CRESCENTE PRESSÃO
NOS SISTEMAS DE SAÚDE
 Necessidade de prestar melhores serviços de saúde;
 Maiores exigências dos utentes;

LEAN HEALTHCARE
Os custos com a saúde continuam a aumentar;
 Necessidade de Controlo de custos;
APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS
APLICAÇ PRINCÍ  Regulamentações governamentais;
LEAN MANAGEMENT À SAÚDE
SAÚ  Aumento da concorrência (sector privado, parcerias…);
 Implementar novos procedimentos e competências;
 Pressão por parte dos meios de comunicação;
 Envelhecimento da população;
 Surgimento de novas tecnologias (muitas delas dispensiosas);
 Lacunas de staff em algumas áreas contribuem para o
JOÃO PAULO PINTO aumento de custos.
COMUNIDADE LEAN THINKING, 2009 VI 05 João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING 2 de 50
A OPORTUNIDADE O SNS E AS SEGURADORAS ACTUALMENTE PAGAM POR:
 Falta de condições de higiene que causam centenas de
infecções desnecessárias.
Prestação de Serviços PURO DESPERDÍCIO
? – 30%  Dificuldade em manter limpas as salas de intervenção [3]
de Saúde - 40% - 30%
 Staff não lava as mãos entre pacientes [4]
Por cada Euro gasto em saúde, 30 a 60 cêntimos são
perdidos devido a desperdícios  Erros de medicação causados por prescrição manuscritas [5]
(ex. Erros, má qualidade, atrasos, etc).  “morte pela décima\" (como descrito por Oprah Winfrey's
\"Outrageous Medical Mistakes\" show) ocorrem quando um paciente
recebe, eg, 10 milligramas de um farmaco em vez de uma
Dr. 15% Falhas no Sistema de Prestação de Serviços: 85%
milligrama. Isto mata 7,000 to 10,000 pessoas por ano nos EUA!
 Mistura de resultados de testes e diagnósticos;
Cerca de 85% de todas as más‐práticas são devidas  Erros humanos diversos;
a sistemas nos quais os médicos estão inseridos
 Atrasos e outros tipos de desperdícios…
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Porque motivos os custos com a saúde há alguns anos
atrás eram relativamente suportáveis e hoje se
UM SISTEMA DE SAÚDE TÍPICO DO INÍCIO DO SEC XX
encontram numa espiral de crescimento incontrolável?
Com a execpção de casos mais sérios e mais complexos, Este sistema de saúde era muito simples e directo, e era
um único profissional era suficiente para atender o difícil cometer erros com ele.
paciente. Actualmente, o médico com a sua malinha
O médico controlava todo o sistema… (desde o
preta continua a fazer consultas ao domicílio…
diagnóstico até à administração dos medicamentos).
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UMA PEQUENA PARTE DE UM O ANTIGO PARADIGMA
SISTEMA DE SAÚDE ACTUAL DIAGNÓSTICO
LABORATÓRIO Uma boa parte da
comunidade médica
continua a seguir o
antigo paradigma 
 “Eu sou um médico consciente e competente, de tal
forma que acho que não necessito de um sistema de
EQUIPAS INTERDEPENDENTES
gestão da qualidade nem de um método de gestão
• Sistemas de informação;
informaç ão;
• Farmácia;
Farmá cia; formal\"
• Enfermagem;
Enfermagem;  Um sistema de saúde, como o mostrado em parte no
• Manutenção;
Manutenç ão;
• Calibração de instrumentos;
Calibraç instrumentos;
slide anterior não pode mais ser gerido como se tratasse
•… de um consultório de um só médico!
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A INDÚSTRIA PASSOU
PELA MESMA TRANSIÇÃO!
Um negócio típico no início do Sec XIX:
Este operário era totalmente responsável
por fazer e colocar a ferradura no cavalo.
O operador tinha total controlo sobre o
processo que criou o produto ou o
serviço.
O médico com a sua malinha preta
tinha um controlo similar sobre o
processo de prestar cuidados de
saúde aos pacientes… Uma longa caminhada...
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O PENSAMENTO MAGRO (LEAN THINKING)
O Hospital como um sistema…  A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema
de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de
processos e sistemas tendo em vista a eliminação do
feedback
desperdício (muda) em toda a organização e a criação de
informação informação
valor para todas as partes interessadas.
Processos
Fornecedores Pacientes
Hospitalares
(CLIENTES)  É um novo paradigma de liderança e de gestão, baseado
feedback
em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se
coloca a todas as organizações (aplicável a instituições
publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos);
Todo o trabalho é um processo . . .
 Ênfase colocada na satisfação do cliente (final) e na
isto é também aplicável a um Hospital! melhoria contínua do desempenho.
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CONHECER O CLIENTE quem servimos? ASPECTOS FUNDAMENTAIS
PRINCÍPIOS LEAN THINKING DO PENSAMENTO LEAN
DEFINIR VALOR o objectivo de todos
 As organizações tendem a gerir os seus recursos,
desempenho e conhecimento de forma vertical;
DEFINIR A campo de intervenção
CADEIA DE VALOR  Mas todo o valor gerado é resultado de um processo
horizontal – que ninguém vê ou é responsável por;
OPTIMIZAR FLUXOS os meios a aplicar  Assim, procure envolver todas as pessoas naquilo que é
esperado pelos seus clientes – procure tb garantir um fluxo
IMPLEMENTAR permanente (de pessoas, informação e materiais) de forma
o sistema a usar
O SISTEMA PULL a criar valor continuamente;
e todo o resto da Organização a suportar e a facilitar estas
PERFEIÇÃO insatisfação funções primárias;
 Desta forma, a organização poderá prosperar criando mais
INOVAR SEMPRE a atitude certa valor sem que isso represente custos adicionais.
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LEAN UM NOVO PARADIGMA
A CRIAÇÃO DE VALOR
Tem tudo a ver com …
 Criar valor é o objectivo final de cada organização.
 Propósito – criar valor é a solução para a resolução de
O valor corresponde a todas as características e
problemas de eficiência (operacional e financeira) e da
propriedades dos produtos/serviços que o cliente
satisfação dos clientes;
considera como importantes e como tal merecedoras da
 Processos – criar e optimizar correntes de valor para sua atenção;
satisfazer este propósito;
 Pessoas – liderar todas as pessoas para facilitar estas  A criação de valor e a eliminação o desperdício (Muda)
correntes de valor e eliminar todos os obstáculos à sua andam de mãos dadas no caminho para a excelência das
criação. organizações;
 Muitos começam com os Processos, depois as Pessoas  Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes,
(liderança, envolvimento e respeito) e finalmente o que a filosofia lean deve ser implementada.
Propóstio (estratégia e visão).
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A SITUAÇÃO IDEAL NA PERSPECTIVA DO CLIENTE
o valor que o cliente pretende... O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES
 Exactamente o que o cliente/paciente necessita, livre de  Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas organizações;
defeitos (erros ou acidentes);  Papeis (burocracia), reuniões infindáveis;
 Personalização dos cuidados médicos (one by one,  Demasiados níveis hierárquicos;
customized);  Tempo e outros recursos mal aproveitados;
 Transportes e movimentações;
 On demand, ie, exactamente quando necessário (sem
esperas nem justificações);  Controlos e inspecções;
 Acertos e ajustes (setups);
 Resposta imediata aos problemas, necessidades ou
alterações;  Defeitos e erros
(errar sai caro – “errar não pode ser humano, acertar sim!”);
 Sem desperdício (de forma a se praticar um preço justo);
 Stocks (de tempo e de materiais);
 Segurança para o paciente, staff e demais intervenientes:  E muitos mais...
física, emocional e pessoalmente.
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OS 7 DESPERDÍCIOS NO SECTOR DA SAÚDE O QUE É LEAN HEALTHCARE?
HEALTHCARE
1. Esperas pela atribuição de camas, aguardar por “alta”, esperar
por tratamento, por testes de diagnóstico, por medicamentos, por  Colocar o Cliente (paciente/utente) em primeiro lugar;
aprovações, pelo médico ou pelo enfermeiro;  Definir valor em termos do Cliente (paciente/utente);
2. Excessos de papelada, processos redundantes, efectuar testes
redundantes, usar aplicação IV quando a medicação oral seria  Aprender a ver os 7 tipos de desperdícios na Área da Saúde;
suficiente, múltiplas mudanças de cama e de serviço (Enf. Espc. 30% perdido);  Fazer do “mais com menos”;
3. Stocks de amostras em Lab. à espera de análise, utentes da urgência à
espera de uma cama, pacientes à espera dos resultados dos testes de  Deixar de fazer na perfeição o que não necessita de ser feito;
diagnóstico, excesso de materiais mantidos nas áreas;  O Lean Healthcare é uma abordagem que permite
4. Transportes de amostras de laboratórios, transportar pacientes, desenvolver, melhorar e manter um processo excelente;
transportar medicamentos, transporte de materiais;
5. Movimentações ‐ procurar documentos e materiais, entregar
 O Lean Healthcare traz consigo métodos e ferramentas que
medicamentos, enfermeiros a tratar de doentes de diferentes alas; tem sido usadas, refinadas e comprovadas por mais de 50 anos
6. Perdas do processo ‐ preparar medicamentos antes das necessidades de uso na indústria e no sector de serviços para o sector da
dos doentes (ex. não aproveitar o pontencial do staff); saúde;
7. Defeitos ‐ erros de medicação/diagnóstico, identificação incorrecta de  Tudo começou na TMC nos anos 1940’s...
amostras, lesões causadas por medicação defeituosa.
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FLUXO TÍPICO DE UM PACIENTE Sabia que...
Filas e amontoar de pacientes MUDA
visível
Actividades
Paciente
de NVA, ie
Paciente Paciente visto pela Paciente
admitido espera para
equipa médica-enf espera atrasos e Supplier Hospital
Customer
ser visto
muda MUDA
CADEIA DEescondido
VALOR GLOBAL
A MAIORIA DAS CADEIAS DE VALOR TÊM
Paciente movido Paciente Paciente visto pelo Paciente APENAS 2‐5% DE TEMPO DE VALOR
espera espera
para outro serviço médico especialista
porque é
paciente
porque
não há
ACRESCENTADO (VA)
alternativa
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PORQUÊ APLICAR OS PRINCÍPIOS LEAN?
A FORMULA LEAN INICIAL
 Porque se trata de uma filosofia de gestão orientada à criação
de valor e à redução sistemática do desperdício;
Entenda‐se desperdício como todas as actividades, processos e
materiais, que não acrescentam valor (ie que o cliente não
reconhece como merecedoras da sua atenção, tempo e
dinheiro) mas que aumentam custos e tempo;
 Porque, através de uma abordagem sistemática e integrada,
ELIMINAR O DESPERDÍCIO RESPEITO PELAS PESSOAS
MELHORIA envolve todos os processos da organização de modo a
CONTÍNUA
sintoniza‐los com os objectivos da direcção e no sentido da
satisfação de todas as partes interessadas (clientes e outras);
 Porque procura envolver todas as pessoas dentro da
organização no sentido da melhoria contínua do desempenho
da actividade/negócio.
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O QUE PODE LEAN FAZER
AS METAS LEAN INCLUEM
PELA SUA ORGANIZAÇÃO?
Fazer as coisas a tempo
 Pessoas motivadas e com poder (empowered);
Dar poder às pessoas
 Pessoal flexível, com formação multidisciplinar e autónomo; Identificar problemas
(defeitos e atrasos) antes
 Serviços de saúde rápidos e eficientes; que seja tarde demais
 Reduzidos tempos de atendimento e de serviço; Melhorar o fluxo
 Sistema para avaliação do desempenho baseado no mérito e Aprender fazendo
no desempenho (não no esforço);
 Gestão e controlo visual;
 Cultura de insatisfação e de melhoria contínua (auto‐ Eliminar o Muda Fazer bem
sutentável e com uma perspectiva de longo prazo); à primeira vez
 Melhor utilização de recursos (materiais, humanos e
financeiros). Sintonizar os recursos
com a procura
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AS SOLUÇÕES LEAN
 Visão e liderança!
COMO TORNAR-SE LEAN?  Planeamento e controlo de recursos;
 Identificação dos 7W (mudas);
 Cultura proactiva, pensando fora da caixa!
 Operações uniformizadas;
 Processos simples e humanizados;
 Decisões baseadas em factos;
 Controlo de desvios e não de médias;
 Ferramentas tradicionais de melhoria contínua derivadas
da TQM, Lean 6Sigma, PDCA, 5S, etc. ...
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FERRAMENTAS LEAN, Exemplos: ANTES DOS 5S
Necessário
Não
necessário
Criar um local de trabalho visual
DISCIPLINA S2: ordenar (Seiton)
E S3: limpar (Seiso)
DEFINIR MANUTENÇÃO
PADRÕES S4: simplificar e uniformizar
LIMPAR S1: (Sieketsu)
ORGANIZAR (red tagged)
ARRUMAR
separar
(Seiri) DEPOIS 5S
Segurança Remover do
em tudo o
que fazemos local de
trabalho
Deitar fora ao
fim de algum S5: manter (Shitsuke)
tempo
UM LOCAL PARA CADA COISA E CADA COISA NO SEU LUGAR
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RESULTADOS DA APLICAÇÃO 5S
GESTÃO VISUAL
Antes Depois
Depois – mais ordem, arrumação e
logíca na colocação dos utensílios.
Tudo identificado e numa sequência
ordenada.
Antes – vista da sala de
enfermagem. Notar a desordem e
a falta de organização Antes Depois
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Diagrama de
Spaghetti
Antes Depois
Antes Depois
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REVISÃO DE LAYOUTS (LABORATÓRIO) ALTERAÇÕES DE LAYOUT & WORKFLOW
GEN S
VITRO
3
COAG
2
LABELED TUBE
COLLECTION ROOM CUT-OUT TO PROCESSING
LABEL TO COLLECTION ROOM
Melhorias introduzidas:
1 • O layout segue o fluxo das amostras;
FROM COLLECTION ROOM
• Redução das ilhas isoladas;
Constatações:
• Layout pouco amigável
• Layout com controlo visual;
(ex. sem controlo visual) • O fornecimento é comandado pela
• Demasiadas ilhas (e isoladas); procura.
• Estações de trabalho não‐standardizadas.
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TRABALHO UNIFORMIZADO
A consistência é uma das principais características
da Qualidade dos Serviços.
Isto alcança-se com a uniformização de práticas;
Uniformizar o trabalho facilita o seu planeamento,
a sua aprendizagem e sua monitorização;
Trabalho uniformizado pode ser comparado,
melhorado e auditado;
Desta forma seráajudaráío planear e orçamentar!
práticas uniformizadas poss vel
Um layout uniformizado, com
ADOPÇÃO DA
ADOPÇ staff à medida que cuida dos
GESTÃO VISUAL pacientes, reduzindo tempos,
erros e custos.
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VSM: MAPEAR TODA A CADEIA DE VALOR
ERROR PROOFING (POKA-YOKE)
Exemplos X
 Formas uniformizadas
com orientações de
teste (validação) em
vez de textos
extensos;
 Para diferentes gases
X
diferentes (e unicas)
cores.
X X X XX
• Dão mais segurança e autonomia a quem faz;
• Evita a ocorrência do erro ou a sua propagação;
• Garante a qualidade na fonte.
João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING 39 de 50 X= Processos ou tempos de espera eliminados
João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
X 40 de 50

• 0.8 milhões de páginas impressas poupadas anualmente
• Redução de um dia de espera na cadeia de valor
• Eliminação de 4 a 12 processos
• 1600 hrs de tempo de staff recuperadas para actividades de VA
• 50% de redução de registos incompletos
VSM actual
muita duplicação,
muito NVA e
41 de 50
atrasos desnecessários.
42 de 50
João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING João Paulo Pinto – COMUNIDADE LEAN THINKING
MAIS IMPORTANTE QUE AS ROADMAP DA JORNADA LEAN
FERRAMENTAS SÃO AS REGRAS! Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
8. 11.
1. Todas as operações/actividades devem ser devidamente ESTRATEGIA 1. comprometer
Decisão/
comprom
Próximos
passos
(porquê?) etimento
especificadas relativamente ao conteúdo, sequência,
tempos e resultados;
2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa,
inequívoca no envio de solicitações e recebimento de
respostas (ex. do tipo sim/não); OPERAÇÃO
(o quê?)
2. Escolher
4. VSM
as-is
5.
Metricas
6. VSM
to-be
7. Planear
9.
Implementa
r
10.
Reportar
3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e
directo;
4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o
método cientifico, sob a supervisão de um responsável Capacidade e
competências 3. Aprender Transferência de conhecimento e de boas práticas
(sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. (como?)
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PASSOS INICIAIS LEAN HEALTHCARE NÃO É...
 Aprender a ver o potencial do lean thinking
Fazer o VSM (a‐is) dos processos e realizar o lean assessment  Reduzir os serviços prestados à
(definir o base line e detectar os gaps) comunidade/utentes
 Recorrer ao conjunto de soluções lean (métodos e (é sim converter a gordura em músculo);
ferramentas) para a eliminação de MUDAS (ex. tempos e  Reduzir pessoas (staff), ou explora‐las!;
custos) nas operações;
 Reduzir a componente humana na
 Grande envolvimento do staff – realizar as oportunidades de prestação de serviços de saúde.
quick‐wins e de deitar a mão a “low‐hanging fruit”;
 Rolled out do programa lean – recorrendo a lean experts; Toda a tecnologia, ciência e
compaixão envolvida na prestação de
 Criar uma cultura de melhoria contínua e uma estrutura serviços de saúde é tão útil ao
auto‐sustentada. paciente como a nossa capacidade
para a entregar!
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GOING LEAN: RESULTADOS ESPERADOS! CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN
 Aumento da capacidade de resposta sem aumento de pessoas ou  Uma abordagem holística aplicada a todos os processos;
equipamento: 40 a 60%;
 Envolvimento e comprometimento da gestão de topo;
 Redução de tempos 60‐80%;
 Ex. Redução dos tempos de esterelização: 70%  Uma estratégia de longo‐prazo e uma visão clara;
 Redução de tempos de espera (ex. ThedaCare USA – Ortopedia, de 14  Estabelecer uma metodologia para a mudança;
semanas a 35 hrs)
 Redução de tempo de internamento (25‐30%);  Constituição da equipa de projecto;
 Redução dos tempos de resposta > 70%;  Escolher o projecto certo
 Redução do espaço ocupado 30‐40%; (no sistema que cria o fluxo, pensar nos Q‐wins e RIE’s);
 Redução de custos operacionais 40%;  Liderança e Comunicação para ultrapassar
 Melhoria do customer service > 70%; as barreiras internas;
 Aumentos de produtividade 15‐40% por ano;  Medir o progresso (o antes e o depois);
 Redução de stocks > 50%;
 Registar e partilhar as boas práticas;
 Melhoria na participação e moral das pessoas;
 Redução de acidentes e outros problemas.  Atenção especial à Confiança, às Tribos e à filosofia lean...
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LESSONS LEARNT
 Não há receitas mágicas ‐ O conhecimento lean é
adquirido através de tentativa e erro;
 Não subestimar o efeito da curva de aprendizagem;
 Estar preparado para perder nas fases de “go live” e dar
tempo ao tempo;
 As ferramentas e as soluções lean são conhecidas
de todos, mas só isso não basta!
 Aposte nas pessoas;
Sede:
 Isto é uma transformação que se deve Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto
P-4760 124 VN de Famalicão
alargar a todos na cadeia de valor; Telf. 936.000.079/80/1
Fax. 211.454.136
 Muita humildade... management@leanthinkingcommunity.org
LEAN TODAY, WIN TOMORROW www.leanthinkingcommunity.org
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