Introdução ao Lean Thinking

COMUNIDADE LEAN THINKING INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING Por JOÃO PAULO PINTO

PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO ?

Vamos parar e pensar. Deve haver alguma oportunidade para sair daqui …

OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado;

Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking , ajudam a melhorar a eficiência global das organizações;

Para que esta oportunidade seja realizada é necesário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento chave.

LEAN THINKING

O PENSAMENTO MAGRO

A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas .

A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência (re-editado em: 2003);

É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos;

Ênfase na satisfação do cliente ( final ).

PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR VALOR DEFINIR A CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO pessoas o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação Ex. fabricante de disquetes quem servimos ? INOVAR SEMPRE a atitude certa CONHECER O CLIENTE

LEAN THINKING o processo de emagrecimento de processos e pessoas, …

Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício ( muda ) e como tal devem ser eliminadas.

I N P U T (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) VALOR CRIADO 5% PURO DESPERDÍCIO DESPERDÍCIO (embora necessário) a eliminar a minimizar   Sejamos proactivos ! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!

por acaso, isto é-lhe familiar?? Controlos Excesso de actividades Stock Avarias Transportes Movimentação Rework

A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES

No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se classificam como desperdícios ( muda, waste );

Quantos de nós não fazemos na perfeição aquilo que não necessita de ser feito ?

Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas?

Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo;

A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade;

Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver.

OS 7 DESPERDÍCIOS NO SECTOR DA SAÚDE

Esperas pela atribuição de camas, aguardar por “alta”, esperar por tratamento, esperar por testes de diagnóstico, aguardar por medicamentos, esperar por aprovações, esperar pelo médico ou pelo enfermeiro;

Excessos de papelada, processos redundantes, efectuar testes redundantes, usar aplicação IV se medicamento oral seria suficiente, múltiplas mudanças de cama e de serviço (Enf. Espc. 30% perdido) ;

Stocks de amostras em Lab. à espera de análise, utentes da urgência à espera de uma cama, pacientes à espera dos resultados dos testes de diagnóstico, excesso de materiais mantidos nas áreas;

Transportes de amostras de laboratórios, transportar pacientes, transportar medicamentos, transporte de materiais;

Movimentações - procurar documentos e materiais, entregar medicamentos, enfermeiros a tratar de doentes de diferentes alas;

Perdas do processo - preparar medicamentos antes das necessidades dos doentes;

Defeitos - erros de medicação/diagnóstico, identificação incorrecta de amostras, lesões causadas por medicação defeituosa.

COMO TORNAR-SE LEAN… Equipamento Espaço Dieta Exercicio A CASA DO TPS Tempo das pessoas Material/Peças

Método Cientifico ;

Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);

5W2H ( what, why, who, when, where, how, how much );

Ciclo PDCA /SDCA ( plan/standadize-do-check-act );

Identificar os 3M ( Muda, Muri e Mura );

5 (+1) S ;

7 ferramentas clássicas da Qualidade, ex:

Fluxograma e Histograma;

Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa

TOPS/8D – Yokoten;

VSM ( value stream mapping ) ;

Hoshin Kanri ( policy deployment ).

[ …]

A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS

fornecedores clientes supply chain liderança gestão operações CLT - ÁREAS DE INTERVENÇÃO Estratégia Coorporate leadership Business management Lean office Lean services Gestão de operações Gestão da cadeia de fornecimento Lean manufacturing Continuous improvement Value stream management Customer service People empowerment ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR PESSOAS E PROCESSOS MÉTODOS E PRÁTICAS LEAN

V A L U E S T R E A M M A P P I N G EXPEDICÃO MONTAGEM 2 MONTAGEM 1 SOLDA 2 SOLDA 1 ESTAMPARIA Empresa X Aveiro 18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” Contentor=20 pçs 2 Turnos T/C = 1 seg. T/R = 1 hora 1 200 T T/C = 39 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 46 seg. T/R = 10 min. 1 T/C = 62 seg. T/R = 0 1 T/C = 40 seg. T/R = 0 1 Bobinas 5 dias 4.600 E 2.400 D S S S 1.100 E 600 D 1.600 E 850 D 1.200 E 640 D 2700 E 1.440 D S S S Aços Lda VN Famalicão Bobinas 500 pés CONTROLO DE PRODUCÃO MRP Programação Semanal 920 peças/dia 5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Lead time Tempo de Processamento = 23,6 dias = 188 seg. 1 1 1 1 1 Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 85% Fluxo da Informações Fluxo de Materiais Relação com fornecedores Contas a receber Contas a pagar Relação com clientes Recursos humanos Gestão de sistemas de informação Desenvolvimento de produtos Qualidade Manutenção por onde começar? Diário Terças e Quintas Previsões de 90/60/30 dias Fax Semanal Previsão de 6 semanas Pedido Diário Programação diária de entregas

GOING LEAN ® Verifique o progresso e a estabilidade Faça as questões chave!

GOING LEAN ® : RESULTADOS ESPERADOS !

Redução do lead time 70-90%;

Redução do tempo de ciclo 50-80%;

Redução dos tempos de resposta > 75%;

Redução de desenvolvimento de produtos 70%;

Redução de custos de qualidade 80%;

Redução do espaço ocupado 30-50%;

Redução de custos operacionais 50%;

Melhoria do customer service > 90%;

Melhoria na participação e moral das pessoas;

Aumentos de produtividade 15-55% por ano;

Redução de stocks (ex. WIP) > 70%;

Melhoria no retorno de investimentos > 90%.

QUALQUER SIMPLES PROBLEMA PODE-SE TORNAR INSOLÚVEL SE REALIZARMOS UM NÚMERO SUFICIENTE DE REUNIÕES a escolha é sua.. KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN !

ABORDAGEM AO LEAN MANAGEMENT

Ensinar a pescar ( learning by-doing )

Intervenção de longo-prazo

Roadmap Lean detalhado

Várias ondas ( waves ) de melhoria contínua

Resultados maiores e mais sustentáveis

Mudança cultural sustentada

Dar o peixe (fazer e sem ensinar)

Intervenções de curta duração

Acções Específicas

Resultados rápidos através de:

5S, SMED, TPM, Produtividade, Fluxos

Melhoria da Qualidade e dos Processos

GOING LEAN ® melhoria contínua Fase 1. Going Lean na Empresa Fase 2. Going Lean na Cadeia de Fornecimento FAST LEAN rapid improvement events

ROADMAP GOING LEAN Registo e análise de resultados, desvios e oportunidades perdidas. Dessiminação de boas práticas. Registo das boas práticas e das lições aprendidas; Aprender com a experiência acumulada; Implementar a Learning Organization . Registo e lessons learn Tempo no registo, análise e da transferência de boas práticas. Cliente com capacidade de assumir a Mudança; Senseis formados Melhoria Continua implementada Criação de uma estrutura autónoma e auto-suficiente para manter a cultura lean na organização Avaliação regular de resultados e desvios; Steering Committees; key performance follow-up ; Fases de phase-out. Garantir a transformação Lean ; Manter os processos sobre controlo; Manter as pessoas focadas; Rever resultados e actuar; Fazer ajustes se necessário. Follow-up & passagem de testemunho Investimentos (formação, consultadoria, horas e meios necessários); Adopção do paradigma Lean Management em toda a organização. Fases de Roll-out Waves de implementação e RIE’s Ferramentas lean six sigma ; Melhoria contínua, fluxo contínuo; Steering Committees. Transferência de conhecimento e de boas práticas; Implementação do LOS, da cultura “lean way” Implementação Gant Chart, quadros de planeamento e formulários A3; Plano de implementação detalhado; Alinhamento e avaliação. Planos de acção ( who, what, when, why, how and how much? ); Orçamentação; Plano de comunicação. Plano Envolvimento da gestão, trabalho em equipa, revisão dos pressupostos da organização; Formação e treino; Transferência de conhecimento; Definição do LOS; Formação de equipas, envolvimento e comprometimento das pessoas; Value Stream Design (to-be) Hoshin Kanri ( strategy deployment ) Metodologias de criação de valor; Colaboração e brainstorming. Visão; Modelo de referência ( Lean Operations System; LOS); Envolvimento e comprometimento da Gestão. Design Análise do estado actual, recolha de dados e informações; Definição clara do estado actual e das oportunidades. VSM (as-is), Scan-PDCA; Ferramentas de identificação e diagnóstico de problemas; Auditoria Lean Assessment . Definir o base-line (ponto de partida) Determinar os performance gaps existentes; Definir os objectivos competitivos para o negócio. Diagnóstico PAINS & GAINS MÉTODOS E FERRAMENTAS METAS E OBJECTIVOS ÉTAPAS

DIAGNÓSTICO DESIGN PLANO IMPLEMENTAÇÃO FOLLOW-UP REGISTO MASS LEAN Scan da situação actual Definição do ponto de partida ( base-line ) VSM as-is , realização do lean assessment Avaliação do muda existente Identificação dos gaps existentes Benchmarking com o melhor da classe Quantificação das oportunidades Rever a Visão e a Missão do negócio Definição do ponto estado futuro ( to-be ) (Re)-desenho da cadeia de valor Definição da estratégia a seguir Desdobramento ( hoshin kanri ) Definição da(s) equipa(s) Roles and goals das equipas Definição de planos de acção Identificação de quick-wins Definição de requisitos e meios Calendarização e orçamentação Plano de comunicação 1-2 wks 1 wk 2-3 wks Realização ( Do ) dos planos de actividade Transferência de conhecimento Métodos e soluções lean Implementação de boas práticas Mudança cultural Preparação de Senseis e pessoas Adopção da filosofia de melhoria contínua 1-9 months G O I N G- L E A N Phase-out e passagem de testemunho Acompanhamento das iniciativas realizadas internamente pela empresa Ajustes e correcções se necessário Formação de Master Lean Senseis 1-3 months Registo das lições aprendidas Disseminação do conhecimento e das práticas desenvolvidas Fomentar a implementação de uma estrutura autónoma Criação da learning organization 2-3 wks Envolvimento e comprometimento dos colaboradores Implementação de uma cultura de melhoria contínua Adopção de práticas de identificação e resolução de problemas Maior empenho e colaboração entre todas as partes Maior motivação e menos abscentismo LEAN TODAY, WIN TOMORROW Redução de tempos; >80% Redução de stocks na cadeia de fornecimento; > 50% Redução de custos operacionais; >40% Redução de custos da Qualidade; >50% Redução de espaços ocupados; >30% PAYBACK TÍPICO INFERIOR A 6 A 9 MESES Enfase nos processos Gestão por resultados Envolvimento e respeito pelas pessoas Humildade na intervenção

PRINCIPAIS CLIENTES

ALMEDINA Coimbra

ARVATO - TELESERVICE Porto;

BRIEL Porto;

BRINTONS Viseu;

CORTICEIRA AMORIM Coruche e Pnt Sôr;

Grupo EDP Porto

EFACEC Porto;

EURICO FERREIRA Trofa;

FAPOMED Felgueiras;

GAMOBAR Porto;

HEXION Specialty Chemicals Lda Coimbra;

HOSPITAL DE SJ DO PORTO Porto;

IDT/ISEP Porto;

IOLine Guarda;

IPE - Indústria Produtora de Espumas, SA Pedroso;

LAMEIRINHO Guimarães;

LEASEPLAN Lisboa;

PETRATEX Confecções SA Carvalhosa;

PIONEER PORTUGAL Seixal;

SIMOLDES Oliveira de Azeméis;

SAFIRA Matosinhos;

SODÉCIA Guarda

TOYOTA CAETANO PORTUGAL Ovar.

lean today, win tomorrow Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão PORTUGAL Telf. 91.853.89.82 Telf. 93.600.00.78/79/80 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org CLT ©, Maio de 2009 comunidade lean thinking RELAÇÕES WIN-WIN