Your SlideShare is downloading. ×
Lean Management
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Lean Management

5,119

Published on

Introdução ao pensamento lean

Introdução ao pensamento lean

Published in: Business
0 Comments
8 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
5,119
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
402
Comments
0
Likes
8
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. QUAL O MEU PAPEL AQUI? Mais que um formador – um sensei! Um agitador de consciências! INTRODUÇÃO AO Por as pessoas a pensar! Never stop thinking – é a atitude a seguir; LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO Não procurarei em ser simpático com as questões que irei colocar – o meu objectivo é agitar! Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win (tal como espero que vocês estabeleçam com os vossos colaboradores, clientes e fornecedores). COMUNIDADE LEAN THINKING comunidade lean thinking © 1 de 81 2010 Março 11/12 comunidade lean thinking © 2 de 81 O OBJECTIVO NEVER STOP THINKING comunidade lean thinking © 3 de 81 comunidade lean thinking © 4 de 81
  • 2. O OBJECTIVO É … Peter Drucker O QUE O CLIENTE QUER? SATISFAÇÃO TOTAL!!! Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo possível custo! Entregas a tempo!!! … servir o cliente e as demais partes interessadas. comunidade lean thinking © 5 de 81 comunidade lean thinking © 6 de 81 PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO? PROVOCAÇÃO INICIAL ... Qual a missão da Vossa Empresa (VE)? Quem são as partes interessadas (stakeholders) da VE? Quais as suas necessidades e expectativas? Como é que a VE está a detectar estas necessidades e expectativas? (que evidências?) Qual a politica de Qualidade da VE? De que modo esta influencia as suas actividades diárias? Quais as evidências disso? Qual a politica de RH da VE? comunidade lean thinking © 7 de 81 comunidade lean thinking © 8 de 81
  • 3. SINAIS DE ALERTA Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não); Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens, erros, hesitações, resistências internas e externas… Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; “Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que Complacência perante as situações; é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.” Obediência maliciosa. comunidade lean thinking © 9 de 81 comunidade lean thinking © 10 de 81 OPORTUNIDADES DE MELHORIA Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado; Em média, a eficiência dos processos administrativos (relação entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%! Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações; Vamos parar e pensar. Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, Deve haver alguma oportunidade compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é para sair daqui … um elemento chave. comunidade lean thinking © 11 de 81 comunidade lean thinking © 12 de 81
  • 4. Síndrome das quintinhas... (miopia) Produtividade (indústria): Time-to-market - 75% (Wiremold) Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche) Tempo throughput na produção - 93% (Lantech) Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Womack & Jones, Lean Thinking, 2003 comunidade lean thinking © 13 de 81 comunidade lean thinking © 14 de 81 Produtividade (serviços): Um Value Stream Map revelou: Tempo de produção de um componente – Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank) entre 6 meses a 2 anos, Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% 156 passos de produção, em 21 locais, (Terminal 5, Heathrow Airport) atravessando quatro continentes, Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) Tempo (útil) estimado como necessário: 2,5 hrs LEI, 2008 Daniel Jones, 2008 comunidade lean thinking © 15 de 81 comunidade lean thinking © 16 de 81
  • 5. NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… “Obtemos resultados brilhantes, A origem do pensamento magro com pessoas normais, com pessoas normais, operando processos brilhantes. Antes os automóveis eram criados num só ponto, os operando processos brilhantes. colaboradores deslocavam-se de carro a carro. … mas, muitas empresas obtêm Modelo T da Ford resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” com pessoas brilhantes, Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de operando processos inadequados.” uma linha. Os operários tinham posição fixa. Toyota Executive, 2003 comunidade lean thinking © 17 de 81 comunidade lean thinking © 18 de 81 EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL PARA PENSAR... Never stop thinking Nada é permanente senão a mudança! Pense global e actue local! O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto! As pessoas são o principal recurso de uma organização! Tome decisões baseadas em factos! Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média; A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. comunidade lean thinking © 19 de 81 comunidade lean thinking © 20 de 81
  • 6. A TMC HOJE • Os resultados da Toyota Motor Company (TMC) corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking; • Em Junho de 2006 a Toyota reportou lucros de $3.2B, mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler O SISTEMA TPS thinking people system toyota production system ganharam nos últimos 40 anos!; • Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de mercado avaliada em mais $80B, mais $10B que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas... • A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado em mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado... comunidade lean thinking © 21 de 81 comunidade lean thinking © 22 de 81 ESTUDOS DE BENCHMARKING (Womack et al, 1990) A melhor qualidade, European American Japanese o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, Plants Plants Plants a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! (Craft) (Mass) (Lean) PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA JUST-IN-TIME • recrutamento; JIDOKA • objectivos comuns; Qualidade na fonte. Tornar Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 O material certo no • tomada de decisão em equipa; os problemas visíveis; momento certo e na • formação e treino polivalente. Melhorar continuamente! Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0 quantidade certa. • Parar se necessário; Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7 • Planeamento de MELHORIA CONTÍNUA • Quadro andon; acordo com o takt time; • Separação homem • Fluxo contínuo; Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2 • Pull Flow Management; ELIMINAR O MUDA máquina; • Genchi genbutsu; • Poka-yoke; • Sistema Pull; • 5W+Q+S; % of work force in teams .6 17.3 69.3 • Rápidas mudanças; • Método cientifico; • Resolver os problemas • Resolução de problemas. na fonte; • Logística integrada. Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 • Empowerment! Number of job classifications 14.8 67.1 11.9 PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) Absenteeism 12.1 11.7 5.0 PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS RESPEITO PELAS PESSOAS GESTÃO VISUAL E MUTUO RESPEITO FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY) comunidade lean thinking © 23 de 81 comunidade lean thinking © 24 de 81
  • 7. AS QU4TRO REGRAS DO TPS ALVOS DE ACÇÃO DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos tempos e resultados; 3M, ou seja: 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos do tipo sim/não); procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis; 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da directo; adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o o cliente puxar os produtos ou serviços; método cientifico, sob a supervisão de um responsável MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. desperdício e como tal deve ser eliminado. comunidade lean thinking © 25 de 81 comunidade lean thinking © 26 de 81 OBJECTIVOS TPS PALAVRAS MÁGICAS NO TPS QUALIDADE Redução da variabilidade Kaizen = melhoria contínua; Kaikaku = revolução, RIE; Kyosei = viver e trabalhar juntos para o bem comum; Keiretsu = conjunto de empresas com core TOYOTA PRODUCTION businesses diferentes, que se aliam de forma SYSTEM cooperativa estabelecendo parceiras estratégicas; Kodawari = nunca desistir; CUSTO ENTREGA Redução do muda e muri Redução do lead time Gemba = local de trabalho; Genchi Genbutsu = Vá e veja por si; TPA: Quais as “true north metrics” do seu negócio? comunidade lean thinking © 27 de 81 comunidade lean thinking © 28 de 81
  • 8. PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que seguiam a evidentes; filosofia da sua empresa; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 11. Respeitar e estender isto à rede de parceiros (incluindo 4. Nível a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; the hare.) 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os (genchi genbutsu); problemas, to get quality right the first time. 6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; das pessoas. implementar as decisões rapidamente; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam. 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kaizen). comunidade lean thinking © 29 de 81 comunidade lean thinking © 30 de 81 tsu O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA u enb RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS iG Melhoria nch contínua e Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao Ge aprendizagem desenvolvimento da gestão. Alguns contributos têm ajudado PESSOAS E PARCEIROS a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas n Respeitar, desafiar, apoiar ze kai e crescer em conjunto nossas empresas; (win-win) PROCESSOS Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos Eliminação do desperdício (Muda) a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma nação em menos de três décadas se reconstruiu e se tornou PHILOSOFIA afio na segunda maior potência económica do mundo. des Cultura, princípios e valores Pensamento a longo-prazo Os 4p´s e onde a maior parte das empresas se encontra comunidade lean thinking © 31 de 81 comunidade lean thinking © 32 de 81
  • 9. Procure quantificar de forma a tomar decisões baseadas em factos – as decisões de gestão devem Procure controlar o desvio e não a média – a tentação das empresas sempre foi a de controlar os valores fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios actuais e correctos; associados a estas. O que de facto importa, e o que interfere no desempenho, são as oscilações dos valores A melhoria contínua do desempenho consegue-se de e não o valor central ou médio; forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas com formação, motivadas e orientadas e em processos Variedade sim, variação não – variedade significa uniformizados; ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades dos diversos clientes. O que se pretende é que, para A uniformização consegue-se através da documentação cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou dos processos e da sua formalização. Só através da desvio) seja a menor possível; uniformização é que se consegue evitar que os processos em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases iniciais. comunidade lean thinking © 33 de 81 comunidade lean thinking © 34 de 81 O PENSAMENTO MAGRO A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas. LEAN A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003); THINKING É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos; Ênfase na satisfação do cliente (final). comunidade lean thinking © 35 de 81 comunidade lean thinking © 36 de 81
  • 10. CONHECER O CLIENTE quem servimos? QUEM SÃO OS NOSSOS CLIENTES? [stakeholders] DEFINIR VALOR o objectivo de todos PRINCÍPIOS LEAN THINKING Que características têm? Quais as suas necessidades? What are the needs? Que expectativas têm? DEFINIR A campo de intervenção The expectations? Expected value? Qual o valor esperado? ? CADEIA DE VALOR How satisfaction Como avaliar a sua pessoas is perceived? satisfação? SOCIEDADE CLIENTES OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar target IMPLEMENTAR o sistema a usar ? O SISTEMA PULL ACCIONISTAS ou ESTADO STAFF What are the needs? PERFEIÇÃO insatisfação The expectations? Expected value? What are the needs? How satisfaction is perceived? The expectations? Expected value? INOVAR SEMPRE a atitude certa How satisfaction is perceived? Ex. fabricante de disquetes comunidade lean thinking © 37 de 81 comunidade lean thinking © 38 de 81 A CRIAÇÃO DE VALOR A DEFINIÇÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização. Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas O valor corresponde a todas as características e interpretações atribuídas ao conceito; propriedades dos produtos/serviços que o cliente O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às considera como importantes e como tal merecedoras da características dos produtos ou serviços que satisfazem sua atenção; as necessidades e expectativas dos clientes; A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e andam de mãos dadas no caminho para a excelência das o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os organizações; clientes interessados no nosso negócio; Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo. comunidade lean thinking © 39 de 81 comunidade lean thinking © 40 de 81
  • 11. Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das AGREGAÇÃO DE VALOR actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) VALOR DESPERDÍCIO PURO CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO 5% a minimizar a eliminar Calçado Sejamos proactivos! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! comunidade lean thinking © 41 de 81 comunidade lean thinking © 42 de 81 EXEMPLOS BENCHMARKING… No caso da TMC: Valor acrescentado: 80% Desperdício (hidden waste): 20% Controlos Excesso de Rework Stock actividades Outras empresas do ramo automóvel: Valor acrescentado: 50% Desperdício (evident waste): 30% Desperdício (hidden waste): 20% Avarias Movimentação Transportes por acaso, isto é-lhe familiar?? comunidade lean thinking © 43 de 81 comunidade lean thinking © 44 de 81
  • 12. A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES processos de menor qualidade No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se pior serviço, menos tempo classificam como desperdícios (muda, waste); menos quantidade Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?; materiais de menos menor qualidade Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para I&D isso, para as manter ocupadas? menos componentes, Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; menos features Quando há pouco para tirar… A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza Quando emagrecer significa Cortes nas reduzir as condições de regalias e direitos para a sociedade; dos colaboradores trabalho, agravar ainda mais Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de a vida no gemba… sobreviver. SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR? comunidade lean thinking © 45 de 81 comunidade lean thinking © 46 de 81 O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES… Papeis (burocracia); Qual o valor que a VE produz para cada um dos seus Demasiados níveis hierárquicos; stakeholders? Tempo e outros recursos mal aproveitados; Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas clientes? organizações; Que estão a fazer os nossos concorrentes? Transportes e movimentações; Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós? Controlos e inspecções; Que estamos nós a fazer em relação a isso? Acertos e ajustes (setups); Quais as principais fontes de desperdício na VE? Defeitos e erros (errar sai caro); Estão quantificadas? Stocks (de tempo e de materiais); Quais as suas causas? E muitos mais... Que estamos a fazer para as eliminar? comunidade lean thinking © 47 de 81 comunidade lean thinking © 48 de 81
  • 13. Uma simples ilustração… EXPLICAÇÃO… Encomenda ($) Pagamento ($) “tudo o que estamos a fazer é observar a linha temporal, Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios) ESTAMOS desde o momento em que o cliente coloca a encomenda até AQUI! recebermos o seu pagamento. E estamos a reduzir essa Definir o caminho critico da criação de valor KAIZEN linha de tempo removendo todas as actividades que não acrescentam valor.” Incorporar processamento paralelo KAIZEN Taichi Ohno Best Practices/Standard Work KAIZEN Elimination of additional Non-Value-Added (NVA) KAIZEN VALUE STREAM KAIZEN IMPROVEMENT “Não há nada mais inútil que fazer na perfeição aquilo que TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA! nunca deveria ter sido feito.” Peter Drucker comunidade lean thinking © 49 de 81 comunidade lean thinking © 50 de 81 O OBJECTIVO COMENTÁRIO TRADICIONAL Envios aéreos Se há alguma coisa certa é que as previsões da Horas extras procura estão sempre erradas! Produzir para o monte Risco de obsoletos Sobrecapac. Sub. Como tal, evite-as… Armazen(s) atulhados Procura Procure reduzir tempos de forma a ser rápido a Capacidade tempo de reacção reagir; Menores tempos significam menores stocks e LEAN menores incertezas; Menores tempos menor dependência de previsões. LEAN = gap mínimo • Processos just in time; • Sintonia com o cliente. comunidade lean thinking © 51 de 81 comunidade lean thinking © 52 de 81
  • 14. O OBJECTIVO DO LEAN THINKING É A MELHORIA CONTINUA DO DESEMPENHO OPERACIONAL ATRAVÉS DA ELIMINAÇÃO SISTEMÁTICA DO DESPERDÍCIO… AS SOLUÇÕES LEAN VALOR Visão e liderança! 無駄) 無駄 Muda (無駄 Planeamento e controlo; Desperdício A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; 重荷 Mura (重荷 ) でこぼこ Muri (でこぼこ ) Sobrecarga Variabilidade Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; 改善) 改善 Kaizen (改善 Melhoria continua Ferramentas tradicionais derivadas do Objectivo: Entregar exactamente e de forma consistente o que o cliente quer, JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros. na altura certa, com o dispêndio mínimo de recursos! comunidade lean thinking © 53 de 81 comunidade lean thinking © 54 de 81 CONFUSO? A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS n Le One Piece Flow io Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); First Ze Quality Time ct an Genchi Genbutsu (vai e vê por ti); ro Def t du en 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); ects ust i J Ope n Time TQM Plu Re em Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); rwork ator Team aste Fl Pull Emp ov te Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); o=W s e ’s nwerm xi as pr 5(+1)S; io 7 W Takt TimematEfficiency t en bi im W uto 7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: li A ty us Fluxograma e Histograma; Value Stream Mapping Six Sigma Team S’s 5 work uo Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa t el TOPS/8D tin Kanban 3 P’s TPM B VSM (value stream mapping); on TO ck Hoshin Kanri (policy/strategy deployment). Kaizen C M la [ …] B comunidade lean thinking © 55 de 81 comunidade lean thinking © 56 de 81
  • 15. COMO TORNAR-SE LEAN… Um processo de Equipamento melhoria contínua Exercicio envolvendo toda a organização cria Dieta Tempo das pessoas muitas vantagens competitivas … Far side Copyright Gary Larson Material/Peças “Epá, é melhor apanharmos aquilo porque Espaço A CASA DO TPS poderemos precisar disso mais tarde” comunidade lean thinking © 57 de 81 comunidade lean thinking © 58 de 81 VALUE STREAM MAPPING CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO Fluxo da Informações Contas aPrevisão de pagar Contas a CONTROLO DE Previsões de 6 semanas PRODUCÃO receber dias 90/60/30 Empresa X Aços Lda Aveiro Fax Pedido VN Famalicão MRP Semanal Diário LEAN Bobinas 500 pés 920 peças/dia 18.400 pçs/mês Programação Semanal 12.000 “E” Estratégia 6.400 “D” Coorporate leadership 2 Turnos Business management Relação com Gestão de Contentor=20 pçs Programação liderança fornecedores sistemas de diária de entregas Terças e Relação com MÉTODOS E PRÁTICAS Quintas informação clientes por onde começar? Diário Lean office Lean services fornecedores Gestão de operações clientes Gestão da cadeia de fornecimento ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO S S gestão supply chain S S S S 200 T PESSOAS E PROCESSOS Bobinas 1 4.600 E 1 1.100 E 1 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E 5 dias 2.400 D 7,6 dias 600 D 1,8 dias 850 D 2,7 dias 640 D 2 dias Recursos 4,5 dias 1.440 D Lean manufacturing T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg. Continuous improvement T/C = 1 seg. T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 humanos T/R = 0 Disponib. = 85% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Value stream management 1 1 1 1 1 Customer service 5 dias 7,6 dias Qualidade 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time = 23,6 dias operações People empowerment 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de Manutenção Processamento = 188 seg. ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR Fluxo de Materiais Desenvolvimento de comunidade lean thinking © 59 de 81 comunidade lean thinking © produtos 60 de 81
  • 16. Value Stream Mapping Current State Future State Ideal State Process: Taxus Liberte MR Current State Value Stream Forecast Production Control Forecast GOING LEAN ® Date: 3/14/06 Name: Pam Heller, Mike Smith, Randy Collins, Randy Gerard, Will Padin Takt Time = 84 seconds Improve C/T Improvements Production Control Material flow from T/A to Orders SFP format Michigan State Street DES Component Steel Weekly Order MRP Daily Order Assembly Component Daily Sche Issuing Resin Supplier Polarized dule DES Orders Issuing Strategy Light & Prox rs Orde e Polarized Strategy Weekly Schedule edul IR Laser Sch Light & Prox Improve Daily Ship IR Laser Supplier Schedule 2 x Week Future State Value Stream Daily Improve SFP format Avacena Requirements I 16,676 units Downtime Extrusion ule Tracking ed (Heat Shrink) Creganna System h Sc Material flow Component Weekl Production (Core Wires) x2 Control from T/A to Issuing Material flow Forecast Forecast DES Strategy from T/A to y Sched Stamping S. Weld 1 S. Weld 2 Assembly 1 Assembly 2 Shipping I I I Michigan Steel I Daily Order I I Daily Order State Street Assembly Verifique o C/T = 2 sec Improve Supplier DES Streamline Yield = 99% ule Requirements Line progresso e a 3 Shifts NCMR le Production M du Daily Order Clearance I Improve C/T an Throughput he Lead Time ua NCMR SFP format Improvements Sc Reduction l Daily = 23.5 days Value Daily estabilidade Inners = 9,552 Outers = 127,800 CML only for Throughput Reduction Polarized Improve consignment Light & Prox Added Time Supplier = 184 secs Downtime IR Laser Requirements Yield Balloons Tracking I Downtime System 88 units Weekly Improvements Streamline Ma Tracking Post Insp. Weld and Goal = 96% x2 nu C/T Stamping Shipping System al Line C/T Assembly Cell V S Manager Jim Value Stream Plan Product Family C/T = 55 sec I Central Material Location Clearance Withdrawal Line Staging Area T/A MR Line #2 Improvements Plasma Treat Component Issuing Strategy HPC Improvements Inspection Date 03/02/2003 Steering Brackets C/O = 10 min @ Tower x1 x1 x14 x1 x2 FIFO x1 Product Value Production Person Balloons = 0 I Yield = 87% Hypos = 5,143 Family Stream Lead Measurable Time Monthly Schedule in Tubing = 350 NCMR 3 Shifts Storage Yield Inners = 38,843 Business Objective Objective Goal = 4.5 days 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Charge Improvements Balloons = 274 Outers = 15,981 Throughput I C/T = 70 sec I C/T = 8 sec I C/T = 8 sec C/T = 9 sec Reduction Pacemaker Value Added Time Tubing = 80,000 = 96% Goal Balloons = 14,088 Hypos = 582 Balloons = 264 C/O = 10 min 100 units Online I Yield = 100% 0 units Yield = 100% I Yield = 100% *Continuous flow from weld to assembly Zero WIP = 166 secs John Heat Shrink = 31,368 Yield = 93% 3 Shifts O units @ Plasma 3 Shifts C/T 3 Shifts 0 Units I 3 Shifts *Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave Material l Improvements HPC Improve 0 units ua Treat *Eliminate weld changeover < 30 sec c/o Sam CML only for Flow STAR Injection M an CML only for I Supplier Insp. Pre *Uptime weld #2 100 % Mike consignment Assy. Project Hypotube Molding consignment Yield Requirements Online: Faça as Improve Profitability In Steering *Finished goods pull *Materials handler routes 2 days FG Pull Schedule Sue James x2 x2 Hypos = 210 Inners = 4676 Outers = 1406 Improvements Goal = 96% Streamline Line Clearance Brackets Stamping I Balloons = 50 questões *Stamping Pull *Stamping changeover 1 day inventory + pull schedule batch size Fred Tim C/T = 18 sec Yield = 100% I Material 4,000 wires C/T = 18 sec Yield = 99% 9,568 units Material HS = 2118 LT = 41.4 days C/T = 145 sec 300/160 pieces Flow STAR Flow STAR chave! Supplier c/o < 10 min 3 Shifts Project 3 Shifts 27 days Project 8 days 1 day 0 days 0 days 0 days 5.4 days *Pull coils with daily delivery Graham daily deliveryr < 1.5 days of coils at press 55 sec 0 sec 0 sec 65 sec 8 sec 8 sec 9 sec comunidade lean thinking © 61 de 81 comunidade lean thinking © 62 de 81 REQUISITOS % ppm Amplification Quality & Delivery % 40 2000 30 20 Current State 1500 1000 10 5 10 500 0 0 0 F E D C B A F E C A CULTURA … de 16 para (princípios e % ppm 40 Amplification 2000 Quality & Delivery % apenas 3 dias valores) 30 20 Future State 2 1500 1000 10 5 10 Flow and Pull between Plants Dist. Centre 500 Steel 0 0 0 F E D C B A F E C A % ppm Am plification Ideal State Quality & Delivery % 40 2000 Warehouse Cross Dock Cross Dock 10 30 1500 Stamping Wipers Assembly 20 1000 5 10 Time 500 DELTA GAMMA Value Stream Compression STEEL Steps STAMPING BETA WIPERS 0 ALPHA MOTORS F E D C B A 44d 55m Dist. Centre 0 F E C A 0 Strategy Steel 73 8 F E D C B A Deployment & Stamping W ipers Assembly LT Hoshin Kanry Time Dist. Centre DELTA GAMM A Steel STEEL STAMPING BETA WIPERS ALPHA MOTORS 16d Steps 55m Redução de 39 8 F E D C B A Stam ping W iper tempo de 44 Cell Cell Assem bly Relações EPSILON Time Learning para 16 dias Steps STEEL SUPPLIER P ARK ALPH A MOTORS 3d 55m organization win-win com 30 8 F E D C B A fornecedores comunidade lean thinking © 63 de 81 comunidade lean thinking © 64 de 81
  • 17. PILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKING QUEM ESTÁ A USAR LEAN? ATITUDES E FERRAMENTAS Empresas industriais (há mais de duas décadas) do PROCESSOS COMPORTAMENTOS DE GESTÃO sector automóvel, electrónica, componentes, química, • Mantendo uma visão • Envolvimento de todos no processo de melhoria; • Monitorização dos indicadores chave (kpi); etc.; integrada dos processos; • Através de uma clara • Valorizar os problemas; • Ferramentas de análise e resolução de problemas; Instituições bancárias; orientação ao cliente • Fomentar atitudes pro- interno e externo, na criação de valor e activas; • Garantir que as decisões servem os objectivos do Hospitais e unidades prestadores de • Garantir flexibilidade na eliminação do desperdício. Organização negócio. serviços de saúde; • Identificar as causas raiz dos problemas Hotéis; Serviços de correio; Serviços industriais; Sector público e governamental; • … integrado no sistema de gestão. Militares, etc. comunidade lean thinking © 65 de 81 comunidade lean thinking © 66 de 81 GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS! Redução do lead time 70-90%; Redução do tempo de ciclo 50-80%; Redução dos tempos de resposta > 75%; Redução de desenvolvimento de produtos 70%; Redução de custos de qualidade 80%; COMO ABRAÇAR UM Redução do espaço ocupado 30-50%; Redução de custos operacionais 50%; Melhoria do customer service > 90%; PROJECTO LEAN? Melhoria na participação e moral das pessoas; Aumentos de produtividade 15-55% por ano; Redução de stocks (ex. WIP) > 70%; Melhoria no retorno de investimentos > 90%. comunidade lean thinking © 67 de 81 comunidade lean thinking © 68 de 81
  • 18. AS INICIATIVAS LEAN PORQUE MUITOS FALHAM? Requerem um enorme comprometimento por parte das organizações; A filosofia lean é contra-intuitiva. Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como faze-lo; Uma clara definição do estado futuro (to-be); Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “não- Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de topo (estes como elementos timoneiros); ameaçadores” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.). Requerem liderança, perseverança e acompanhamento; Solução: lean foi criado como uma filosofia para gerar lucro no negócio. Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio; clara definição de objectivos tem grandes probabilidades de falhar. Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento. Strategy deployment (hoshin kanri) é a resposta… comunidade lean thinking © 69 de 81 comunidade lean thinking © 70 de 81 A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS! • Após semanas, ou meses, a despender tempo e dinheiro A fruta mais doce e saudável Aplicação da metodologia no lean e a receber muito pouco de volta, algumas Going Lean ® empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas A boa fruta pelo mercado, as compensações são muito poucas). Abordagens simples e isoladas de Lean Thinking (exentos kaizen e kaikaku) Fruta low hanging Sete ferramentas básicas da qualidade Fruta caída no chão Lógica e intuição Quick-wins! Kaikaku Projectos-piloto; Base-line… € comunidade lean thinking © 71 de 81 comunidade lean thinking © 72 de 81
  • 19. CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN ALGUMAS PERGUNTAS QUE DEVEREMOS FAZER… Visão e estratégias bem definidas! As iniciativas de MC de processos estão alinhadas com os Ter objectivos claros (SMART targets); objectivos da organização? (ex. OEE, time-to-market, Escolher o projecto certo; redução do WIP, aumento da flexibilidade e produtividade); Constituição da equipa de projecto; Que mecanismos existem na nossa empresa para dar Estabelecer uma metodologia para a mudança; prioridade às iniciativas de melhoria de processos? Comunicação e trabalho em equipa; Como evoluíram no ultimo ano os nossos indicadores (kpi’s) de customer service, produtividade, flexibilidade, Ultrapassar as barreiras internas; WIP e time-to-market? Medir o progresso, actuar em sintonia; Estamos a conseguir o máximo proveito dos novos Fechar o loop (feedback dos elementos-chave); processos e melhorias? Envolver toda a força de trabalho; Esta nova forma de gerir/liderança de pessoas estará Registar e partilhar as boas práticas. orientada à excelência dos processos? comunidade lean thinking © 73 de 81 comunidade lean thinking © 74 de 81 ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING Envolvimento de todos na organização: • Orientação às pessoas; • Focalização nos processos; • Gerido por resultados. rápida intervenção VALOR 4 EXCELÊNCIA 3 2 Desenvolvimento Transferência de conhecimento 1 Introdução Avaliação Eliminar o desperdício TEMPO Criar valor para os Stakeholders comunidade lean thinking © 75 de 81 comunidade lean thinking © 76 de 81
  • 20. LESSONS LEARNT É responsabilidade da Não há receitas mágicas - O conhecimento lean é gestão encontrar o urso. adquirido através de tentativa e erro; Frequentemente não queremos fazer as Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem; coisas difícies; para tudo É importante estar preparado para perder nas fases de “go queremos a solução live” e dar tempo ao tempo; mais fácil, aquela que não envolve As ferramentas e as soluções lean são conhecidas comprometimento. de todos, mas só isso não basta! O pensamento lean não Aposte nas pessoas; terá sucesso sem um Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas! completo comprometimento!!! Lean é uma transformação que se deve alargar a toda a cadeia de valor. “Tavares, alguma coisa se passa aqui! 77 de 81 Eu deixei de ver o URSO!” 78 de 81 comunidade lean thinking © comunidade lean thinking © Lean não é… … ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano! Bora lá experimentar outra … comunidade lean thinking © 79 de 81 comunidade lean thinking © 80 de 81
  • 21. Lean é… ALGUMA LEITURA RECOMENDADA … … um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor! OS RESULTADOS ESPERADOS check flow MELHORAR CRIAR FLUXO Liderança CONTINUAMENTE Apoio top-down fazer flow actuar O FLUXO Contínuo, Flexível e Melhoria e controlo Aprender fazendo Sincronizado bottom-up Parar quando ORGANIZAÇÃO necessário planear flow PLANEAR E MANTER O FLUXO Processos estáveis e uniformizados comunidade lean thinking © 81 de 81 comunidade lean thinking © 82 de 81 FINAL THOUGHTS Preocupado com o desperdício na sua organização? QUALQUER SIMPLES PROBLEMA Preocupado com o aumento de custos? Pressionado pelos clientes para ser mais rápido, mais PODE-SE TORNAR INSOLÚVEL SE económico e mais flexível? Precisa de reduzir os stocks que sufocam? REALIZARMOS UM NÚMERO Problemas de cash-flow e liquidez? SUFICIENTE DE REUNIÕES Pretende ser proactivo perante o mercado? Think Lean! O antídoto para a crise... Os resultados das empresas que aplicaram lean thinking corroboram bem o sucesso deste novo paradigma de a escolha é sua.. gestão. KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN! comunidade lean thinking © 83 de 81 comunidade lean thinking © 84 de 81
  • 22. Sede: Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto P-4760 124 VN de Famalicão Este documento está disponível em: Contacto: 936.000.079. Fax. 211.454.136 management@leanthinkingcommunity.org www.leanthinkingcommunity.org lean today, win tomorrow comunidade lean thinking © 85 de 81

×