GESTÃO DE MATERIAIS i n v e n t o r y  m a n a g e m e n t MESTRADO EM LOGÍSTICA INDUSTRIAL 2010 Maio 20 João Paulo Pinto ...
DEFINIÇÕES <ul><li>INVENTÁRIO  é o stock existente para um dado item (ou SKU, ie  stock keeping unit ) existente numa empr...
<ul><li>GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO  (SCM)  envolve a gestão eficiente dos fluxos de materiais (MP, WIP e PA), capita...
DESAFIOS DA GESTÃO DE MATERIAIS O mercado hoje… <ul><li>Caracterizado por: </li></ul><ul><ul><ul><li>Necessidade de reduzi...
ALGUNS DADOS CONCRETOS aplicáveis somente à indústria <ul><li>O investimento em stocks pode representar  cerca de 25 a 35%...
CUSTO DOS ARTIGOS VENDIDOS dados estatísticos da industria norte-americana (APICS) Qual a situação da  vossa organização? ...
O PAPEL DOS STOCKS <ul><li>Satisfazer a procura não regular, imprevista ou antecipada; </li></ul><ul><li>Atenuar as variaç...
CONFLITO DE INTERESSES ? <ul><li>Boas desculpas para acumular stocks : </li></ul><ul><ul><li>Erros de previsão; </li></ul>...
E QUILÍBRIO DE INTERESSES <ul><li>Elevados níveis de inventário significam: </li></ul><ul><ul><li>Melhores níveis de servi...
DUAS FORMAS DE PROCURA <ul><li>Procura  INDEPENDENTE </li></ul><ul><ul><li>Refere-se a produtos acabados; </li></ul></ul><...
PROCURA DEPENDENTE  vs.  INDEPENDENTE Procura Independente (PA) Procura Dependente (Materiais e Componentes) A procura ind...
 
T IPOS DE INVENTÁRIO  Classificação básica dos stocks. <ul><li>Matéria-Prima  (materiais, componentes, peças, etc.), </li>...
Classificação dos stocks Localização no processo Quantidade e valor Tipo de procura Outros Matérias-prima Em curso (WIP) P...
Inventário em sucessivos pontos de armazenamento
CLASSIFICAÇÃO DOS STOCKS  SEGUNDO O  ESTADO DE TRANSFORMAÇÃO
 
CLASSIFICAÇÃO  DOS STOCKS  SEGUNDO A  SUA FUNÇÃO
DESAFIOS DA GESTÃO DE MATERIAIS O mercado hoje… <ul><li>Caracterizado por: </li></ul><ul><ul><ul><li>Necessidade de reduzi...
OBJECTIVOS DA GESTÃO DE MATERIAIS Apoio a outras funções Pouco capital  empatado Garantia da Qualidade Elevado NS Baixo Cu...
FUNÇÕES DO GESTOR DE MATERIAIS <ul><li>Responsável pelas compras; </li></ul><ul><li>Controlo de inventario </li></ul><ul><...
C OMPONENTES DA GESTÃO DE MATERIAIS Gestão Material ou Física; Gestão Económica ou Previsional; Gestão Administrativa; Rec...
<ul><li>A informação mínima para cada artigo (sku) necessária para o funcionamento eficiente do sistema de gestão é a segu...
<ul><li>O sistema de previsão da procura deve proporcionar  o conhecimento de:  </li></ul><ul><ul><li>procura durante o pr...
FUNÇÕES DE CONTROLO <ul><li>Com o objectivo de detectar rapidamente situações inesperadas e tomar acções correctivas imedi...
<ul><li>PARÂMETROS DE GESTÃO </li></ul><ul><ul><li>Quantidade de Encomenda: Q </li></ul></ul><ul><ul><li>Periodicidade de ...
MEDIDAS DE DESEMPENHO <ul><li>Qualquer sistema de gestão de  stocks  necessita de ser avaliado em termos de eficiência e/o...
<ul><li>Investimento:   </li></ul><ul><li>Performance:   </li></ul>Objectivo :  MINIMIZAR O PESO DO INVENTÁRIO Objectivo :...
 
PERFIL DO NÍVEL DE INVENTÁRIO PARA ORDENS FREQUENTES
C USTOS ASSOCIADOS AO INVENTÁRIO <ul><li>CUSTOS DO MATERIAL ; </li></ul><ul><ul><li>Custo suportado no momento  da aquisiç...
C USTOS DE POSSE <ul><li>Exemplo </li></ul><ul><li>Categoria % do valor do Inventário </li></ul><ul><ul><li>Armazenagem (e...
CUSTOS ASSOCIADOS AO INVENTÁRIO Custo de encomenda
P RINCIPAIS DECISÕES A TOMAR <ul><li>Quanto comprar ou produzir? </li></ul><ul><ul><li>Resposta:   o mínimo necessário. </...
M ÉTODOS DE GESTÃO <ul><li>Método da Quantidade Económica de Encomenda : </li></ul><ul><ul><li>Sistema de revisão continuo...
M ÉTODO DA QUANTIDADE  ECONÓMICA DE ENCOMENDA  (Qee) <ul><li>Método popularizado desde os anos 50’s.  Resultado dos método...
M ÉTODO DA Qee  (continuação) <ul><li>Total de Encomendas num ano: A/Q </li></ul><ul><li>Custo do Material (C1): c.A </li>...
<ul><li>CÁLCULO DA QEE: </li></ul><ul><ul><li>Matematicamente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Graficamente. </li></ul></ul>
LIMITAÇÕES DO MÉTODO DA QEE <ul><li>A Procura (consumo, vendas, etc.) é conhecida; </li></ul><ul><li>A Procura é considera...
SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA  – O modelo Pee Time On-hand inventory IP 1 IP 3 IP 2 Order received Order received OH OH Ord...
D ESCONTOS DE VOLUME <ul><li>Na presença de um descontos de volume, é importante analisar as diferentes propostas do forne...
D ESCONTOS DE VOLUME <ul><li>Na presença de um descontos de volume, é importante analisar as diferentes propostas do forne...
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6 7 <ul><li>Procedimento: </li></ul><ul><li>Calcular a Qee para cada   nível de desconto; </li></ul><ul><li>A Qee calculad...
D ESCONTOS DE VOLUME 1000 2000 Quantidade a encomendar Custo total (um) Curva de custo total (sem desconto) Curva de custo...
O STOCK DE SEGURANÇA Nível de Serviço Procura esperada Quantidade escala z
Exemplo <ul><li>Considere que está a gerir um armazém que distribui uma marca de comida para cães. Relativamente a esse pr...
<ul><li>O DILEMA ENTRE O  NS  E A  RS </li></ul><ul><li>Não deve haver empresa nenhuma que não insista na questão do aumen...
ANÁLISE ABC ABC Analysis
P RINCÍPIO DA ANÁLISE  ABC <ul><li>Este princípio também é conhecido como a Regra dos 20-80; </li></ul><ul><li>Gestão por ...
P ROCEDIMENTO DA ANÁLISE  ABC <ul><li>Para os itens existentes em inventário determinar o montante anual de vendas (consum...
O RIENTAÇÕES PARA A GESTÃO CLASSE SUGESTÃO A Manter um controlo apertado e rigoroso; Manter em stock todos os SKU’s; Rever...
G RÁFICO  A B C A B C vendas
REDUÇÃO DE STOCKS
<ul><li>Hoje, as empresas têm de ser rápidas e suficientemente hábeis para lidar com as alterações do mercado; </li></ul><...
<ul><li>O dinheiro empatado em stocks poderá ser canalizado para outras aplicações mais rentáveis, ex.  desenvolvimento de...
REDUÇÃO DE STOCKS -  sugestões <ul><li>Um dos principais impedimentos na redução de stocks reside atribuir as culpas à fun...
<ul><li>Melhorar a  gestão da cadeia logística   – ao gerir e controlar todos os elos da cadeia de fornecimento consegue-s...
<ul><li>Reduzir os Tempos de Ciclo  –tempos de ciclo reduzidos  significam menores custos, menores níveis de inventário,  ...
REDUÇÃO DE STOCKS <ul><li>De forma a reduzir os seus custos operacionais e  reforçar a sua flexibilidade e leveza, as empr...
Q Custos  anuais Qee Custos de Posse Traditional Ordering cost Valor  óptimo JIT JIT  vs.  PRÁTICAS TRADICIONAIS JIT Cost
0 Tempo Nível de  Inventário Stock  médio JIT  vs.  PRÁTICAS TRADICIONAIS Tradicional JIT
COMO RESOLVER O DILEMA DOS STOCKS? O questionário que se segue faz parte de um processo de auditoria (auto-avaliação) que ...
<ul><li>Questões de Base   </li></ul><ul><li>Dispomos de um sistema integrado de planeamento e controlo de produção que fa...
<ul><li>Questões de Estratégia </li></ul><ul><li>Identificamos as barreiras que nos impedem de atingir elevados níveis de ...
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  • Para os Cursos da CENERTEC e da EFACEC (Logistica Industrial). Iniciado a 2000.01.02
  • Há custos visíveis e invisíveis. Descrever as componentes do Custo de Materiais  C1 = c * A O Custo Total é a soma destas 3 componentes ... Ou seja: CT = C1 + C2 + C3
  • Qee – quantidade económica de encomenda Pee – periodicidade económica de encomenda
  • Vital many trivial few.
  • Em alguns casos, a quantidade em stock é tão elevada que muito antes de ser vendida ou consumida já será um mono . Alguns problemas que os stocks escondem: Erros nas previsões; Planeamento desajustado; Layouts desajustados; Mercados instáveis; Pobre relacionamento com os fornecedores e clientes; Setups longos; Etc. e tal. Já falámos nisto antes...
  • Nem sempre culpar o Controlo de Inventário haverá situações que de facto se lhe pode atribuir as culpas pelo aumento de stocks. Aqui poderia pedir-lhes que fizessem o fluxograma de um Processo de Encomenda.
  • Sumário Competitive companies strive to reduce inventory Traditional EOQ approach results in excessive inventory JIT thinking challenges traditional EOQ model to reduce order and batch sizes and increase frequency
  • Gestão de Materiais e de Stocks

    1. 1. GESTÃO DE MATERIAIS i n v e n t o r y m a n a g e m e n t MESTRADO EM LOGÍSTICA INDUSTRIAL 2010 Maio 20 João Paulo Pinto COMUNIDADE LEAN THINKING PORTUGAL
    2. 2. DEFINIÇÕES <ul><li>INVENTÁRIO é o stock existente para um dado item (ou SKU, ie stock keeping unit ) existente numa empresa para utilização corrente. Os SKU’s incluem matéria-prima, stocks intermédio (WIP), produto acabado e peças de reserva; </li></ul><ul><li>Um sistema de GESTÃO DE MATERIAIS envolve um conjunto de políticas e práticas de controlo que tem por objectivo o fornecimento de materiais no momento certo e ao mais baixo custo. Este sistema faz, também o acompanhamento dos níveis de inventário desencadeando a compra/produção sempre que necessário. </li></ul>
    3. 3. <ul><li>GESTÃO DA CADEIA DE FORNECIMENTO (SCM) envolve a gestão eficiente dos fluxos de materiais (MP, WIP e PA), capital e informação desde o ponto de origem até ao ponto de consumo; </li></ul>
    4. 4. DESAFIOS DA GESTÃO DE MATERIAIS O mercado hoje… <ul><li>Caracterizado por: </li></ul><ul><ul><ul><li>Necessidade de reduzir custos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necessidade de reduzir tempos ( quick response ); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reduzido ciclo de vida dos artigos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Orientação global dos mercados; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Redução de inventário em todos os elos da cadeia de fornecimento; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Electronic data processing; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Market/customer focus. </li></ul></ul></ul><ul><li>Hoje o mercado exige just in time !!! </li></ul>
    5. 5. ALGUNS DADOS CONCRETOS aplicáveis somente à indústria <ul><li>O investimento em stocks pode representar cerca de 25 a 35% do imobilizado das empresas. </li></ul><ul><li>Um valor significativamente alto para que lhe dediquemos alguma atenção! </li></ul><ul><li>O aumento da taxa de juro, do petróleo e a presença de sinais de crise levam as empresas a repensar o papel dos stocks nas suas cadeias de fornecimento. </li></ul><ul><li>O impacto dos stocks no custo de produção pode representar cerca de 40 a 60%. </li></ul>
    6. 6. CUSTO DOS ARTIGOS VENDIDOS dados estatísticos da industria norte-americana (APICS) Qual a situação da vossa organização? RH 12% Capital 4% Energia 18% Materiais 66%
    7. 7. O PAPEL DOS STOCKS <ul><li>Satisfazer a procura não regular, imprevista ou antecipada; </li></ul><ul><li>Atenuar as variações (flutuações) na produção provocadas por avarias, falhas diversas, problemas de qualidade, etc.; </li></ul><ul><li>Atenuar as diferenças entre a entrega e a procura; </li></ul><ul><li>Proteger de rupturas de stock; </li></ul><ul><li>Tirar vantagens de descontos de volume ou outras oportunidades comerciais; </li></ul><ul><li>Proteger contra oscilação de preços (ex. mercados especulativos ou preços cotados em bolsa); </li></ul><ul><li>Atenuar (esconder ?) problemas a nível da cadeia de fornecimento (interna e externa) (ex. fluxos não balanceados). </li></ul>
    8. 8. CONFLITO DE INTERESSES ? <ul><li>Boas desculpas para acumular stocks : </li></ul><ul><ul><li>Erros de previsão; </li></ul></ul><ul><ul><li>Problemas de qualidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Falta de capacidade (ex. procura sazonal); </li></ul></ul><ul><ul><li>Processos não sincronizados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Fornecedores pouco cumpridores; </li></ul></ul><ul><ul><li>Erros no planeamento e controlo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ausência de dados concretos para a tomada de decisão (desconhecimento de custos, quantidade e tempos). </li></ul></ul><ul><li>B ons motivos para amontoar stocks pela fabrica e circuitos de distribuição... N ão estaremos apenas a escondermos-nos dos verdadeiros problemas? N ão será esta uma forma de camuflar os problemas? </li></ul>
    9. 9. E QUILÍBRIO DE INTERESSES <ul><li>Elevados níveis de inventário significam: </li></ul><ul><ul><li>Melhores níveis de serviço; </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduzidos custos de produção e/ou compra; </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidade armazenada para satisfazer a procura instável. </li></ul></ul><ul><li>Baixos níveis de inventário significam: </li></ul><ul><ul><li>Menores custos de posse; </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhor visibilidade das operações da cadeia logística (nota que os stocks tendem a camuflar os problemas); </li></ul></ul><ul><ul><li>Melhor controlo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Sistemas mais leves (princípio básico da lean production ). </li></ul></ul>
    10. 10. DUAS FORMAS DE PROCURA <ul><li>Procura INDEPENDENTE </li></ul><ul><ul><li>Refere-se a produtos acabados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Baseia-se na procura do mercado; </li></ul></ul><ul><ul><li>Necessita de ser prevista (ver métodos de previsão). </li></ul></ul><ul><li>Procura DEPENDENTE </li></ul><ul><ul><li>Materiais, componentes e sub-montagens que são utilizadas na produção e/ou montagem de produtos acabados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Este tipo de procura é uma função associada à procura independente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Na teoria, não há necessidade de prever o consumo deste tipo de procura (admitindo fornecedores fiáveis, consumos regulares, etc.). </li></ul></ul>
    11. 11. PROCURA DEPENDENTE vs. INDEPENDENTE Procura Independente (PA) Procura Dependente (Materiais e Componentes) A procura independente é incerta , podemos usar os métodos de previsão. A procura dependente é certa, não precisa de ser prevista. MRP, JIT, Qee ?
    12. 13. T IPOS DE INVENTÁRIO Classificação básica dos stocks. <ul><li>Matéria-Prima (materiais, componentes, peças, etc.), </li></ul><ul><li>Produtos intermédios (produção em curso, trabalho em processo, ie w ork i n p rocess ); </li></ul><ul><li>Produtos acabados. </li></ul>
    13. 14. Classificação dos stocks Localização no processo Quantidade e valor Tipo de procura Outros Matérias-prima Em curso (WIP) Produto acabado… Análise ABC Dependente Independente Manutenção Operação Stock de Segurança
    14. 15. Inventário em sucessivos pontos de armazenamento
    15. 16. CLASSIFICAÇÃO DOS STOCKS SEGUNDO O ESTADO DE TRANSFORMAÇÃO
    16. 18. CLASSIFICAÇÃO DOS STOCKS SEGUNDO A SUA FUNÇÃO
    17. 19. DESAFIOS DA GESTÃO DE MATERIAIS O mercado hoje… <ul><li>Caracterizado por: </li></ul><ul><ul><ul><li>Necessidade de reduzir custos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Necessidade de reduzir tempos (quick response); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reduzido ciclo de vida dos artigos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Orientação global dos mercados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Redução de inventários em todos os elos da cadeia logística </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Electronic data processing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Market/customer focus </li></ul></ul></ul><ul><li>We want Just in Time ( JIT ) </li></ul>
    18. 20. OBJECTIVOS DA GESTÃO DE MATERIAIS Apoio a outras funções Pouco capital empatado Garantia da Qualidade Elevado NS Baixo Custo OBJECTIVOS DA CADEIA LOGÍSTICA <ul><li>Materials cost </li></ul><ul><li>capital cost </li></ul><ul><li>overhead </li></ul><ul><li>expenses </li></ul>Response towards production & market Maintain & improve quality Capital tied-up in inventories Sales/design
    19. 21. FUNÇÕES DO GESTOR DE MATERIAIS <ul><li>Responsável pelas compras; </li></ul><ul><li>Controlo de inventario </li></ul><ul><li>Recepção de materiais </li></ul><ul><li>Gestão de Armazéns; </li></ul><ul><li>Programação da produção (em conjunto com os gestores de operações); </li></ul><ul><li>Expedição e transporte. </li></ul><ul><li>Antecipar necessidades de materiais </li></ul><ul><li>Identificar fontes de fornecimento e obtenção de materiais </li></ul><ul><li>Introduzir novos materiais na organização; </li></ul><ul><li>Acompanhar o status dos materiais. </li></ul>
    20. 22. C OMPONENTES DA GESTÃO DE MATERIAIS Gestão Material ou Física; Gestão Económica ou Previsional; Gestão Administrativa; Recepção Qualitativa e Quantitativa.
    21. 23. <ul><li>A informação mínima para cada artigo (sku) necessária para o funcionamento eficiente do sistema de gestão é a seguinte: </li></ul><ul><ul><li>identificação (nome e referência); </li></ul></ul><ul><ul><li>classe (A, B ou C); </li></ul></ul><ul><ul><li>custo unitário; </li></ul></ul><ul><ul><li>descontos de quantidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>procura média periódica; </li></ul></ul><ul><ul><li>ritmo de reposição; </li></ul></ul><ul><ul><li>prazo de aprovisionamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>custo de aprovisionamento. </li></ul></ul><ul><li>Além disso, é necessário conhecer permanentemente a situação do inventário: </li></ul><ul><ul><li>Stock existente (Se); </li></ul></ul><ul><ul><li>Encomendas pendentes a fornecedores (Ep); </li></ul></ul><ul><ul><li>Pedidos de clientes a satisfazer (Ps); </li></ul></ul><ul><ul><li>Situação do stock (Se + Ep - Ps). </li></ul></ul>
    22. 24. <ul><li>O sistema de previsão da procura deve proporcionar o conhecimento de: </li></ul><ul><ul><li>procura durante o prazo de aprovisionamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>variação da procura durante o prazo de aprovisionamento. </li></ul></ul><ul><li>Com excepção de alguns artigos específicos, a política de gestão de stocks é estabelecida para o conjunto de artigos pertencentes a uma mesma família/classe, e não individualmente. </li></ul><ul><ul><li>o custo de posse (%) é geralmente o mesmo para todos os artigos existentes, pelo que não é necessário especificá-lo para cada artigo. </li></ul></ul><ul><ul><li>o período de revisão pode ser o mesmo para todos os artigos, ou para alguns agregados, pelo que também não é necessário especificá-lo para cada artigo. </li></ul></ul><ul><ul><li>quanto às variáveis de decisão , é necessário recalculá-las periodicamente, para poder garantir a eficácia do sistema de gestão. </li></ul></ul>
    23. 25. FUNÇÕES DE CONTROLO <ul><li>Com o objectivo de detectar rapidamente situações inesperadas e tomar acções correctivas imediatas, é necessário realizar as seguintes operações de controlo : </li></ul><ul><ul><li>ler permanentemente as diferenças entre vendas reais e as previstas; </li></ul></ul><ul><ul><li>rever periodicamente a situação de pedidos atrasados e compará-la com as expedições; </li></ul></ul><ul><ul><li>realizar periodicamente o inventário físico e compará-lo com os valores contidos no sistema de gestão; </li></ul></ul><ul><ul><li>realizar periodicamente as operações de (re)cálculo dos parâmetros de gestão e reconsiderar a validade dos modelos de gestão de inventários utilizados. </li></ul></ul>
    24. 26. <ul><li>PARÂMETROS DE GESTÃO </li></ul><ul><ul><li>Quantidade de Encomenda: Q </li></ul></ul><ul><ul><li>Periodicidade de Encomenda: P </li></ul></ul><ul><ul><li>Custo Anual ou Total: Ct </li></ul></ul><ul><ul><li>Stock de Segurança: SS </li></ul></ul><ul><ul><li>Prazo de Aprovisionamento: Pa </li></ul></ul><ul><ul><li>Ponto de Encomenda: Pe </li></ul></ul><ul><ul><li>Stock Máximo: Smax </li></ul></ul><ul><ul><li>Stock Mínimo: Smin </li></ul></ul><ul><ul><li>Stock Médio: Smed </li></ul></ul>
    25. 27. MEDIDAS DE DESEMPENHO <ul><li>Qualquer sistema de gestão de stocks necessita de ser avaliado em termos de eficiência e/ou produtividade. De seguida um conjunto de indicadores que permitem realizar essa avaliação: </li></ul><ul><li>Nível de serviço: </li></ul>Objectivo : Maximização do Nível de Serviço
    26. 28. <ul><li>Investimento: </li></ul><ul><li>Performance: </li></ul>Objectivo : MINIMIZAR O PESO DO INVENTÁRIO Objectivo : Maximizar
    27. 30. PERFIL DO NÍVEL DE INVENTÁRIO PARA ORDENS FREQUENTES
    28. 31. C USTOS ASSOCIADOS AO INVENTÁRIO <ul><li>CUSTOS DO MATERIAL ; </li></ul><ul><ul><li>Custo suportado no momento da aquisição do material. </li></ul></ul><ul><li>CUSTOS DE POSSE ; </li></ul><ul><ul><li>Capital empatado (dinheiro parado); </li></ul></ul><ul><ul><li>Manutenção (arrumação, transporte); </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlo de entradas e saídas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pessoal (executante e administrativo); </li></ul></ul><ul><ul><li>Instalações (espaços, condições climáticas); </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguros, paperwork, risco de perda e/ou deterioração. </li></ul></ul><ul><li>CUSTOS DE ENCOMENDA ; </li></ul><ul><ul><li>Custos administrativos ( paperwork ); </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos de transportes e comunicações; </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos de recepção qualitativa e quantitativa, etc.; </li></ul></ul>
    29. 32. C USTOS DE POSSE <ul><li>Exemplo </li></ul><ul><li>Categoria % do valor do Inventário </li></ul><ul><ul><li>Armazenagem (espaços, etc.) 3% </li></ul></ul><ul><ul><li>Manuseamento de Materiais 1% </li></ul></ul><ul><ul><li>Custo do Capital imobilizado 3% </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos com o Pessoal 4% </li></ul></ul><ul><ul><li>Custos de perdas, obsolência, etc. 3% </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Custo Total de Posse 14% </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Este valor indica que 14% dos custos totais (anuais) despendidos com o inventário é gasto com a sua posse. </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente as empresas tendem a ignorar estes valores ... </li></ul></ul>
    30. 33. CUSTOS ASSOCIADOS AO INVENTÁRIO Custo de encomenda
    31. 34. P RINCIPAIS DECISÕES A TOMAR <ul><li>Quanto comprar ou produzir? </li></ul><ul><ul><li>Resposta: o mínimo necessário. </li></ul></ul><ul><li>Quando comprar ou produzir? </li></ul><ul><ul><li>Resposta: o mais tarde possível. </li></ul></ul><ul><li>Onde colocar o inventário? </li></ul><ul><ul><li>Resposta: em casa do fornecedor ou do cliente. </li></ul></ul><ul><li>Que itens deveremos manter em stock? </li></ul><ul><ul><li>Resposta: apenas os mais críticos. </li></ul></ul>
    32. 35. M ÉTODOS DE GESTÃO <ul><li>Método da Quantidade Económica de Encomenda : </li></ul><ul><ul><li>Sistema de revisão continuo; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelo da Qee </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sistema de revisão periódico; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelo do Pee </li></ul></ul></ul><ul><li>Sistemas periódicos (time-phased) de encomenda : </li></ul><ul><ul><li>DRP – Distribution Requirements Planning ; </li></ul></ul><ul><ul><li>MRP – Materials Requirements Planning ; </li></ul></ul><ul><li>Modelos Probabilísticos </li></ul>
    33. 36. M ÉTODO DA QUANTIDADE ECONÓMICA DE ENCOMENDA (Qee) <ul><li>Método popularizado desde os anos 50’s. Resultado dos métodos da Investigação Operacional; </li></ul><ul><li>Também conhecido como método (equação) de Wilson. </li></ul><ul><li>DETERMINAÇÃO DA QEE: </li></ul><ul><ul><li>Consumo Anual: A </li></ul></ul><ul><ul><li>Quantidade a encomendar: Q </li></ul></ul><ul><ul><li>Stock médio: Q/2 </li></ul></ul><ul><ul><li>Custo Unitário: c </li></ul></ul><ul><ul><li>Custo de uma encomenda: S </li></ul></ul><ul><ul><li>Taxa de Posse: I </li></ul></ul>
    34. 37. M ÉTODO DA Qee (continuação) <ul><li>Total de Encomendas num ano: A/Q </li></ul><ul><li>Custo do Material (C1): c.A </li></ul><ul><li>Custo de Posse (C2): Q/2.I.c </li></ul><ul><li>Custo de Encomenda (C3): A/Q.S </li></ul><ul><li>Custo Anual de Stocks: Ct = C1 + C2 + C3 </li></ul>
    35. 38. <ul><li>CÁLCULO DA QEE: </li></ul><ul><ul><li>Matematicamente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Graficamente. </li></ul></ul>
    36. 39. LIMITAÇÕES DO MÉTODO DA QEE <ul><li>A Procura (consumo, vendas, etc.) é conhecida; </li></ul><ul><li>A Procura é considerada como constante ao longo do tempo; </li></ul><ul><li>Não admite falhas nas entregas; </li></ul><ul><li>Considera o tempo de entrega ou de produção (lead time) constante e conhecido; </li></ul><ul><li>As quantidades encomendadas ou produzidas são recebidas por inteiro; </li></ul><ul><li>Não considera alterações nos custos; </li></ul><ul><li>Não promove a redução das quantidades em stock, dado que apenas se limita a equilibrar os custos de posse com os custos de encomenda (ou de setup ). </li></ul>
    37. 40. SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA – O modelo Pee Time On-hand inventory IP 1 IP 3 IP 2 Order received Order received OH OH Order placed Order placed Q 1 Q 2 Q 3 Smax L L L P P Protection interval
    38. 41. D ESCONTOS DE VOLUME <ul><li>Na presença de um descontos de volume, é importante analisar as diferentes propostas do fornecedor... </li></ul><ul><li>Porque motivos o fornecedor propõe descontos de volume? </li></ul><ul><li>Objectivos : minimizar custos e nível de serviço elevado ! </li></ul>
    39. 42. D ESCONTOS DE VOLUME <ul><li>Na presença de um descontos de volume, é importante analisar as diferentes propostas do fornecedor... </li></ul><ul><li>Porque motivos o fornecedor propõe descontos de volume? </li></ul><ul><li>Objectivos : minimizar custos e nível de serviço elevado ! </li></ul>1 2
    40. 43. 3 4 5
    41. 44. 6 7 <ul><li>Procedimento: </li></ul><ul><li>Calcular a Qee para cada nível de desconto; </li></ul><ul><li>A Qee calculada está dentro do nível de desconto? Se não, utilize o menor custo unitário dentro dos níveis de desconto; </li></ul><ul><li>Calcular o custo total para a Qee ou para o mais baixo custo unitário dentro dos níveis de desconto; </li></ul><ul><li>Seleccionar a quantidade a que corresponde o menor custo total (calculados no passo anterior). </li></ul>
    42. 45. D ESCONTOS DE VOLUME 1000 2000 Quantidade a encomendar Custo total (um) Curva de custo total (sem desconto) Curva de custo total (custo unitário 4.5 um) Curva de custo total (custo unitário 4.8 um)
    43. 46. O STOCK DE SEGURANÇA Nível de Serviço Procura esperada Quantidade escala z
    44. 47. Exemplo <ul><li>Considere que está a gerir um armazém que distribui uma marca de comida para cães. Relativamente a esse produto conhece os seguintes dados: </li></ul><ul><ul><ul><li>procura anual média = 5,950 pacotes; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>tempo de aprovisionamento = 4 dias; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>desvio padrão da procura diária = 2.4 pacotes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>nível de serviço pretendido = 97% </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>custo de encomenda = €60 por encomenda </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>custo por pacote = €10 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Taxa de posse = 20% </li></ul></ul></ul><ul><li>Considere ainda que será usado o sistema de nível de encomenda e que o armazém está aberto 265 dias por ano </li></ul><ul><li>Pretende-se Pe, Qee e Custo Total anual. </li></ul>
    45. 48. <ul><li>O DILEMA ENTRE O NS E A RS </li></ul><ul><li>Não deve haver empresa nenhuma que não insista na questão do aumento da rotação de stocks (RS) e ao mesmo tempo na necessidade de aumentar o nível de serviço (NS) ao cliente. Muitos quadros de administração são de tal forma objectivos que impõem aos seus colaboradores valores mínimos para a rotação de stocks e/ou nível de serviço; </li></ul><ul><li>O pensamento tradicional identifica uma relação (inversa) entre o NS e a RS dado que representam interesses/objectivos em permanente conflito. Ou seja, uma empresa que pretende aumentar a sua rotação de stocks terá necessariamente de perder no nível de serviço e vice-versa; </li></ul><ul><li>Quanto maior for o SS maior será o NS, mas menor o RS. Que podem fazer as empresas para conseguirem simultaneamente um bom NS e elevada RS? </li></ul><ul><li>Por muitos argumentos que se possam identificar, por muito enraizado que esteja o pensamento tradicional, a redução dos lotes e stocks só traz vantagens para as organizações. </li></ul>
    46. 49. ANÁLISE ABC ABC Analysis
    47. 50. P RINCÍPIO DA ANÁLISE ABC <ul><li>Este princípio também é conhecido como a Regra dos 20-80; </li></ul><ul><li>Gestão por excepção - Trivial many, vital few. </li></ul><ul><li>Baseado no trabalho de Vilfredo Pareto (.it ): </li></ul><ul><ul><li>A maioria das situações são dominadas por poucos elementos vitais; </li></ul></ul><ul><ul><li>Implicação: concentrar recursos/esforços no elementos que causam maior impacto (vitais). </li></ul></ul><ul><li>Aplicação na Gestão de Materiais: </li></ul><ul><ul><li>Uma pequena percentagem (eg. 20%) dos itens em inventário representam uma larga percentagem (eg. 80%) do custo total. </li></ul></ul>
    48. 51. P ROCEDIMENTO DA ANÁLISE ABC <ul><li>Para os itens existentes em inventário determinar o montante anual de vendas (consumos ou custos) por SKU; </li></ul><ul><li>Determinar as quantidades consumidas (valor anual) por cada SKU; </li></ul><ul><li>Determinar o grau de importância de cada SKU (eg. 0..10); </li></ul><ul><li>Determinar o valor de cada SKU: </li></ul><ul><ul><ul><li>VALOR = Quantidade * Importância * Custo </li></ul></ul></ul><ul><li>Ordenar (decrescente) os valores, e para cada SKU calcular o peso (percentagem); </li></ul><ul><li>Para cada item calcular a percentagem cumulativa; </li></ul><ul><li>Dividir a lista de SKU´s pelas e classes (A, B e C). </li></ul><ul><ul><ul><li>Sugestão: A – até 85% </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>B – de 85% a 95%, os restantes itens são atribuídos à classe C. </li></ul></ul></ul>
    49. 52. O RIENTAÇÕES PARA A GESTÃO CLASSE SUGESTÃO A Manter um controlo apertado e rigoroso; Manter em stock todos os SKU’s; Rever (monitorização) com frequência; Rápidas entregas/fornecimentos; Manter stocks de Segurança B O mesmo que A (mas com menor incidência) porque a importância é menor; C Comprar em grandes quantidades; Dispensa gestão rigorosa (menos atenção) ; Revisões pouco frequentes. Não perder muito tempo...
    50. 53. G RÁFICO A B C A B C vendas
    51. 54. REDUÇÃO DE STOCKS
    52. 55. <ul><li>Hoje, as empresas têm de ser rápidas e suficientemente hábeis para lidar com as alterações do mercado; </li></ul><ul><li>Longe vão os dias em que as empresas poderiam acumular grandes quantidades de MP, carregar o shop floor com WIP, e encher os armazéns de PA ( cientes que mais cedo ou mais tarde a venda ocorre ); </li></ul><ul><li>Estas práticas de gestão originaram longos LT’s e elevados custos; </li></ul><ul><li>Numa recente investigação (APICS, EUA), 82% de gestores fabris afirmaram que a redução de stocks é a sua principal prioridade nos dias que correm. Para alguns, os stocks são os responsáveis pelo aumento de custos operacionais, enquanto que para outros a acumulação de stocks denunciam a existência de sérios problemas na cadeia logística; </li></ul>
    53. 56. <ul><li>O dinheiro empatado em stocks poderá ser canalizado para outras aplicações mais rentáveis, ex. desenvolvimento de novos produtos, promoção e marketing, modernização, re-engenharia, expansão, etc. </li></ul><ul><li>As empresa necessitam de cash flow disponível para fazer face às necessidades diárias e tirar partido de oportunidades que possam surgir! </li></ul><ul><li>As empresas devem ter uma estrutura leve, procurando seguir os princípios da Lean Production. </li></ul>
    54. 57. REDUÇÃO DE STOCKS - sugestões <ul><li>Um dos principais impedimentos na redução de stocks reside atribuir as culpas à função “Gestão de Stocks” ignorando os processos que de facto estão na origem da acumulação destes . Aqui vão 8 sugestões : </li></ul><ul><ul><li>O Controlo de Inventário (CI) nem sempre é culpado – em determinadas situações a acção do CI é resultado das orientações de gestão relativamente a rupturas (ou excesso) de stocks. É tb resultado da interligação de diferentes processos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Re-Engenharia – as principais reduções (20 a 50%) de todas as formas de stocks e aumento do NS requer a re-engenharia dos processos, a revisão dos ciclos de encomenda e entrega ao cliente de forma a encontrar formas de os tornar mais rápidos, económicos e melhores. Quando se localiza e isola os processos que originam a acumulação de stocks, existe uma grande possibilidade de reduzir custos, melhorar a qualidade e aumentar a o NS; </li></ul></ul>
    55. 58. <ul><li>Melhorar a gestão da cadeia logística – ao gerir e controlar todos os elos da cadeia de fornecimento consegue-se eliminar stocks, melhorar o fluxo de materiais e reduzir o tempo de resposta ao mercado; </li></ul><ul><li>Melhorar a programação de operações de produção e de distribuição: a ausência de ferramentas de programação e o domínio de ferramentas de planeamento (MRP-based) limitam a capacidade das empresas na gestão a curto prazo, criando estrangulamentos e desequilíbrio nas operações diárias; </li></ul><ul><li>Aplicação de medidas de desempenho – é necessário medir e quantificar os desempenho de cada função. É também importante estabelecer metas ou objectivos e avaliar o desempenho em função destes; </li></ul><ul><li>Utilizar o método pull em vez do tradicional sistema push – procurar diminuir a dependência em relação às previsões e orientar a gestão ao mercado ( customer-driver ). </li></ul>
    56. 59. <ul><li>Reduzir os Tempos de Ciclo –tempos de ciclo reduzidos significam menores custos, menores níveis de inventário, aumento do nível de serviço; </li></ul><ul><li>Desenvolver Sistemas de Produção Flexíveis - a flexibilidade dos sistemas reflecte-se em reduzidos tempos de setup , fácil adaptação a novas configurações; </li></ul><ul><li>PARA MINIMIZAR STOCKS E AUMENTAR O NÍVEL DE SERVIÇO, CADA VEZ MAIS EMPRESAS INTRODUZEM FLEXIBILIDADE NOS SEUS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E DE DISTRIBUIÇÃO. </li></ul>
    57. 60. REDUÇÃO DE STOCKS <ul><li>De forma a reduzir os seus custos operacionais e reforçar a sua flexibilidade e leveza, as empresas devem procurar a redução de stocks. </li></ul><ul><li>O Just In Time (JIT), que entretanto evoluiu para Lean Production , promove a redução de custos de encomenda, de setup e de posse através de processos de melhoria continua (ex. Kaizen, TPM, TQM, Jidoka e Poka-Yoke); </li></ul><ul><li>Isto permite frequentes e pequenas encomendas ( mixed-model production e flow production ); </li></ul><ul><li>Os materiais, componentes, serviços e informações são fornecidos apenas nas quantidades e timings necessários, ou seja just in time. </li></ul>
    58. 61. Q Custos anuais Qee Custos de Posse Traditional Ordering cost Valor óptimo JIT JIT vs. PRÁTICAS TRADICIONAIS JIT Cost
    59. 62. 0 Tempo Nível de Inventário Stock médio JIT vs. PRÁTICAS TRADICIONAIS Tradicional JIT
    60. 63. COMO RESOLVER O DILEMA DOS STOCKS? O questionário que se segue faz parte de um processo de auditoria (auto-avaliação) que permitirá avaliar o desempenho da sua gestão de stocks. Uma das formas de utilizar correctamente este questionário é: (1) fazer com que todos respondam às questões (2) reunir e discutir todas as questões que tiveram um “não” como resposta, e (3) apontar medidas correctivas. <ul><li>Questões de Base </li></ul><ul><li>(respostas sim ou não ) </li></ul><ul><li>Cada produto tem uma estratégia de produção e de inventário bem definida? </li></ul><ul><li>Os nossos registos de produção estão actualizados (em tempo-real)? </li></ul><ul><li>As listas de materiais dos nossos produtos estão 100% correctas? </li></ul><ul><li>As alterações de engenharia nos produtos promovem a redução de componentes e partes (ie promovem a uniformização)? </li></ul><ul><li>O nosso sistema de previsões está integrado com o Departamento Comercial? </li></ul>
    61. 64. <ul><li>Questões de Base </li></ul><ul><li>Dispomos de um sistema integrado de planeamento e controlo de produção que faça interface com outros departamentos (ex. comercial, aprovisionamentos)? </li></ul><ul><li>Iniciamos os processos de produção/montagem sem qualquer falha de materiais? </li></ul><ul><li>Utilizamos técnicas de planeamento de distribuição de stocks (MP e PA) pelos nossos centros de distribuição? </li></ul><ul><li>Dispomos de um sistema de monitoria de desempenho da gestão de stocks que nos alerta para os problemas (ex. rupturas) antes que eles ocorram? </li></ul><ul><li>Questões de Estratégia </li></ul><ul><li>(respostas sim ou não ) </li></ul><ul><li>O impacto da redução dos tempos de ciclo nos stocks e no serviço foi convenientemente analisado e quantificado? </li></ul><ul><li>Identificamos todos os elementos intervenientes na cadeia logística, apontando claramente as actividades que acrescentam (ou não) valor, os estrangulamentos, filas e tempos de espera? </li></ul>
    62. 65. <ul><li>Questões de Estratégia </li></ul><ul><li>Identificamos as barreiras que nos impedem de atingir elevados níveis de serviço e redução de stocks? </li></ul><ul><li>Organizamos e formamos equipas multi-funcionais que activamente trabalham para a remoção de estrangulamentos, melhoria dos fluxos de materiais e informação e alcance de elevada rapidez de entregas? </li></ul><ul><li>Fomos capazes de reduzir os nossos lead times (produção e compras) em pelo menos 50% nos últimos 3 anos? </li></ul><ul><li>Fomos capazes de reduzir os nossos lote (produção e compras) em pelo menos 50% nos últimos 3 anos? </li></ul><ul><li>Fomos capazes de reduzir os stocks intermédios em pelo menos 50%? </li></ul><ul><li>Promovemos políticas de aproximação e de melhoria contínua junto dos nossos fornecedores chave? </li></ul><ul><li>Os prazos de entrega (fornecedores e clientes) são previsíveis? </li></ul><ul><li>Temos meios de determinar com exactidão os nossos prazos (datas) de entrega? </li></ul>Agora procure avaliar o desempenho do seu sistema de gestão de stocks. Todas as respostas “ não ” são fortes indicadores de que é necessário introduzir melhorias de forma a elevar as possibilidades de sucesso do seu negócio.

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