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Artigo de introdução ao Lean Thinking (2007)

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  • 1. Gestão de Operações LEAN THINKING novas janelas de oportunidades para as organizações João Paulo Pintoi Comunidade Lean Thinking Nas organizações nada se perde, tudo se transforma. O grave problema é que a maior parte das entradas (inputs) se transforma em desperdício, comprometendo seriamente a competitividade dos negócios e levando os clientes a pagar mais do que o esperado. Identificar as diversas formas de desperdício e de seguida delinear estratégias que visam a sua remoção são duas das mais nobres actividades da filosofia lean thinking1. Palavras-chave: Lean thinking, Toyota production system, valor e processos de melhoria continua. INTRODUÇÃO Certamente que todos já se aperceberam da grandeza da Toyota Motors Company (TMC), que em 2007 alcançou a primeira posição no ranking dos maiores construtores da indústria automóvel (antecipando em três anos esse objectivo). Não foi de certo por acaso que tal sucedeu, basta recordar que há 30 anos atrás nem no grupo dos 10 maiores tinha lugar. Por de traz de todo o sucesso desta empresa, está uma filosofia de gestão única, muito difícil de replicar, que consistentemente tem vindo a ser desenvolvida hà mais de cinco décadas. Esta filosofia, inicialmente designada por TPS (Toyota production system), ou, erradamente, por JIT (just in time), encerra em si uma cultura de gestão assente em princípios simples e orientados às pessoas (envolvendo todos os colaboradores da empresa). A evolução do TPS foi acompanhada por enormes mudanças económicas e sociais, levando ao alargamento do âmbito da filosofia além dos processos de fabrico. Nos anos 1990s dois investigadores (Womack et al, 1996), após mais de uma década a estudar o sucesso das empresas nipónicas (Womack et al, 1990), cunharam o termo Lean Thinking para se referirem à evolução do TPS e a consideração de novos conceitos emergidos durante a década de 1990s. Lean thinking é, pois, uma abordagem inovadora às práticas de gestão, orientando a sua acção para a eliminação gradução das fontes de desperdício através de abordagens e procedimentos simples, procurando a perfeição dos processos sustentada numa atitude de permanente insatisfação e de melhoria contínua, e fazendo do “tempo” uma arma competiviva (quick response) (Pinto, 2006). O LEAN THINKING A designação lean thinking foi pela primeira vez utilizada por Womack et al (1996) no livro com o mesmo nome. James Womack e Daniel Jones passaram a década de 1980s no Japão a estudar os seus métodos de trabalho e de gestão e desse estudo resultou uma obra de referência designada por “The machine that changed the world” em 1990. Essa máquina é o automóvel e toda a indústria que à sua volta se desenvolveu. Desde o seu surgimento do conceito até à actualidade, a popularidade do lean thinking tem aumentado de forma espantosa. Se inicialmente era apenas aplicado às empresas industriais (tendo daí resultado designações como lean manufacturing ou lean production), a filosofia lean thinking rapidamente entrou por novas áreas como os serviços, o comércio e o sector público (Womack et al, 2005). Womack e Jones (1996) confirmaram as sete fontes2 de desperdício (ou as actividades que não geram valor) inicialmente identificadas por Ohno (1998) e Shingo (1991) para o TPS e acrescentam a oitava fonte de desperdício: “design de produtos e serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente”. A não utilização do potencial humano (brain power) é também uma enorme fonte de desperdício. Num processo típico, o desperdício pode representar 95% do tempo total. Tradicionalmente, as empresas orientam o seu esforço de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5%), ignorando o enorme 1 Conceito de difícil tradução para português. O autor arrisca-se a sugerir “pensamento magro” (algo livre de desperdícios, apenas e só o necessário). A expressão tem conquistado cada vez mais adeptos em Portugal, em especial nas indústrias mais competitivas, pelo que desenvolver esforços em procurar uma tradução será também uma demonstração de desperdício. 2 Excesso de produção, transportes, defeitos, setups, stocks, falhas do próprio processo e movimentações desnecessárias. LEAN THINKING .1
  • 2. Gestão de Operações potencial que pode ser obtido se atenção for orientada para as actividades que não acrescentam valor, ver a figura 1. Figura 1. A filosofia lean thinking nas organizações. O conceito de valor Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito. O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as suas necessidades e expectativas. Do mesmo modo, não é fácil medir o valor dado a presença de componentes não quantificáveis ou intangíveis. De um modo simples e pragmático, valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que qualquer cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim não for, de certo que o cliente procurará um outro fornecedor que lhe garanta um preço mais justo. Princípios básicos do lean thinking O pensamento lean consiste num conjunto de conceitos e princípios que visam simplificar o modo como uma organização produz, e entrega, valor aos seus clientes enquanto todos os desperdícios são eliminados. A necessidade de satisfazer o cliente não se esgota com a satisfação do próximo cliente na corrente de valor – cada vez mais a ênfase deverá ser colocada na satisfação do cliente final. Neste âmbito, é possível identificar cinco fases para implementar os conceitos do pensamento lean (Womack et al, 2003), estas são apresentadas na figura 2 que se segue. Figura 2. Os cinco princípios do lean thinking. LEAN THINKING .2
  • 3. Gestão de Operações Os benefícios do lean thinking Lean thinking desde há muito que deixou de ser propriedade das empresas industriais. Como tal, tem vindo a ser aplicado em organizações de diversos sectores de actividade. Fazendo referência ao considerável número de trabalhos de investigação e desenvolvimento efectuados neste domínio, é possível identificar os mais significativos benefícios resultantes da aplicação da filosofia lean thinking nas empresas. Estes podem ser resumidos do seguinte modo:  Crescimento do negócio – valores superiores a 30% num ano;  Aumento da produtividade – valores entre 15% a 30%;  Redução dos stocks – valores típicos apontam para reduções superiores a 80%;  Aumento da satisfação do cliente – valores entre 80 a 90%;  Aumento da qualidade e do serviço prestado ao cliente;  Maior envolvimento, motivação e participação das pessoas;  Redução das áreas de trabalho– valores na ordem dos 40%;  Aumento da capacidade de resposta;  Redução do lead time (tempo)– valores típicos de 70 a 90%. Nas últimas cinco décadas, o lean thinking provou, de um modo consistente, a sua capacidade em gerar benefícios substanciais para as empresas que adoptem esta filosofia de gestão. No entanto, para que uma empresa se torne lean o caminho a seguir não é sempre fácil. No longo-prazo, requer o envolvimento e o comprometimento de todos em torno da visão lean tal. Neste percurso, no sentido estado do lean, as empresas passam por várias fase de desenvolvimento. Na figura 3 destacam-se as fases iniciais, períodos críticos no percurso evolutivo, dado que as empresas têm de estar preparadas para perder como resultado da mudança e da adaptação. Figura 3. O processo evolutivo da filosofia lean thinking nas organizações (de acordo com a abordagem CLT, 2007). Em todas as fases é necessário estabelecer metas e objectivos, quantificar resultados e actuar em função dos desvios. De seguida identificam-se alguns requisitos para o sucesso: 1. Envolvimento da gestão de topo – embora as mudanças ocorram, principalmente, ao nível dos processos, é muito importante o envolvimento e apoio da gestão de topo; 2. Aderir ao conceito “O cliente em primeiro lugar” – todas as actividades da organização devem ser orientadas com o propósito de satisfazer o cliente; LEAN THINKING .3
  • 4. Gestão de Operações 3. Estar consciente em relação aos problemas – onde não há problemas não há lugar a melhoria; 4. “Estamos rodeados por montanhas de tesouros” – os problemas e as dificuldades devem ser encarados como oportunidades para melhorar; 5. Gerir o processo através de resultados e de factos – procurar tomar decisões baseadas em factos e não em opiniões ou no feeling de cada um; 6. Estar atento aos desvios – em vez de controlar as médias, os gestores devem procurar controlar os desvios (minimizando-os). O controlo dos desvios reforça a consistência dos processos; 7. Estratificar antes de observar – a classificação dos problemas e das oportunidades leva a um melhor entendimento dos mesmos; 8. As melhorias começam em casa – é importante que cada um dentro da organização classifique os problemas em problemas da sua responsabilidade e problemas da responsabilidade dos outros. E, em primeiro lugar, resolver os seus problemas e depois participar na resolução dos problemas dos outros; 9. Remover as causas básicas e prevenir a recorrência – procurar não confundir sintomas com as causas; 10. Criar qualidade em tudo que se faz – a qualidade deve fazer parte de tudo o que se faz. A inspecção e teste não fazem qualidade (nem a melhoram). É importante fazer bem à primeira vez; 11. Nunca abdicar da uniformização – uniformizar é um modo seguro de eliminar os desvios e garantir que todos seguem os mesmos procedimentos; 12. Implementar as mudanças envolvendo todas as pessoas – o trabalho em equipa, a autonomia, a motivação, e os círculos de qualidade são exemplos de envolvimento das pessoas. CONCLUSÃO A filosofia lean thinking é uma abordagem revolucionária orientada à eliminação do desperdício em todos os negócios e organizações. O ponto de partida para o lean thinking é reconhecer que apenas uma pequena fracção do tempo total e esforço de uma organização adiciona, de facto, valor ao cliente. Após definido o valor de um produto ou serviço na perspectiva do cliente final, todas as actividades que não acrescentam valor (desperdício) devem ser identificadas e eliminadas gradualmente. Por exemplo, para uma grande maioria das operações de fabrico apenas 5% adicionam valor, 35% são actividades necessárias mas não acrescentam valor, e as restantes 60% são puro desperdício. Eliminar este desperdício é uma enorme fonte de melhoria para as organizações. A análise das operações numa organização deve ser feita de modo sistémico, evitando a concentração apenas em determinados pontos ou empresas, mas considerando toda a cadeia de valor. Apesar dos princípios e conceitos gerais do lean thinking já terem mais de 50 anos, só recentemente é que estes passaram a ser conhecidos e a receberem o devido reconhecimento e aceitação. A crescente popularidade do lean thinking resulta do recente abrandamento da economia mundial, deixando muitas empresas em dificuldades para sobreviverem (lutando através de todas as formas para reduzir custos sem penalizar qualidade e serviço ao cliente). Deste modo, o lean thinking abre novas janelas de oportunidades para as organizações se adaptarem e desenvolverem num mundo cada vez mais complexo e instável. Já por várias vezes repetido, a filosofia lean thinking não se orienta apenas às empresas industriais, tendo vindo a ser aplicado com enorme sucesso às organizações de serviços e do sector público. Neste último caso, a aplicação dos princípios lean às empresas e organismos públicos traria enormes ganhos ao país3. Um grande número de ferramentas e técnicas foram desenvolvidos para apoiar a filosofia lean, para permitir às organizações a aplicação de conceitos e ideias e a implementação da mudança. Muitas destas ferramentas e técnicas emergiram do TPS, enquanto que outras foram entretanto desenvolvidas. Consequentemente, as empresas hoje dispõem de um largo leque de ferramentas e técnicas que as apoiam no sentido da melhoria contínua. 3 Sendo já de registar algumas iniciativas lean no Norte de Portugal em duas Câmaras Municipais. LEAN THINKING .4
  • 5. Gestão de Operações REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA ASKIN, RG e GOLDBERG, JB, 2002. Design and analysis of lean production systems. John Wiley and Sons, Inc. BAUDIN, M. 2004. Lean Logistics. Productivity Press Inc. KITANO, 1997. Toyota production system – one-by-one confirmation. Lean Manufacturing Conference, University of Kentucky. OHNO, T, 1988. The Toyota production system: behind large scale production. Productivity Press. PINTO JPO, 2006. Gestão de Operações. Edições Lídel. PINTO JPO, 2007. A aborgadem going lean. Comunidade Lean Thinking (www.leanthinkingcommunity.org). MORGAN, J, 2005. Creating lean organizations. Productivity Press Inc ROTHER M e SHOOK J, 1999. Learning to see: value stream mapping to create value and eliminate muda. Editado pelo Lean Enterprise Institute (ISBN: 0966784308). SHINGO, S. 1991. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint”. Tokyo, Japan Management Association. SPEAR, S e BOWEN, K, 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Revista HBS WOMACK JP e JONES DT, 2005. Lean Solutions. Free Press WOMACK JP e JONES DT, 2003. Lean Thinking. Simon & Schuster. WOMACK, JP, JONES, DT, e ROOS, D. 1990. The machine that changed the world. Rawson Associates, 1990. WOOD, N. 2004. Lean thinking: what is and what it isn’t. Control Magazine (IOM, Reino Unido) i Presidente da Direcção Nacional da Comunidade Lean Thinking (management@leanthinkingcommunity.org). LEAN THINKING .5