João Paulo Pinto
Comunidade Lean Thinking
MELHORIA CONTÍNUA
Compromisso a longo‐prazo com a mudança
Por João Paulo Pinto
Comunidade Lean Thinking – Junho de 2009
www.leanthinkingcommunity.org
Introdução ao conceito de melhoria contínua, como interpretá‐lo e fazer a sua implementação
numa organização. Confronto entre os conceitos de kai‐zen e kaikaku.
O conceito de melhoria continua (em Japonês: kai‐zen que literalmente significa “boa mudança”) há
muito que é tido como uma das formas mais eficazes para melhorar o desempenho e a qualidade nas
organizações. Independentemente de se tratar de uma empresa industrial, uma empresa consultora ou
mesmo uma entidade sem fins‐lucrativos, a melhoria contínua assegurará a qualidade superior de
produtos e serviços e a implementação de uma cultura de permanente melhoria (caracterizada pela
insatisfação e pela constante procura de melhores resultados).
Apesar das suas qualidade, gestores e líderes ficam muitas vezes perplexos com o que é
verdadeiramente melhoría contínua. Na sua essência, encoraja a proactividade das pessoas de forma a
resolver problemas e desafios. Um gestor de uma empresa industrial, uma vez disse que seguir a
melhoria contínua é como caminhar numa estrada rumo à perfeição: cada passo dado é um passo mais
próximo dessa perfeição, reduzindo custos, aumentando a qualidade de produtos e serviços e
satisfazendo os clientes e demais stakeholders.
A melhoria contínua não se coaduna com a complacência, muito menos com o cruzar de braços perante
os problemas. Melhoria contínua requer sólidos hábitos de proactividade. De acordo com Covey (1984)
um hábito é a intercepção entre o conhecimento, o desejo e o saber fazer, ver figura 1.
Figura 1. A criação dos hábitos (adaptado de Covey, 1984).
Para que qualquer pessoa na organização adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário
que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse
sentido. É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer (a melhoria contínua nasce de um
acto voluntário e não de uma imposição da gestão de topo). Um colaborador até poderá ter o
conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá. Finalmente, o
colaborador deverá saber como fazer, isto é ter os skills para que a melhoria contínua aconteça.
Nenhuma destas componentes pode estar em falta quando se pretende fazer da melhoria contínua um
hábito.
A melhoria contínua em si consiste em três componentes. A primeira encoraja activamente as pessoas a
cometerem erros, o que em parte poderá parecer contra‐intuitivo. Muitas organizações punem os erros
e tendem a rotular quem os comete como “fracassados” ou “incapazes”. Isso faz com que o medo de
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falhar se instale e nos prive de tentar e melhorar cada vez mais. Na verdade, cada um deveria perceber
por que motivo os erros acontecem e depois evitar que se repitam.
A segunda componente incentiva e recompensa as pessoas a identificar os problemas e a solucioná‐los.
Isto assenta no princípio de que quem faz o trabalho é quem melhor o conhece. Um gestor de topo não
terá o mesmo nível de conhecimento do processo de fabrico que o operador de máquina. Nem um
operador de balcão tem competências para gerir o serviço de informação da sua organização.
Finalmente, a terceira componente pede às pessoas que identifiquem formas de fazer ainda melhor, ou
seja, incute nas pessoas a insatisfação com os actuais níveis de desempenho, levando‐as a superarem‐se
constantemente. Esta é uma forma de empowerment proactivo.
Tal como muitas abordagens de gestão, a melhoria contínua não é uma solução rápida (nem a
implementar nem a dar resultados), ou seja não é, ao contrário do que muitos pensam e desejam, uma
solução do tipo quick fix. A melhoria contínua assenta na evolução gradual, um pouco como se se
tratasse de uma bola de neve que aumenta em cada rotação efecuada. Aos poucos as melhorias
surgem, dando tempo a todos para se ajustarem e aprenderem.
Cada pequeno incremento dado no sentido da melhoria contínua é apoiado num cíclo de melhoria
contínua (ciclo PDCA), ver figura 2. Este ciclo é repetido continuamente até que a perfeição seja
alcançada.
Figura 2. A melhoria contínua baseada no ciclo PDCA.
Melhoria contínua – o compromisso com a mudança
A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – gestores, engenheiros, chefes de equipa e
operadores estão por norma conscientes dos problemas no gemba e procuram arranjar formas criativas
de os resolver, discutindo ideias, fazendo brainstorming entre eles. Contudo as soluções raramente são
implementadas. Tipicamente, existe mais de que um problema, aumentando a complexidade das
soluções e, possivelmente, conduzindo à mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois
nada se faz. Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá‐las ou fazer ajustes
após a implementação.
Certamente que, por algumas vezes o leitor já se apercebeu quanto tempo dura uma boa solução após
ser implementada. Se estiver numa empresa habituada a viver no modo “reagir à crise”, a “apagar
fogos” à medida que são “ateados”, as boas soluções não duram muito tempo. Estas empresas
procuram soluções rápidas (ie, aspirina para as dores de cabeça sem precoupação pelas causas dos
problemas) pelo que tomar tempo para analisar os problemas é tido como desperdício.
Avançar com um programa kai‐zen numa empresa é um importante passo. Este programa é a forma
mais eficiente e eficaz de implementar na empresa uma metodologia de melhoria contínua e
sustentada. Quando todas as pessoas numa organização estão comprometidas e dedicadas à política da
empresa, aos padrões (standards), à implementação, à formação, o sucesso é alcançável.
Contudo, qualquer atitude duvidosa ou a adopção de uma postura de obediência maliciosa por parte
das pessoas pode destruir por completo qualquer oportunidade de melhoria. Isto pode ser evitado se a
gestão de topo criar uma visão e se mantiver dedicada à causa.
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A figura 3 que se segue apresenta aquilo que normalmente se designa por curva do medo e o impacto
que este tem no desempenho da organização (o gráfico representa a produtividade, embora possa ser
substituído por outra métrica).
Figura 3. A curva do medo resultante da mudança.
Na figura anterior é bem notória a perda associada à mudança, algo natural e previsível em qualquer
processo. É necessário estar preparado para perder e ter a força suficiente para não entrar em pânico e
segurar a corrente de mudança. Esta é uma fase crítica; uma fase onde todos aqueles que se abstiveram
de ser envolvidos na mudança aparecem triunfantes e com a certeza de que ficar de fora foi de facto a
melhor opção. Mas não foi! Esta é uma fase transitória e quanto mais preparada estiver a equipa mais
rápido vence a dificuldade e entra no processo de crescimento de resultados.
A experiência ganha ao longo de anos de formação e consultoria demonstram ao autor que as pessoas
com menos formação académica, por norma operadores de linha, são aqueles que menor resistência à
mudança oferecem. Por outro lado, engenheiros, economistas, gestores e demais licenciados tendem a
fechar‐se à mudança refugiando‐se nas certezas que a sua formação académica lhes incutiu. Não é, pois,
nada fácil fazer mudanças. Faz parte da natureza humana ser resistente à mudança.
Mas, na prática, como implementar?
Melhoria continua é uma ideia brilhante, mas a sua implementação iludiu muitos dos mais talentosos
líderes e gestores. Embora a meta da melhoria contínua seja clara, a estrada a percorrer é difícil e longa,
muitas vezes coberta de cerrado nevoeiro, forçando a uma navegação à vista. Costuma‐se dizer que o
caminho é longo mas muito frutuoso.
Na Toyota existem quatro ferramentas básicas que formam aquilo que é vulgarmente conhecido como
o Toyota Way e permitem que a melhoria contínua aconteça. Essas ferramentas são: o ciclo PDCA, o
método de comunicação Hourensou, os 5W e a Gestão Visual. Estas ferramentas em conjunto permitem
à melhoria contínua tornar‐se uma filosofia poderosissima.
A figura 4 apresenta a relação entre estas ferramentas e onde são aplicadas. Estas e outros métodos e
ferramentas serão tema de análise mais adiante.
A formação de grupos de melhoria contínua na empresa
A melhoria contínua deve ser implementada através do trabalho em equipa. O pensamento oriental
defende a ideia de que as grandes conquistas resultam dos pequenos contributos de cada um e não do
grande esforço de uma só pessoa.
Tal como referido anteriormente, e patente na figura 3, o ciclo PDCA é um elemento fundamental nos
processos de melhoria contínua dado que funciona como o veículo para que a mesma aconteça. O ciclo
PDCA já deu provas de ser o método mais adequado para alcançar metas e objectivos.
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Figura 4. As componentes da melhoria contínua.
Melhoria contínua ou kaikaku?
A melhoria contínua pressupõe uma evolução gradual do desempenho, algo que acontece todos os dias
e de forma constante. Em alternativa, a mudança poderá acontecer de forma brusca e irregular. Pondo
de outra forma e fazendo analogia com um ditado Chinês, que diz dar “o peixe é matar a fome por um
dia” enquanto que “ensinar a pescar é matar a fome a vida toda”: kai‐zen é ensinar a pescar enquanto
que kaikaku é dar o peixe. Muitos poderão pensar que ensinar a pescar será a forma correcta de estar,
contudo haverá situações em que é urgente dar o peixe porque não há tempo para ensinar a pescar, ou
simplesmente porque tal não faz sentido. Por exemplo, uma mudança de layout numa área de trabalho
ou a introdução de uma nova prática ou documento não poderá acontecer de forma contínua e dispersa
no tempo. Tem de simplesmente acontecer sob pena de continuar a prejudicar o desempenho da
empresa. Neste exemplo a adopção do kaikaku é mais que desejável. Contudo, uma mudança cultural, a
adopção de uma cultura de qualidade e de excelência não poderá acontecer da noite para o dia. Tal
mudança requer tempo e habituação, ou seja deverá acontecer de forma contínua.
Quando a empresa está empenhada em melhorar o seu desempenho, combatendo o muda e criando
valor para todos os seus stakeholders, tem como opção estas duas abordagens: melhoria contínua e
kaikaku. Ambas são alternativas válidas e que devem ser usadas de forma adequada, mas a sugestão é
que se use como default a melhoria contínua (kai‐zen) recorrendo aos eventos kaikaku enquadrados
numa estratégia de melhoria contínua.
Kaikaku e os Rapid Improvement Events (RIE)
Os eventos de rápida mudança (RIE) são um exemplo de kaikaku. Este são tão designados por “kai‐zen
blitz1”, “eventos kai‐zen” ou ainda “workshops kai‐zen”. Os RIE’s caracterizam‐se por se focalizarem em
aspectos especificos ou em projectos de melhoria de curta duração. Por norma, têm a duração de 2 a 15
dias úteis e realizam‐se na sequência do mapeamento da cadeia de valor (VSM, value stream mapping)
a quando da identificação de oportunidades de melhoria (assinaladas com o símbolo kai‐zen burst: ).
Os RIE podem ser excelentes iniciativas motivacionais ao gerarem resultados rápidos (quick‐wins) e são
acções demonstradoras do poder das rápidas intervenções no gemba.
Seguindo o princípio da concentração de Clausewitz (1873), um RIE concentra todos os recursos num
objectivo específico. A intensidade e a “urgência” sobrepõem‐se à resistência intelectual a um novo
paradigma. Um RIE força as soluções, dado que as pessoas terão pouco tempo para pensar ou arranjar
motivos para atrasos. A execução dos RIE´s é dramática, os resultados são imediatos e significativos e
1
Vocábulo Alemão que significa “muito rápido” ou “iluminar”. Kai-zen blitz é um evento de melhoria de curta duração, focalizado
e com objectivos concretos.
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isto gera entusiasmo e satisfação entre todos. Poderá ser um excelente aliado na fase de arranque da
implementação da filosofia lean thinking ao criar o desejado apetite pela melhoria contínua em toda a
organização.
Os RIE’s e lean thinking não são análogos. Lean, primeiro, trabalha na base do entendimento do valor na
perspectiva do cliente final e depois analisa o sistema responsável pela criação desse valor. O objectivo
na intervenção lean é reduzir o desperdício envolvido na criação de valor enquanto que o conceito de
RIE nasce do paradigma de “comando e controlo” preconizado pelas escolas de gestão ocidentais.
Nestas, o problema e a solução resultam do contributo da gestão. É pois, a gestão que define qual o
processo, ou parte deste, que será sujeito ao um kai‐zen blitz. A aplicação continuada dos RIE’s pode
provocar habituação e desfocalizar a empresa da linha estratégia de melhoria contínua, levando‐a a
saltar de RIE em RIE, à procura de quick‐wins ficando aquém dos resultados significativos e duradoros
que o lean thinking pode gerar. Além disso, os RIE tendem a concentrar‐se na resolução dos sintomas
ignorando as causas reais dos problemas.
Conclusão
Melhoria contínua é uma metodologia na qual as pessoas (donas dos processos e cientes da
necessidade de mudar) trabalham em conjunto para melhorar o desempenho dos seus processos, para
aproximar o desempenho aos valores de referência e continuamente acompanhar e responder às
necessidades e expectativas dos clientes.
Os esforços de melhoria não poderão ser interrompidos nem orientados à obtenção de ganhos
significativos em curtos períodos de tempo sob pena de interromperem a caminhada rumo à excelência
e de desfocalizarem os agentes de mudança. A figura 5 que se segue apresenta os 12 mandamentos da
melhoria, uma listagem que não deverá ser deixada cair no esquecimento.
Figura 5. Os 12 princípios da melhoria contínua.
As iniciativas de melhoria contínua devem assentar no ciclo PDCA, como meio para disciplinar e facilitar
a sua realização. Como complemento, o método científico poderá ser aplicado no estudo e na resolução
de problemas, sendo este o mais adequado procedimento para tal.
As iniciativas de melhoria contínua devem ainda ser acompanhadas de eventos hansei2 para que a
reflexão e a partilha de conhecimento por todos tenha lugar. Do mesmo modo, o final de cada evento
ou ciclo de melhoria deverá dar lugar ao registo das lições aprendidas e ao yokoten (partilha de
informação e de boas práticas por todos).
Mais informações: management@leanthinkingcommunity.org
2
Palavra Japonesa que significa reflexão. Pensar antes de agir. Não há melhoria contínua sem hansei.
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