nacional da Comunidade Lean Thinking (associação criada para a I&D e transferência de REFERÊNCIAS conhecimento no âmbito da filosofia do pensamento magro). management@leanthinkingcommunity.org HOPP, WJ e SPEARMAN, ML. 2001. Factory physics. (2nd edition). . McGraw Hill Higher Education. IMAI, M. 1986. Kaizen – the key to Japan’s competitive success. McGraw Hill Publishing Company. IMAI, M. 1997. Gemba kaizen – a common sense low-cost approach to management. McGraw Hill Publishing Company. KITANO, 1997. Toyota production system – one-by-one confirmation. Lean Manufacturing Conference, University of Kentucky. LYSONS K e GILLINGHAM M, 2003. Purchasing and supply chain management. Prentice Hall/Financial Times. MILLER, T. 2002. Hierarchical operations and supply chain planning. Springer-Verlag London Limited. MORGAN J, 2005. Creating lean corporations – reengineering from the bottom up to eliminating waste. Productivity Press NY. NAYLOR J, 1996. Operations Management, Pitman. OHNO, T, 1988. The Toyota production system: behind large scale production. Productivity Press. PINTO JPO, 2006. Gestão de Operações. Edições Lídel. ROTHER M e SHOOK J, 1999. Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda. Editado pelo Lean Enterprise Institute (ISBN: 0966784308). SCHROEDER R, 2000. Operations Management: contemporary concepts & cases, McGraw Hill International Editions. SHINGO, S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press. SHINGO, S. 1991. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint”. Tokyo, Japan Management Association. SIPPER, D e BULFIN, RL Jr. 1998. Production planning, control and integration. McGraw-Hill International Editions. SLACK N et al. 2001, Operations Management, FT/Pitman. TPS – a filosofia de um vencedor .10

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