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Aplicação de Ferramentas Lean
Services à Industria
[Melhoria de Serviço e Comunicação entre
Fornecedor e Cliente Internos]
 Produção: > 170.000ML unidades / ano
 Volume negócios: 15.000 K€ / ano
 81 colaboradores (3 turnos)
 + de 1.000 Artigos
 + de 600 Clientes
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
PROCESSO PRODUTIVO
Colmatagem
Receção/
Controlo MP
INOS
Pré-
Escolha
Acabam.
Mecânico
Lavação
Escolha
(Elect/Manual)
Capsulagem Embalagem
Controlo
MP
Injeção Gravação
Processo Produtivo
Operação Facultativa
(gama baixa de
produtos)
Processo Paralelo
(fabricação de cápsulas)
Caracterização do Fornecedor e Cliente Internos
Fornecedor Interno Cliente Interno
Rolhas na classe visual correta
Aplicação de Ferramentas Lean Services
Diagnóstico
Swimlanes
Swimlanes
Redução de
Rework
Redução %
defeitos
Aplicação de Ferramentas Lean Services
Análise do Problema
Formulário 3C
(Caso – Causa – Contramedida)
Jornadas de Boas Praticas Lean Management 2013
Exposição do Problema
Causas do Problema
Falta de formação para
acompanhamento das
novas exigências
Ausência de Standard Work
Rolhas de classe
visual não
conforme
Matéria-Prima
Pré-escolha muito aberta dos lotes de
compra (em raça). Aceitação de
grande parte de defeitos
Pré-escolha dos lotes
incorreta
Máquinas
obsoletas
Priorização de
outros sectores para
investimento
Operadores do
Sector de Escolha
Operadores “mecanizados” devido
aos muitos anos na mesma função
Máquinas de
Escolha
Ausência de máquinas indicadas
para o afinamento da classe visual
Rolhas de dimensões
muito variadas
Gama alta de
produtos
Mercados muito
diversificadosFalta de formação na
programação das
máquinas
Prática de sempre da
empresa
Processo de
Escolha
Ausência de Standard Work
Ausência de critério de escolha
Falta de formação
Falta de sensibilização para as
exigências dos mercados atuais
Organização nunca
sentiu necessidade
Lotes de compra com
classe visual definida nem
sempre fazem pré-escolha Confiança de que operação
de transformação da rolha
elimina o defeito
Ausência de comparação dos
lotes com as amostras padrão
Excesso de confiança
Ausência de controlo de
processo durante a pré-escolha
Ausência da necessidade do
controlo
Contramedidas
Matéria-Prima
• Uniformizar os critérios de pré-
escolha
• Estudar forma de todos os
lotes de rolhas rececionados,
seja em raça ou qualidades
pré-definidas passarem pela
pré-escolha
• Atualizar as amostras padrão
existentes para a pré-escolha
• Formação em programação
das máquinas de pré-escolha
• Criar a função de Controlo de
Processo
Processo de Escolha
• Elaborar um Standard Work
para o processo de escolha
•Atualizar das amostras padrão
para a classe visual final
• Criar a função de Controlo do
Processo
• Criar "barreira" entre
fornecedor e cliente interno,
para que nada seja enviado
sem aprovação do Controlo do
Processo
• Formação sobre as novas
exigências do mercado
Operadores do Sector da
Escolha
• Formação sobre as
necessidades dos mercados
atuais
• Incutir prática obrigatória do
auto-controlo da classe visual
de todos os lotes
• Eliminar paradigmas
relativamente a formas de
trabalhar antigas
• Sensibilizar para as perdas
obtidas pelo cliente interno
quando este recebe um lote de
classe visual não conforme
Máquinas de Escolha
•Renovar parque de máquinas
eletrónicas da pré-escolha
• Formação aos operadores da
escolha sobre funcionamento
geral das máquinas eletrónicas
de pré-escolha e escolha final
• Definir equipa de
programadores e dar formação
• Estudar alternativa às
máquinas de passagem
manual atuais de forma a que
todos os calibres tenham uma
afinação da classe visual
Planeamento e Comprometimento
Redução dos Defeitos de Capsulagem
32,0 %
Resultados
Acumulados
1,2%
14,1%
67,4%
20,5%
1,1%1,8%
20,7%
45,8%
31,1%
0,6%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
50,0%
55,0%
60,0%
65,0%
70,0%
Defeitos de Injeção Defeitos dos Acab.
Mecânicos
Defeitos de Escolha Defeitos de Capsulagem Defeitos "Não Defeitos"
Semana 23 Semana 36
% Aprovações dos Lotes Finais
75,0%
80,0%
85,0%
90,0%
95,0%
100,0%
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 35 36
Semana
Aplicação de Ferramentas Lean Services
After Action Report
Jornadas de Boas Praticas Lean Management 2013
After Action Report
Sumário
Análise de Resultados
Entrega pelo sector da escolha (fornecedor interno) ao sector de capsulagem (cliente
interno), de rolhas de classe visual fraca e com defeitos críticos para a execução da
encomenda solicitada pelo cliente externo.
Objetivos iniciais
 Reduzir a % de defeitos de capsulagem provocados pelo sector da escolha
 Cumprir o indicador estabelecido para 2013 de taxa de defeitos = 1,43%
 Reduzir a taxa de rework com o aumento de aprovações de lotes finais
Análise dos Resultados
O que efetivamente estava a acontecer
 A pré-escolha da MP era muito "aberta"
 A escolha final tinha muito rework
 Ausência de standarização das tarefas no sector de pré-escolha e escolha final
 Ausência de comparação com amostras padrão da empresa
Resultados
 A criação da função "controlo de processo“ foi primordial para a redução da taxa de rework
 A formação e aquisição de novas máquinas eletrónicas de pré-escolha permitiu que os lotes
fossem mais "limpos" e se reduzissem os defeitos na escolha final
 Definição de programadores permitiu a homogeneidade dos lotes ao longo do dia de
trabalho
Análise das Tarefas Críticas
O que correu menos bem
 Dificuldade por parte do responsável do sector da escolha em aceitar o responsável pelo
controlo do processo
 Dificuldade inicial no arranque da função “controlo do processo”
 Não foi incluída na formação da programação das máquinas, o responsável do DQ que
aprova as classes dos produtos A (rolhas) da empresa
Constrangimentos
 Resistência por parte dos colaboradores/responsável do sector da escolha
 Difícil aceitação da “barreira” escolha/capsulagem
 Elevada taxa de rework
Análise das Tarefas Críticas
O que correu melhor
 Envolvimento e apoio da gestão de topo
 Consciência da necessidade de investir no sector da pré-escolha e escolha
Benefícios
 Diminuição de não conformidades
 Maior satisfação do cliente interno e externo
 Redução da taxa e de custos de rework
 Aumento da % de aprovações de escolhas de lotes finais
Recomendações
O que está a ser feito para evitar o que correu menos bem
 Sensibilização juntos do colaboradores das necessidades da mudança
 Dar a conhecer as perdas obtidas pela organização quando o cliente interno recebe um
lote de classe visual não conforme
 Formação contínua em escolha e máquinas de escolha electrónica alargada ao DQ
 Incutir a prática de auto-controlo e incentivar a auto-crítica
O que está a ser feito para manter o que correu melhor
 Partilha dos resultados com as equipas dos sectores envolvidos
 Manter os elementos das 2 equipas como parte ativa do projeto
 Dar feedback constante à gestão de topo
Recomendações
Como melhorar o processo
 Criar programas de escolha iguais para todas as máquinas, e ajustá-los caso a caso
 Sempre que se iniciar a escolha eletrónica de um lote, analisar as primeiras 500 rolhas
escolhidas e comparar com amostras de referência
 Alinhar os DP e DQ quanto às classes visuais a serem trabalhadas
 Alinhar chefias dos 2 sectores envolvidos
• W.E. Deming
“Não se pode gerir o que não se mede.
Não se mede o que não se define.
Não se define o que não se entende.
Não há sucesso no que não se gere.”

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Jornadas de Boas Praticas Lean Management 2013

  • 1. Aplicação de Ferramentas Lean Services à Industria [Melhoria de Serviço e Comunicação entre Fornecedor e Cliente Internos]
  • 2.  Produção: > 170.000ML unidades / ano  Volume negócios: 15.000 K€ / ano  81 colaboradores (3 turnos)  + de 1.000 Artigos  + de 600 Clientes APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
  • 3. PROCESSO PRODUTIVO Colmatagem Receção/ Controlo MP INOS Pré- Escolha Acabam. Mecânico Lavação Escolha (Elect/Manual) Capsulagem Embalagem Controlo MP Injeção Gravação Processo Produtivo Operação Facultativa (gama baixa de produtos) Processo Paralelo (fabricação de cápsulas)
  • 4. Caracterização do Fornecedor e Cliente Internos Fornecedor Interno Cliente Interno Rolhas na classe visual correta
  • 5. Aplicação de Ferramentas Lean Services Diagnóstico Swimlanes
  • 7. Aplicação de Ferramentas Lean Services Análise do Problema Formulário 3C (Caso – Causa – Contramedida)
  • 10. Causas do Problema Falta de formação para acompanhamento das novas exigências Ausência de Standard Work Rolhas de classe visual não conforme Matéria-Prima Pré-escolha muito aberta dos lotes de compra (em raça). Aceitação de grande parte de defeitos Pré-escolha dos lotes incorreta Máquinas obsoletas Priorização de outros sectores para investimento Operadores do Sector de Escolha Operadores “mecanizados” devido aos muitos anos na mesma função Máquinas de Escolha Ausência de máquinas indicadas para o afinamento da classe visual Rolhas de dimensões muito variadas Gama alta de produtos Mercados muito diversificadosFalta de formação na programação das máquinas Prática de sempre da empresa Processo de Escolha Ausência de Standard Work Ausência de critério de escolha Falta de formação Falta de sensibilização para as exigências dos mercados atuais Organização nunca sentiu necessidade Lotes de compra com classe visual definida nem sempre fazem pré-escolha Confiança de que operação de transformação da rolha elimina o defeito Ausência de comparação dos lotes com as amostras padrão Excesso de confiança Ausência de controlo de processo durante a pré-escolha Ausência da necessidade do controlo
  • 11. Contramedidas Matéria-Prima • Uniformizar os critérios de pré- escolha • Estudar forma de todos os lotes de rolhas rececionados, seja em raça ou qualidades pré-definidas passarem pela pré-escolha • Atualizar as amostras padrão existentes para a pré-escolha • Formação em programação das máquinas de pré-escolha • Criar a função de Controlo de Processo Processo de Escolha • Elaborar um Standard Work para o processo de escolha •Atualizar das amostras padrão para a classe visual final • Criar a função de Controlo do Processo • Criar "barreira" entre fornecedor e cliente interno, para que nada seja enviado sem aprovação do Controlo do Processo • Formação sobre as novas exigências do mercado Operadores do Sector da Escolha • Formação sobre as necessidades dos mercados atuais • Incutir prática obrigatória do auto-controlo da classe visual de todos os lotes • Eliminar paradigmas relativamente a formas de trabalhar antigas • Sensibilizar para as perdas obtidas pelo cliente interno quando este recebe um lote de classe visual não conforme Máquinas de Escolha •Renovar parque de máquinas eletrónicas da pré-escolha • Formação aos operadores da escolha sobre funcionamento geral das máquinas eletrónicas de pré-escolha e escolha final • Definir equipa de programadores e dar formação • Estudar alternativa às máquinas de passagem manual atuais de forma a que todos os calibres tenham uma afinação da classe visual
  • 13. Redução dos Defeitos de Capsulagem 32,0 % Resultados Acumulados 1,2% 14,1% 67,4% 20,5% 1,1%1,8% 20,7% 45,8% 31,1% 0,6% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% 55,0% 60,0% 65,0% 70,0% Defeitos de Injeção Defeitos dos Acab. Mecânicos Defeitos de Escolha Defeitos de Capsulagem Defeitos "Não Defeitos" Semana 23 Semana 36
  • 14. % Aprovações dos Lotes Finais 75,0% 80,0% 85,0% 90,0% 95,0% 100,0% 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 35 36 Semana
  • 15. Aplicação de Ferramentas Lean Services After Action Report
  • 17. After Action Report Sumário Análise de Resultados Entrega pelo sector da escolha (fornecedor interno) ao sector de capsulagem (cliente interno), de rolhas de classe visual fraca e com defeitos críticos para a execução da encomenda solicitada pelo cliente externo. Objetivos iniciais  Reduzir a % de defeitos de capsulagem provocados pelo sector da escolha  Cumprir o indicador estabelecido para 2013 de taxa de defeitos = 1,43%  Reduzir a taxa de rework com o aumento de aprovações de lotes finais
  • 18. Análise dos Resultados O que efetivamente estava a acontecer  A pré-escolha da MP era muito "aberta"  A escolha final tinha muito rework  Ausência de standarização das tarefas no sector de pré-escolha e escolha final  Ausência de comparação com amostras padrão da empresa Resultados  A criação da função "controlo de processo“ foi primordial para a redução da taxa de rework  A formação e aquisição de novas máquinas eletrónicas de pré-escolha permitiu que os lotes fossem mais "limpos" e se reduzissem os defeitos na escolha final  Definição de programadores permitiu a homogeneidade dos lotes ao longo do dia de trabalho
  • 19. Análise das Tarefas Críticas O que correu menos bem  Dificuldade por parte do responsável do sector da escolha em aceitar o responsável pelo controlo do processo  Dificuldade inicial no arranque da função “controlo do processo”  Não foi incluída na formação da programação das máquinas, o responsável do DQ que aprova as classes dos produtos A (rolhas) da empresa Constrangimentos  Resistência por parte dos colaboradores/responsável do sector da escolha  Difícil aceitação da “barreira” escolha/capsulagem  Elevada taxa de rework
  • 20. Análise das Tarefas Críticas O que correu melhor  Envolvimento e apoio da gestão de topo  Consciência da necessidade de investir no sector da pré-escolha e escolha Benefícios  Diminuição de não conformidades  Maior satisfação do cliente interno e externo  Redução da taxa e de custos de rework  Aumento da % de aprovações de escolhas de lotes finais
  • 21. Recomendações O que está a ser feito para evitar o que correu menos bem  Sensibilização juntos do colaboradores das necessidades da mudança  Dar a conhecer as perdas obtidas pela organização quando o cliente interno recebe um lote de classe visual não conforme  Formação contínua em escolha e máquinas de escolha electrónica alargada ao DQ  Incutir a prática de auto-controlo e incentivar a auto-crítica O que está a ser feito para manter o que correu melhor  Partilha dos resultados com as equipas dos sectores envolvidos  Manter os elementos das 2 equipas como parte ativa do projeto  Dar feedback constante à gestão de topo
  • 22. Recomendações Como melhorar o processo  Criar programas de escolha iguais para todas as máquinas, e ajustá-los caso a caso  Sempre que se iniciar a escolha eletrónica de um lote, analisar as primeiras 500 rolhas escolhidas e comparar com amostras de referência  Alinhar os DP e DQ quanto às classes visuais a serem trabalhadas  Alinhar chefias dos 2 sectores envolvidos
  • 23. • W.E. Deming “Não se pode gerir o que não se mede. Não se mede o que não se define. Não se define o que não se entende. Não há sucesso no que não se gere.”