Commarca comunicación 5

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Commarca comunicación 5

  1. 1. DOCUMENTOS DE ESTRATEGIAT01 / 2011 TendenciasREPUTACIÓNLa reputación corporativa enla agenda empresarialA pesar del debate que todavía existe en el ámbito conceptual y la dificultadde cuantificar su impacto real en el incremento de valor de las organizaciones,la reputación parece que gana peso. ¿Se está abriendo espacio y encontrandoprogresivamente un lugar destacado en la dirección de las empresas?C on independencia de si debe de contar con una se generan en torno a la empresa, de lo que piensan de ubicación específica y de privilegio en el seno la empresa sus grupos de interés. de los Comités de Dirección (integrando lasáreas de RSC, marca, comunicación y la propia reputa- Pero todavía esta función sigue basculando en el ima-ción), o de si es una función que atañe fundamental- ginario de muchos entre la de aquellos ‘story tellers’mente al máximo ejecutivo de la empresa (sea éste el (contadores de historias) más vinculados a las áreaspresidente, consejero delegado o director general), la de publicidad y relaciones públicas y los elementosopinión y valoración que los distintos grupos de interés puramente intangibles de la función, y aquellos otrostienen de una organización es, cada vez más, un factor ‘bean counters’ (contadores de habas) preocupadosclave a la hora de gestionar la realidad empresarial. por los aspectos más tangibles y vinculados a las áreas de administración y finanzas, en opinión deTomás Ga-El impacto de la reputación en la cotización en bolsa ricano, profesor de finanzas del IE Business School yde una empresa, en la mejora en la gestión del talento, director del Centro de Gobierno Corporativo.su atracción/fidelización y consiguiente aumento dela productividad, en la recomendación de sus produc-tos y servicios a terceros tras una buena experiencia Creación de valorde compra, o en la facilitación del proceso de conver- De acuerdo a un estudio realizado por Hesleden Part-sión de los proveedores en verdaderos partners es in- ners, especializada en investigación sobre reputación,negable, a tenor de los datos presentados y extraídos el papel de la comunicación no va a desaparecer en lade diferentes estudios e investigaciones desarrolladas gestión de la reputación, pero cada vez más se le va aen los últimos años. pedir una contribución diferente al negocio, de mayor alcance y valor; en definitiva, más estratégica.La función de Dirección de Comunicación o también lade Dirección de Asuntos Corporativos, por otra parte, Al margen de disquisiciones sobre las diferencias en-ha ido evolucionando en las grandes compañías (en tre percepciones y reconocimientos (carácter másespecial en aquellas que cotizan en los mercados de emocional o racional de la opinión), entre marca yvalores internacionales) hasta llegar a convertirse en reputación (la promesa en manos de la empresa o laverdadera gestora estratégica de las percepciones que percepción / el reconocimiento propiedad de los stake-Documento elaborado por Ricardo Gómez Díez(director del Observatorio de Reputación) para el Foro de Reputación Corporativacitando, entre otras fuentes, las intervenciones de Juan Cardona (director del fRC), Basil Towers (director de Hesleden Partners)y Tomás Garicano (profesor IE Business School, director del Centro de Gobierno Corporativo) durante las sesiones del Programade Reputación Corporativa organizado por el fRC y el IE Business School en Madrid en enero-febrero de 2011. Tendencias fRC - página 1
  2. 2. Tendencias La reputación corporativa en la agenda empresarialholders), o incluso entre imagen y reputación (con un También podemos enmarcar la responsabilidadcarácter más coyuntural o un carácter más estructural empresarial como una de las dimensiones de lade la valoración), para Juan Cardona, director del Foro reputación, vinculada directamente a variables comode Reputación Corporativa, la reputación avanza en la la ciudadanía corporativa y la ética en la gestión. Unidaagenda de las prioridades de las organizaciones y de a la competitividad y al conjunto de la reputación, lasus propios dirigentes con el objeti- RSC forma con ellas los tres ejesvo común de lograr una función de fundamentales del proceso de ‘La función ha idoalto rendimiento y que aporte valor creación de valor, en el que cadaa la compañía. evolucionado hasta vez más podemos hablar de un convertirse en la gestora círculo de valor (visión orgánicaUno de los factores que también estratégica de las de la relación entre empresa ycontribuyen a la toma de concien- percepciones en torno sociedad) y no solamente de unacia sobre su importancia son las a la empresa’ cadena (visión lineal).crisis y los riesgos reputacionalesasociados (sean éstos puros u operacionales), dado La agenda de la reputaciónque, como apunta Garicano, cuesta más ganarla que En los próximos años tres serán los escenariosperderla, aunque no sea fácil tampoco perderla por fundamentales de la hoja de ruta de la reputacióncompleto en un breve espacio de tiempo, como asegu- corporativa:ra, asimismo, Cardona. 1. Una contribución más explícita, estructurada y anticipatoria de la reputación a la gestiónLa relación entre reputación y empresarial, a través de una información y unosresponsabilidad corporativa datos de calidad que refuercen la confianza en laOtro de los aspectos controvertidos se sitúa en torno a función, así como ayudando a la alta dirección ala distinción y relación entre la reputación corporativa definir la estrategia, alineando la reputación cony la RSC, desligada ya de concepciones pasadas que la los valores de la empresa.ligaban únicamente a la acción social y la filantropíacorporativa.La primera se sitúa más en el ámbito 2. Un apoyo clave a la hora de impulsar yde las políticas y procedimientos internos, mientras reforzar las políticas de gestión de riesgos enla segunda en el del posicionamiento público. La las organizaciones, identificando riesgos queresponsabilidad corporativa, asimismo, busca más la no habrían sido detectados sin una ‘miradavinculación con los grupos de interés y la reputación reputacional’, aplicando métricas e indicadoressu apoyo. El diálogo forma parte de la herramienta que permitan la toma de decisiones en función delde gestión de la RSC con los stakeholders, mientras apetito o umbral de riesgo aceptable.que la investigación y la comunicación lo son de lareputación corporativa. 3. Una sensibilización sobre la importancia de la reputación en la gestión empresarial, aflorando la relación entre toma de decisiones y daños a la reputación, así como poniendo el foco en los valores > El impacto de la reputación en la cotización que afloran tras este tipo de comportamientos, (Cotización de las empresas con mejor reputación frente al dado que la fuente más importante de riesgos índice general del S&P500) reputacionales a menudo proviene de aspectos 60% relacionados con la cultura corporativa (según 40% los valores vividos, así serán los comportamientos 20% producidos). 0% -20% En el caso de los riesgos reputacionales, es -40% necesario apuntar la existencia de dos corrientes de -60% Ene 00 Ene 02 Ene 04 Ene 06 Ene 08 Ene 10 Jul 10 pensamiento: Cartera RI de empresas más reputadas S&P 500 1.Una más centrada en su cuantificación y valoración Fuente: Reputation Institute; 2010. económica. Tendencias fRC - página 2
  3. 3. La reputación corporativa en la agenda empresarial Tendencias2.Otra más proclive a fijar la atención en la gestión, (con la dificultad que todavía comporta para ser sin permitir que la obsesión por su cuantificación aislada y vista como única cuota del valor de una orille este destacado aspecto. empresa).Posibles vías para aumentar Un modelo que puede ser descrito y organizadoel peso de la reputación según el siguiente flujo de tareasPara Basil Towers, director de y toma de decisiones estratégicas:Hesleden Partners, los caminos a ‘Hay que definir unseguir para hacer de la reputación modelo de gestión 1. Definición de la visión, estableci-una verdadera palanca de la reputacional que miento de los retos y objetivos.gestión empresarial pasan por dos contribuya a planificarvías: tomando en cuenta 2. Realización de análisis, determina- las percepciones’ ción de opciones y dibujo de1. Ubicar la gestión de la escenarios. reputación en lo alto de la organización. 3. Desarrollo del plan de negocio y del plan2. Generar un debate interno sobre la misma. estratégico.En el primer caso, es importante ligar la reputación 4. Concreción de objetivos anuales de desempeño.con la gestión del gobierno corporativo, creandomodelos y sistemas de creación de valor a través de 5. Ejecución de la estrategia previamente fijada.la reputación. 6. Evaluación regular y periódica del desempeño.En el segundo, incrementar la relación estrechacon las diferentes áreas y funciones de la empresa, 7. Retroalimentación y rectificación/adecuaciónintercambiando y compartiendo constantemente del proceso.información, datos y comparativas. Conclusiones: el futuro de la reputaciónPero para todo ello, resulta crucial también Warren Buffet dijo en cierta ocasión a su equipo deestablecer y definir un modelo de gestión de la profesionales lo siguiente: “Si pierden dólares porreputación en las organizaciones que contribuya decisiones equivocadas lo entenderé, pero si pierdena planificar tomando en cuenta las percepciones la reputación, seré implacable”. El consideradoy su medición, y sobre la base de un modelo inversor, financiero y filántropo más reconocido delde mejora continua del comportamiento de la momento señalaba a la reputación como un activoorganización y su posterior valoración cualitativa más valioso que el propio dinero, reafirmando así(base para identificar expectativas, aprovechando los argumentos expuestos hasta ahora que señalanoportunidades y reduciendo riesgos) y cuantitativa a la reputación como el recurso o activo intangible de más importancia en la agenda empresarial del nuevo siglo XXI. > Medir en la gestión de la reputación Y es que dicha agenda va a estar marcada cada Medida Análisis Planificación vez más por el valor del talento ligado íntimamente Plan director a la innovación diaria, los riesgos derivados de Indicadores de los cambios constantes, los retos éticos y de Comportamiento Plan de Gestión Diagnóstico sostenibilidad en la relación con el entorno, así + Riesgos y + como la expansión exponencial de la sociedad en Encuestas de Oportunidades Plan de red y el nuevo entorno 2.0, terrenos todos ellos en percepción Comunicación los que la reputación está jugando y va a jugar un Acciones papel central. Porque, como escribió Shakespeare, “el más puro tesoro al que puede aspirar un ser Proceso de mejora continua humano en estos tiempos es a una reputación sin Fuente: José Carlos Martínez, 2010. mancha, que le sobreviva. Tendencias fRC - página 3
  4. 4. Centrode Conocimiento Centro de Conocimiento sobreReputación Corporativa sobre Reputación Corporativa www.reputacioncorpoativa.org©2011, Foro de Reputación CorporativaEl Foro de Reputación Corporativa (fRC) es una asociación compuesta por 15 empresas presentes en más de 105 países, con más de 700.000 empleadosy 1.500 millones de clientes y usuarios. Su misión es servir como lugar de encuentro y divulgación de tendencias, herramientas y modelos de gestión dela reputación corporativa; e incrementar el valor de sus asociados apoyándose en la gestión de los activos intangibles. Este documento forma parte dela serie “Documentos de Estrategia” producidos por el fRC para compartir el conocimiento empresarial en la gestión de la reputación corporativa. Losobjetivos del fRC son analizar metodologías de gestión de reputación corporativa para facilitar su implantación en las empresas; compartir investigacióny divulgar el conocimiento en reputación; y, por último, estudiar la influencia e interrelaciones entre las principales variables de la reputación corporativa.El fRC es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos, diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este productoy dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto, queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública ytransformación, sin autorización expresa de su titular.Empresas socias del fRC:

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