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Come fare controllo di gestione nelle pmi
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Come fare controllo di gestione nelle pmi

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  • 1. Come fare controllo di gestione nelle PMI 12 Giugno 2012COMITES srl - T. 02.60.83.02.10F. 02.69.01.46.09 – Dott. Giovanni VOLPEWeb: www.comites.mi.it volpe@comites.mi.it COMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 2. Il mondo visto con gli occhi dell’amministrazione oggi 31/12/10 31/12/11 31/12/12 Business Plan asse del tempo Conto Economico Reporting Budget Tesoreria Budget Economico Stato Patrimoniale Stato Patrimoniale Stato Patrimoniale consuntivo consuntivo previsionaleDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.it Fonte impieghi Fonte impieghi previsionaleCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 3. Equilibrio economico finanziario e patrimoniale Cicli Gestione Patrimonio Reddito gestionali costi imposte aspetto aspetto ricavi finanziario economico dividendi riserve equilibrio economico fonti di equilibrio impieghi finanziamento patrimoniale finanziario correlazioneDott. Giovanni VOLPE equilibrio temporalevolpe@comites.mi.it finanziarioCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 4. Esiste un metodo giusto per calcolare i costi? Quello che serve è una “informazione” che: supporti il processo decisionale stimoli comportamenti congruenti con le scelte strategiche dell’imprenditore e con l’organizzazione aziendale Obiettivo di qualsiasi processo di misurazione dei costi è la corretta rappresentazione delle modalità di impiego dei fattori produttivi, rispetto alla dimensione presa a riferimento del calcolo. La dimensione dell’analisi dovrà essere funzionale al modo di essere dell’azienda ed ai suoi obiettiviDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 5. Perché si calcolano i costi Un sistema di misurazione dei costi non può riferirsi solamente a problematiche tecnico contabili, dovrà essere disegnato pensando ad un modello di riferimento che tenga conto: del significato che si vuole attribuire all’informazione di costo, nell’ambito delle informazioni a supporto del processo decisionale delle caratteristiche tecnologiche del contesto in cui avviene il processo di misurazione dell’impatto esercitato dalle informazioni sul comportamento organizzativo e decisionale Quindi l’informazione di costo è caratterizzata da un elevato grado di convenzionalità che ha come riferimento l’aspetto organizzativo e le informazioni a supporto della strategia aziendaleDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 6. L’informazione L’informazione vale in quanto elemento essenziale per diminuire il grado di incertezza insito in qualsiasi decisione. Da questo assunto discendono alcune considerazioni: è indispensabile conoscere il metodo utilizzato nella elaborazione delle informazioni l’informazione deve essere disponibile prima della decisione il costo dell’informazione deve essere minore rispetto al vantaggio che deriva dall’ottenerla I processi di misurazione dei costi hanno tre finalità fondamentali: determinazione dei costi (di prodotto, di servizio, di struttura …) controllo dei costi supporto ai processi decisionaliDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 7. Contabilità analitica La contabilità analitica si occupa di rappresentare le logiche di formazione dei risultati aziendali sotto due profili primari: il profilo competitivo il profilo organizzativo Profilo competitivo significa articolare i risultati d’azienda coerentemente per aree di affari al fine di riconoscere e rendere esplicite le relazioni tra elementi di costo variamente aggregati (es. per funzione, per area geografica, commessa ecc.) e le aree per le quali si reputa rilevante determinare, ai fini di valutazione delle prestazioni operative e manageriali, risultati economici parziali Profilo organizzativo significa modellare le misure delle prestazioni in accordo con le responsabilità di risultato assegnate alle unità operative poste ai vari livelli della struttura gerarchicaDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 8. Costi diretti ed indiretti La contabilità generale registra i costi per natura - es. acquisti, consulenze ecc. – mentre per il calcolo dei costi di prodotto/di servizio l’elemento discriminante è la destinazione di questi costi Per alcune categorie di costi la relazione con l’unità di prodotto è di facile individuazione legata alla combinazione di quantità per costo unitario – es. materiali diretti, la M.d.O. diretta In questo caso la misurazione è oggettiva, gli aspetti critici sono da ricercare: come tener conto degli scarti fisiologici quali prezzi-costo tenere in considerazione quali livelli di inefficienza sono da considerare fisiologici ecc. Stiamo parlando di costi direttiDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 9. Allocazione costi indiretti 2° approccio L’allocazione dei costi indiretti è fatta avendo come riferimento l’orientamento funzionale dei costi stessi Si procede alla creazione di aggregati di costo definiti in base alla connotazione funzionale. Si definiscono così dei costi riferibili, ad esempio, alla funzione produzione, commerciale ecc. La loro allocazione al prodotto specifico è fatta in funzione di uno o più coefficienti Elemento cruciale sarà la determinazione del grado di analiticità con il quale viene definito il livello della funzioneDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 10. Allocazione costi indiretti 3° approccio Il processo di produzione viene diviso in fasi (centri di costo) che saranno il riferimento per l’allocazione di questi costi. La procedura di rilevazione dei costi partirà con la loro aggregazione per classi più o meno omogenee e alla loro ripartizione per C.d.C. L’allocazione al prodotto finito sarà fatta partendo dai centri di costo tramite coefficienti di allocazione I costi indiretti vengono allocati a ciascun C.d.C. con riferimento alla logica della destinazione La preventiva articolazione per C.d.C. consente di dare rilievo ai processi di impiego di risorse e di capacità produttive Siamo ancora in una logica che assegna rilievo principale al processo produttivo rispetto a tutti gli altri processi aziendaliDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 11. Allocazione costi indiretti 3° approccio Se prodotti diversi impegnano la struttura aziendale in maniera diversa questo metodo permette di tenere conto di queste diversità e le riflette nel costo unitario del prodotto. La validità del metodo sarà tanto maggiore quanto minore la variabilità nel tempo del processo produttivo, ma tre fattori inficiano questo ed i precedenti metodi di allocazione dei costi indiretti: l’aumentata automazione dei processi produttivi, che rende sempre meno significativa la ripartizione in base alle ore o al costo della M.d.O. diretta la sempre maggior importanza delle spese non direttamente collegabili al processo produttivo strutture erogatrici di servizi la tendenza alla anticipazione dei costi, es. progettazione marketing, rispetto al momento in cui si realizza la venditaDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 12. Allocazione costi indiretti 3° approccio A queste difficoltà si aggiungono il tipo di costo da prendere in considerazione, es. quale costo delle M.P. Soprattutto il valore del “prodotto” è progressivamente meno legato al processo industriale e sempre più al contributo delle strutture indirette, es. attività di progettazione gestione commerciale ecc. In questa situazione, il “costo” diventa sempre meno significativo ai fini del supporto al processo decisionale, perde quindi di significatività e di valore Da qui la necessità di aggregare i costi non rispetto al centro di costo, bensì con riferimento alle attività svolte dalle aree funzionaliDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 13. Activity-Based Costing Il riferimento base di questo metodo è: i prodotti “consumano” attività e le attività generano costi il calcolo del costo di prodotto deve fare perno sulle attività Si avrà quindi la necessità di aggregare i costi indiretti sulla base delle attività (activity pool) l’allocazione sul singolo prodotto avverrà tramite la definizione di fattori determinanti a livello di costo delle singole attività (cost driver) I costi diretti saranno imputati con la stessa metodologia degli altri sistemiDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 14. Activity-Based Costing Questi sono i pilastri necessari alla costruzione di un processo ABC 1) definire le attività caratterizzanti l’azienda, in altri termini il ciclo attivo e passivo inclusivi del processo produttivo 2) correlare le attività con i relativi costi tutti i costi relativi alle attività mappate, non necessariamente il totale dei costi 3) individuare i determinanti di costo, i cost driver ovvero i fattori che spiegano l’entità delle risorse impiegati 4) determinazione del coefficiente di imputazione di attività, activity cost driver rateDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 15. Altre definizioni di costi Vi sono altri modi per “vedere”, quindi classificare i costi: Costi specifici e costi comuni secondo il grado di attribuibilità degli elementi di costo a oggetti di calcolo parziali, diversi dall’unità di prodotto finale Costi variabili, costi fissi e costi semivariabili secondo la relazione tra elementi di costo e variazioni nel livello di attività Direct costing e full costing In funzione degli elementi di costo che sono entrati a far parte del costo dell’unità di prodotto finaleDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 16. Margine di Contribuzione Una analisi orizzontale fatta su conti economici costruiti su una pluralità di MdC che rispecchiano l’articolazione organizzativa aziendale, permetterà di individuare con facilità le aree nelle quali si addensano i fattori di criticità non individuabili con la sola analisi dell’andamento dell’utile dell’esercizio Una volta individuata la/le aree di criticità sarà il controllo di gestione lo strumento di analisiDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it
  • 17. Non dimentichiamo che L’azienda è una tutte le attività sono tra loro correlate ed interdipendenti Il successo dell’azienda risiede nella risposta equilibrata ai vari problemi che tenga conto delle differenti necessità, non nella massimizzazione di una funzione a scapito di altreDott. Giovanni VOLPEvolpe@comites.mi.itCOMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it

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