Masterclass/Workshop Communicatie bij Ingrijpende Veranderingen - Communicatiewinkel

1,943 views
1,747 views

Published on

Op 23 juni 2011 organiseerde de Communicatiewinkel ism Erik Reijnders de Masterclass/Workshop Communicatie bij Ingrijpende Veranderingen.

Published in: Travel, Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,943
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
86
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Masterclass/Workshop Communicatie bij Ingrijpende Veranderingen - Communicatiewinkel

  1. 1. <ul><li>Masterclass </li></ul><ul><li>Communicatie bij ingrijpende veranderingen </li></ul><ul><li>Houten, 23 juni 2011 </li></ul><ul><li>Drs Erik Reijnders </li></ul><ul><li>Reijnders Advies & Ontwikkeling, Zeist </li></ul><ul><li>I: www.samenveranderen.nl </li></ul><ul><li>E: erik@samenveranderen.nl </li></ul><ul><li>T: erikreijn </li></ul>
  2. 2. Achtergrond <ul><li>Zelfstandig gevestigd sinds 1 juli 2001 </li></ul><ul><li>Organisatiesocioloog, HBO Communicatie </li></ul><ul><li>Leerling-Gezel-Meester bij HCG, BIKKER en </li></ul><ul><li>De Galan & Voigt </li></ul><ul><li>• Professionalisering van communicatie-adviseurs </li></ul><ul><li>• Begeleiden van veranderingen </li></ul><ul><li>Reflectie op mijn werk: schrijven van artikelen en boeken sinds 1990 </li></ul>Herziene editie 8 sept. 2011
  3. 3. Maximaal 4.500 gedwongen ontslagen bij TNT Grote onrust over reorganisatie bij GGZ Westelijk Noord-Brabant Bestuur NPO gaat reorganiseren Hogeschool Inholland Zaanstad sluit Duizenden gedwongen ontslagen Defensie Ingrijpende bezuiniging bij NLW Groep Onrust bij HTM over reorganisatie Duizenden banen weg bij UWV
  4. 4. Wat doen ingrijpende veranderingen met mensen? <ul><li>Het overkomt ze </li></ul><ul><li>Ze moeten meedoen </li></ul><ul><li>Het komt er allemaal bij </li></ul><ul><li>Het is niet altijd leuk (soms wel) </li></ul><ul><li>Het roept veel vragen op </li></ul>Onzekerheid
  5. 5. Ze stellen zich drie vragen <ul><li>Wat is er aan de hand? </li></ul><ul><li>Wat betekent dat voor mij? </li></ul><ul><li>Wat moet ik nu gaan doen? </li></ul>
  6. 6. Ze hebben vier bronnen om deze drie vragen te beantwoorden <ul><li>Medewerkers projecteren de ervaringen van vroeger op de onzekerheid van heden en toekomst. </li></ul><ul><li>Medewerkers praten over hun vragen met collega’s en hun teamleider. </li></ul><ul><li>Medewerkers speuren in kranten, op websites en in interne media naar nieuwe informatie over de stand van zaken. </li></ul><ul><li>Medewerkers fantaseren er dingen bij (“Het schijnt dat ze....”). </li></ul><ul><li>Zo ontstaat een beeld van de werkelijkheid waarin mensen gaan </li></ul><ul><li>geloven. Het beeld wordt hun waarheid. Een gefixeerde werkelijkheid </li></ul><ul><li>Dit is dermate onwrikbaar, dat er met parallelle communicatiemiddelen niet </li></ul><ul><li>tegenop valt te communiceren omdat die informatie te laat en nooit specifiek genoeg </li></ul><ul><li>of volledig is. </li></ul>
  7. 7. De informele communicatie: de waarde van verhalen
  8. 8. De zelfzoekende, kritische medewerker.... Zelf op zoek naar informatie Kritischer Social media als bron Assertiever
  9. 9. Betekenisgeving is samen een puzzel leggen: ieder heeft een stukje...
  10. 10. ... maar er is geen voorbeeld op de doos!
  11. 11. Mensen hechten waarde aan de Gerespecteerde Actor <ul><li>Hoe praten zij over de verandering? Welke taal gebruiken zij om de situatie </li></ul><ul><li>binnen de organisatie te duiden? </li></ul><ul><li>Hoe geloofwaardig zijn zij (in het echt...) voor medewerkers? </li></ul><ul><li>(Hoe) Organiseren zij dialoog als uitwisseling van perspectieven? </li></ul><ul><li>Hoe gaan zij om met de drie vragen: </li></ul><ul><li>1. Wat is er precies aan de hand? </li></ul><ul><li>2. Wat betekent dat voor mij? </li></ul><ul><li>3. Wat moet ik nu gaan doen? </li></ul><ul><li>Wie zijn de gerespecteerde actoren binnen </li></ul><ul><li>jouw organisatie? </li></ul>
  12. 12. De cruciale rol van teamleiders <ul><li>De eigen leidinggevende is doorgaans een Gerespecteerde Actor </li></ul><ul><li>“ Als er iets ingrijpends verandert, wil ik het horen van mijn baas” </li></ul><ul><li>Deze groep kan veranderingen maken of breken. </li></ul><ul><ul><li>... Door hun ‘taal’ over veranderingen richting medewerkers </li></ul></ul><ul><ul><li>... Door hun voorbeeldgedrag, door hun handelen </li></ul></ul><ul><ul><li>... Door de prioriteitstelling die ze aan veranderingen geven </li></ul></ul><ul><ul><li>... Door hun zicht op ‘wat werkt’ en ‘wat nooit iets zal worden’ </li></ul></ul>
  13. 13. Leidinggevenden en communicatie <ul><li>70% van leiding geven is communiceren: tweegesprekken, overleg, e-mails, presentaties, ..... </li></ul><ul><li>Het begrip: communicatie = informatie. </li></ul><ul><li>Doekje voor het bloeden: dan hebben we </li></ul><ul><li>tenminste iets gedaan. </li></ul><ul><li>Ze doen hun best, maar ze doen maar wat. </li></ul><ul><li>Hoofdzakelijk teamleden op de hoogte </li></ul><ul><li>brengen en aanhoren van reacties </li></ul><ul><li>(“opa vertelt”). </li></ul><ul><li>Soms angst voor dialoog. Dus: vermijden teamoverleg als het kan (of: kort houden, deksel op de beerput, geen valse verwachtingen) </li></ul><ul><li>Loyaliteitsprobleem met name bij laagste niveau leidinggevenden. </li></ul>
  14. 14. Van welke communicatieve vragen liggen leidinggevenden (o.a.) wakker? <ul><li>Hoe krijg ik meer dialoog in het teamoverleg? </li></ul><ul><li>Hoe moet ik antwoord geven op vragen waarop ik zelf geen antwoord heb? </li></ul><ul><li>Hoe breng ik als teamleider een lastige boodschap waar ik niet achter sta? </li></ul><ul><li>Hoe krijg ik mijn mensen mee voor de zoveelste verandering? </li></ul><ul><li>Hoe vertaal ik abstract en ingewikkeld </li></ul><ul><li>beleid voor mijn mensen? </li></ul><ul><li>Hoe ga ik zelf om met veranderingen </li></ul><ul><li>die ook mij raken? </li></ul>
  15. 15. Evaluatie Belastingdienst: onvoldoende steun voor het middenkader in verandertraject Strax (2000-2002)
  16. 16. Conclusies <ul><li>Betekenissen die mensen verlenen (bijv. aan een verandering) sturen hun overtuigingen en hun gedrag. </li></ul><ul><li>Betekenissen worden gevormd en bijgesteld in interactie met anderen. </li></ul><ul><li>Informele communicatie en verhalen zijn dominant in betekenisgeving. </li></ul><ul><li>We kunnen de interactie ook bewust vormgeven naast informele communicatie. </li></ul><ul><li>Gerespecteerde Actoren (spelers) kunnen daarbij een belangrijke rol spelen. </li></ul><ul><li>De eigen teamleider is doorgaans een Gerespecteerde Actor. </li></ul><ul><li>Teamleiders hebben echter communicatieve ‘zorgen en zorgjes’. </li></ul><ul><li>De teamleider kan best steun gebruiken bij het gecommuniceer met/in zijn team. </li></ul>
  17. 17. Vragen?
  18. 18. Wat is je communicatiestrategie bij een ingrijpende verandering en wat verwacht je dan van het management - 1? Vertellen Verduidelijken Vertalen Adviseren Cre ë r e n Management Uitleggen Toelichten Voorleggen Initi ë r e n Presenteren
  19. 19. Wat is je communicatiestrategie bij een ingrijpende verandering en wat verwacht je dan van medewerkers - 2? Betrokkenheid Vertellen Verduidelijken Vertalen Adviseren Cre ë r e n Invloed Medewerkers Management - - - ± + + + Vormgeven Aandragen Eigen maken Vragen stellen Lezen en luisteren Uitleggen Toelichten Voorleggen Initi ë r e n Presenteren
  20. 20. Vanuit welke benadering (bril) kan Communicatie bijdragen aan ingrijpende veranderingen?
  21. 21. De actie-visie <ul><li>De mensen op de hoogte brengen en houden van de ‘reason why’, de voortgang van het proces en de genomen besluiten. </li></ul><ul><li>Het gaat niet over communiceren , het gaat over anderen informeren . </li></ul><ul><li>Kernvraag: hoe bereik ik de doelgroep(en) en breng ik ze (regelmatig) op de hoogte? </li></ul><ul><li>Een uitgekiende middelenkeuze, een krachtige, zorgvuldig geformuleerde kernboodschap: his masters voice . </li></ul><ul><li>Dominante aanname : (vaak) vertellen zal leiden tot ontvangst en acceptatie van de boodschap. </li></ul>
  22. 22. De Actie-visie past vooral bij Vertellen, Verduidelijken en Vertalen Betrokkenheid Vertellen Verduidelijken Vertalen Adviseren Cre ë r e n Invloed Medewerkers Management - - - ± + + + Vormgeven Aandragen Eigen maken Vragen stellen Lezen en luisteren Uitleggen Toelichten Voorleggen Initi ë r e n Presenteren
  23. 23. De Interactie-visie <ul><li>Uitgangspunt: een positief mensbeeld. Mensen worden erkend. Ze doen ertoe, ze mogen er zijn </li></ul><ul><li>Kern: dialoog, tweerichtingsverkeer, interactie, verbinding en vooral: betekenis geven (samen onderzoeken wat er precies aan de hand is) </li></ul><ul><li>Mensen in plaats van middelen centraal </li></ul><ul><li>Meer samen: mensen betrekken waar mogelijk, maar binnen vastgelegde duidelijke kaders </li></ul><ul><li>Maakt onlosmakelijk deel uit van processen (verandering, nieuw beleid,....) </li></ul>
  24. 24. Interactie brengt beweging! <ul><li>Interactie is bvk. betekenisvolle dialoog waarin deelnemers in verhalen door middel van taal hun aannames, betekenissen en beelden uitwisselen, bijstellen en samen creëren . </li></ul><ul><li>On line betekent het het deelnemen aan discussiefora (alleen als gerespecteerde actor!) </li></ul><ul><li>Off line betekent het organiseren van communicatiemomenten zoals werkconferenties, dialoogsessies, workshops, ateliers, maar ook ‘gewoon’ in een werkoverleg of tweegesprek </li></ul><ul><li>Dialoog lukt (beter) door gebruik te maken van uitnodigende en stimulerende werkvormen . </li></ul><ul><li>In de interactie wisselen deelnemers hun aannames en betekenissen uit en stellen ze (soms) bij. </li></ul><ul><li>Nieuwe aannames vervangen dan de oude en kunnen leiden tot nieuw gedrag. </li></ul>
  25. 25. Actie-visie en Interactie-visie leiden samen tot een ge ï ntegreerd model voor verandercommunicatie BIJPRATEN DOORPRATEN
  26. 26. Perspectief 1: de Raad van Bestuur Wij willen medewerkers tijdig en eenduidig informeren over de verandering
  27. 27. De informatie ‘cascadeert’ van de RvB naar de werkvloer (maar niet heus)
  28. 28. De cascade blijkt een illusie..... Tien kanttekeningen: <ul><li>Is afhankelijk van werkoverleg als informatiemoment op elk niveau </li></ul><ul><li>Gaat alleen over informeren , niet over communiceren of dialoog </li></ul><ul><li>Gaat voorbij aan informatieverspreiding in netwerken </li></ul><ul><li>Gaat voorbij aan cruciale rol van informele communicatie (geruchten) </li></ul><ul><li>Is afhankelijk van de timing van werkoverleggen op alle niveaus </li></ul><ul><li>Gaat ervan uit dat leidinggevende informatie wil, kan en durft te geven </li></ul><ul><li>Neemt aan dat iedere leidingggevende dezelfde ‘kleur’ geeft aan informatie </li></ul><ul><li>Gaat voorbij aan verschillende interpretaties die mensen geven </li></ul><ul><li>Gaat voorbij aan actieve rol van ontvangers (zoeken zelf informatie) </li></ul><ul><li>Informatie geeft niet specifiek genoeg antwoord op detailvragen. </li></ul>
  29. 29. Perspectief 2: De Ondernemingsraad (vakbond, P&O) Wij willen dat het veranderingsproces vooral zorgvuldig verloopt
  30. 30. Perspectief 3: De Medewerkers Wij willen concreetheid en duidelijkheid: wat betekent het voor mij?
  31. 31. Hoe geef je betekenisgeving vorm in verandering? <ul><li>Met name bij ingrijpende veranderingen is het regelmatige gesprek </li></ul><ul><li>in/met het team cruciaal! </li></ul><ul><li>Wat doe je vooral in die gesprekken? </li></ul><ul><li>Ieders verhaal komt op tafel (De Drie Vragen) </li></ul><ul><li>Ruimte geven voor wat er leeft, hoe men het </li></ul><ul><li>voelt en beleeft </li></ul><ul><li>Als deze gesprekken NIET regelmatig plaatsvinden, zullen medewerkers hun eigen verhalen opbouwen. Deze verstollen tot overtuigingen. Die verhalen kunnen zeer divers zijn en veel onwaarheden bevatten. </li></ul><ul><li>Regelmatige gesprekken voork ó men de informele vorming van verhalen niet . Regelmatige gesprekken bieden wel ruimte verhalen te delen en wellicht te convergeren naar éé n verhaal (waar de onjuistheden uitgehaald zijn....) </li></ul>
  32. 32. Wat betekent dat voor de communicatie? <ul><li>Uitgaan van drie veranderwaarden: zorgvuldigheid, eenduidigheid en concreetheid </li></ul><ul><li>Erkenning dat verhalen (over de verandering) gevormd worden op de Wandelgangen </li></ul><ul><li>Verandercommunicatie is informeren (Bijpraten) é n communiceren (D óórpraten) </li></ul><ul><li>‘ Bijpraten’ en ‘Doorpraten’ zijn niet eenmalig, maar worden gepland op belangrijke momenten tijdens de verandering. </li></ul>
  33. 33. ‘ Bijpraten’ via zeepkist, CEO-mail of live stream
  34. 34. Direct erna ‘Doorpraten’ in het eigen team <ul><li>Bij ‘Doorpraten’ vervullen eigen leidinggevenden van medewerkers een </li></ul><ul><li>Sleutelrol. Het gebeurt in en met het eigen team. </li></ul>
  35. 35. Samenvattend basismodel ‘Communicatie bij ingrijpende veranderingen’ ZEEPKIST T E A M S 2 3 ZEEPKIST T E A M S 1 2 3 ZEEPKIST T E A M S 1 2 3 ZEEPKIST T E A M S 1 2 3 INFORMELE COMMUNICATIE (HOOFDSTROOM) Tijd Verander- ambitie (INDIVIDU) (INDIVIDU) (INDIVIDU) Communicatiemoment-1 Communicatiemoment-2 Communicatiemoment-3 Communicatiemoment-4
  36. 36. Wat doet de communicatie-adviseur dan? <ul><li>Schrijft een compact communicatieplan voor ‘Bijpraten’ en ‘Doorpraten’ voor de specifieke verandering </li></ul><ul><li>Zorgt telkens dat de Directie een verhaal heeft voor het ‘Bijpraten’ </li></ul><ul><li>Begeleidt hem/haar in de manier waarop hij dat vertelt. </li></ul><ul><li>Ondersteunt het ‘Bijpraten’ met informatie op allerlei interne media </li></ul><ul><li>Geeft een workshop voor teamleiders om hen voor te bereiden op het ‘Doorpraten’ </li></ul><ul><li>Maakt zo mogelijk ‘tools’ waarmee teamleiders kunnen ‘Doorpraten’ </li></ul><ul><li>Coacht/adviseert de teamleiders rondom het ‘Doorpraten’ in de teams </li></ul><ul><li>Zorgt ervoor dat het ‘Doorpraten’ ook werkelijk kan beginnen, maar.... </li></ul><ul><li>neemt het niet van de teamleider over! </li></ul>
  37. 37. Maria Montessori: “Help mij het z è lf (beter) te doen ”
  38. 38. Voorbeeld 1: Leidinggevenden maken samen Fact Sheets over lastige thema’s
  39. 39. Voorbeeld 2: ABN•AMRO: Let’s get ready! (2007) Leidinggevenden volgen workshop over omgaan met onzekerheid bij teamleden en henzelf
  40. 40. Vragen?

×