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Ficheiro de abordagem ao sistema Pull, Just in Time e Lean Manufacturing

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    Just In Time Just In Time Document Transcript

    • JUST IN TIME análise do sistema pull JOÃO PAULO PINTO, PhD MSc(Eng) © 2009 VII 03 2 ORIGENS DO JUST IN TIME (jit) • As origens do JIT estão na Toyota Motors Company; • Taiichi Ohno (1912-90) inicia o desenvolvimento do sistema de produção da Toyota (TPS) no início dos anos 1950s; • O TPS é rapidamente adaptado por outras empresas industriais do Japão (1970/80s); • Descoberto muito mais tarde pelos industriais ocidentais (início dos anos 1980’s); • TPS também conhecido por:  Just in time;  Flow production;  Lean manufacturing. (Produção Magra) João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • A TOYOTA MOTORS COMPANY Actualmente a Toyota é uma empresa de referência, servindo de benchmark em áreas como:  Produtividade e Qualidade;  Eficiência e Rapidez;  Rentabilidade. A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios:  Actuar como uma empresa global;  Colocar ênfase na segurança e no ambiente;  Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente;  Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está localizada;  Respeitar o individuo e a equipa como um todo;  Aplicar uma gestão global e eficiente;  Estabelecer relações negociais com parceiros locais. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 4 1950 1950 1970 1970 1990 1990 2000 2000 2005 2005 11 33 55 77 99 11 11 13 13 15 15 Posição da TMC no ranking dos maiores construtores da indústria automóvel (por volume de vendas). João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 5 AS 4 REGRAS DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo do trabalho, sequência, tempos e resultados; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não); 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo; 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável ou mestre (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © TPS estimula a flexibilidade e a criatividade porque é composto por uma comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o método cientifico na constante procura da perfeição. O método cientifico fornece uma metodologia fiável, consistente e não arbitrária de desenvolver e melhorar continuamente as operações, os processos e os produtos/serviços. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 7 ALVOS DE ACÇÃO DO TPS Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja:  MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis;  MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços;  MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado. As principais fontes de desperdício numa empresa são: João Paulo Pinto –Gestão Industrial © João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • Finalmente… HEIJUNKA João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©  Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só o necessário). Produzir em JIT requer um fluxo contínuo de materiais e de informação coordenados de acordo com o sistema pull;  Jidoka (ou autonomação, ou seja automação com características humanas) – criação de condições que levem à perfeição dos processos;  Heijunka ou seja programação nivelada – criação de condições para a manutenção de um fluxo contínuo de fabrico, redução de stocks e maior estabilidade e consistência dos processos;  Processos uniformizados – a uniformização torna os processos estáveis e previsíveis e consequentemente mais fáceis de gerir. A uniformização é um dos principais requisitos para a estabilidade dos processos;  Melhoria contínua – é um compromisso no sentido da melhoria do desempenho da organização, algo que se faz de modo continuado e apoiado em pessoas e sistemas simples.  Estabilidade – é a base central do TPS. “os objectivos da gestão não podem ser alcançados através de sistemas instáveis”. Só após o estabelecimento de um sistema de fabrico estável é que é possível a redução de custos através da eliminação do desperdício. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 11 João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 12 O QUE É LT/JIT ?  Produzir apenas o que é necessário, quando necessário;  O objectivo do LT/JIT: Eliminar todas as formas de desperdício;  Sincronizar a produção, lean manufacturing, continuous flow, zero inventário… João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 13 JUST IN TIME com fornecedores Total Productive Tempo de Setup relacionamento Management Maintenance Total Quality Envolvimento das Pessoas Redução do Proximo TQM João Paulo Pinto –Gestão Industrial © PILARES DA FILOSOFIA JUST IN TIME 14 ESTUDOS DE BENCHMARKING (Womack et al, 1990) European American Japanese Plants Plants Plants (Craft) (Mass) (Lean) Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0 Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7 Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2 % of work force in teams .6 17.3 69.3 Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 Number of job classifications 14.8 67.1 11.9 Absenteeism 12.1 11.7 5.0 João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • B E N E F Í C I O S D O LT/JIT Dados compilados de várias fontes bibliográficas João Paulo Pinto –Gestão Industrial © OS CINCO PRINCÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKING Valor Identifica o que os clientes querem. Quaisquer características ou atributos do produto ou serviço que não atendam as necessidades ou expectativas de valor dos clientes representam oportunidades de melhoria. Cadeia de A cadeia de valor (value stream) é o conjunto de todas as etapas e acções necessárias à satisfação dos pedidos do cliente através de 3 actividades Valor críticas de gestão de qualquer negócio: Cadeia de valor é o veículo que permite entregar valor aos clientes. É a sequência de processos que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados. O lean thinking procura racionalizar cada etapa dos processos. Análise da cadeia de valor consiste na identificação de três tipos de acções: 1. aquelas que criam valor; 2. aquelas que embora não acrescentando valor são inevitáveis dado a actual tecnologia e formas de organização e gestão; 3. aquelas que não acrescentam valor e são totalmente dispensáveis. Fluxo Organiza-se a cadeia de valor para eliminar qualquer parte do processo que não acrescente valor, tornando o processo o mais fluído possível. Puxar (pull) Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando for necessário. Visa evitar a acumulação de stocks de produtos mediante a produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem mais cedo nem mais tarde. Perfeição A perfeição traduz-se na completa eliminação do desperdício. A este nível, só as actividades que acrescentam valor estão presentes nos processos. É o compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdício é eliminado. Trata-se de uma jornada de João Paulo Pinto –Gestão Industrial © melhoria contínua.
    • 17 A DEFINIÇÃO DE VALOR • Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; • O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes; • Não é fácil medir o valor dada a presença de componentes não quantificáveis ou intangíveis; • De um modo simples e pragmático, valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que qualquer cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim não for, de certo que o cliente procurará um fornecedor que lhe garanta um preço mais justo. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 18 A NOÇÃO DE DESPERDÍCIO Trabalhadores (Man) -Andar -Esperar -Procurar Equipamento (Machine) Materiais -Movimentos desnecessários • Máquinas grandes • Peças - Paragens • Stocks - Mudanças de ferramentas • Manuseamento. Gestão (management) • Materiais Método • Reuniões Qualidade • Comunicações • Produzir defeitos • Lotes grandes • Controlo • Erros • Stocks • Inspecções • Transportes • Controlos de Qualidade • Falta de uniformização Segurança • Acidentes - Layouts perigosos Os 5M+Q+S João Paulo Pinto –Gestão Industrial © e os potencias desperdícios
    • As tradicionais manifestações de desperdício EXCESSO DE PRODUÇAO ESPERAS STOCKS DESPERDÍCIO TRANSPORTES DEFEITOS Processos inadequados © CLT, 2007 João Paulo Pinto –Gestão Industrial © AS 7 FORMAS DE DESPERDÍCIO 1. Excesso de produção Eliminar reduzindo setups, sincronizar quantidades e tempos entre processos e melhorar a visibilidade da planta fabril. Procurar fazer o que apenas é necessário agora; 2. Esperas Eliminar através da sincronização do fluxo de trabalho, procurar o balanceamento de cargas e a utilização de operários e equipamentos flexíveis; 3. Transportes Rever layouts e localizações de forma a eliminar sempre que possível transportes . Procurar a racionalização de transportes e movimentação de materiais; 4. Desperdício do próprio processo Questionar porquê fazer esta peça/serviço, porquê este processo? Porquê agora? Porquê este operário? João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 5. Stocks 21 Reduzi-los através da redução de tempos (processamento, transporte e setup), sincronizar processos, melhorar conhecimentos, eliminar as fontes de variação nos processos. A redução de todas os desperdício levará à eliminação graduação dos stocks em execesso; 6. Desperdício de movimentos Aplicar os conceitos de Estudo do Trabalho para obter economias e maior consistência. “Economia” reflecte-se em aumentos de produtividade e “consistência” melhora a qualidade. Primeiro melhore os movimentos, depois mecanize ou automatize. Caso contrário corre o risco de automatizar o desperdício; 7. Defeitos de qualidade Desenvolver os processos de fabrico para prevenir a ocorrência de defeitos e ao mesmo tempo eliminar a necessidade de inspecção. Em cada fase do processo não aceite defeitos nem produza defeitos. Procure desenvolver processos à prova de erros (failsafe ou error proofing) para que isto seja possível. Um processo de qualidade produz peças de qualidade - automaticamente. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © MAS, A MAIOR DAS FONTES DE DESPERDÍCIO É…  Não aproveitar o potencial das pessoas (conhecimento, experiência e vontade) ignorando-o ou inibindo-o;  É verdadeiramente preocupante verificar que uma grande parte dos nossos gestores (patrões, donos e encarregados), por medo ou incompetência, não tiram o melhor partido das suas pessoas;  No final do dia, todos perdem… João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 23 DESPERDÍCIO NAS OPERAÇÕES João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 24 DESPERDÍCIO NAS OPERAÇÕES João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 25 DESPERDÍCIO NAS OPERAÇÕES João Paulo Pinto –Gestão Industrial © LEAN THINKING o processo de emagrecimento de processos e pessoas, … João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 28 MÉTODOS, FERRAMENTAS E PRÁTICAS DO LEAN THINKING João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • ESTRUTURA DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING João Paulo Pinto –Gestão Industrial © METAS PARA A ELIMINAÇÃO 30 DO DESPERDÍCIO  ZERO DEFEITOS;  ZERO SETUPS;  ZERO STOCKS;  ZERO TRANSPORTES;  ZERO AVARIAS E ACIDENTES;  ZERO LEAD TIME;  TAMANHO DO LOTE = 1;  CONCEBER PRODUTOS / SERVIÇOS DE MODO A SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • ZERO DEFEITOS 31 • O pensamento tradicional admite a existência de uma determinada taxa de defeitos, a qual é inevitável; • As tradicionais praticas de gestão medem as taxas de defeito e comparam-nas com níveis de qualidade aceitáveis, ex: planos de amostragem (MIL-STD 105e), average outgoing quality. • JIT/LP primam pela eliminação definitiva de todas as causas dos defeitos. Ex. FMEA, diagrama fish-bone; ZERO STOCKS • No pensamento tradicional os stocks são entendidos como parte integrante do activo (assets); • Os stocks servem como buffer, e resultam na maximização da utilização do equipamento; • JIT/LP considera os stocks como desperdício (um custo extra a eliminar). A acumulação de stocks é uma evidência de um mau layout, má gestão e baixo desempenho de um sistema de produção. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © CAUSAS DOS STOCKS 32 • Problemas de qualidade; • Fornecedores pouco fiáveis; • Avarias no equipamento; • Linhas não balanceadas; • Layout mal desenhado (ex. muitos transportes); • Demorados setups. ZERO TEMPO DE SETUP • No pensamento tradicional considera-se que o tempo de setup como algo adquirido e irredutível. As tradicionais formulas da Quantidade Económica de Compra e/ou de Fabrico procuram um balanço entre custos (tempos) de setup e os custos de armazenamento; • JIT/Lean Production reconhece a importância da redução do setup como formas de eliminar WIP e reduzir o LT. Por exemplo: através da aplicação dos conceitos do SMED. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 33 ZERO TRANSPORTES • Transportes e movimentações podem ser eliminadas pela revisão de layouts, revisão da engenharia de processos e produtos. • Aplicação dos conceitos de design for manufacturing & assembly (DFM/A); • Produção celular (Tecnologia de Grupo); • Entregas ponto-a-ponto. ZERO PARAGENS • Manter o equipamento em óptimas condições (manutenção preventiva, não esperar pela ocorrência dos problemas); • Implementar a Manutenção Produtiva Total (TPM) e a Manutenção Autónoma; • O velho ditado “se está a funcionar, não lhe mexas” está errado! Assim não se melhora, estagna-se. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 34 ZERO LEAD TIME, LOTE = 1 • Se o tempo de setup é zero, então o lote = 1 é possível; • lote = 1 permite a instalação de um fluxo de produção contínuo; • WIP e o Lead Time serão reduzidos como consequência disto! SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE • Os princípios da engenharia concorrente (ou simultânea) permitem a redução do tempo de design; • Grande variedade de produtos/serviços é alcançado através de um design modular (uniformização de partes e de processos); • Considerar a aplicação dos princípios da Mass Customisation; • A redução do número de partes e componentes é alcançado através de um bom design, e através da uniformização e utilização de componentes comuns. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 35 ELEMENTOS BÁSICOS DO JIT/LP  Recursos flexíveis;  Layout em linha ou em célula;  Sistema Pull, em oposição ao sistema Push (MRP);  Sistema de controlo da produção Kanban;  Produção em pequenos lotes;  Rápidos e económicos setups;  Produção uniforme (mixed-model);  Qualidade na fonte/total quality management (TQM);  Total productive maintenance (TPM);  Relações privilegiadas com Fornecedores;  Sistema logístico organizado (SCM); João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 36 CÉLULA DE FABRICO João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 37 O SISTEMA PULL • Ênfase colocada no output e não no input do sistema; • Os produtos acabados são “puxados” das operações finais (ex. montagem final) em resposta à encomenda do cliente; • Isto leva a uma reacção em cadeia, em que cada estação puxa o material da estação imediatamente antes; • O JIT recorre ao sistema de controlo Kanban para controlar o fluxo de materiais (e informação), mantendo baixos níveis de stocks. NADA É MOVIDO OU PRODUZIDO SEM QUE O ANTERIOR PROCESSO SEJA CONCLUÍDO João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 38 O SISTEMA KANBAN • É o mais simples sistema de controlo que existe! • A ideia básica é que nenhuma estação de trabalho é autorizada a produzir sem que a estação a jusante o permita; • Esta simples ideia evita a acumulação de stocks na cadeia logística (interna ou externa); • O cartão kanban indica a quantidade (autorizada) a produzir; • Este sistema de controlo deriva do sistema de duas caixas; • O kanban coordena e mantém a disciplina no sistema pull. Tipos de kanban: • Kanbans de produção autorizam a produção; • Kanbans de transporte autorizam a movimentação de itens. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 39 A ORIGEM DO KANBAN A. Sistema de Duas Caixas Caixa 1 Caixa 2 Reorder Card Q-R R Q = Quantidade de Encomenda R = Ponto de Encomenda = Consumo durante a entrega B. Sistema Kanban Kanban João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 40 TIPOS DE KANBANS João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 41 TIPOS DE KANBANS João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 42 TIPOS DE KANBANS João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 43 O CARTÃO KANBAN Peça nº.: 7412 Descrição: Slip rings Box capacity 25 De : Box Type A Para: Machining Assembly M-2 Issue No. 3/5 A-4 João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 44 KANBAN – UM ÚNICO CARTÃO João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 45 KANBAN – SISTEMAS DE DOIS CARTÕES Kanban de Produção: autoriza a produção de um contentor de peças no CT precedente; Kanban de Transporte: autoriza o movimento de um contentor de peças de um ponto de saída para um ponto de entrada de stock. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © SISTEMA KANBAN João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 47 FLUXO DE PRODUÇÃO A EMPRESA    FORNECEDORES CLIENTES Raw Sub  Materials  Production  Assembly  Assembly      D E M O N S T R A Ç Ã O D O S I S T E M A P U LL João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 48 O KANBAN SQUARE X X X SISTEMA DE CONTROLO KANBAN X X X Fluxo de Trabalho Fluxo de informação João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 49 QUAIS AS PRINCIPAIS FORMAS DE KANBAN ? O Kanban pode assumir a forma de contentor, prateleira, pista ou simplesmente uma área pintada no chão, ou também de software que indique de forma visível, o que produzir, quanto produzir e quando. É vital que numa organização todos respeitem o sistema de Kanban sem o que não será possível obter os respectivos benefícios. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 50 DETERMINAÇÃO DO Nº DE KANBANS p rocura no lead time + stock de segurança Nº de kanbans = capacidade do contentor dL  S N  C Onde: N – nº de kanbans ou contentores; d – Procura (ou consumo); L – Lead time; S – Stock de segurança; C – Capacidade do contentor. CONWIP João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • Fluxo Contínuo DEPARTMENT A Op # 110 120 130 140 150 TOOLS Status Status Boards UCL LCL X LEAK Material Flow Racks Cart for Quick Changeover SCRAP SCRAP WIP WIP FINISHED GOODS MATERIAL HANDLING ROUTES Work Group Meeting Area Standardized Machining Line #3 Work Group Display Board Safe Work 100 Ea Work Sheet Procedures Corporate Announcement 0 1 5 9 Safety Quality Process Award Defective 100 East Supplier Parts 0 Sheet Problem Info Wes 1s 4t 1) Receive block 2) Add bolts Nor 3) Check torque 4) Finish load, and return João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 52 PRODUÇÃO EM PEQUENOS LOTES • Permite satisfazer as necessidades do cliente sem sobrecarregar o sistema com excesso de produção (ie, apenas o necessário); • Reduz o inventário em stocks; • Requer menos espaço e investimento de capital; • Permite maior controlo dos processos; • Torna os problemas de qualidade mais facilmente detectáveis (evita a propagação de defeitos); • Torna os processos mais dependentes uns dos outros (ie, maior interligação); • Reduz os tempos de fabrico e custos operacionais; • Obriga à detecção de problemas que antes se encontravam camuflados em stocks. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 53 BAIXOS NÍVEIS DE STOCKS EXPÕEM OS PROBLEMAS João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 54 REDUÇÃO DO TEMPO DE SETUP  Lotes mais pequenos requerem setups mais curtos;  Pretende-se a redução em tempo e em quantidade;  O tempo de setup pode ser reduzido de horas a minutos;  Shigeo Shingo desenvolveu o método SMED (Single Minute Exchange of Dies), o qual tinha por objectivo a redução dos tempos de mudança de moldes e ferramentas de dias para minutos (valores inferiores a 10 mins);  Técnicas de Redução do Setup Time:  Pré-preparação dos setups;  Alterar design de produtos e/ou processos;  Rever as decisões “comprar ou fabricar ?”;  Utilização de elementos que facilitem o setup (ex. Fixadores);  Alterar o design de máquinas e/ou ferramentas;  Estimular e premiar a criatividade das pessoas. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 55 PASSOS PARA REDUZIR O TEMPO DE SETUP TEMPO INICIAL DE SETUP 90 min Separate setup into preparation, and actual setup, doing as much as possible while the machine/process is running (save 30 minutes) Passo 1 60 min Move material closer and improve material Passo 2 handling (save 20 minutes) 40 min Standardize and improve tooling Passo 3 (save 15 minutes) 25 min Use one-touch system to eliminate Passo 4 adjustments (save 10 minutes) 15 min 13 min Passo 5 Training operators and standardizing work procedures (save 2 minutes) João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 56 MIXED MODEL PRODUCTION  JIT/LP permite a produção e/ou montagem simultânea de uma variedade de produtos, partilhando os mesmos equipamentos (a isto se chama mixed model production);  O resultado é um sistema de produção em fluxo continuo em oposição ao tradicional sistema de produção em lotes (batch);  “Mixed model production” requer pequenos lotes e reduzidos setups. Artigo Procura mensal Output médio de m plo a A 1200 60 Exe rogram l B 400 20 p e um d-mod C 1600 80 e mix D 400 20 E 600 30 F 600 30 Total 4800 240 João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • Programa tradicional da Produção em Lotes 57 Artigo Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 A 1200 B 400 C 800 800 D 400 E 600 F 600 Total 1200 1200 1200 1200 Programa JIT / Lean Production Product Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 A 300 300 300 300 B 100 100 100 100 C 400 400 400 400 D 100 100 100 100 E 150 150 150 150 F 150 150 150 150 Total 1200 1200 1200 1200 João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 58 João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 59 QUALIDADE NA FONTE  POKA-YOKE permite aos operários parar a linha na presença de problemas (qualidade ou manutenção), ie autonomia;  Pontos de luz (tipo semáforos) permitem a localização de postos de trabalho com problemas;  Carregamento abaixo da capacidade nominal permite uma margem de manobra para resolver problemas imprevistos (ainda por solucionar),ex. avarias, problemas de capacidade, alterações nas encomendas, encomendas imprevistas, etc.);  uniformização dos Processos;  Controlo visual torna os problemas visíveis;  JIDOKA (automação) evita o aparecimento de defeitos. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 60 João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • CONTROLO VISUAL 61 Painel de Ferramentas Visual kanbans Work station Prateleira How to sensor 30-50 Machine controls Good Better Best João Paulo Pinto –Gestão Industrial © Organização dos locais de trabalho:  Layout;  Arrumação;  Limpeza;  etc. João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 63 KAIZEN  Melhoria Contínua;  Requer o total envolvimento de todos;  É fundamental ao sucesso da filosofia Lean Thinking:  Identifica problemas;  Interrompe a produção quando necessário;  Gera ideias com o objectivo da melhoria;  Promove e premeia a participação de todos;  Enfrenta e analisa problemas;  Executa diferentes funções, ie promove a flexibilidade de pessoas e processos. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 64 TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL MODELOS DE MANUTENÇÃO:  Manutenção Correctiva de Emergência (MCE): em vigor desde sempre.  Manutenção Preventiva Sistemática (MPS); desde os anos 50.  Manutenção Condicionada (MC): desde os anos 70 (EUA, Europa)  MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM): desde os anos 70 (Japão)  Reliability Centred Maintenance (RCM). desde os anos 90 (EUA, Europa) João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • 65 RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES  O tradicional relacionamento com os fornecedores é adverso, distante e em alguns casos conflituoso;  As relações são de curta duração, somente baseadas no custo;  Grande nº de fornecedores, relação baseada na desconfiança.  A perspectiva JIT é diferente:  Poucos fornecedores;  As relações são a longo-prazo e baseiam-se na mutua cooperação;  A lógica de melhoria contínua também se alastra aos fornecedores.  Para que os fornecedores possam efectuar entregas just in time é necessário que adoptem os métodos da Lean Production. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © TENDÊNCIAS NO 66 RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES  Localização junto dos clientes/consumidores;  Utilização de meios de transporte de menores capacidade de forma a realizar entregas mais frequentes;  Considerar a abertura de pequenos armazéns (zonas intermédias, buffers) junto dos consumidores, ou partilhar armazéns com outros fornecedores (associação de fornecedores);  Utilização de contentores (paletes ou caixas) standard e fornecer exactamente as quantidades programadas nas datas definidas;  Promover a certificação de fornecedores (ex. QS 9000, ISO 9000, ISO 14000, outras). Aceitar o pagamento em intervalos regulares em vez do pagamento no acto da entrega;  Desenvolvimento de relações win-win João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©
    • BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA  IMAI M. 1986. Kaizen – the key to Japan’s competitive success. McGraw Hill Publishing Company.  IMAI M. 1997. Gemba kaizen – a common sense low-cost approach to management. McGraw Hill Publishing Company.  KITANO, 1997. Toyota production system – one-by-one confirmation. Lean Manufacturing Conference, University of Kentucky.  OHNO T, 1988. The Toyota production system: behind large scale production. Productivity Press.  OLIVER N e WILKINSON B. 1992. The japanization of british industry. Blackwell.  SHINGO S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press.  SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint. Tokyo, Japan Management Association.  SPEAR S e BOWEN K. 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System. HBS  WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean Thinking. Simon & Schuster.  WOMACK JP, JONES DT, e ROOS D. 1990. The machine that changed the world. Rawson Associates, 1990. João Paulo Pinto –Gestão Industrial © 67 de 66 lean today win tomorrow comunidade lean thinking A comunidade lean thinking (CLT) é uma ORGANIZAÇÃO criada com a missão de promover e partilhar o conhecimento da filosofia lean thinking (pensamento magro) através de iniciativas de ID&I, actividades de consultoria e formação, projectos nacionais e comunitários no âmbito do FP7. O modelo de actuação da CLT com os seus stakeholders baseia-se nas relações de mútuo benefício (win-win), sendo ainda orientada por uma forte preocupação social através da partilha de ganhos. contacto e mais informações: email: customercare@leanthinkingcommunity.org João Paulo Pinto –Gestão Industrial © http://www.leanthinkingcommunity.org/