PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?
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O PENSAMENTO MAGRO
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OS SE7E DESPERDÍCIOS
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CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO
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QUALQUER SIMPLES PROBLEMA                                                                                                 ...
CLT ©, Julho de 2009
           ALGUMA LEITURA RECOMENDADA …




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Introdução ao Lean Thinking

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Seminário de Introdução ao Lean Thinking, realizado a 01 de Junho na Maia-Inova.

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Introdução ao Lean Thinking

  1. 1. PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO? PRESSÃO? INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO COMUNIDADE LEAN THINKING comunidade lean thinking © 1 de 25 comunidade lean thinking © 2 de 25 SINAIS DE ALERTA  Redução das vendas;  Redução de margens;  Aumento de custos;  Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders;  Acumulação de stocks em toda a cadeia;  Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não); Ex. excesso de recursos, problemas de qualidade, paragens, erros, hesitações, resistências internas e externas…  Ineficácia das tentativas/acções de melhoria;  Adopção de soluções do tipo quick-fix…  Ausência de envolvimento das pessoas; Vamos parar e pensar.  Complacência perante as situações; Deve haver alguma oportunidade  Obediência maliciosa. para sair daqui … comunidade lean thinking © 3 de 25 comunidade lean thinking © 4 de 25 DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO? OPORTUNIDADES DE MELHORIA  Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;  Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações;  Para que esta oportunidade seja realizada é necesário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento chave. comunidade lean thinking © 5 de 25 comunidade lean thinking © 6 de 25
  2. 2. O PENSAMENTO MAGRO  A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas. LEAN  A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003); THINKING  É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos;  Ênfase na satisfação do cliente (final). comunidade lean thinking © 7 de 25 comunidade lean thinking © 8 de 25 CONHECER O CLIENTE quem servimos? LEAN THINKING DEFINIR VALOR o objectivo de todos o processo de emagrecimento de processos e pessoas, … PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR A campo de intervenção CADEIA DE VALOR pessoas OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar IMPLEMENTAR o sistema a usar O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO insatisfação INOVAR SEMPRE a atitude certa Ex. fabricante de disquetes comunidade lean thinking © 9 de 25 comunidade lean thinking © 10 de 25 Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) Controlos Excesso de Rework Stock actividades   VALOR DESPERDÍCIO PURO CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO 5% a minimizar a eliminar Sejamos proactivos! Avarias Movimentação Transportes Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! por acaso, isto é-lhe familiar?? comunidade lean thinking © 11 de 25 comunidade lean thinking © 12 de 25
  3. 3. OS SE7E DESPERDÍCIOS SE7 DESPERDÍ A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇ  No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se 1. Esperas; classificam como desperdícios (muda, waste); 2. Excessos;  Quantos de nós não fazemos na perfeição aquilo que 3. Stocks; não necessita de ser feito? 4. Transportes;  Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para 5. Movimentações; isso, para as manter ocupadas? 6. O próprio processo;  Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; 7. Defeitos.  A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas No entanto, a maior manifestação de muda nas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza organizações é... para a sociedade;  Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na sobreviver. plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham. comunidade lean thinking © 13 de 25 comunidade lean thinking © 14 de 25 COMO TORNAR-SE LEAN… TORNAR- LEAN… AS SOLUÇÕES LEAN  Visão e liderança!  Planeamento e controlo; Equipamento  A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Exercicio Exercicio  Takt time como referência; Dieta Tempo das pessoas  Processos simples e humanizados;  Operações uniformizadas;  Decisões baseadas em factos;  Controlo de desvios e não de médias; Material/Peças  Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros. Espaço A CASA DO TPS comunidade lean thinking © 15 de 25 comunidade lean thinking © 16 de 25 A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS  Método Cientifico; FLUXO CONTÍNUO  Genchi Genbutsu (vai e vê por ti); TPM  5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);    Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); 5(+1)S; 7 Ferramentas LEAN MANUFACTURING  7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex: 5S TRABALHO PADRÃO  Fluxograma e Histograma;  Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa  TOPS/8D – Yokoten; Sistema KANBAN  VSM (value stream mapping);  Hoshin Kanri (policy deployment). SISTEMA A PROVA REDUÇÃO DE SETUP DE ERROS  [ …] comunidade lean thinking © 17 de 25 comunidade lean thinking © 18 de 25
  4. 4. CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO INTERVENÇ O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA  Envolvimento de todas as pessoas; LEAN Estratégia  Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação; Coorporate leadership Business management liderança lideranç  Uniformizar e formalizar; MÉTODOS E PRÁTICAS Lean office  Controlar os desvios e não as médias; fornecedores Lean services Gestão de operações clientes Gestão da cadeia de fornecimento  Variedade sim, variação não; gestão supply chain PESSOAS E PROCESSOS  As decições tomam-se com base em factos! Lean manufacturing Continuous improvement Value stream management Customer service operações operaç People empowerment ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR comunidade lean thinking © 19 de 25 comunidade lean thinking © 20 de 25 VALUE STREAM MAPPING Contas aPrevisão de pagar 6 semanas CONTROLO DE PRODUCÃO Fluxo da Informações Contas a Previsões de receber dias Current State Value Stream Forecast Production Control Forecast GOING LEAN ® 90/60/30 Empresa X Michigan State Street Aços Lda Aveiro Steel Weekly Order MRP Daily Order Assembly Fax Pedido VN Famalicão MRP Semanal Diário Weekly Schedule 920 peças/dia Daily Ship Bobinas 500 pés 18.400 pçs/mês Schedule Programação Semanal 12.000 “E” 6.400 “D” 2 x Week Future State Value Stream Daily 2 Turnos Relação com Gestão de Contentor=20 pçs Production Control Programação Forecast Forecast fornecedores sistemas de diária de entregas I Stamping I S. Weld 1 I S. Weld 2 Michigan Steel I Assembly 1 Daily Order I Assembly 2 I Shipping Daily Order State Street Assembly Verifique o Terças e Relação com Quintas informação Production progresso e a clientes Daily Order por onde começar? Lead Time Diário Daily = 23.5 days Value Daily estabilidade Added Time = 184 secs Weld and Stamping Shipping ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO Assembly Cell V S Manager Jim Value Stream Plan Product Family S S S S S S Date 03/02/2003 Steering Brackets Product Value Production Person 200 T Lead Time Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1 1.200 E 1 2700 E Family Stream Measurable Monthly Schedule in 1 1 1 Business Objective Goal = 4.5 days Charge 5 dias 2.400 D 7,6 dias 600 D 1,8 dias 850 D 2,7 dias 640 D 2 dias Recursos 4,5 dias 1.440 D Objective Pacemaker Value Added Time 1 2 3 4 5 6 7 8 9 *Continuous flow from T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg. T/C = 1 seg. T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 humanos T/R = 0 weld to assembly *Kaizen to 168 secs *Eliminate weld Zero WIP < 168 s/t = 166 secs John Dave changeover < 30 sec c/o Sam Disponib. = 85% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% *Uptime weld #2 100 % Mike 1 1 1 1 1 Faça as Faç Improve Profitability *Finished goods pull *Materials handler 2 days FG Pull Schedule Sue James Qualidade In Steering routes 5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time = 23,6 dias Brackets Stamping 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Tempo de questões *Stamping Pull 1 day inventory + pull schedule Fred Manutenção = 188 seg. chave! *Stamping changeover batch size 300/160 pieces Tim Processamento chave! Supplier *Pull coils with c/o < 10 min daily delivery Graham Fluxo de Materiais daily deliveryr < 1.5 days of coils at press Desenvolvimento de comunidade lean thinking © produtos 21 de 25 comunidade lean thinking © 22 de 25 GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS! ESPERADOS!  Redução do lead time 70-90%;  Redução do tempo de ciclo 50-80%; Orders dule Sche le  Redução dos tempos de resposta > 75%; du he  Sc Redução de desenvolvimento de produtos 70%; Weekly Schedu  Redução de custos de qualidade 80%; le le M du an he ua Sc l  Redução do espaço ocupado 30-50%; Man ua l  Redução de custos operacionais 50%;  Melhoria do customer service > 90%; M an u al  Melhoria na participação e moral das pessoas;  Aumentos de produtividade 15-55% por ano;  Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;  Melhoria no retorno de investimentos > 90%. comunidade lean thinking © 23 de 25 comunidade lean thinking © 24 de 25
  5. 5. QUALQUER SIMPLES PROBLEMA  FAST LEAN rapid improvement events PODE‐SE TORNAR INSOLÚVEL SE  • Dar o peixe (fazer e sem ensinar) • Intervenções de curta duração • Acções Específicas REALIZARMOS UM NÚMERO  ABORDAGEM AO LEAN MANAGEMENT • Resultados rápidos através de: • 5S, SMED, TPM, Produtividade, Fluxos • Melhoria da Qualidade e dos Processos SUFICIENTE DE REUNIÕES Fase 1. Going Lean GOING LEAN ® na Empresa Fase 2. melhoria contínua Going Lean na Cadeia de • Ensinar a pescar (learning by-doing) Fornecimento • Intervenção de longo-prazo • Roadmap Lean detalhado • Várias ondas (waves) de melhoria contínua a escolha é sua.. • Resultados maiores e mais sustentáveis • Mudança cultural sustentada KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN! comunidade lean thinking © 25 de 25 comunidade lean thinking © 26 de 25 MASS GOING-LEAN LEAN É responsabilidade da gestão encontrar o urso. PLANO IMPLEMENTAÇÃO FOLLOW-UP REGISTO Frequentemente não DIAGNÓSTICO DESIGN queremos fazer as coisas difícies; para tudo 1‐2 wks 1 wk 2‐3 wks 1‐9 months 1‐3 months 2‐3 wks queremos a solução mais fácil, aquela que Envolvimento e comprometimento dos colaboradores Redução de tempos; >80% não envolve PAYBACK TÍPICO INFERIOR A 6 A 9 MESES comprometimento. Implementação deactual cultura de Definição do negócio cadeia testemunho de actividade Phase-out e passagem de de fornecimento; > 50% Scan da situação Rever a Visão Redução decontínua uma equipa(s) Registo das lições aprendidas melhoria stocks na e a Missão da(s)Realização (Do) dos planos de partida (base-line) and goals dasDisseminação do conhecimento e das Roles Acompanhamento das iniciativas Definição do pontoDefinição do ponto estado futuro (to-be) nos de planos de acçãode conhecimento >40% (Re)-desenho daDefinição cadeia Transferência equipas Enfase realizadasRedução de custos epráticas desenvolvidas processos pela empresa lean internamente Adopção derealizaçãode identificação e resolução de problemas operacionais; VSM as-is, práticas do lean assessment de valor Métodos soluções O pensamento lean não Gestão porseguirImplementação deaboas práticas de uma a resultados Avaliação do muda existenteda estratégiaAjustesde correcções se necessário Definição Identificação e quick-wins Fomentar implementação terá sucesso sem um Identificação dos gaps existentes Definição de requisitos ecultural Senseis Formação de Master Lean Desdobramento (hoshin kanri) Mudança meios estrutura autónoma completo Benchmarking com o melhor da classerespeito pelas de Senseis e pessoas EnvolvimentoCalendarização e orçamentação da learning organization e pessoas Maior empenho e colaboração entre todas as partes Redução de custos da Qualidade; >50% PreparaçãoCriação Quantificação das oportunidades Plano de comunicação daão comprometimento!!! Humildade na intervenç filosofia de melhoria contínua intervenç espaços ocupados; >30% Adopção Maior motivação e menos abscentismo Redução de LEAN TODAY, WIN TOMORROW “Tavares, alguma coisa se passa aqui! 27 de 25 Eu deixei de ver o URSO!” 28 de 25 comunidade lean thinking © comunidade lean thinking © Lean não é… Lean é… … ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano! … um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor! Bora lá experimentar OS RESULTADOS ESPERADOS outra … check flow MELHORAR CRIAR FLUXO Liderança CONTINUAMENTE Apoio top-down fazer flow actuar O FLUXO Contínuo, Flexível e Melhoria e controlo Aprender fazendo Sincronizado bottom-up Parar quando ORGANIZAÇÃO necessário planear flow PLANEAR E MANTER O FLUXO Processos estáveis e uniformizados comunidade lean thinking © 29 de 25 comunidade lean thinking © 30 de 25
  6. 6. CLT ©, Julho de 2009 ALGUMA LEITURA RECOMENDADA … COMUNIDADE LEAN THINKING RELAÇÕES WIN-WIN Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão PORTUGAL Telf. 91.853.89.82 Telf. 93.600.00.78/79/80 http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking Fax. 211.454.136 customercare@leanthinkingcommunity.org lean today, win tomorrow today, www.leanthinkingcommunity.org comunidade lean thinking © 31 de 25 comunidade lean thinking © 32 de 25

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