Lean Supply Chain Management

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT A jornada lean thinking desenvolve-se em várias fases. A primeira é a “conquista interna”, ou seja a implementação da filosofia lean thinking na empresa, e a segunda consiste em disseminar a filosofia ao longo da cadeia de fornecimento de modo que fornecedores e clientes adoptem os seus princípios e as suas práticas com a finalidade de alcançar a sincronização de todos os elos no sentido da satisfação do cliente final. O sucesso do lean thinking ficará comprometido se a sua aplicação se limitar às fronteiras da empresa. De pouco vale ter um sistema de operações a trabalhar just in time se os seus fornecedores continuam a empurar (push) os seus materiais e serviços numa lógica just in case. Este capítulo dedica-se à segunda fase da jornada lean, a “conquista externa”. Uma fase mais extensa, mais demorada e mais exigente, da qual pouco conhecimento se tem e aquela que mais valor poderá criar para as organizações. Nota: Este documento serve de suporte ao módulo de Lean SCM da 7ª Edição do curso de PG em Lean Management da Comunidade Lean Thinking. Se pretender uma cópia em formato pdf mande um email com a sua identificação para: jpintus@gmail.com Mais informações no site: http://leanthinkingcommunity.org/master.html 1

Lean Supply Chain Management 5.1. APRESENTAÇÃO As empresas não podem mais competir isoladas dos clientes, fornecedores e restantes parceiros de negócio. Actualmente, a competição não se trava ao nível das empresas mas sim entre cadeias de fornecimento (supply chains). Quanto mais coesa, ágil e magra for a cadeia de fornecimento, maiores serão as suas possibilidades de sucesso no mercado. As exigências que o mercado impõe são de tal forma complexas e difíceis que requerem uma nova forma de estar e de gerir a cadeia de fornecimento. O alargamento das tradicionais fronteiras da cadeia de fornecimento para incluir novos requisitos como a preocupação e respeito pelo meio ambiente, levando a que a responsabilidade do fornecedor não termine após o prazo de garantia levando-o a fazer a recolha e re-utilização dos produtos e materias, ou ainda, a crescente planização do mundo marcado pela abolição de fronteiras e entrada de novos actores de todos os pontos do planeta, criam enormes desafios à gestão da cadeia de fornecimento e revelam as fraquezas e incapacidades do actuais modelos de gestão. O interesse pelo conceito de gestão da cadeia de fornecimento tem aumentado de forma significativa nas últimas quatro décadas com a popularidade das relações de cooperação entre empresas (ex. relações win- win), a sincronização da cadeia com o cliente-final e a crescente oferta de soluções tecnológicas. A gestão da cadeia de fornecimento (supply chain management) é dos domínios da gestão empresarial que mais contribui para a criação de valor junto do cliente-final. O conturbado período económico que se vive não mais tolera a existência de elevados stocks ao longo da cadeia e exige uma constante redução de tempos e custos. A aplicação dos princípios e soluções lean thinking ajudará a alcançar reduções significativas de tempos (lead time), custos e stocks e, simultaneamente, criar valor para o cliente-final. Valor, no contexto da filosofia lean thinking, é definido como algo que o cliente está disposto a pagar. As actividades que acrescentam valor transformam os materiais e a informação em algo que o cliente deseja ou necessita. As actividades que não acrescentam valor consomem recursos e não contribuem directamente para o resultado desejado pelo cliente (ex. controlos e inspecções, transportes e movimentações) e, como tal, devem ser eliminadas da cadeia de fornecimento. A gestão da cadeia de fornecimento baseada nos princípios lean não é apenas para empresas industriais que praticam o lean management. É também para empresas não-industriais, armazenistas, grossistas, distribuidores, retalistas e outros. Após implementada a filosofia lean thinking na empresa, o desafio que se segue é a sua aplicação fora das fronteiras da organizações, envolvendo os fornecedores dos fornecedores e os clientes dos clientes. Uma cadeia de fornecimento lean (lean supply chain) destaca-se das demais por ser: Rápida a responder às alterações dos mercados e às solicitações do cliente-final; Sincronizada a apostar na colaboração entre todos os parceiros da cadeia; Agil a adaptar-se aos novos desafios e oportunidades que um mercado tão conturbado e imprevisível gera; Orientada à eliminação de todas as manifestações de muda ao longo da cadeia de fornecimento e por orientar todos os elos da cadeia no sentido da criação de valor. 5.2. DEFINIÇÃO DE CADEIA DE FORNECIMENTO Uma cadeia de fornecimento (supply chain) é uma sequência de empresas que estando interligadas entre si, fornecem produtos e/ou serviços aos clientes-finais. Uma cadeia de fornecimento não é linear, mas sim uma estrutura ou rede caótica de organizações (empresas) que satisfazem pedidos dos seus clientes. Numa cadeia de fornecimento é sempre possível identificar três tipos de fluxos, ver figura 5.1. O fluxo de materiais proveniente do fornecedor para o cliente, o fluxo de capital em sentido oposto, e o fluxo de informação em todos os sentidos. Qualquer um destes fluxos é crítico para o sucesso da cadeia de fornecimento. A sua interrupção é sintoma de problemas (ou de oportunidades de melhoria!). Sempre que João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 2

Lean Supply Chain Management o material pára na cadeia de fornecimento a capacidade da cadeia de fornecimento em gerar cash flow é anulada. O fluxo deve existir sempre e a sua velocidade deve ser monitorizada e aumentada para que melhor seja o desempenho da cadeia de fornecimento. Figura 5.1. Exemplo de uma cadeia de fornecimento com a identificação dos três fluxos (materiais, informação e capital). Há uma relação directa entre o fluxo (ex. de materiais) e a criação de riqueza numa organização. Ou seja, para uma velocidade nula (ausência de fluxo) a organização estará a perder dinheiro (ex. materiais mantidos em armazém, meios de transporte imobilizados, ou clientes em fila de espera para serem atendidos). Reconhecendo a ligação entre o fluxo e a criação de dinheiro, uma das maiores preocupações do gestor da cadeia de fornecimento deverá ser a manutenção de um fluxo contínuo em todas as fases. Tal como analisado no capítulo 1, a optimização do fluxo é um dos princípios básicos do pensamento lean. 5.3. PRINCIPAIS DESAFIOS E OPORTUNIDADES NA SCM Nestas três últimas décadas a SCM tem enfrentado dificuldades de significativa amplitude que trouxeram ao de cima as debilidades dos actuais modelos de gestão empresarial. Muitos destes modelos baseiam-se na lógica MRP (materials requirements planning) desenvolvida nos anos 1960’s e em complexos modelos matemáticos derivados da investigação operacional e orientados à optimização local (ex. o modelo da quantidade económica de encomenda). A lógica MRP, um modelo push por natureza, está na essência da generalidade dos sistemas ERP (enterprise resource planning)1 que dominam os mercados deste tipo de aplicações. Estes sistemas falham na integração e na sincronização de todas as funções da organização e da cadeia de fornecimento, e a ênfase da sua actuação continua centrada na optimização das partes e não do todo. A crise à escala mundial que se vive permitiu identificar um conjunto de dificuldades que têm afectado drasticamente o desempenho da cadeia de fornecimento. Estas são as seguintes: • O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia, ver figura 5.2. O efeito bullwhip é uma deformação da informação quando esta flui do cliente-final para montante da cadeia. Esta deformação origina uma amplificação irreal da procura e aumenta a variação da mesma. As empresas tendem a proteger-se deste efeito acumulando tempo e stocks; • O acumular de stocks e de tempo para camuflar problemas. Os stocks são uma das manifestações de desperdício na cadeia de fornecimento. As empresas recorrem aos stocks e ao aumento de tempo para dar resposta a problemas como falhas no planeamento, problemas de qualidade, necessidade de diluir custos (ex. transportes e setups) por grandes lotes para obter custos unitários mais baixos. A grande dificuldade está na forma como as empresas respondem aos problemas, optando pelo mais fácil (a não-resolução) que é disfarçar o problema; 1 Visite o site “http://www.amrresearch.com/” para se inteirar do ranking de sistemas ERP comercialmente disponíveis aplicados à SCM. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 3

Lean Supply Chain Management • A insistência na aplicação de métodos de previsão da procura. Se há alguma certeza em gestão é que as previsões estão sempre erradas. Recorrer a elaborados métodos de previsão para antecipar o comportamento do cliente-final é mais outra das formas que as organizações foram pondo em acção para contornar problemas na cadeia de fornecimento. A dependência em relação às previsões diminui à medida que o lead time é encurtado (ex. eliminando os tempos que não acrescentam valor) e que os lotes de fabrico são reduzidos. Numa situação ideal, com reduzidos tempos de resposta e capacidade para produzir apenas o necessário, qualquer organização poderia dispensar o uso de tais métodos operando em modo just in time; • A ausência de integração e de colaboração entre os diferentes parceiros da cadeia de fornecimento. Muitas empresas presentes na cadeia de fornecimento contínuam a insistir na estratégia do “orgulhosamente só”, não se integrando efectivamente na cadeia e negligenciando as oportunidades que a colaboração em rede pode gerar; • A manutenção de práticas de gestão que promovem o isolamento das partes na cadeia, evitando a partilha de informação, a inter-ajuda e desperdiçando as oportunidades que a abordagem win-win e a sinergia podem gerar. Uma abordagem win-win é implementada entre organizações que se respeitam mutuamente, numa lógica de longo-prazo, e que partilham uma visão comum. Figura 5.2. O efeito bullwhip na cadeia de fornecimento. Oportunidades Um novo paradigma está a mudar o modo como as empresas apresentam os produtos e serviços aos seus clientes-finais. A figura 5.3 que se segue resume de forma sucinta essa mudança. Figura 5.3. Mudança radical de paradigma ao nível estratégico e operacional da cadeia de fornecimento. Novos desafios e novas oportunidades como a implementação dos princípios e das soluções lean à gestão da cadeia de fornecimento devem ser reconhecidos. Acrescente-se ainda a necessidade de vencer as João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 4

Lean Supply Chain Management barreiras à mudança, ultrapassar lacunas de conhecimento e de experiência na SCM e a gestão de riscos (ex. cambiais, socio-económicos, tecnológicos e alterações ambientais). Acrescente-se ainda à equação competitiva os seguintes desafios: Sourcing (fornecimento) internacional – obter o fornecimento de produtos de países como a China, a Índia, a Rússia, o Brasil criam significantes obstáculos à implementação lean. O tempo de entrega das encomendas (order-to-order) é longo, as quantidades em transito são elevadas e a flexibilidade de resposta é comprometida, no entanto a ilusão do baixo custo unitário é a fonte motivadora das empresas para optarem por estas alternativas de fornecimento. Ser lean com tempos de entrega na ordem dos 25 a 45 dias é um grande teste à lean SCM; Os sistemas de custeio tradicionais não reconhecem o desperdício do mesmo modo que o pensamento lean o faz. Sem o necessário apoio financeiro na identificação do muda e do valor torna-se difícil implementar e manter uma estrutura lean. Stocks e tempos não são igualmente interpretados pelos sistemas de custeio tradicionais e pelo pensamento lean. Stocks não são tidos como parte do activo para o pensamento lean. Do mesmo modo, estes sistemas de custos não reconhecem o tempo, e o rework não é tratado do mesmo modo pelo custeio tradicional; As empresas e cadeias organizadas verticalmente, em departamentos ou silos, têm muita dificuldade em implementar uma abordagem por processos (perspectiva horizontal e global) criando diversas lacunas (gaps) de desempenho em ambas as perspectivas. Estes gaps escondem em si inúmeros muda e a sua remoção pode-se tornar muito complexa; O número de actores na cadeia de fornecimento. Uma simples análise permite identificar um sem número de fornecedores e de distribuidores na cadeia de fornecimento. Muitos destes são rapidamente identificados, outros não. Numa cadeia, haverá muitos elos que não praticam o pensamento lean ou se opôem à sua adopção. Nestes casos, levar o lean para além das fronteiras da empresa é ainda mais complexo e exigente; Aumento exponencial dos SKU’s (stock keeping units, unidades mantidas em stocks ou itens). Este aumento traduz-se na crescente complexidade da gestão de materiais, processos de planeamento e de logística. O número de variáveis a considerar nos processos de decisão acompanhou este aumento, e a presença de complexos sistemas de informação (para previsão, planeamento e análise de mercados) é cada vez mais sentida. As alterações que verificam ao nível dos mercados e os desafios que estas colocam não podem mais ser respondidas usando os tradicionais modelos de gestão. Tal como Albert Einstein (1879-1955) uma vez disse “os problemas que enfrentamos hoje não podem ser resolvidos com o mesmo nível de conhecimento que tinhamos quando eles surgiram”. É pois necessário adoptar um novo paradigma de gestão da cadeia de fornecimento. Esse novo paradigma designa-se por lean supply chain management e tem por ponto de partida a eliminação gradual de todas as manifestações de desperdício (tudo o que na perspectiva do cliente-final) não acrescenta valor e a adopção de uma abordagem pelo todo. Lean e a gestão da cadeia de fornecimento têm muitos pontos em comum, tais como: o reconhecimento do cliente, o fornecimento em modo pull (processos de fornecimento desencadeados pelo cliente), a preocupação por criar e manter um fluxo contínuo, a identificação dos stocks como desperdício e a ênfase na criação de valor. 5.4. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O pensamento lean descreve o modo como uma cadeia de fornecimento deve funcionar. Uma cadeia de fornecimento lean caracteriza-se por ter sido submetida a um processo de “lipoaspiração” de todas as gorduras que nela existiam, seguido de um processo de fluidização de todos os fluxos dominantes de informação, materiais, pessoas e dinheiro. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 5

Lean Supply Chain Management O desperdício numa cadeia de fornecimento pode ser medido em tempo, stocks e custos desnecessários. Actividades de valor acrescentado são aquelas que contribuem de forma eficaz para a satisfação dos pedidos do cliente (ex. Entregas a tempo, com qualidade e ao preço acordado). A cadeia de fornecimento e o stock nela contido nela deverá fluir continuamente. Qualquer actividade que interrompa o fluxo deverá criar valor e qualquer actividade que envolva os stocks deverá criar valor, caso contrário deverão ser eliminadas pois geram desperdícios. O objectivo de uma lean SCM é satisfazer os cinco C’s da logística, ou seja: O material Certo; No momento Certo; Nas condições Certas; No local Certo; No tempo Certo. As actividades que suportam os 5Cs geram valor na perspectiva do cliente. Isto é válido para as movimentações de produtos e de informação. Sendo lean, as cadeias de fornecimento operam com baixos volumes (pequenos lotes), têm grande flexibilidade, elevada produtividade, aumento do mix (diversidade) de produtos, reduzidos ciclos de desenvolvimento de produtos e elevados níveis de qualidade. Os desperdícios (muda) na cadeia de fornecimento são difíceis de identificar. Muitos são tidos como normais no negócio e de difícil anulação. Pegando na classificação de desperdícios usada em processos industriais, é possivel identificar sete tipos de desperdícios na gestão da cadeia de fornecimento: 1. Excesso de fornecimento – fornecer algo a uma taxa superior à pedida pelo cliente, levando ao armazenamento dos produtos. Transportar em grandes quantidades para reduzir custos de transporte, entregando mais que o necessário; 2. Transportes – movimentos lentos ou movimentos desnecessários não acrescentam valor. Isto pode incluir deslocações de materiais entre empresas, entre pontos de armazenamento, ou outros; 3. Stocks – as empresas tendem a manter em armazém quantidades de produtos e materiais superiores ao que necessitam. Erros de planeamento ou previsões contribuem para este tipo de desperdício; 4. Esperas – ocorrem dentro e fora das organizações e resultam de falhas de planeamento, falta de sincronização entre as partes ou problemas inesperados. Os períodos de armazenamento são outros exemplos de esperas na cadeia de fornecimento; 5. Movimentos – movimentos desnecessário de materiais e de pessoas geram desperdícios, aumentam tempos e custos dos produtos e serviços. Muitas das operações de armazenamento (ex. kitting) geram movimentos desnecessários; 6. Produtos e/ou serviços com defeitos/falhas. Problemas de qualidade, rework, ou scrap são gerados porque produtos e serviços não estão em conformidade com os pedidos do cliente. Além da insatisfação directa que causam, custos e tempos são agravados como consequência deste muda; 7. Over-processing – fazer mais que o necessário. Exemplo: redundância de actividades (controlos e inspecções). Estes tipos de muda acontecem em diferentes partes da cadeia de fornecimento e podem ser identificados em cadeias make-to-order (entregam por encomenda) ou make-to-stock (produzem para stock). Como visto anteriormente, o primeiro requisito para se tornar lean é a capacidade para identificar o desperdício (muda). O muda tem impacto nos custos, nos stocks, no tempo e no capital empatado. A figura 5.4 que se segue identifica as principais formas impulsionadoras (drivers) da gestão lean da cadeia de fornecimento. Nesta figura estão identificadas as forças que tornam uma cadeia lean. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 6

Lean Supply Chain Management Figura 5.4. Principais drivers da lean SCM. O que deve ser feito para que a cadeia de fornecimento se torne lean? As cadeias de fornecimento acumulam desperdícios por muitas razões, umas internas à organização, outras externas. A aplicação dos princípios e soluções lean à gestão da cadeia de fornecimento permitirá endereçar muitos dos problemas associados a tempos não-necessários, stocks não-necessários e custos extra. A situação ideal seria conceber a cadeia de fornecimento de modo que as operações da organização se encaixassem perfeitamente na cadeia. Esta deverá ser orientada pela procura, não por previsões, deverá ter como princípio orientador o sistema pull deixando os clientes puxar os stocks à medida que são consumidos. Excessos de stocks reflectem custos e tempos adicionais em toda a cadeia. Numa cadeia de fornecimento em modo pull o fluxo de materiais, pessoas, capital e informação deverá ser contínuo. Qualquer atraso ou impedimento nestes fluxos deverá ser analisado como uma potencial actividade que não adiciona valor, ou seja uma oportunidade de melhoria de desempenho da cadeia de valor. Para desenvolver uma lean supply chain, as organizações devem: • Perceber que lean thinking é um processo de melhoria contínua orientado à eliminação do desperdício e à criação de valor para o cliente-final; • Ganhar o envolvimento e comprometimento da gestão de topo. A melhoria contínua requer um suporte contínuo; • Criar uma equipa multi-disciplinar para avançar com a implementação, optando por um projecto- piloto e depois disseminar a aplicação do conhecimento e das boas práticas a toda a cadeia de fornecimento; • Analisar a totalidade da cadeia de fornecimento, não apenas a parte interna ou a parte externa da cadeia; • Mapear a totalidade dos processos envolvidos na cadeia de valor, recorrendo ao VSM ou à metodologia/auditoria sugerida pelo modelo SCOR (Pinto, 2006); João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 7

Lean Supply Chain Management • Avaliar as lacunas (gaps) entre a cadeia de fornecimento actual (as-is) e a situação ideal ou a pretendida (to-be). Avaliar os gaps ou redundâncias que originam tempo, um dos desperdícios- chave na cadeia de fornecimento; • Evitar a canibalização do processo de melhoria contínua, tal como focando apenas no armazenamento ou no transporte ou em outras actividades em vez de considerar toda a cadeia de fornecimento; • Perceber claramente os impactos causa-efeito. Elevados custos de fretagem, por exemplo, podem ser um problema, não um sintoma. O inventário pode ser um problema, ou mais frequentemente, o sintoma de um problema; • Orientar-se para identificar a raíz das causas, não sintomas. Para tal, envolver todas as pessoas (não apenas as da empresa, mas também recursos humanos de outras partes: clientes e parceiros); • Perceber junto dos seus clientes quanto eficiente é a sua cadeia de fornecimento. Dado que a supply chain é construída com base nos pedidos do cliente, o cliente-final tem da cadeia global uma visão muito privilegiada; • Compreender a complexidade das supply chains, sendo estas compostas por múltiplos fornecedores, centros de distribuição e clientes; • Avaliar o verdadeiro impacto do fornecimento e abastecimento internacional nos custos, tempos e inventários em toda a cadeia de fornecimento; • Capturar o impacto da cultura organizacional no processo de concepção e operação da cadeia de fornecimento; • Analisar o efeito de factores externos no lead time da cadeia e na dinâmica da mesma; • Reconhecer que a tecnologia não pode suplantar falhas nos processos; • Calcular os riscos inerentes à implementação da lean supply chain; • Observar o efeito que o tempo tem nos stocks e no desempenho da cadeia de fornecimento; • Avaliar as possibilidades de uniformização de procedimentos, processos, materiais e produtos, sem comprometer a personalização junto dos clientes; • Tornar a cadeia de fornecimento visível. Cada ponto “escuro” ou “cego” pode estar a esconder oportunidades de melhoria; • Integrar todas as funções da cadeia de fornecimento (internas e externas); • Colaborar com fornecedores e clientes. É um requisito, não uma opção; procurar estabelecer com estes relações de longo-prazo e de mútuo benefício (ie, relações win-win entre as partes); • Sincronizar todos os elos da cadeia com o cliente-final de forma a construir uma estrutura ágil e rápida; • Medir continuamente o desempenho da cadeia de fornecimento, tendo como referência métricas (kpi’s) dos seguintes domínios: tempo, custo e stocks; • Incorporar a tecnologia como parte do processo de melhoria. A tecnologia é um facilitador. Perceber e aceitar que a generalidade dos sistemas ERP existentes e outras peças de software podem ou não ser um facilitador da lean supply chain; • Reconhecer a viabilidade do outsourcing como facilitador e reforço da capacidade para dar resposta às mudanças e exigências dos mercados; • Investigar as razões por que os produtos não fluem de forma consistente e de modo mais previsível na cadeia de fornecimento; • Colocar o inventário nos centros de distribuição certos. O stock certo na localização errada resulta em deslocações desnecessárias e tempo e custos extra; João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 8

Lean Supply Chain Management • Estar aberto à mudança – uma cadeia de fornecimento lean tem de estar adaptada para continuamente se adaptar. Desde a aplicação da tecnologia, tal como o RFID (radio frequency identification), a um processo completamente redesenhado; • Incluir a liderança e a gestão da mudança como requisitos do programa lean. TPS e os fornecedores O caso Aisin Seiki Co. (Nishiguchi et al, 1998) é um bom exemplo da forma como a Toyota se relaciona com os seus fornecedores. A 1 de Fevereiro de 1997 um forte incêndio destruiu a Aisin Seiki Co, um dos fornecedores da Toyota. O acidente paralisou toda a produção de válvulas para os sistemas de travagem de todos os modelos da Toyota. Acontece que esta empresa era a principal fornecedora deste componente e a quebra no fornecimento significava a paragem da Toyota em poucas horas. Devido à presença da lógica just in time (JIT), a TMC mantinha apenas stock para quatro horas, não obstante o valor de cada válvula ser apenas $5.00 (cinco dollars americanos). Na ausência deste componente, a TMC teria de encerrar as 20 fábricas que tinha no Japão, as quais produziam, por essa altura, 14,000 veículos por dia. Para a maior parte dos componentes, a TMC tem pelo menos dois fornecedores, no entanto no caso desta válvula a TMC optou por trabalhar quase em exclusividade com a Aisin Seiki (uma empresa descendente da TMC) devido à sua elevada qualidade. Até essa data, a Aisin fornecia 99% destes componentes, e os restantes 1% eram fornecidos pela Nisshin Kogyo Co. Na ausência deste componente, previa-se que a TMC teria de parar a sua produção durante semanas (o que seria a maior paragem da sua história), e o impacto desta paragem seria estrondoso não apenas para a Toyota como também para o Japão (por essa altura, estimava-se que, por cada dia de imobilização da TMC, o output industrial do Japão decrescia 0.1%). Contudo, a TMC conseguiu reiniciar a produção em apenas cinco dias! A Aisin juntamente com a TMC estabeleceram um comité de crise para resolver o problema. O fabrico das válvulas em falta era complexo e requeria ferramentas especiais. Além disso, diferentes modelos de válvulas estavam a ser produzidas. A TMC conseguiu reunir várias equipas de engenheiros seus e de outros fornecedores2, os quais trabalhando durante vários turnos seguidos, conseguiram construir o equipamento para começar a produção das válvulas em falta. Alguns dos fornecedores foram mesmo persuadidos a dar prioridade ao fabrico destas válvulas para se iniciar de imediato a montagem dos automóveis. Até mesmo um fabricante de serras metálicas foi persuadido a fabricar este tipo de válvulas. As primeiras válvulas foram entregues no dia 06 de Fevereiro de 1999 permitindo, deste modo, que a montagem reiniciasse. Este caso permitiu à TMC aprender muita coisa. Isto mostrou-lhes que o seu sistema JIT funcionava e que tinham o “equilíbrio certo entre a eficiência e o risco”. A Toyota também aprendeu que diminuindo o número de variações nos seus produtos tornaria a produção mais simples e reduziria o risco (até ao acidente, a válvula do sistema de travagem era fornecida em 200 possíveis variações, obrigando ao uso de inúmeros equipamentos e ferramentas). Os fornecedores da TMC também beneficiaram com o aumento da eficiência nos seus processos, bem como aprenderam que a criação de redundâncias nos seus processos poderia trazer-lhes vantagens. No total, a TMC deixou de fazer 72,000 automóveis, mas com turnos e horas extraordinárias, a recuperação aconteceu em poucas semanas. De notar que nenhum dos fornecedores envolvidos neste desafio exigiu da Toyota ou da Aisin qualquer pagamento. Como forma de gratidão pelo apoio recebido, a Toyota prometeu aos envolvidos um bónus total de $100M. A rapidez com que a normalidade foi reposta revelou o valor do sistema keiretsu3, onde diferentes parceiros de negócio interactuam. A lealdade dos fornecedores perante a Toyota mostra o valor das relações de longo prazo assentes no princípio win-win (partilha mútua de benefícios). 2 Num total estima-se que foram envolvidos cerca de 400 engenheiros. Mais de 150 fornecedores e sub-fornecedores foram envolvidos nesta epopeia para pôr de novo a TMC em marcha. 3 Keiretsu – Termo japonês que significa conglomerado. Define um conjunto de companhias, com core businesses diferentes, que se aliam de modo a utilizarem de forma cooperativa as suas valências financeiras e de conhecimento, estabelecendo-se assim parceiras estratégicas. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 9

Lean Supply Chain Management 5.5. CONVENIÊNCIA: OPORTUNIDADES CRIADAS PELO LEAN A aplicação dos princípios e das soluções lean à gestão da cadeia de fornecimento permitem a realização de dois grandes objectivos: Aplicar a conveniência ao nível dos retalhistas; A compressão das cadeias de fornecimento. A convergência destes dois objectivos criará novas oportunidades para a colaboração win-win entre fornecedores, retalhistas e clientes e resultará no desenvolvimento de novos modelos de negócio. Após vencido o desafio da aplicação dos princípios lean thinking na empresa, após garantido um fluxo contínuo de fornecimento (ex. de materiais e informação) entre o fornecedor e o cliente, o desafio que se segue é a criação do fluxo contínuo em toda a cadeia de fornecimento. A abordagem a seguir não deverá ser começar pelos artigos (SKUs) que exibam padrões de consumos mais irregulares e imprevisíveis e que por norma são aqueles que menos expressão têm na facturação anual da empresa. É impressionante verificar como a maioria das empresas classifica o seu processo fabril ou os produtos/serviços, e ainda os mercados que serve, como os mais complexos e imprevisíveis de todos. Para cada uma das empresas que se conhece, o seu processo, o seu produto e o seu mercado, é o mais complexo que existe e por muitas abordagens que se escolham pouco ou nada há a fazer. That’s the way it goes... Este modo de pensar, de considerar que não há nada mais difícil e exigente que gerir a “nossa empresa ou o nosso negócio”, dadas as suas únicas e exclusivas particularidades, aquelas que mais nenhum negócio tem a infelicidade de ter, faz com que muitos ponham enormes entraves à melhoria e ao desenvolvimento do negócio e da empresa. A complexidade e a dificuldade de cada negócio depende da forma como o mesmo é liderado e gerido. Assim, e partindo deste princípio (ie, as coisas não são difíceis ou complexas, nós é que as fazemos), e por muito que cada um ache que a gestão do seu negócio é um enorme quebra-cabeças não acessível ao comum dos mortais, é sempre possível identificar em qualquer empresa um conjunto de artigos que são verdadeiramente significativos no seu volume de vendas. Fazendo uma simples análise ABC4 será possível identificar essa classe de artigos. Portanto, começar por aqueles produtos, os tais de enorme complexidade e de imprevisível consumo (ex. artigos de promoção e/ou de procura volátil), e longe de serem representativos do portfolio de vendas, é um erro e uma boa desculpa para nada se fazer. Para se promover o fluxo ao longo de toda a cadeia de fornecimento, começar por aquela “mão cheia” de artigos (5 a 6%) que representam 40 a 50% do volume de vendas. Deste modo, consegue-se: Maior envolvimento das pessoas (de vários departamentos, ex. comercial, produção, compras e logística); Identificar um grupo de artigos-alvo e promover a simplificção do seu planeamento logístico (desde o pedido à entrega), promovendo o fluxo contínuo e acelerando o processo de transformação e transporte desde a matéria-prima até à entrega do produto ao cliente-final; Embarcar numa lógica de fabricar cada produto em cada semana (EPEW – every product/part every day). E posteriormente, duas vezes por semana ou mesmo EPED (every part every day); Motivar as pessoas para a criação do fluxo – este pequeno grupo de artigos (artigos classe A) demonstrarão a aplicabilidade e a rentabilidade dos esforços envolvidos na criação de um fluxo contínuo. Para estes 5 a 6% dos SKUs criar um buffer stock para nivelar os pedidos (sugestão: optar pelo nivelamento das operações recorrendo à caixa logística: heijunka). Inicialmente criar uma plano de produção estável com (baixos e fixos) volumes de fabrico/transporte e uma sequência fixa. Ainda para 4 Método de gestão muito simples desenvolvido por Vilfredo Pareto (1848-1923) para fazer a classificação do que é importante separando do menos importante. Também conhecido como a “Regra 20-80” porque, por exemplo, 20% dos sku´s representam 80% do volume de vendas. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 10

Lean Supply Chain Management este pequeno grupo, unir directamente cada ponto/passo da cadeia de fornecimento (dock-to-dock, ie, de cais a cais). Finalmente identificar e eliminar as causas de qualquer interrupção de fluxo. Este processo poderá demorar algumas semanas, em função da extensão da cadeia e do número de artigos em causa. Contudo, à medida que o fluxo é melhorado e a velocidade é aumentada, mais ganhos resultarão para a empresa e a restante cadeia de fornecimento. À medida que as economias de escala surgem, será possível acelerar o ciclo e incorporar mais produtos (continuando por favorecer os artigos classe A), eventualmente variando volumes e a sequência para fabricar ainda mais SKUs em sintonia com a procura. Para o grupo de artigos considerados na abordagem anterior, abordagem essa que não deve terminar após incluir todos os SKUs classe A, será possível verificar um aumento de credibilidade destes SKUs junto dos clientes finais (conseguida graças a menores atrasos, menores stocks, menores custos e elevada disponibilidade). Aquilo que é possível alcançar entre portas (fabrico just-in-time) é, deste modo, possível ao nível da cadeia (ie, fornecimento just-in-time do fornecedor, passando pelo retalhista até ao cliente). As cadeias de fornecimento de empresas como a 3M e a Kimberley Clark reportam resultados impressionantes com a implementação lean na gestão das suas cadeias de fornecimento. Estas empresas não se limitaram aos seus fornecedores e retalhistas, alargando à totalidade das suas cadeias a implementação lean. Muitas das empresas identificadas na tabela 5.1. já deram os seus primeiros passos neste sentido. Um potencial win-win para ser revelado A compressão das cadeias de fornecimento, reduzindo, como consequência, tempos e custos, pode ser alcançada através de processos de fabrico estáveis e a possibilidade de acelerar o fluxo de materiais ao longo da cadeia. Por exemplo, reduzir o tempo (lead time) de 90 a 60 dias para 10 a 20 dias terá um impacto extraordinário no desempenho operacional e financeiro da cadeia de fornecimento. E os fornecedores podem fazer o mesmo – e desse modo prosperar! Além disto, há um outro enorme win-win a alcançar que é estender a lógica de fluxo contínuo até ao cliente-final. O maior obstáculo a enfrentar é o ruído das encomendas colocadas pelos retalhistas (que muitos deles se recusam a admitir) e também o facto de muitos destes não saberem, ou não quererem saber, quanto extensas são as suas cadeias de fornecimento (acentuando ainda mais o efeito bullwhip, apresentado anteriormente na figura 5.2). É, pois, possível criar um fluxo contínuo ao nível do retalho. Por exemplo, através do abastecimento contínuo, assumindo a responsabilidade pela logística de entrada (inbound), fazendo o cross docking e o uso de plataformas móveis. Para muitos dos SKUs (classe A) é necessário abandonar os sistemas de planeamento assentes na previsão de vendas e nos modelos de optimização (ex. quantidade económica de encomenda, QEE) para passar a criar fluxos geridos pela procura e ajustados às vendas actuais (reais). O desafio está na determinação dos verdadeiros custos dos stocks extra e a capacidade necessária para lidar com o ruído e os custos de gerir toda esta variabilidade em ambas as partes. Para começar, é necessário reconhecer e aceitar que uma boa parte do volume de saídas dos armazéns resulta de um limitado número de SKUs do tipo classe A. Muitos destes têm uma procura estável e previsível (ao contrário do que é apregoado por quem os gere) e apenas uma pequena percentagem do volume é volátil e imprevisível, ie SKUs do tipo C. Deste modo, a preocupação não deve estar em libertar-se dos SKUs classe C (porque a sua venda poderá ser estratégica para o negócio e além disso geram algum dinheiro) mas parar de planear os SKUs em todas as fases da cadeia de fornecimento como se todos se tratassem de artigos classe C. Os produtos sazonais e/ou promocionais devem ser tratados em separado, considerados como como artigos classe C se o seu fluxo através da cadeia for imprevisível. Esta lógica de fluxos deve ser reflectida no sistema de planeamento do retalhista, ou seja: João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 11

Lean Supply Chain Management Um fluxo C para produzir por encomenda – para o qual não se torna honoroso manter stocks de forma a alcançar um re-abastecimento rápido; Um fluxo A que apenas necessita de planeamento da capacidade – ou de outro modo apenas flui em sintonia com a procura e é ajustado em tempo real com as vendas actuais. Este é o segredo para desencadear o enorme win-win entre retalhistas e os seus fornecedores, ou seja, encomendas estáveis em troca de uma produção sincronizada. Consequências ao nível do retalho Os sistemas de rápido re-abastecimento baseados em pequenos volumes podem adaptar-se, a baixo custo, a qualquer formato ou padrão da procura. Isto desvaloriza as vantagens de escala dos armazéns de grandes dimensões (cheios de contentores e de stocks) e põe de lado a preocupação em optimizar recursos muitas vezes em confronto com a satisfação dos pedidos do cliente (ex. transportar grandes quantidades para diluir o custo de transporte por muitas unidades mas obrigando o cliente a comprar mais do que necessita ou a esperar pelo artigo). Note-se a crescente relutância do cliente-final em trocar o seu tempo por um preço mais baixo, e registe-se o aumento da importância de uma rápida e eficiente resposta aos pedidos do cliente. A análise global às cadeias de fornecimento de diferentes negócios permite identificar rácios [valor acrescentado/tempo total] muito desfavoráveis para o cliente, revelando assim enormes janelas de oportunidade com a aplicação lean thinking. A adopção dos princípios e as soluções lean à gestão da cadeia de fornecimento faz com que a conveniência não tenha de custar mais. Os sistemas de rápido re-abastecimento tornam ainda possível a venda de SKUs altamente perecíveis. Se o pão e o café frescos são mais saborosos frescos também os flocos de cereais e o chocolate o são. A cadeia de fornecimento de produtos frescos deverá ser o modelo a seguir e a aplicar a todo tipo de SKUs. Os bons exemplos vêm de fora Em vez de focalizar num único tipo de cliente, muitas empresas iniciaram a revolução da conveniência inspirados no exemplo do Grupo Inditex (Zara, Espanha) ou da cadeia de supermercados Tesco (Reino Unido). Como complemento a um rápido re-abastecimento, estas empresas preocuparam-se em conhecer com detalhe os seus clientes: Fazendo a análise dos seus estilos de vida e padrões de consumo; Ganhando conhecimento dos consumos para melhor perceber o que os clientes desejam e quando. Deste modo, estas empresas poderam adaptar cada armazém ou POS (point of sale) a cada classe de clientes. Para que isto possa acontecer, é necessário recolher os pedidos/encomendas dos POS nos centros de distribuição locais e passá-los para os centros de distribuição regionais que, por sua vez, colocam as encomendas nos fornecedores. Cada nível da cadeia de fornecimento terá de ser ligado por um milk run que faça milk rounds regulares, ver exemplo na figura 5.5. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 12

Lean Supply Chain Management Figura 5.5. Exemplo de um milk round. À medida que as exigências do cliente aumentam e a conveniência se instala em todas as fases da cadeia de fornecimento (começando no cliente-final em direcção aos fornecedores dos fornecedores), e as vendas pela Internet aumentam, novas possibilidades se abrem para integrar o cliente com os seus pontos de abastecimento. O desafio que se segue, partindo do conhecimento que se tem do cliente e dos seus hábitos, é deixar de o ter como um estranho e tratá-lo como parceiro, à medida que continuamente se satisfaz os seus pedidos. Isto é apenas o início daquilo que muitos chamam a revolução da conveniência... 5.6. PLANEAMENTO E CONTROLO DA LEAN SCM Uma cadeia de fornecimento lean faz uso de três conceitos importantes: Planeamento das operações baseado na procura; Fornecimento lean e o desenvolvimento dos fornecedores; Operações de distribuição lean. O planeamento baseado em factos (ie, na procura e não em previsões) permitirá o planeamento da capacidade da cadeia de fornecimento, ajustando-a e, deste modo, evitando o fornecimento just-in-case. A estrutura de fornecimento lean deverá garantir produtos/serviços de elevada qualidade e uma grande proximidade e integração de modo a flexibilizar e agilizar a cadeia de fornecimento. Sem estes três conceitos, a lean supply chain não se realizará. Planeamento baseado na procura O planeamento da cadeia de fornecimento pode ser realizado de uma das seguintes formas: a) Processo tradicional que se caracteriza pela optimização dos recursos internos (ex. transportes e armazenamento) e dos silos funcionais; b) Processo lean - começar pela confirmação dos pedidos do cliente-final e daí ajustar a capacidade à procura (carga). A cadeia de fornecimento, ou seja, as empresas que dela fazem parte e se comprometem com a satisfação do cliente final, devem possuir processos rápidos e repetitivos de ajuste da sua capacidade à procura efectiva (e não prevista). Após esta fase, a procura deverá ser traduzida num plano de desdobramento da João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 13

Lean Supply Chain Management capacidade baseado na expectativa de margens (ganhos), nos níveis de satisfação (serviço) a realizar e na presença de estrangulamentos ao longo da cadeia. Através da aplicação das soluções lean (em particular as que se referem ao planeamento e ao nivelamento heijunka) é possível estabelecer um sistema de planeamento dinâmico através do qual as variações inerentes aos processos de fabrico e de serviços (desencadeadas por práticas que não acrescentam valor) são eliminadas e substituídas por um fluxo nivelado de produtos e serviços sincronizado com os pedidos do cliente-final. Para que este sistema de planeamento dinâmico seja posto em marcha é necessário: Identificar os “pacemakers” de fabrico os quais estabelecem o ritmo, ou a cadência, em cada unidade de fabrico; Os níveis de stock baseados na procura são definidos para três parâmetros incluindo o ciclo de fabrico-entrega, stock de segurança e buffer stocks (stocks que asseguram a manutenção dos processos irregulares); Implementar sistemas de kanban para governar o fluxo de materiais em cada unidade de fabrico e entre empresas (cliente-fornecedor); Desenvolvimento e aplicação do conceito de takt time global (ie, adoptado por todos os participantes na cadeia de fornecimento) como forma de sincronizar a oferta com a procura. O desenvolvimento dos fornecedores A constante aproximação aos fornecedores deixou de ser uma opção para ser uma obrigação das organizações que ambicionam ser lean. A forma como as empresas Japonesas se relacionam com os seus fornecedores é antagónica à abordagem seguida pelas empresas ocidentais. Enquanto que uns encaram o fornecedor como um elemento-chave da sua cadeia, promovendo a aproximação entre as partes, desenvolvendo-as e partilhando numa lógica win-win, as empresas Europeias e norte-Americanas enveredam por um caminho de afastamento em relação aos seus fornecedores, optando pela desconfiança, pelo confronto e constante procura do mais baixo custo a qualquer preço. Esta estratégia resultou em terríveis resultados para todas as partes, e não está isente de culpa na degradação económica que se vive, provando que as abordagens win-lose resultam inevitavelmente em situações lose-lose. A integração e desenvolvimento dos fornecedores criam novas oportunidades para a gestão da cadeia de fornecimento. De seguida apresentam-se alguns exemplos de boas práticas neste domínio: Envolvimento dos fornecedores nas fases iniciais do desenvolvimento de novos produtos/serviços optando por trabalhar de forma concorrencial (simultâneo) e não sequencial; Relações de longo prazo e partilhando uma visão comum (orientada à satisfação do cliente-final, orientada à criação de condições de flexibilidade e de agilidade e principalmente de inovação); Planeamento colaborativo (collaborative networking, envolvendo o maior número de partes no planeamento da cadeia de fornecimento) – só deste modo será possível a adopção de, por exemplo, takt time global. Actualmente as empresas dispõem de sistemas de informação totalmente adequados à implementação destas práticas; Planeamento a longo-prazo e partilhando de métricas de desempenho comuns e transversais a toda a cadeia de fornecimento. Exemplos de métricas neste domínio: Tempo dock-to-dock – refere-se ao tempo compreendido entre o cais de saída do fornecedor (do fornecedor) ao cais de entrada do cliente (do cliente); Total satisfação dos pedidos do cliente; Nível de serviço da cadeia de fornecimento – avalia o grau de satisfação do cliente-final; Utilização de recursos ao longo da cadeia de fornecimento; João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 14

Lean Supply Chain Management Time-to-market – avalia a agilidade da cadeia a responder às alterações dos mercados, respondendo a solicitações como o desenvolvimento de novos produtos e serviços; Custos e margens na cadeia de fornecimento; WIP (work in process) ao longo da cadeia de fornecimento. Partilha alargada de informação e de dados ao longo da cadeia de fornecimento (ex. dados resultantes do estudo dos mercados, market research, gestão da procura e outros); Transferência de conhecimento e de boas práticas entre a empresa e seus fornecedores, e entre fornecedores (ex. práticas de movimentação e de transporte); Partilha de riscos e de ganhos entre as partes envolvidas. Prática que a Honda Motors aplica frequentemente com os seus fornecedores, não os deixando sozinhos expostos aos riscos (ex. na forma como gerem os stocks ou desenvolvem novos produtos); Preocupação com o ganho (margem) do fornecedor sempre num espírito win-win. As empresas- cliente têm de aceitar que os seus fornecedores também necessitam de ganhar dinheiro para prosperarem e se desenvolverem. Uma empresa consciente disto deve ajudar o seu fornecedor a alcançar margens positivas no seu negócio ajudando-o nesse sentido; Em vez de procurar, sob todas as formas, reduzir custos, as empresas envolvidas numa cadeia (rede) de fornecimento devem centrar-se na eliminação dos desperdícios e na criação de valor; Adoptar a mentalidade da abundância (ou seja, “o bolo dá para todos, não correr para ele avidamente com receio que outros retirem as melhores e maiores fatias”). A falência de um concorrente não poderá mais ser festejada porque a mesma poderá resultar na nossa falência. Por exemplo, recorde-se a preocupação da TMC aquando do processo de falência da GM (no decorrer do primeiro semestre de 2009) – a falência da GM traduzia-se na imediata falência de alguns dos fornecedores estratégicos da Toyota e no agravamento das condições económicas dos EUA. Provavelmente o problema está em considerar-se a outra empresa como “concorrente” quando de facto não o é. Sugere-se, como alternativa, a adopção de um novo paradigma. A tabela 5.1. que se segue identifica algumas das empresas que exibem boas práticas neste domínio e como tal podem ser alvo de benchmarking. Algumas destas empresas aprenderam da forma mais amarga a importância do envolvimento e desenvolvimento dos seus fornecedores. Apple Tesco Dell Walt Disney Procter & Gamble Hewlett-Packard IBM Texas Instruments Cisco Systems Lockheed Martin Nokia Colgate-Palmolive Samsung Electronics Best Buy Kimberley Clark Seven Eleven Toyota Motor Corporation Sony Ericsson 3M Intel Johnson & Johnson Honda Motor Corporation The Coca-Cola Company Grupo Inditex (Zara) Tabela 5.1. Exemplos de empresas que exibem boas práticas no domínio do envolvimento e desenvolvimento de fornecedores. O problema das previsões da procura Womack e Jones referem na mais recente edição da obra Lean Thinking (2003) que se há alguma coisa certa é que as previsões estão erradas. E por norma estão erradas pelo que basear o planeamento a longo/médio prazo da cadeia de fornecimento em previsões é de todo desaconselhável. As empresas respondem aos erros de previsão acumulando stocks e tempo ao longo da cadeia de fornecimento. Isto faz com que fenómenos como o efeito de bullwhip (figura 5.2) se manifestem e se propaguem ao longo da cadeia de fornecimento. Deste modo a cadeia perde agilidade e enche-se de muda um pouco por todo o lado. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 15

Lean Supply Chain Management A produção académica de métodos de previsão tem sido muito fértil com o desenvolvimento de complexos sistemas que procuram antever o comportamento dos mercados e assim informar cada um dos elos da cadeia acerca do que produzir e quando produzir. Acrescente-se a estes métodos, imaginativos sistemas de optimização local de recursos (ex. transportes, unidades de fabrico, e as quantidades económicas de fabrico). Tanto os métodos de previsão como a optimização local provaram não ser a resposta adequada aos desafios que o mercado levanta às cadeias de fornecimento. A optimização local de recursos penaliza pela “miopia” a que sujeita as empresas privando-as de alcançarem ganhos de amplitude global, enquanto que os erros gerados pelos métodos de previsão resultam em excessos ou deficiências de stocks e de serviços e, consequentemente, um mau desempenho junto do cliente-final. A dependência dos métodos de previsão pode ser eliminada se os tempos (de fabrico, de aprovisionamento, de transporte ou outros) forem reduzidos. Numa situação ideal de lead time próximo de zero, a empresa dispensará de qualquer previsão (antevisão). Estará em condições para responder a qualquer pedido e em quaisquer quantidades. A redução dos tempos resultará, ainda, em menos custos e maior flexibilidade para toda a cadeia de fornecimento. A optimização global, por outro lado, orientará a atenção da empresa para o que é verdadeiramente importante: a satisfação do cliente-final e não a satisfação deste ou daquele director de departamento ou de área funcional. A optimização global, tal como defende Goldratt (1984) pode muitas vezes significar o prejuízo da optimização local. Por exemplo, o Grupo Inditex (Zara) não hesita em usar o transporte aéreo para fazer chegar os seus produtos ao Japão em poucas horas. Pouco tempo depois terá esse produto nas lojas e entretanto será vendido. Numa perspectiva de optimização local, seria impensável o uso de meios aéros dado os elevados custos de transporte. Contudo, e analisando o todo, em poucas horas a Inditex consegue entregar ao cliente-final os seus produtos e assim realizar dinheiro que de outro modo não seria possível. O transporte por barco seria o mais barato, mas demoraria semanas a chegar ao ponto de venda e quando chegasse poderia já ser tarde de mais. A forma inovadora como o Grupo Inditex gere a sua cadeia de fornecimento explica bem o seu sucesso. A forma é simples: pensar global e actuar local, sendo rápidos e muito ágeis (ie, uma cadeia lean). A rede de farmácias em Portugal é um outro bom exemplo de gestão da cadeia de fornecimento lean. A rapidez com que os stocks são repostos é conseguida através de uma estrutura de transporte e armazenamento muito flexível e de um bom sistema de informação. A ênfase deixou de estar na optimização local e no abandono de conceitos como o “lote económico”, passando por criar uma estrutura que rapidamente (em menos que duas horas) responda a todo e qualquer tipo de necessidades. Gerir a incerteza com o pensamento lean Um erro frequente é considerer que a aplicação do pensamento lean requer uma procura regular, excepcional qualidade e operações fiáveis. Embora estas características sejam na verdade objectivos do lean, não são pré-requisitos. Pelo contrário, as práticas lean management incorporam estratégias para lidar com a incerteza. Por exemplo, se existirem problemas de qualidade a montante dos processos, lean recorre a uma estratégia protectora dos processos a jusante de modo a não falhar no fornecimento de produtos ou serviços aos clientes. Buffer stocks Quase todas as empresas têm stocks algures na cadeia de fornecimento que operam como buffers (almofadas, ou protecções) contra a mudança e as oscilações na procura. Os stocks podem estar sob a forma de matéria-prima, intermédios (WIP) ou produto acabado. Atendendo aos custos totais associados à manutenção de stocks “dentro de casa”, as decisões que os envolvem devem ser tidas como muito importantes. Os stocks (inventário) têm um papel crítico no sucesso da moderna SCM ao influenciarem aspectos críticos para todas as partes envolvidas, como o nível de serviço, custo, tempo e qualidade. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 16

Lean Supply Chain Management Stocks de segurança O stock de segurança é uma protecção contra excessos na procura e falhas no fornecimento. São o “pára- choques” contra este tipo de situações, e o compromisso da empresa perante a satisfação dos pedidos do cliente. Aumentar o stock de segurança é aumentar o nível de protecção perante roturas e, consequentemente, aumentar o nível de serviço. No entanto, mais stocks na cadeia penalizam o seu desempenho financeiro. O stock de segurança (SS) é calculado de acordo com a equação 5.1. Onde: SS = σ n * Z * LT σn – desvio padrão total (consumo e entrega); [Equação 5.1.] Z – variável da distribuição normal padrão para um dado nível de serviço (ex. para NS=97.5% obtém-se Z=1.96); LT (lead time) – tempo de entrega (fornecimento ou aprovisionamento) [tempo] O cálculo da rotação de stocks (RS) apresentado na equação 3.6 (capítulo 3) pode ser apresentado do seguinte modo: Onde: A A – Consumo anual [unidades] RS = [Equação 5.2.] Q + SS Q – Quantidade ou lote de encomenda [unidades] 2 SS – Stock de segurança [unidades] O pensamento tradicional defende que o aumento do SS (ie, melhor nível de serviço) penaliza a RS estabelecendo-se entre eles um trade-off. Do mesmo modo, um baixo nível de serviço (resultado de menor SS e maior exposição à rotura) aumentará RS. Contudo, uma análise mais cuidada às duas equações anteriores permite desvendar um forte contributo lean para a gestão da cadeia de fornecimento. É possível ter em simultâneo um adequado nível de serviço e uma boa RS sem mexer no SS, ou seja, trabalhando com pequenos lotes (ie, reduzidas quantidades Q). O lote de fabrico ou de compra (Q) deve ser o mais pequeno possível, de preferência igual a 1, para que a RS seja elevada e o NS também o seja sem se ter de aumentar o SS. Estratégia de mitigação Quando se opera em mercados instáveis ou as exigências dos mercados-cliente são elevadas, é necessário colocar em prática uma estratégia de rápido fornecimento de stocks sempre que picos de procura ocorram. Os níveis de stock a manter nas diferentes localizações da cadeia de fornecimento devem ser calculados de acordo com a sua localização, com as fontes de fornecimento e a procura dos SKUs em causa. Como estratégia de mitigação, as empresas podem manter stocks de segurança (sob diferentes formas materiais ou em tempo, ie antecipando a compra). Podem, ainda, solicitar aos seus fornecedores que assumam a gestão dos materiais (ie, VMI5) que fornecem ou que disponham de capacidade extra para responder aos seus pedidos. Fazendo uma análise na perspectiva de fornecedor (ie¸como prestador de serviço ao cliente), as diferentes alternativas consideradas anteriormente podem ser analisadas na figura 5.6. 5 Vendor Managed Inventory (inventário gerido pelo fornedor em casa do cliente). É também conhecido como stock à consignação, o cliente liberta-se do encargo da gestão dos seus stocks passando-o para quem lhe fornece. Uma prática muito comum na indústria automóvel e na indústria electrónica. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 17

Lean Supply Chain Management Figura 5.6. Estratégia de fornecimento (serviço ao cliente) de acordo com o compromisso com o fluxo e as alternativas de mitigação. Objectivo: zero stocks O “zero stocks” é um objectivo muito interessante, mas sejamos realistas! Zero stocks só mesmo naquelas situações em que a empresa tem total controlo do processo. Para todas as outras situações é necessário manter stock (ex. segurança) e saber tirar dele o melhor partido (ex. aproveitar o conhecimento que se tem dos mercados). De seguida apresentam-se alguns exemplos onde o objectivo “zero-stocks” deve ser perseguido (porque é alcançável): Problemas de qualidade obrigam a produzir mais que necessário – aposte-se na gestão total da qualidade, na qualidade na fonte e no empowerment das pessoas e a necessidade de stocks para encobrir esses problemas desaparecerá gradualmente; Avarias do equipamento – resolvam-se esses problemas adoptando novas práticas de manutenção e manutenção autónoma e, aos poucos, retirem-se os stocks que camuflavam as paragens do equipamento; Layout incorrecto ou ilógico – melhore-se o layout e retirem-se os stocks nele existentes; Erros de planeamento – adoptem-se novos paradigmas de planeamento e controlo de operações (ex. desliguem-se os sistemas MRP) e passe-se a produzir just-in-time; Falta de integração das funções logísticas – problemas de comunicação ao nível de funções como o planeamento, compras, logística, comercial e engenharia estão na origem de uma boa parte do WIP (work in process) que reside no gemba. Exemplos de situações onde pouco ou nada há a fazer quanto aos stocks são: Stocks impostos pelo cliente – uma sugestão: mostrar ao cliente que a redução de stocks a todos beneficiará. Para tal, adopte-se uma maior colaboração e sincronização entre as partes; Artigos cotados em bolsa, ou oriundos de mercados especulativos – se o leitor sentir (e tiver dados que o fundamentem) que este é o momento de comprar este ou aquele material, então compre! Procure-se sempre avaliar os custos totais, não apenas o custo unitário; Fornecimento em países distantes (ex. Brasil, Índia ou China) – o tempo de transporte obrigará a comprar grandes quantidades. No entanto quando se analisa o desempenho global da cadeia de fornecimento (envolvendo aspectos relacionados com o lead time, o custo e a qualidade), a vantagem continua do lado dos fornecedores desses países? Perceberá o leitor que para os casos anteriores poderá até ser vantajoso ter stocks... João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 18

Lean Supply Chain Management 5.7. CONVERGÊNCIA ENTRE LEAN SCM E O MODELO SCOR Através da aplicação do VSM, a filosofia lean thinking desenvolveu uma ferramenta para analisar a cadeia de valor (interna) e partir daí identificar oportunidades de melhoria visando a eliminação do desperdício e a criação de valor. Após desenhar o estado actual (as-is) da cadeia, é possível passar à definição do estado ideal e das fases intermédias (ie, os vários estados futuros: to-be). Esta fase é, por norma, designada por value stream design (VSD). Embora constituindo poderosas ferramentas de análise e de desenho, o âmbito de aplicação do VSM e VSD restringe-se à empresa onde é aplicado e à sua cadeia de valor. Apesar de o VSM e VSD identificarem o cliente (-chave) e o fornecedor (-chave) na sua análise e desenho, as relações entre estes e a empresa não são devidamente exploradas e uma boa parte dos intervenientes na cadeia de fornecimento não é considerada. Para se obter uma imagem detalhada da cadeia de fornecimento (global), não excluindo nenhuma das partes interessadas, e perceber com exactidão as formas como estas se relacionam entre si, a forma mais adequada de o fazer é recorrer ao modelo SCOR. SCOR: o modelo de referência para a SCM SCOR (supply chain operations reference) é um modelo de referência para a gestão da cadeia de fornecimento desenvolvido pelo Supply Chain Concil (SCC, www.supply-chain.org) desde 1996. Em Abril de 2008 o SCC lançou a nona versão do modelo SCOR (a qual inclui uma total actualização do modelo, lançamento de novas métricas, novos processos e novas boas práticas para a SCM, ver figura 5.7). Figura 5.7. O modelo SCOR e a sua abrangência (adaptado de SCC, 2008). O modelo SCOR define a cadeia de fornecimento como um conjunto de processos de gestão integrados que envolvem o planeamento (P: plan), o fornecimento (S: source), a execução (M: make), a entrega (D: deliver), a devolução (R: return) abrangendo a totalidade da cadeia desde o fornecedor ao cliente, tal como apresentado na figura anterior. Esta abordagem é alinhada com a estratégia de operações e considera os diferentes fluxos na cadeia (materiais, informação, trabalho e capital). O modelo SCOR reforça as suas vantagens através da ligação dos elementos-chave dos processos, métricas e boas práticas associadas à execução da cadeia de fornecimento. Algumas das vantagens da utilização do modelo SCOR na melhoria da cadeia de fornecimento são: Um modelo e uma estrutura padrão que fornecem uma linguagem comum para comunicar, entre as partes interessadas, os aspectos-chave da cadeia de fornecimento tais como: a sua definição, métricas e boas práticas (identificadas através do esforço de benchmarking); Uma metodologia estruturada para alinhar o negócio com a estratégia da cadeia de fornecimento e determinar os objectivos associados à melhoria do desempenho da cadeia de fornecimento e assim alcançar os objectivos da empresa; João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 19

Lean Supply Chain Management Um processo uniformizado de estabelecimento de métricas de desempenho ao longo de vários níveis de intervenção da cadeia de fornecimento; Análise detalhada da cadeia de fornecimento, desde o fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente, considerando três níveis de detalhe (Pinto, 2006). O modelo SCOR está organizado em três níveis, tal como mostra a figura 5.8. Figura 5.8. Os níveis de detalhe do modelo SCOR. De nível para nível, a cadeia de fornecimento é detalhada e analisada ao pormenor, recorrendo a uma nomenclatura padrão6 onde todos os processos, elementos, tarefas e actividades são codificados, tendo como ponto de partida os cinco processos de gestão identificados anteriormente na figura 5.7. SCOR é um modelo que pode ser aplicado a vários sectores de actividade, a operar sob diferentes estratégias (ex. MTO ou MTS7), e considerando que as operações de cada organização são únicas, o modelo tem de ser detalhado até ao nível 4. O nível 4 define com detalhe as tarefas de cada actividade do nível 3. Estas tarefas e as suas interacções são únicas a cada empresa ou organização. Este grau de detalhe é necessário para implementar e gerir a cadeia de fornecimento no dia-a-dia. Só assim se conseguem definir as práticas que cada empresa deve seguir para alcançar a vantagem competitiva e a capacidade de se adaptar ao mercado em constante mudança. Através da codificação dos processos, da identificação das métricas-chave de desempenho (kpi), e do conhecimento das boas práticas, o SCOR poderá ser aplicado do seguinte modo: Processo de auditoria à gestão da cadeia de fornecimento – analisar uma cadeia de fornecimento já estabelecida; Melhorar o desempenho de uma cadeia já estabelecida – partindo da estratégia, da visão e da missão da empresa e dos objectivos que pretende alcançar, ou procurando anular os gaps (lacunas) de desempenho existentes entre a SCM actual e o melhor da classe; 6 Por exemplo: P1 refere-se ao processo de gestão “planear a cadeia de fornecimento”, M2 ao fabrico por encomenda, S2 fornecimento de produto feito por encomenda e RD1 à devolução de artigos com defeito. Ver figura 5.9 com um exemplo. 7 MTO – make to order (fabrico por encomenda) e MTS – make to stock (fabrico para stock). João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 20

Lean Supply Chain Management Desenhar de raíz uma cadeia de fornecimento, baseando-se nos processos-padrão fornecidos pelo SCOR 9.0, na lista de kpi’s existente e nas boas práticas existentes. O modelo SCOR pode ser utilizado para desenvolver mapas de processo que definem a estrutura da cadeia de fornecimento e a sua subsequente utilização. Muitas organizações começam por definir um mapa geográfico da sua cadeia de fornecimento e depois convertem-no a um mapa de processos, tal como se mostra na figura 5.9. P1 P1 P1 P2 P3 P4 P2 P3 P4 P2 P4 P5 Fornecedor S2 M2 D2 na India S2 M1 D1 S1 D1 S1 Outros fornecedor S1 M1 D1 S1 es-chave. RD1 RS1 Armazéns regionais Fornecedores M- A “nossa empresa” Cliente da “nossa empresa” Prima s Figura 5.9. Exemplo de um mapa de processos para a “nossa empresa”. Utilizando os quatro níveis do modelo SCOR, uma empresa ou organização poderá de modo rápido e claro descrever a sua cadeia de fornecimento. Uma cadeia de fornecimento que é descrita deste modo pode ser modificada e configurada rapidamente respondendo prontamente às alterações de mercado. A convergência entre o pensamento lean e o modelo SCOR. A convergência entre o pensamento lean e o modelo SCOR poderá gerar grandes benefícios para a moderna gestão da cadeia de fornecimento, ao contribuir para uma abordagem mais integral de todos os aspectos relacionados com o fornecimento e a criação de valor. SCOR orienta a sua atenção para a estratégia do negócio e alinhamento dos processos com esta. Por outro lado, a preocupação pela tomada de decisão baseada em factos promovida pelo pensamento lean, à qual é associada a preocupação em revelar as causas-raíz dos problemas e a orientação para a criação de valor para o cliente-final, faz com que lean e SCOR se apresentem como importantes aliados na melhoria da SCM. SCOR apoia as empresas na execução de muitas das decisões “macro” que afectam a estrutura geral das suas cadeias de fornecimento e, consequentemente, o desempenho destas. Lean complementa os pontos fortes do SCOR, fornecendo uma abordagem de melhoria contínua. Enquanto que o modelo SCOR é aplicado para análise ou a concepção da cadeia de fornecimento global, cada uma das empresas nela inserida poderá aplicar o VSM para mapear os seus fluxos-chave (os quais são específicos a cada empresa, e que o modelo SCOR exclui). Deste modo, é possível acrescentar um considerável detalhe ao estudo que se faz da cadeia de fornecimento, ganhando assim um profundo conhecimento do modelo actual (as-is) e do desenvolvimento do modelo futuro (to-be). O nível 1 do modelo SCOR usa um conjunto de métricas para avaliar o desempenho da cadeia de fornecimento e para fazer benchmarking com cadeias ou empresas concorrentes directas. Quando uma empresa define a estratégia para a sua cadeia de fornecimento, está a fornecer uma indicação do desempenho pretendido. É daqui que se definem as metas que se pretendem alcançar para cada kpi. A João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 21

Lean Supply Chain Management tabela 5.2. descreve como o pensamento lean pode desempenhar um papel importante no alcande dos kpi’s seleccionados. Atributo Métrica (SCOR N1) Contributo Lean (exemplos) Externo Fiabilidade Total satisfação do pedido Redução da variação dos processos Capacidade de Lead time de satisfação do Redução de tempos mortos. Resposta pedido Flexibilidade Flexibilidade da cadeia de Trabalho em células, colaboração fornecimento entre fornecedores, etc. Interno Custo Custos da SCM Redução de desperdícios (mudas) Custos dos artigos vendidos Redução de mudas Recursos Tempo de cash-to-cash Redução de mudas Utilização de recursos Nivelamento (heijunka) Capital imobilizado em WIP Redução de tempos e mudas Tabela 5.2. Métricas e exemplos de contributos lean. Torna-se evidente que o pensamento lean e o modelo SCOR são complementares e as suas fraquezas são anuladas pelas forças convergentes. A esta associação poderá ainda juntar-se à metodologia six sigma, discutida no capítulo 3. Para as empresas que estão comprometidas com a melhoria do desempenho da sua cadeia de fornecimento, a questão não se coloca em saber qual a abordagem a escolher mas sim por onde começar. O autor recomenda começar com o modelo SCOR para perceber como funciona a cadeia de fornecimento, depois recorrer ao apoio do pensamento lean para a discussão da estratégia, para “ouvir o cliente” e perceber o que é tido como valor pelo cliente-final. Lean deverá ainda ser usado na identificação das não- ligações entre elos da cadeia e revelar os mudas que inibem o desempenho da mesma. A figura 5.10. que se segue representa a convergência entre lean e o modelo SCOR. Figura 5.10. Convergência entre o pensamento lean e o modelo SCOR. No decorrer dos projectos de melhoria contínua do desempenho da cadeia de fornecimento podem ser usados os métodos e as ferramentas propostos pelo six sigma para a recolha e análise de dados. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 22

Lean Supply Chain Management 5.8. CONCLUSÃO A gestão da cadeia de fornecimento é um dos aspectos estratégicos mais importantes de qualquer negócio, por ser daqueles que mais contribui para a criação de valor junto do cliente-final. A conquista da gestão da cadeia de fornecimento e a aplicação dos princípios lean thinking à sua gestão poderá resultar em enormes ganhos para as empresas. Hoje reconhece-se que as áreas de maior crescimento e empregabilidade, aquelas onde a possibilidade de criar valor é maior, se situam no domínio da supply chain management. Alargar a implementação do lean thinking a toda a rede de clientes e fornecedores é, pois, uma aposta vencedora para todas as organizações. Uma cadeia lean define que uma cadeia bem concebida e operada deve: entregar os produtos rapidamente ao cliente-final, com o mínimo de desperdício. Lean supply chain management não é “corrigir” o que algumas pessoas fazem de errado. Lean tem tudo a ver com a identificação e eliminação do desperdício e a criação de valor ao longo de toda a cadeia de fornecimento. Isto requer um esforço contínuo e uma melhoria contínua de todos os parceiros da cadeia de fornecimento. Requer também uma visão holística da cadeia e uma permanente preocupação em manter um fluxo contínuo de criação de valor e de riqueza em todos os elos. As empresas e as cadeias de fornecimento onde estão inseridas vão gradualmente descobrindo as oportunidades que a filosofia lean thinking lhes cria. Acrescente-lhes a isto a necessidade de uma abordagem global à gestão da cadeia de fornecimento, pondo de parte os modelos de optimização local e os complexos sistemas de previsão da procura. A adopção dos princípios e soluções lean management podem reduzir os tempos entre 10% a 40%, reduzir inventários entre 20% to 50% e custos de 10% a 30%. A melhoria contínua pode gerar paybacks muito significativos que vão além dos resultados no curto-prazo. Isto é uma vantagem significativa para o retorno de investimentos e resultados no bottom line. Neste capítulo foi ainda discutida a necessária convergência entre o pensamento lean e o modelo de referência para a gestão da cadeia de fornecimento. SCOR e lean não estão em confronto mas sim em colaboração na melhoria do desempenho da cadeia de fornecimento. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA ANKLESARIA J, 2008. Supply chain cost management - the aim & drive_ process for achieving extraordinary results. AMACON (USA) BAUDIN, M. 2005. Lean logistics – the nuts and bolts of delivering materials and goods. Productivity Press. BELL S, 2005. Lean enterprise systems: using IT for continuous improvement. John Wiley and Sons. BOLSTORFF P e ROSENBAUM R, 2003. Supply chain excellence: a handbook for dramatic improvement using the SCOR model. AMACON (USA) ISBN 0-8144-0730-7. CHASE RB, JACOBS FR e AQUILANO NJ, 2006. Operations management for competitive advantage with global cases. McGraw Hill International Edition. COHEN S e ROUSSEL J, 2004. Strategic supply chain management: the five disciplines for top performance. McGraw-Hill Professional, ISBN0071432175. COIMBRA, E. 2003. Introdução à logística alternativa. Kaizen Forum 7 (Kaizen Institute Portugal). DYER JH, 1996. How Chrysler created an American keiretsu. HBR, Julho. FISHER ML, 1997.What is the right supply chain for your product? Harvard Business Review (Março-Abril). HOPP W e SPEARMAN W, 2003. To pull or not to pull, what is the question? Factory Physics Inc, Texas USA. HUGOS M, 2003. Essentials of supply chain management. John Wiley & Sons, Inc. INMAN RA. 1993, Inventory is the flower of all evil. Production and inventory management, Vol. 34 No.4. KLUG F. s/d. Synchronised automotive logistics: an optimal mix of pull and push principles in automotive supply networks. Munich University of Applied Sciences, Germany. KRAJEWSKI LH e RITZMAN LP. 2005. Operations management: processes and value chains. Pearson Prentice Hall. João Paulo Pinto – Comunidade Lean Thinking 23

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