Lean Supply Chain Management

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Documento de suporte ao Workshop realizado na Exponort a 06 de Setembro de 2009.

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Lean Supply Chain Management

  1. 1. LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT JOÃO PAULO PINTO (management@leanthinkingcommunity.org) COMUNIDADE LEAN THINKING ©
  2. 2. APRESENTAÇÃO <ul><li>Quem sou? </li></ul><ul><li>O que é a Comunidade Lean Thinking? </li></ul><ul><li>Pilares de actuação da Comunidade? </li></ul><ul><ul><li>Criar conhecimento; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Research, Development and Innovation </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Transferir Conhecimento; </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consultoria </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Formação e Treino (ex. PG em Lean Management, IP Setúbal ). </li></ul></ul></ul><ul><li>Objectivos deste Workshop: </li></ul><ul><li>Lean Supply Chain Management (Lean SCM) </li></ul><ul><li>SCM é dos domínios da gestão empresarial que mais contribui para a criação de valor junto do cliente final. O conturbado período económico não tolera a existência de elevados stocks, e exige uma constante redução de tempos e custos. </li></ul><ul><li>A aplicação dos princípios e soluções lean thinking ajudará a alcançar reduções significativas de tempos (lead time), custos e stocks e simultaneamente criar valor para o cliente final. </li></ul>
  3. 3. A CADEIA DE FORNECIMENTO SUPPLY CHAIN - Todas as funções internas/externas à organização que permitem à cadeia de valor entregar os produtos/serviços ao clientes-final.
  4. 4. INVERSÃO DO MODELO DE “ SUPPLY CHAIN ” <ul><li>ANTIGO MODELO </li></ul><ul><ul><li>Comprar matéria-prima </li></ul></ul><ul><ul><li>Fazer produtos acabados </li></ul></ul><ul><ul><li>Mover stocks para o mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Vender através dos retalhistas </li></ul></ul><ul><li>NOVO MODELO </li></ul><ul><ul><li>Vender produtos personalizados; </li></ul></ul><ul><ul><li>Mudança para a entrega baseada no consumo; </li></ul></ul><ul><ul><li>Fazer apenas os produtos quando necessários (ie, just in time ); </li></ul></ul><ul><ul><li>Comprar com base em necessidades concretas. </li></ul></ul>
  5. 5. NOVAS PERSPECTIVAS Um novo PARADIGMA está a mudar o modo como as empresas apresentam os produtos e serviços aos consumidores ANTIGO MODELO NOVO MODELO EVOLUTIVO <ul><li>aposta em servir o próximo elemento da cadeia; </li></ul><ul><li>ên f a s e no baixo custo; </li></ul><ul><li>ên f a s e na Qualidade; </li></ul><ul><li>competir com outros elementos da cadeia; </li></ul><ul><li>fluxo de informação limitado e selectivo; </li></ul><ul><li>optimização local; </li></ul><ul><li>Tamanho : o GRANDE absorve o pequeno. </li></ul><ul><li>aposta em servir clientes finais com elevado valor; </li></ul><ul><li>ênfase no melhor valor; </li></ul><ul><li>ên f a s e na Qualidade e no Serviço; </li></ul><ul><li>competir com outra cadeia de fornecimento; </li></ul><ul><li>fluxo de informação mais aberto e mais acessível. </li></ul><ul><li>pensar global, agir local; </li></ul><ul><li>Velocidade : o rápido vence o lento.. </li></ul>
  6. 6. ACTUAIS DIFICULDADES NA SCM <ul><li>O efeito bullwhip que se propaga ao longo da cadeia; </li></ul><ul><li>O acumular de stocks e de tempo para camuflar problemas; </li></ul><ul><li>Aplicação de métodos de Previsão da Procura e o domínio de modelos baseados na QEE (ex. sistemas MRP/DRP); </li></ul><ul><li>A ausência de integração e de colaboração entre os diferentes parceiros da cadeia de fornecimento; </li></ul><ul><li>Práticas de gestão que promovem o isolamento das partes na cadeia, evitando a partilha de informação, a inter-ajuda e desperdiçando as oportunidades que a abordagem win-win e a sinergia podem gerar. </li></ul>
  7. 7. O EFEITO BULLWHIP EXPLICADO CLIENTE Fornecedor do fornecedor Loja ali ao lado Confecção Fábrica de tecidos Fábrica de fio
  8. 8. IDENTIFICAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA INTERNA ESPERAS TRANSPORTES PERDAS DO PRÓPRIO PROCESSO STOCKS RE-WORK POUCA FLEXIBILIDADE DEFEITOS
  9. 9. VALOR & DESPERDÍCIO <ul><li>Sabia que? </li></ul><ul><ul><li>Apenas uma pequena percentagem (<3%) do tempo total é dispendido a realizar actividades que acrescentam valor (percebido este pelo cliente-final); </li></ul></ul><ul><ul><li>Mais de 40% dos custos da Supply Chain resultam de actividades muda , logo pratica-se um preço não-justo pelo que se entrega... </li></ul></ul><ul><ul><li>Apenas o cliente-(final) pode definir valor; </li></ul></ul><ul><ul><li>Valor é tudo o que o cliente sente como compensador do seu tempo, atenção e dinheiro; </li></ul></ul><ul><ul><li>Uma boa parte desse valor pode ser gerado através de uma conveniente SCM; </li></ul></ul><ul><ul><li>A aplicação dos princípios e soluções lean thinking potenciará a criação de valor e a sistemática redução dos desperdícios. </li></ul></ul>
  10. 10. PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR VALOR DEFINIR A CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos ? INOVAR SEMPRE a atitude certa CONHECER O CLIENTE
  11. 11. DESAFIOS CRIADOS PELO PENSAMENTO LEAN <ul><li>Uma abordagem pelo todo e não pelas partes; </li></ul><ul><li>Adopção de uma lógica just-in-time no desenvolvimento e na entrega de produtos/serviços; </li></ul><ul><li>Implementação de sistemas EPEW/D; ( every part every week/day ) </li></ul><ul><li>Adopção da filosofia total pull-flow (TPF) de forma a criar um fluxo contínuo em toda a supply chain ; </li></ul><ul><li>Adopção de conceitos como heijunka (nivelamento das operações de fabrico); </li></ul><ul><li>Adopção de sistemas de intrega rápidos e modulares, ex. milk-run e mizusumashi ; </li></ul><ul><li>Estabelecimento de relações win-win com todos os parceiros na cadeia de fornecimento; </li></ul><ul><li>Revisão dos conceitos push-pull . </li></ul>
  12. 12. CADEIA DE FORNECIMENTO DA TOYOTA FLUXO CONTÍNUO! - NÃO HÁ TEMPO DE ARMAZENAMENTO In House Parts CUSTOMER B A C LOGÍSTICA EXTERNA LOGÍSTICA INTERNA VEÍCULOS ACABADOS ENTREGA Dock
  13. 13. LOGÍSTICA INTERNA <ul><li>Bordo de linha (pequenos contentores); </li></ul><ul><li>Supermercado /célula logística (armazenamento dinâmico); </li></ul><ul><li>Trens logísticos internos ( mizusumashi ). </li></ul>LEAN SUPPLY
  14. 14. CARACTERÍSTICAS DO PULL FLOW FLUXOS FÍSICOS <ul><li>Materiais fornecidos em pequenos contentores; </li></ul><ul><li>Qualidade e produtividade estão asseguradas! </li></ul><ul><li>Os materiais são armazenados tendo apoio por parte de sistemas visuais; </li></ul><ul><li>Sistemas do tipo poka-yoke e jidoka para facilitar a relação cliente-fornecedor; </li></ul><ul><li>Os materiais chegam ao processo-cliente nas quantidades correctas e no tempo certo. </li></ul><ul><li>O “ milk-run ” garante um fornecimento contínuo. </li></ul>
  15. 15. FLUXOS FÍSICOS <ul><li>Uso de pequenos contentores; </li></ul><ul><li>Armazenamento em racks dinâmicos; </li></ul><ul><li>e transportando-os em pequenas quantidades através do mizusumashi. </li></ul><ul><li>Fluxo entre fornecedor e empresa garantido pelo Milk-Run </li></ul>
  16. 16. BORDO DA LINHA <ul><li>Caracterização do cenário actual : </li></ul><ul><li>Crescimento exponencial do número de SKUs; </li></ul><ul><li>Reduções de tempos de operação resultantes nas melhorias nos processos e produtos; </li></ul><ul><li>Ordens de fabrico cada vez mais pequenas, mais frequentes e mais expostas a alterações por parte do cliente; </li></ul><ul><li>Escassez de espaço para armazenamento; </li></ul><ul><li>Falhas ao nível ergonómico nos postos de trabalho. </li></ul>
  17. 17. BORDO DA LINHA <ul><li>Princípios Gerais : </li></ul><ul><li>Todos os materiais necessários no processo de fabrico devem estar no bordo de linha; </li></ul><ul><li>Localização única e fixa para cada referência no bordo de linha; </li></ul><ul><li>Evacuação dos contentores vazios só depende do operador logístico; </li></ul><ul><li>Redução dos tempos de fornecimento de forma a garantir um processo de mudança rápida; </li></ul><ul><li>Eliminar micro-paragens resultantes de falhas de abastecimento (“ pequenas e frequentes falhas geram grandes desperdícios” ). </li></ul>
  18. 18. BORDO DA LINHA – PEQUENOS CONTENTORES <ul><li>Eliminação dos grandes volumes (paletes); </li></ul><ul><li>Utilização do sistema de duas caixas no bordo de linha ( kanban de abastecimento é a caixa vazia); </li></ul><ul><li>Utilização de ciclos de abastecimento normalizados, o mais curtos possível e em função de: </li></ul><ul><ul><li>Redução do inventário no bordo de linha; </li></ul></ul><ul><ul><li>Minimização dos recursos a envolver no transporte e movimentação de materiais. </li></ul></ul>
  19. 20. ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM LEAN SCM
  20. 21. COMENTÁRIO ! <ul><li>Para que o sistema de pequenos contentores possa funcionar é necessário que no processo fornecedor exista capacidade e flexibilidade necessárias para a entrega rápida ( just-in-time ) de todos os materiais nestes pequenos contentores (caixas); </li></ul><ul><li>Também o sistema de entrega ( misuzumashi ) tem de ser flexível e programável; </li></ul><ul><li>Para dar resposta a estes desafios: optar pelo ARMAZENAMENTO DINÂMICO ! </li></ul>
  21. 22. ARMAZENAMENTO DINÂMICO <ul><li>Cada unidade de armazenamento tem dois lados: </li></ul><ul><ul><li>Portas – do lado de acesso do cliente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Profundidade – do lado do fornecimento. É variável em função da procura . </li></ul></ul>PORTAS - CLIENTE PROFUNDIDADE
  22. 24. AD – PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO <ul><li>Uma posição para cada material; </li></ul><ul><li>Um material em cada posição; </li></ul><ul><li>Um corredor de abastecimento; </li></ul><ul><li>Um corredor de picking ; </li></ul><ul><li>Um supermercado instalado o mais próximo dos pontos de consumo; </li></ul><ul><li>Materiais de grande volume (GV): várias implantações dedicadas às zonas de consumo com circuitos reduzidos; </li></ul><ul><li>Pequenos contentores (PC) localizados em supermercados centralizados (ver figura que se segue  ). </li></ul>
  23. 25. zona de picking Corredor de picking Corredor de fornecimento Mizu Empilhador e Mizu Locais para paletes heterogéneas Locais para paletes homogéneas Zonas dedicadas SUPERMERCADO DE PEQUENOS CONTENTORES vista em corte SUPERMERCADO DE PEQUENOS CONTENTORES vista de frente
  24. 26. SUPERMERCADO DE COMPONENTES
  25. 27. M I Z U S U M A S H I ( trem logístico interno )
  26. 28. FUNÇÕES DO MIZU SUMASHI <ul><li>Satisfaz os pedidos de recolha baseados em listas de picking ou por sinais kanban ; </li></ul><ul><li>Recolhe as caixas/contentores vazios; </li></ul><ul><li>Reúne os materiais/componentes necessários no armazém; </li></ul><ul><li>Recolhe os produtos acabados (PA) ou intermédios e entrega ao processo (WC) seguinte; </li></ul><ul><li>Volta e repõe componentes no bordo de linha. </li></ul>Dimensionamento
  27. 29. REVOLUÇÃO NA LOGÍSTICA EXTERNA <ul><li>Estamos perante duas grandes revoluções ao nível da moderna gestão da cadeia de fornecimento (SCM): </li></ul><ul><ul><li>O modo de conveniência chegou aos retalhistas; </li></ul></ul><ul><ul><li>A necessária da compressão das supply chains . </li></ul></ul><ul><li>A convergência destas duas resultará em: </li></ul><ul><ul><li>Uma evolução além dos resultados alcançados com ECR ( efficient customer response ); </li></ul></ul><ul><ul><li>Novas oportunidades para colaboração win-win entre fornecedores, retalhistas e consumidores; </li></ul></ul><ul><ul><li>Novos modelos de negócios. </li></ul></ul><ul><li>Que poderá a sua empresa fazer para se juntar a isto ? </li></ul>
  28. 30. A REVOLUÇÃO NA SUPPLY CHAIN <ul><li>Forte insistência da CLT na aplicação dos princípios lean nas operações e na SCM; </li></ul><ul><li>E sabemos como fazê-lo: </li></ul><ul><ul><li>Mudanças rápidas ( quick changeovers, TPM e Six Sigma ) ; </li></ul></ul><ul><ul><li>RFID e maior transparência na supply chain . </li></ul></ul><ul><li>Sendo necessário abandonar velhos paradigmas: </li></ul><ul><ul><li>Batch production e planeamento baseado na QEE; </li></ul></ul><ul><ul><li>A maldição das constantes mudanças e alterações dos planos de fabrico; </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestão preocupada em apagar fogos ( fighting fires mgt ); </li></ul></ul><ul><ul><li>Cadeias de fornecimento inexplicavelmente extensas. </li></ul></ul><ul><li>Para criar um verdadeiro fluxo end-to-end em linha com a procura/necessidade do cliente-final. </li></ul>
  29. 31. A ABORDAGEM <ul><li>Não começar pelos SKUs de baixo volume, ou por artigos de promoção e/ou voláteis; </li></ul><ul><li>Mas sim por onde se pode criar fluxo contínuo rapidamente: </li></ul><ul><ul><li>ie , por aqueles 5-6% dos SKUs que representam 50% da produção/vendas. </li></ul></ul><ul><li>Deste modo, consegue-se: </li></ul><ul><ul><li>Maior envolvimento das pessoas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Simplificar o planeamento; </li></ul></ul><ul><ul><li>Embarcar numa lógica de fabricar cada produto em cada semana (EPEW); </li></ul></ul><ul><ul><li>E posteriormente duas vezes por semana ou mesmo EPED ( every part every day ). </li></ul></ul>
  30. 32. <ul><li>Para estes 5- 6% dos seus SKUs (tipo A ): </li></ul><ul><li>Criar um buffer stock para nivelar os pedidos (sugestão: optar pelo nivelamento das operações recorrendo à caixa logística: heijunka ); </li></ul><ul><li>Inicialmente criar uma plano de produção estável com (baixos) volumes fixos e uma sequência fixa; </li></ul><ul><li>Unir directamente cada ponto/passo dock-to-dock ; </li></ul><ul><li>Identificar e eliminar as causas de qualquer interrupção de fluxo; </li></ul><ul><li>À medida que as economias de repetição surgem: </li></ul><ul><li>Acelerar o ciclo e incorporar mais produtos; </li></ul><ul><li>Eventualmente variando volumes e a sequência para fabricar ainda mais SKUs em sintonia com a procura. </li></ul>
  31. 33. UM POTENTIAL WIN-WIN <ul><li>Processos de fabrico estáveis e a possibilidade de acelerar o fluxo de materiais ao longo da cadeia é o elemento-chave na sua compressão; </li></ul><ul><li>Reduzindo o tempo ( lead time ) de 200-300 a 20-30 dias; </li></ul><ul><li>Os fornecedores podem fazer o mesmo – e prosperar! </li></ul><ul><li>Mas há um outro enorme win-win a alcançar: extendendo esta lógica de fluxo contínuo até ao cliente-final; </li></ul><ul><li>O maior obstáculo a enfrentar é o ruído das encomendas colocadas pelos retalhistas – que muitos deles se recusam a admitir; </li></ul><ul><li>E também o facto de muitos dos retalhistas não saberem, ou não querem saber, quanto longas as cadeias de fornecimento são (efeito bullwhip acentuado). </li></ul>
  32. 34. O DESAFIO <ul><li>A CLT aprendeu a criar fluxos contínuos no retalho – tal como abastecimento contínuo de armazéns, assumindo a responsabilidade pela logística de entrada ( inbound ), fazendo o cross docking e o uso de plataformas móveis. </li></ul><ul><li>Para muitos dos SKUs ( A ) é necessário abandonar os sistemas de planeamento assentes na Previsão e na QEE para fluxos geridos pela procura ajustados às vendas actuais; </li></ul><ul><li>O desafio está na determinação de custos dos stocks extra e a capacidade necessária para lidar com o ruído e os custos de gerir toda esta variabilidade em ambas as partes. </li></ul>
  33. 35. SENSO COMUM <ul><li>Muito do volume de saídas dos armazéns resulta de um limitado número de SKUs tipo A ; </li></ul><ul><li>Muitos destes ( A ) têm uma procura estável e previsível – apenas uma pequena percentagem do volume é volátil e imprevisível, ie : SKUs tipo C ; </li></ul><ul><li>A preocupação não deve estar em libertar-se dos ( C )s; </li></ul><ul><li>Mas parar de planear os SKUs em todas as fases da cadeia de fornecimento como se eles fossem todos ( C )s! </li></ul><ul><li>Tratar as promoções como SKUs separados, ie : ( A ) se o seu fluxo através da supply chain é previsível e ( C ) se não. </li></ul>
  34. 36. <ul><li>Esta lógica de fluxos deve ser reflectida no sistema de planeamento do retalhista, ie : </li></ul><ul><ul><li>Um fluxo ( C ) para produzir por encomenda – para o qual não se torna demasiado honoroso manter stocks de forma a alcançar um re-abastecimento rápido; </li></ul></ul><ul><ul><li>Um fluxo ( A ) que apenas necessita de planeamento da capacidade – ou de outro modo apenas flui em linha com a procura e é ajustado em real time com as vendas actuais. </li></ul></ul><ul><li>Esta é a chave para desencadear o enorme win-win entre retalhistas e os seus fornecedores </li></ul><ul><ul><li>Encomendas estáveis em troca de uma produção sincronizada. </li></ul></ul><ul><li>Nota: uma boa parte dos fornedores-chave (indústria) já têm competências para trabalhar em modo EPEW… </li></ul>
  35. 37. CONSEQUÊNCIAS AO NÍVEL DO RETALHO <ul><li>Os sistemas de rápido re-abastecimento baseados em pequenos volumes ( fast moving goods ) podem adaptar-se, a baixo custo, a qualquer formato; </li></ul><ul><li>Isto desvaloriza as vantagens de escala dos armazéns de grandes dimensões (cheios de contentores, ie, cheios de slow moving products ); </li></ul><ul><li>A conveniência não tem de custar mais! </li></ul><ul><li>Os sistemas de rápido re-abastecimento também tornam possível a venda de SKUs altamente perscíveis; </li></ul><ul><li>Se o pão e o café frescos nos sabem melhor também os flocos de cereais e o chocolate! </li></ul><ul><li>A cadeia de fornecimento de produtos frescos é o modelo. </li></ul>
  36. 38. OS BONS EXEMPLOS VÊM DE FORA <ul><li>Em vez de focalizar num único tipo de cliente, muitas empresas iniciaram a revolução da “Conveniência” inspirados no exemplo da Toyota. </li></ul><ul><ul><li>A cadeia de lojas de conveniência 7-Eleven no Japão; </li></ul></ul><ul><ul><li>O império Zara na Espanha; </li></ul></ul><ul><ul><li>A rede de supermercados Tesco no UK e nos EUA. </li></ul></ul><ul><li>Como complemento a um rápido re-abastecimento, estas empresas preocuparam-se em conhecer com detalhe os seus clientes; </li></ul><ul><li>A análise dos lifestyle e o conhecimento de dados de consumos também ajudam a perceber melhor o que os clientes desejam e quando; </li></ul><ul><li>Deste modo, estas empresas podem adaptar cada armazém ou POS ( point of sale ) a cada classe de clientes; </li></ul><ul><li>E isto é apenas o início da revolução de conveniência… </li></ul>
  37. 39. A LOGÍSTICA DA CONVENIêNCIA <ul><li>O segredo está em pegar os pedidos/encomendas dos pontos de venda nos centros de distribuição locais; </li></ul><ul><li>E passar as suas encomendas para os centros de distribuição regionais, que por sua vez colocam as encomendas nos fornecedores; </li></ul><ul><li>Cada nível da cadeia de fornecimento terá de ser ligado por um milk-run (trem logístico) que faça “ milk rounds ” regulares. </li></ul>
  38. 40. UM SUPPLIER MILK-RUN SUPPLIER Y SUPPLIER X RETALHISTA POS ou Clientes Finais SUPPLIER Z 10h00  10h30 10h55  11h30 12h15  13h20 08h50  09h15 07h00  07h35
  39. 41. Exceder as expectativas ao nível do bottom-line Mais valor para o cliente-final Optimizar o desempenho da Cadeia de Fornecimento Maior rapidez O produto certo Melhor qualidade No local certo Menores custos No momento certo Melhoria contínua Trabalho em equipa Outsourcing estratégico Conectividade com o cliente Envolvi/ de fornecedores Informação actual e correcta DRIVERS DA LEAN SCM
  40. 42. lean today, win tomorrow Rua Cupertino de Miranda, 35 - 4Dto 4760 124 VN de Famalicão Telf. 91.853.89.82 Telf. 93.600.00.78/79 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org CLT ©, Abril de 2009 COMUNIDADE LEAN THINKING relações win-win

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