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Gestao de Operacoes

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A Gestão de Operações na Indústria e Serviços.

A Gestão de Operações na Indústria e Serviços.

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  • 1. GESTÃO DE OPERAÇÕES Apresentação Inicial 2009 Junho 19 JOÃO PAULO PINTO Comunidade Lean Thinking - management@leanthinkingcommunity.org
  • 2. INTRODUÇÃO  O termo Gestão de Operações (Operations Management) não é recente, e tem vindo gradualmente a substituir os termos: Gestão da Produção e Gestão Fabril;  O Conceito é mais amplo que os dois anteriores, não se limitando apenas à Produção, incluindo também os serviços (ex. Manutenção, Qualidade, Logística, etc.);  Tal como uma grande maioria dos termos utilizados em Gestão Industrial, o termo é de origem militar;  Actualmente, muitos gestores na indústria e nos serviços já se apresentam como Operations Managers.  GESTÃO = PLANEAMENTO + COORDENAÇÃO + CONTROLO 2
  • 3. O QUE É GESTÃO?  É uma actividade dinâmica!  Envolve várias actividades: Planear, coordenar, monitorizar, controlar, etc.  As nossas empresas desperdiçam todos os dias grande parte dos seus recursos por falta de gestão (ou por erros de gst);  Quantos de nós fazemos, de facto, gestão? Não passamos os dias a apagar fogos? A correr de um lado para o outro? A não pensar? Cometer sempre os mesmos erros? E a chegar ao fim do dia com a sensação de derrota! (que fiz eu durante o dia?)  Como inverter esta situação? NEVER STOP THINKING
  • 4. ÂMBITO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES Variáveis Externas INPUTS PROCESSO OUTPUTS Materiais; Produção; Peças; Mão-de-obra; Montagem; Artigos; Energia; Prestação Serviços. Instalações; de Serviços; Tecnologia; Métodos de Informações; Trabalho Mercado Documentos e Gestão e Instruções Coordenação. 4
  • 5. As OPERAÇÕES como uma das principais funções numa organização
  • 6. GESTÃO DE OPERAÇÕES
  • 7. AS OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR (M Porter, 1985) 7
  • 8. ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO A figura que se segue apresenta uma proposta: TOP MANAGEMENT [...] MARKETING SCM QUALIDADE ENGENHARIA COMPRAS • PROCESSO; PLANEAMENTO • PRODUTO; • MANUTENÇÃO. operações DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO/SERVIÇOS 8
  • 9. AFINAL QUAIS SÃO OS OBJECTIVOS?  Fazer dinheiro hoje e amanha!  Contribuir para o bem comum!  Promover o desenvolvimento das pessoas!  Melhorar continuamente, eliminando o desperdício (waste, muda); muda FACTORES COMPETITIVOS: Produtividade, competitividade, flexibilidade, inovação, serviço, valor, quick response ...
  • 10. O PLANEAMENTO O PLANEAMENTO PROCURA RETIRAR A INCERTEZA, MAS CRIA A OBRIGAÇÃO; • Planear implica: Reunir os meios (recursos); Antecipar situações e consumos (criar cenários); Preparação de acções futuras. • O Planeamento é executado a vários níveis. O planeamento deve ser uma actividade estruturada e disciplinada; • O bom relacionamento (entendimento e comunicação) entre o Departamento Comercial (marketing) e o Departamento de Planeamento (em algumas empresas designado por Logística) é fundamental ao sucesso das empresas. 10
  • 11. 11
  • 12. Sindrome das quintinhas... (miopia) 12
  • 13. “Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.”
  • 14. O MERCADO, Hoje! • Segmentação dos Mercados (nichos, heterogeneidade); • Reduzido Ciclo de Vida dos produtos/serviços; • Grande contenção de custos. Necessidade de praticar um preço justo: Lucro = PV – CT em vez de PV = CT + Lucro • Crescente concorrência, mercados abertos, anulação de fronteiras, Concorrência à escala continental; • Necessidade de reduzir tempos de entrega, menores tempos de fabrico (reduzidos lead times); • Encomendas cada vez mais pequenas, mais frequentes e sujeitas a frequentes alterações por parte do cliente; • Grande volatilidade por parte do mercado; • Grande ênfase na Qualidade (ex. ISO 9000); 14
  • 15. Maior consciencialização em relação ao ambiente (ex. Produtos verdes e/ou amigos do ambiente, ISO 14000); Consciencialização pela HST (OSHA 18000); Mercado muito influenciado por factores externos como Marketing e Publicidade; Crescente imposição dos Conceitos da Sociedade de Consumo; Procura incessante da novidade, da diferenciação, da personalização, etc. Permanente necessidade de redução de stocks, e de intervenientes na cadeia logística (anulação dos elos que não acrescentam valor ao produto e/ou serviço); Rápida resposta ao mercado; Necessária aposta na Flexibilidade e na Inovação; Necessário reforço da componente prestação de serviço das empresas. 15
  • 16. PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?
  • 17. MOVING UP THE VALUE CHAIN subir na cadeia de valor design > > > >>>>>>>> > > > entrega valor acrescentado fabrico •I&D; • Supply Chain Management; • Inovação; • Customer Response Management •Design; • Estratégia de distribuição; •DFM/DFX; • Mass Customisation; •NPD; • Integração de sistemas. •Localização. “The greater the curve on either side the greater the value add for the plant and a stronger foundation” 17
  • 18. NOVOS CONCEITOS • BENCHMARKING; • MASS CUSTOMIZATION; • PDM – Product Data Management; • OUTSOURCING e DOWNSIZING; • LEAN THINKING; • ERP - Enterprise Recource Planning; • SCM – Supply Chain Management; • TIME-BASED COMPETITION (TBC); • SELL IT NOW, FIX IT LATTER. • CUSTOMER-ORIENTATED MANAGEMENT procurar encantar o cliente; 18
  • 19. NOVOS CONCEITOS (continuação) • EXCELÊNCIA – os zeros...; • CORE COMPETENCE/BUSINESS; • TRABALHO EM EQUIPA (pluri-disciplinares) • EMPOWERMENT das pessoas; • LEARNING ORGANIZATION; • OUTPLACEMENT; • MELHORIA CONTÍNUA – Kaizen. • Relações Win-Win; • REENGENHARIA; • C(S)RM – Customer (Supplier) Relationship Management; • TECNOLOGIAS e SISTEMA DE INFORMAÇÃO. 19
  • 20. COMPONENTES DO LEAD TIME RUN SETUP WAIT VALUE NON-ADDED VALUE pode assumir 80% do tempo total! é aqui que está o tesouro! • O LT não pode ser considerado FIXO!, porquê? • Nem todas as componentes do LT são calculadas, porquê? 20
  • 21. Processos Repair handling Material de Melhoria LEAD TIME TOTAL Contínua Inspection Machining Situação Reduce Reduce Reduce actual material repair inspection handling time time MELHORIA CONTÍNUA 21
  • 22. Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)   VALOR DESPERDÍCIO PURO CRIADO (embora necessário) DESPERDÍCIO 5% a minimizar a eliminar 22
  • 23. AS 7 FORMAS DE DESPERDÍCIO  Excesso de produção;  Esperas;  Transportes;  Stocks;  Movimentos;  Desperdício do próprio processo;  Defeitos de qualidade.
  • 24. Esta coisa? Isto O que está aqui desde é isto? sempre! Porque perguntas? Never stop thinking
  • 25. SÍMBOLOS DE EXCELÊNCIA ANÉIS OLÍMPICOS ≡ ZEROS DA PRODUÇÃO Zero defeitos  Qualidade Total (TQM); Zero Avarias  Manutenção Total (TPM); Zero Lead Time  Mudança rápida de ferramentas (ex. SMED); Zero Papeis  Sistemas de informação integrados; Zero Stocks  Flexibilidade, qualidade, fiabilidade, etc. 25
  • 26. NA SENDA DA EXCELÊNCIA As empresas excelentes têm obsessão pelo Cliente, têm estruturas mais leves e um número menor de hierarquias (flat & paperless). Os atributos que caracterizam a Excelência são: 1. Inclinação para a acção; 2. Proximidade do Cliente; 3. Autonomia Individual; 4. Aposta nas pessoas; 5. Criação de valores; 6. Aposta no que se domina (core business); 7. Simplicidade formal; 8. Rigidez e Flexibilidade. 26
  • 27. Que formas de PRODUTIVIDADE aumentar a Produtividade? P = OUTPUT / INPUT * 100% Relação entre os resultados (output) e os meios (inputs) envolvidos na realização desses outputs. INPUTS – recursos disponibilizados, instruções, comandos e práticas de organização e de gestão; OUTPUTS – resultados, ex. peças produzidas, pessoas servidas, dinheiro realizado, etc. 27
  • 28. MEDIDAS DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE BAIXO CUSTO MÉDIO CUSTO ALTO CUSTO Redução de Utilização de Melhoria das CURTO PRAZO tempos mortos capacidade Condições de excedentária Trabalho Diminuição de Diminuição de Modernização de MÉDIO PRAZO mão-de-obra no mão-de-obra no instalações e processo produto equipamento Melhoria do Formação Novo processo ambiente social profissional produtivo ou LONGO PRAZO melhoria do existente Possível aumento Médio a elevado Ilimitado de Produtividade Predominância Melhor Gestão Maior Investimento
  • 29. A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES
  • 30. APRESENTAÇÃO Citando WE Deming: “Não se pode gerir o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gere.”  Um elemento essencial na gestão de qualquer organização com ênfase nos resultados é o uso de indicadores (métricas) de desempenho no processo de tomada de decisão;  Hoje as organizações competem num mercado complexo e em ambientes competitivos em rápida mudança, o que torna de importância relevante perceber os objectivos e os métodos que levarão a empresa a alcançar esses objectivos 30
  • 31.  Para garantir que a empresa caminha no sentido da realização dos seus objectivos, o sistema de avaliação de desempenho (SAD) assume-se crítico para a gestão da empresa;  O SAD desempenha um papel importante na motivação das pessoas, levando-as a tomar acções em sintonia com a estratégia da organização e com os seus objectivos. Este sistema quantifica a medida de realização dos objectivos traçados e forma a base de um sistema de recompensa pelo desempenho;  O SAD tem um impacto significativo no comportamento da gestão e é também uma importante ferramenta de comunicação acerca dos objectivos e o modo de os alcançar; 31
  • 32. RAZÕES PARA AVALIAR O DESEMPENHO  Controlar e comparar os resultados com as metas estabelecidas e em função dos desvios tomar as acções adequadas;  Medir os resultados (e não apenas os esforços) dos processos de trabalho;  Comparar a evolução de indicadores de desempenho ao longo do tempo e incentivar a melhoria contínua do desempenho;  Fundamentar decisões de progressão na carreira ou propostas de aumentos com base em resultados. Neste caso, a avaliação do desempenho serve como factor motivador dos colaboradores. 32
  • 33. 33
  • 34. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL  Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton, dois investigadores americanos no início dos anos 1990s. Este modelo ajuda os gestores a traduzir a missão, estratégia e objectivos da organização num conjunto de métricas orientadas ao sucesso competitivo. BSC, este é antes de mais um mecanismo para a implementação da estratégia empresarial. O modelo BSC é organizado de acordo com quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos internos e Inovação, crescimento e aprendizagem.  Modelo de excelência da EFQM. Este modelo é baseado em 9 critérios, divididos em dois grande grupos: Critérios facilitadores (1. liderança, 2. pessoas, 3. política e estratégia, 4. parcerias e relações e 5. processos); Critérios de resultados (1. resultados das pessoas, 2. resultados dos clientes, 3. resultados da sociedade, e 4. resultados dos indicadores- chave). 34
  • 35. O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA  Os gestores Japoneses têm dado importantes contributos ao desenvolvimento da gestão. Alguns desses contributos têm ajudado a destronar um conjunto de ideias antigas e há muito ultrapassadas mas, infelizmente, ainda muito populares nas empresas Europeias e norte-Americanas;  Os métodos de gestão Japoneses devem merecer de todos a maior atenção e respeito porque não foi do nada que uma nação em menos de 3 décadas se reconstruiu e se tornou na segunda maior potência económica do mundo;  Estes contributos servem de referência à generalidade das métricas de desempenho, e são importantes legados da gestão Japonesa, a saber: 35
  • 36.  Procure controlar os desvios e não as médias – a tentação das empresas sempre foi a de controlar os valores médios das variáveis sob controlo ignorando os desvios associados a essas variáveis. O que de facto importa, e o que interfere no desempenho, são as oscilações dos valores e não o valor central ou médio;  Variedade sim, variação não – variedade significa ampla oferta, ie, poder oferecer ao mercado um vasto leque de artigos capaz de satisfazer as necessidades dos diversos clientes. O que se pretende é que, para cada produto ou serviço oferecido, a variação (ou desvio) seja a menor possível. Por exemplo, a Empresa Águas do Minerais do Ave orgulha-se de poder oferecer ao mercado um vasto leque de produtos (ie, vários tipos de garrafas de água: 0.33 ltrs, 0.5 ltrs, 1 ltrs, 1.5 ltrs e 5 ltrs), contudo em qualquer desses produtos o sistema de enchimento não consegue garantir uniformização no volume de água que cada garrafa leva... 36
  • 37. Procure quantificar de forma a tomar decisões baseadas em factos – as decisões de gestão devem fundamentadas em factos concretos, ou seja, em dados actuais e correctos. Para o exemplo anterior, a empresa necessita de quantificar os desvios e em função destes definir medidas correctivas; A melhoria contínua do desempenho consegue-se de forma sistemática e devidamente apoiada em pessoas com formação, motivadas e orientadas e em processos uniformizados. A uniformização consegue-se através da documentação dos processos e da sua formalização. Só através da uniformização é que se consegue evitar que os processos em melhoria entrem em retrocesso voltando às fases iniciais. 37
  • 38. DESIGNAÇÃO sigla unidade PRODUTIVIDADE P % EFICIÊNCIA E % DISPONIBILIDADE D % As principais CAPACIDADE C tempo métricas de CARGA L tempo desempenho, ou Kpi OCUPAÇÃO O % (key performance CASH TO CASH C2C tempo indicator ou NÍVEL DE SERVIÇO NS % indicador-chave de VELOCIDADE V tempo desempenho), ROTAÇÃO DE STOCKS RS rpa aplicadas ao nível QUALIDADE Q % da gestão TAXA DE DEFEITOS Td %, ppm operacional são ÍNDICES DE CAPABILIDADE Cp e CPk apresentadas na EFICIÊNCIA GLOBAL OEE % tabela ao lado. FTT (FIRST TIME THROUGH) FTT % DTD (DOCK TO DOCK) DTT tempo BTS (BILD TO SCHEDULE) BTS % Kpi TEMPO DE CICLO c tempo/peça TAKT TIME tk tempo/peça
  • 39. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS  É considerada boa prática apresentar os resultados nos locais “onde as coisas acontecem” (gemba ou shop floor) para que aqueles que contribuíram para esses resultados tomem conhecimento do impacto das suas acções, possam acompanhar a sua evolução, e principalmente para que possam discutir os resultados numa perspectiva de melhoria contínua;  Os resultados devem ser apresentados num formato simples, claro e objectivo.  A utilização de gráficos, suportados por breves comentários e palavras de reconhecimento é preferível a extensos textos e pouco apelativos e que excluem as pessoas com menos formação. 39
  • 40. Apresentação pública de resultados na Teixeira da Cunha SA 40
  • 41. FAÇAM BENCHMARKING  Benchmarking significa aprender com os melhores da classe. Não se trata de copiar o que os outros fazem, mas sim procurar adaptar (e não adoptar) as boas práticas considerando as limitações e as características da empresa;  Benchmarking é uma actividade de medição e/ou comparação de um processo ou organização em relação a um valor de referência (interno ou externo).  Para além da possibilidade de aprender com os melhores e identificar as boas práticas, o benchmarking permite às empresas manterem-se atentas ao mercado  “Tal como os gatos dormimos com um olho aberto” 41
  • 42. 42
  • 43. DESAFIOS DA MODERNA GESTÃO DE OPERAÇÕES
  • 44. TENDÊNCIAS ACTUAIS E FUTURAS  Intensa e feroz competitividade;  Mercados globais, fornecimento global e financiamento global;  Reforço da importância da estratégia (decidir como competir);  Escassez de recursos (ex. materiais e combustíveis);  Aposta no serviço e na qualidade;  Redução permanente de custos e actividades que não acrescentam (ou criam) valor;  Redução de tempos e stocks;  Flexibilidade (produtos/serviços, processos, volume e rapidez);  Avanços tecnológicos (em processos, produtos e materiais);  Ênfase na participação dos colaboradores;  Crescentes preocupações éticas e sociais (ex. SA8000);  Crescentes preocupações ambientais (ex. ISO 14000);  Crescente importância da higiene, saúde e segurança no trabalho. 44
  • 45. REFORÇO DA POSIÇÃO COMPETITIVA  Especialização no Processo e/ou Produto;  Recursos Humanos;  Novas Tecnologias;  Rápidas Entregas (reduzido lead time);  Reduzido ciclo de vida dos Produtos;  Flexibilidade Produtiva;  Redução de custos operacionais;  Conveniência e Localização;  Variedade de Produtos, Dimensão da Empresa;  Inovação e Qualidade (produtos, processos e serviço). 45
  • 46. FERRAMENTAS DE ANÁLISE  Value Stream Mapping (VSM);  Quality Function Deployment (QDF);  Análise de Valor;  Métodos de Taguchi;  Computer Aided Design (CAD);  Computer Aided Engineering (CAE);  Design for Assembly and Manufacturing (DFA/DFM);  Simulação Gráfica;  Concepção de Protótipos. 46
  • 47. PARA PENSAR... Never stop thinking  Nada é permanente senão a mudança!  Na vida tudo muda, até a surda muda;  Pense global e actue localmente!  O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto!  Preço é o que pagas, valor é o que levas!  Tome decisões baseadas em factos!  Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas nas médias;  Variedade sim, variação não!  A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. 47
  • 48. Hoje, o equilíbrio entre ganhos (profit) e perdas (loss) é tão instável que qualquer perturbação pode fazer-nos caír. A Gestão de Operações é uma das ferramentas que as empresas dispõem para se manterem na linha…
  • 49. Sede: Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto P-4760 124 VN de Famalicão management@leanthinkingcommunity.org Web: www.leanthinkingcommunity.org

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