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3. presentación h araneda 29 de julio bogota

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  • Otro elemento importante a tener en mente respecto de la transitoriedad de la ‘ventana de oportunidad’ que estamos enfrentando se relaciona con las revoluciones tecnológicas que se presentan en promedio cada 50 años y que cambian la forma de producir y organización de toda la economía. Los países que participan activamente de estas revoluciones, es decir, que son protagonista de su surgimiento y despliegue, son los que capturan la mayor parte de las rentas asociadas a este fenómeno socio-económico. El resto de los países, aquellos que entren más tarde en esta revolución, serán simples usuarios de las nuevas tecnologías y difícilmente podrán alcanzar a los pioneros, y… ¿ deberán esperar otros 50 años? Los aumento de productividad y mejoras de desempeño en otros ámbitos tales como el medioambiental (Ej. Cambio climático y minería) que demanda la industria minera hoy, también la transforman en una plataforma para el desarrollo de las capacidades y conocimientos asociados a la nueva revolución tecnológica. La minería puede ser ‘la entrada’ para participar de una revolución que generaría las bases para un crecimiento sostenido de varias décadas. ¡Debemos apurarnos, porque el tren esta pasando y lo podemos perder!
  • Transcript

    • 1. Estrategias sectoriales de formación de capital humano: definiendo la demanda por competencias laborales Hernán Araneda Gerente Centro de Innovación en Capital Humano FCH Bogotá, 29 de julio de 2011
    • 2. Diagnóstico General
      • Bajas competencias básicas en jóvenes y adultos que participan en el mercado del trabajo, esto se acrecienta en el mercado laboral de industrias productivas.
      • Se requiere de un alto nivel de inversión para llevar a un trabajador de un estado aún no competente a competente, sobre todo en industrias con uso intensivo de tecnologías.
      • Centros de Formación Técnica (CFT) y Organismos de Capacitación (OTEC) no presentan ofertas actualizadas y alineadas a las necesidades reales de las empresas productivas (existen excepciones por supuesto).
      • Al no estar alineada la oferta y no existir mecanismos de reconocimiento de competencias se produce un alto despilfarro de recursos, por formación y capacitación inadecuada o por capacitación de personal competente.
    • 3. Diagnóstico General
      • Trabajadores se desempeñan crecientemente para diferentes empleadores en su vida laboral, en cada intermediación no se les reconocen las competencias adquiridas.
      • La falta de acuerdos en clusters claves sobre competencias requeridas desincentiva el alineamiento de una oferta de desarrollo de competencias y el realizar esfuerzos para el desarrollo de los trabajadores, no existe claridad de qué demanda priorizar.
      • La creciente incorporación de Gestión por Competencias en las empresas mandantes y contratistas, la puesta en marcha del Sistema Nacional de Competencias Laborales, experiencias piloto en certificación sectoriales son tendencias que no pueden ser desatendidas, pero que si crecen inorgánicamente pueden llegar a ser un problema para la industria.
    • 4. La oportunidad / problema ¿Estamos generando las condiciones adecuadas para alinear la oferta de desarrollo de competencias, con los requerimientos de los trabajadores y con las necesidades de productividad (innovación) y competitividad de las empresas y sectores productivos claves?
    • 5. Necesito asegurar la calidad técnica de mis empresas colaboradoras ¡Ellos me representan ante mi cliente! ¡Ellos mantienen los equipos más críticos del negocio!
    • 6. Estamos cambiando el modelo de negocios para ser más competitivos y necesito alinear las capacidades de mi organización
    • 7. Necesito colaboradores altamente calificados… que trabajen con tecnología única… si no los desarrollo yo, no lo hace nadie… ¡Pero no quiero que se me vayan después!
    • 8. Necesito tomar decisiones de desarrollo de carrera para mis profesionales… no tengo parámetros para tomar decisiones… ¡Se van las personas que no quiero que se vayan!
    • 9. He crecido, ya sea naturalmente o a través de adquisiciones… soy una mezcla de culturas y prácticas diferentes… ¡Necesito alinear mis prácticas para seguir creciendo sistemáticamente!
    • 10. Mis trabajadores saben como hacer su trabajo… ¡Estoy seguro!… Pero tienen malas prácticas que nos llevan a pérdidas humanas y materiales
    • 11. Se va la gente con más experiencia y no tengo con quien reemplazarlos… los jóvenes que he preparado se van a los pocos años… ¡No sé cómo mantener ese know how en el negocio!
    • 12. Necesito entrenar a nuestros trabajadores pero sólo encuentro programas largos y teóricos … ¡No sé si el resultado me servirá!
    • 13. La Propuesta Colaboración . . . Colaboración para establecer una demanda única . . . Que permita alinear a costo razonable la oferta de formación en sus distintos niveles y modalidades . . . Que permita capitalizar esfuerzos de desarrollo entre mandantes . . . Que permita desarrollar una oferta de servicios asociada . . .
    • 14. La Propuesta Estándares Acordados Oferta Formativa Alineada Evaluación Certificación
    • 15. Desafíos para su Desarrollo No todos los problemas de Capital Humano de un Sector Productivo se solucionan a través de un proceso de evaluación y certificación. Necesidad de sintonía fina en objetivos de Capital Humano para el Sector.
    • 16. Desafíos para su Desarrollo
      • Focalizar la necesidad del sector.
      • Acordar estándares de competencias únicos para establecer la demanda de competencias del sector.
      • Comunicar estándares a oferentes de formación.
      • Crear estructura orgánica que permita acreditar Organismos Evaluadores y Certificador reconocidos por todas las empresas.
      • Desarrollar capacidades en Organismos Evaluadores y Organismo Certificador.
      • Integrar proceso de evaluación y certificación como una etapa más de los procesos de desarrollo de capital humano de las empresas. El desarrollo de competencias es un continuo que culmina en la certificación y no un hito exclusivo.
    • 17. Proceso Virtuoso de las Competencias Definidas por las Empresas Comunicadas al Mercado Laboral Desarrolladas, Evaluadas y Certificadas Aplicadas al Trabajo
    • 18. ¿Qué se Busca Generar? Mercado de trabajadores certificados, que entreguen mayores garantías a las empresas sobre la calidad de los servicios prestados, independientemente donde se desempeña actualmente ese trabajador. Oportunidades de desarrollo profesional, empleabilidad y movilidad laboral para jóvenes y trabajadores en general.
    • 19. En términos de política pública…
      • Reducción costos de transacción gestión de recursos humanos (reclutamiento, selección)
      • Movilidad laboral de trabajadores competentes pero con bajas / sin calificaciones
      • Mejor pertinencia y calidad de oferta de capacitación / formación
      • Eficiencia de inversión en recursos humanos
      • Lenguaje común empleadores, trabajadores, capacitadores
    • 20. La propuesta Identificar los requerimientos de capital humano de sectores productivos claves de Chile y traducirlos en Perfiles de Competencias Laborales aplicables para fines de (i) mejorar la pertinencia de la educaci ó n, formaci ó n y capacitaci ó n; (ii) mejorar la gesti ó n de recursos humanos en las empresas (iii) reconocer las capacidades de trabajadores sin importar como las adquirieron. Factores claves: liderazgo privado (empresarial), apoyo p ú blico para inversi ó n inicial, pilotos lo m á s exitoso posibles, pol í tica p ú blica para escalamiento, masificaci ó n y est í mulo a la demanda de certificaci ó n por empresas y trabajadores.
    • 21.
      • Mejorar la calidad, pertinencia y flexibilidad en la oferta de los cursos de capacitación laboral
      • Contar con información generada y validada por las empresas para orientar la oferta de programas
      • Acercar la oferta de educación formal y de capacitación al sistema de competencias laborales y las necesidades del mundo laboral.
      A quiénes beneficia? Inst.Formación Empresas
      • Hacer más rentable la inversión en el desarrollo de Sistemas de Calidad, mantención, etc.
      • Mejorar los sistemas de Gestión de Recursos Humanos a partir de las competencias laborales requeridas.
      • Hacer eficiente el Retorno a la inversión en Capacitación.
      • Herramienta para mejorar la gestión de contratistas.
      Trabajadores
      • Conocer lo que se espera de ellos en términos de desempeño, productividad y contribución al negocio y al clima laboral.
      • Co nta r con un mecanismo para certificar conocimientos y habilidades adquiridos en su vida laboral.
      • Proporcionarles herramientas para el autoaprendizaje
      • Facilitar la comprensión laboral de normativas referidas a Calidad, Seguridad, Higiene, etc.
      • Mejorar relación con jefe directo y pares.
    • 22. La propuesta de valor Modelo Virtuoso de Certificación
      • PROCESOS
      • Permite acceso a los mercados internacionales
      • Describe cómo debe hacerse la operación en toda la cadena
      • Documenta el perfil del procesos otorgando claridad y pertinencia
      • Asegura la calidad de procedimientos en el procesos vinculado al producto final
      • Es auditable
      • PERSONAS
      • Asegura que la persona sea
      • capaz de dominar y demostrar
      • un determinado desempeño
      • Se evalúa rendimiento, competencias y experiencia previa del trabajador con terceros expertos
      • Se reconoce a la
      • persona
      • PRODUCTOS
      • Asegura un producto válido y confiable
      • Permite determinar su origen y seguimiento
      • El sello determina la seguridad y garantía en el tiempo
      • Permite servicio de postventa para el cliente
    • 23. LECCIONES DE OTROS PAISES Desarrollar certificación desde la oferta de capacitación Cobertura total de sectores y ocupaciones Certificación como aprobación de cursos y programas Múltiples certificaciones sin lenguaje ni criterios comunes Sistema anclado en sector público NO SI Liderazgo mundo productivo Levantar sistema en sectores y ocupaciones en que realmente agregue valor Evaluación y certificación en el trabajo, no en aulas Certificación de competencias como herramienta de capacitación permanente Sistema privado, flexible con reglas del juego compartidas
    • 24. Estrategia del proyecto
      • Alianza privado-pública
      • Fuerte involucramiento del mundo empresarial
      • Separación de roles y funciones (Evaluación/Certificación respecto de Formación/Capacitación).
      • Marco metodológico común, estrategia estable
      • Diseño institucionalidad en régimen en base a pilotos demostrativos
      • Pilotos demostrativos con sectores claves de la economía (vs. instalación de un marco institucional)
      • Transferencia de avances de otros países
      • Fundación Chile como catalizador, articulador de actores, liderazgo metodológico, fe pública, flexibilidad de gestión.
    • 25. Acuerdos básicos entre actores participantes (1999)
      • Centrado en la demanda
      • Certificación en mundo privado, por organismos sectoriales.
      • Separación de funciones capacitación – certificación
      • Institucionalidad privada, encargada de expansión, aseguramiento de calidad, mejoramiento contínuo
      • Est á ndares de competencia de validez nacional: transferibilidad de competencias
      • Subsidios SENCE
      • Empresas: ampliaci ó n cobertura franquicia tributaria
      • Personas: instrumentos FONCAP
      • V í nculo con sistema educativo (formaci ó n t é cnica secundaria y postsecundaria): Programa Educaci ó n y Capacitaci ó n Permanente
    • 26. Ruta Crítica
    • 27. Sectores Participantes
      • Gran Minería
      • Gas y electricidad
      • Comercio (Supermercados)
      • Frutícola de Exportación (cosecha, packing, frigorífico)
      • Vitivinícola (viñas, vinificación, envasado, guarda)
      • Semillas, hortalizas, flores, cereales, industria del pan
      • Alimentos (congelados, deshidratados, jugos, pulpas, enlatados, pastas, conservas, aceite de oliva)
      • Pecuario (ovinos, bovinos, aves y cerdos)
      • Metalmecánica
      • Logística y transporte
      • Acuicultura y pesca artesanal
      • Construcción
      • Microempresa y Agricultura Familiar Campesina
    • 28.
      • Comité Nacional de Productores de Hortalizas (HORTACH)
      • Confederación de la Producción y el Comercio
      • Cámara Chilena de la Construcción
      • Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (Consetur)
      • Consejo Minero
      • Asociación de Empresas de Tecnologías de Información
      • Asociación de Industrias Metalúrgicas y Metalmecánica A. G.
      • Superintendencia de Electricidad y Combustibles
      • Asociación Logística de Chile (Alog A.G.)
      • Salmón Chile A.G.
      • Asociación de Exportadores de Chile (ASOEX A.G.)
      • Vinos de Chile A.G.
      • Asociación de Empresas de Alimentos de Chile (Chilealimentos A.G.)
      • Asociación de Productores de Aceite de Oliva A.G. (ChileOliva A.G.)
      • Asociación de Productores y Exportadores Agrícolas del Valle de Copiapó (APECO A.G.)
      • Asociación Gremial de Plantas Faenadoras Frigoríficas de Carnes de Chile (FAENACAR A.G.)
      • Asociación de Exportadores de Productos Lácteos (EXPORLAC Chile A.G.)
      • Federación de Productores de Leche (FEDELECHE F.G.)
      • Sociedad Agrícola y Ganadera de Osorno A.G. (SAGO A.G.)
      • Asociación de Ganaderos de Magallanes (ASOGAMA A.G.)
      • Asociación Nacional de Productores de Semillas (ANPROS A.G.)
      • Asociación Gremial de Agricultores de la Provincia de Arica ( AGAPA A.G.)
      Socios del Proyecto
    • 29. Esquema de Trabajo Grupo Técnico 3-7 personas especialistas en la línea de mandos medios y operativos
      • Construyen Unidades de Competencia Laboral
      • Retroalimentan el Mapa Funcional
      Expertos en Análisis Funcional Grupo Ejecutivo
      • Construyen Mapa Funcional
      Consejo Directivo
    • 30.
      • Cobertura nacional de experiencias de evaluación/certificación con más de 35.000 trabajadores
      • Sectores del proyecto corresponden con clusters seleccionados por el CNIC para diseñar la Estrategia Nacional de Innovación para la Competitividad.
      • Interacción con empresas facilita la adopción del modelo de competencias en selección, evaluación de desempeño y compra de capacitación
      • Sectores de servicios claves con estándares validados: turismo, logística y transporte, capacitación, comercio
      • Instalación de metodología común de identificación y levantamiento de estándares de competencias
      • Accesibilidad de estándares para pequeñas y medianas empresas
      Logros del proyecto
    • 31.
      • Cobertura nacional de experiencias de evaluación/certificación con más de Desarrollo de perfiles ocupacionales transversales a varios sectores : higiene y seguridad, eficiencia energética, gestión
      • Perfiles de competencias para operación del Sistema: Evaluador de competencias, Auditor de procesos de evaluación de competencias
      • Construcción de Catálogo de Perfiles Ocupacionales y estándares de competencias laborales
      • Construcción de Registros de Certificados, Estándares, Evaluadores y Certificadores
      • Material Didáctico y Plan de Formación para Capacitación Basada en Competencias
      Logros del proyecto
    • 32. PERFILES DE COMPETENCIAS DESARROLLADOS SECTOR PRODUCTIVO N° PERFILES N°UCL Acu í cola Pesquero 19 79 Agroindustrial 74 208 Pecuario 49 128 Gas y Electricidad 4 15 Log í stica y Transporte 19 41 Metal ú rgico Metalmec á nico 15 38 Miner í a 95 144 Turismo 19 43 Comercio (Supermercados) 4 10 Construcci ó n 20 60 Radiodifusi ó n 4 11 TOTAL 322 777
    • 33. 30.000 trabajadores certificados SECTORES/ SUBSECTORES 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL TURISMO 722 245 152 231 1.021 988 294 1.000 4.653 GAS/ELECTRICIDAD 1.032 301     48       1.381 FRUTICOLA   284 1.390 1.023 491 1.967 255 1.200 6.610 VITIVINICOLA       782 408 32 131 500 1.853 ACEITE DE OLIVA           245 23   268 ACEITUNAS PROCESADAS             148   148 ALIMENTOS         587 781 209 950 2.527 HORTALIZAS BAJO INVERNADERO             190 100 290 FLORES DE CORTE             143   143 PECUARIO           454   1.185 1.639 METALMECANICO     685 47 492 70     1.294 LOGISTICA         1.704 1.053 800 1.000 4.557 PESCA Y ACUICULTURA         529 242     771 CONSTRUCCION             476 500 976 SEMILLAS               375 375 MYPE               200 200 AVES Y CERDOS               900 900 PANADERIA Y PASTELERIA               200 200 SUPERMERCADOS               200 200 RADIODIFUSORES               200 200 TOTAL 1.754 830 2.227 2.083 5.280 5.832 2.669 8.510 29.185
    • 34. XV REGIÓN: Turismo Hortalizas de invernadero Aceite Oliva Aceitunas Flores II REGIÓN: Metalmecánica Turismo Minería III REGIÓN: Acuícola Frutícola Alimentos Aceite Oliva Hortalizas de invernadero IV REGIÓN: Turismo Acuícola Frutícola Vitivinícola Aceite Oliva Flores V REGIÓN: Turismo Logística Gas/Electricidad Vitivinícola Alimentos Frutícola Aceite Oliva Semillas Flores Hortalizas de invernadero REGIÓN METROPOLITANA: Turismo Gas/Electricidad Metalmecánico Logística Construcción Frutícola Vitivinícola Alimentos A. Oliva Pecuario AFC Semillas Flores Hortalizas de invernadero VII REGIÓN: Turismo Frutícola Berries Alimentos Aceite Oliva Vitivinícola Pecuario AFC Semillas Hortalizas de Invernadero VIII REGIÓN : Turismo Metalmecánico Frutícola Berries Alimentos Pecuario AFC IX REGIÓN: Pesca Acuicultura Berries Turismo Pecuario AFC Flores X REGIÓN: Pesca Acuicultura Turismo Berries Pecuario AFC Flores XIV REGIÓN: Turismo Frutícola Berries Pecuario AFC Flores XI REGIÓN: Acuicultura Flores XII REGIÓN: Turismo Gas/Electricidad Acuicultura Pecuario AFC Flores I REGIÓN: Turismo VI REGIÓN: Turismo Metalmecánico Minería Aceite Oliva Frutícola Vitivinícola AFC Semillas Flores Desarrollo de Exp. A nivel nacional
    • 35.  
    • 36.  
    • 37.  
    • 38. Hernán Araneda Gerente Centro de Innovación en Capital Humano FCH Bogotá, 29 de julio de 2011 Sector Gran Minería: una experiencia exitosa en Competencias Laborales en Chile
    • 39. Fundación Chile y Gran Minería 2000 INTEGRACIÓN EMPRESAS (Estandarización) Codelco Collahuasi Escondida Barrick PILOTO EVALUACIÓN 1371 Trab. Codelco Collahuasi Escondida 2001 ESTUDIO DE IMPACTO ECONÓMICO CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS EN MINERÍA Depto. Economía Universidad de Chile 2002 2008 PROMULGACIÓN LEY DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 2009 LANZAMIENTO CATÁLOGO COMPETENCIAS SECTOR MINERO 2009 2003 INTEGRACIÓN GUBERNAMENTAL Chilecalifica Sence Acuerdo Fundación Chile Consejo Minero Bid-Fomin 1999 EXPERIENCIAS DEMOSTRATIVAS CAPITAL HUMANO EN EMPRESAS MINERAS MM US$ 3 Collahuasi Anglo American Minera Los Pelambres Codelco Chile Enami Barrick – Zaldivar 2010 1er SEMINARIO GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO GRAN MINERÍA HR MINING 2010 PROYECTO BHP CLUSTER MINERO: -Capital Humano para Gestión de Contratos -Gestión de innovación Cluster GIRA TECNOLÓGICA España - Inglaterra – Francia Consejo Minero Fundación Chile Collahuasi Escondida Codelco Antofagasta Minerals CREACIÓN ÁREA COMPETENCIAS LABORALES FUNDACIÓN CHILE Gerencia de Capital Humano 1998
    • 40. Minería clave para el país
      • 19.7 % del PIB (+ de US$ 30.000 millones/año 2006-2010)
      • US$ 4.000 aportes al fisco (2010)
      • 59 % exportaciones del país
      • Cobre 85 % de exportaciones mineras
    • 41. Capital humano: personas + talento, clave para capturar la oportunidad
      • Composición de la industria minera
          • 13 % de las empresas 80 % de la producción, o sea empresas grandes que requieren KH con requerimientos específicos en cantidad y calidad (perfiles críticos)
      • Producción Cu fino aumentando
          • Agenda de inversiones cuantiosas (US$ 50.000 millones) (GRAFICO)
      • Cluster de proveedores
          • Relación 1 - 1,8 personal propio - contratistas
      • Seguridad industrial
      • Tecnologías / automatización
      • Normas / certificaciones
    • 42. El desafío: Creciente inversión y producción de la minería en Chile Fuente: Elaboración propia en base a datos de COCHILCO A partir del año 2010 se usa la producción potencial +359%
    • 43.  
    • 44. Fuente: Pérez, C (2004) Seminario Anual del Círculo de Innovación de Icare , Santiago de Chile, Julio 2004. Fuente: Peterson, D.J, T. LaTourrette y J.T Bartis (2001) “New Forces at Work in Mining: Industry view of critical technologies”, RAND, pag 49. Tecnología minera: nuevos perfiles críticos Slide Productividad (ton/persona-año) Proyectado 2020 2004 1988 1972 1956 1940 1924 1908 1892 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 0 1988 1924 1908 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 0 Evolución de la productividad debido al cambio tecnológico (caso una empresa) Producción manual Producción mecanizada Producción Remota In-situ Producción Autónoma
    • 45. Brechas de competencias y capacitación (430.000 hh capacitación 2008, Sence)
    • 46. Retrospectiva Competencias Laborales Sector Minero 2000 INTEGRACIÓN EMPRESAS (Estandarización) Codelco Collahuasi Escondida Barrick PILOTO EVALUACIÓN 1371 Trab. Codelco Collahuasi Escondida 2001 ESTUDIO DE IMPACTO ECONÓMICO CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS EN MINERÍA Depto. Administración Universidad de Chile 2002 GIRA TECNOLÓGICA España - Inglaterra – Francia Consejo Minero Fundación Chile Collahuasi Escondida Codelco Antofagasta Minerals 2008 PROMULGACIÓN LEY DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS EXPERIENCIAS DEMOSTRATIVAS EN EMPRESAS PRIVADAS Y PÚBLICAS Codelco Chile Enami Collahuasi Barrick – Zaldivar Anglo American Antofagasta Minerals Komatsu 2009 LANZAMIENTO CATÁLOGO COMPETENCIAS SECTOR MINERO 2009 2003 INTEGRACIÓN GUBERNAMENTAL Chilecalifica Sence Acuerdo Fundación Chile Consejo Minero Bid-Fomin 1999 CREACIÓN ÁREA COMPETENCIAS LABORALES FUNDACIÓN CHILE Gerencia de Capital Humano 1998
    • 47. ¿Por qué Desarrollar y Actualizar un Catálogo de Competencias para el Sector Minero?
    • 48. Catálogo de Competencias para el Sector Minero UPGRADE CATÁLOGO DE COMPETENCIAS SECTOR MINERO 2009
      • Homogeneizar una herramienta de gestión del Capital Humano
      • Movilidad del Mercado – Necesidad de Oferta Pertinente
      • Innovaciones Tecnológicas / Escenario geológico-minero-metalúrgico
      • Asimilación de las Competencias Laborales en el Mundo Minero
      • Ley Sistema Nacional de Certificación de Competencias - Ley 20.267
      • Escenario de la Subcontratación en el Mundo Minero / Acreditación
    • 49. Aplicabilidad MODELO DE NEGOCIO APLICACIONES PARTICULARES APLICACIONES SECTORIALES
    • 50. Oportunidades de Mejoramiento CATÁLOGO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ASEGURAMIENTO DE CAPACIDADES ACTIVIDADES DE SOPORTE
    • 51. Acreditación de Contratistas EMPRESAS CONTRATISTAS Calificación del Capital Humano Rotación del Capital Humano REQUERIMIENTOS DE LAS EMPRESAS ALTA ESPECIALIZACIÓN RETENCIÓN DEL CAPITAL HUMANO FLUCTUACIONES DEL MERCADO
    • 52. Contexto Certificación/Acreditación Empresas Contratistas CERTIFICACIÓN CONTRATISTAS EMPRESA COMUNIDAD E M P R E S A C O N T R A T I S T A T R A B A J A D O R E S Aseguramiento de Capacidades Empleabilidad Calificación de Fuerza Laboral Responsabilidad Social
    • 53. Catálogo Minero en SNCCL La Propuesta Empresas Mineras Empresas Contratistas Formación Alinear Oferta Capacitación Alinear Oferta Jóvenes Empleables Trabajadores Competentes Jóvenes Empleables Trabajadores Competentes Información para Gestión Trabajadores Certificados Trabajadores Certificados Información para Gestión
    • 54. Sistema Integrado de Desarrollo El APRENDIZAJE y la TRANSFERENCIA son un continuo que debe ser gestionado como tal Diagnóstico Plan de Desarrollo Seguimiento al Desarrollo Verificación de la transferencia
    • 55.
      • Conjunto de evidencias que sirven de insumo para el proceso de acreditación. Está compuesto por:
            • Informe de Brechas de Competencias del trabajador
            • Actividades de Desarrollo (Cursos de Capacitaci ó n y/o Actividades complementarias de desarrollo en el puesto de trabajo)
            • Registro de verificaci ó n de transferencia al puesto de trabajo
            • Entrevista de Observaci ó n en Terreno
            • Recomendaci ó n a acreditaci ó n por parte del Comit é interno de Acreditaci ó n.
      • La evidencia permite constatar el estado de las competencias asociadas al perfil del colaborador.
      Portafolio Electrónico de Evidencias
    • 56.
      • Acercarnos a sectores donde estuviéramos convencidos que el levantamiento de estándares de competencias resolvía problemas reales (sectores con empleo temporal, con subcontratos, con alta estacionalidad, con falta de mano de obra entrenada, con muchos operarios formados en oficios, con requisitos altos de parte de mercados internacionales, con movilidad geográfica de sus faenas, con empresas multinacionales que requirieran nivelar sus prácticas a las casas matriz).
      • Adaptar nuestra propuesta de valor para solucionar esas dificultades específicas que constituían dolores de cabeza reales.
      ¿Qué nos Facilitó el Trabajo?
    • 57.
      • Trabajar primero con empresas líderes, con visión, con organización suficiente para dedicar tiempo al proyecto. Si ellos mostraban interés se producía un efecto de seguimiento por parte de empresas menos grandes y estructuradas, pero que aportaban en masa crítica para instalar el modelo.
      • No incorporar a la pequeña empresa al inicio ya que el costo de transacción con ellas es muy alto y se requiere mucho tiempo para incorporar muchas que aportan poca demanda. Sí las incorporamos una vez que habíamos probado y ajustado los productos y servicios, lo que permitió mejor relación precio calidad con servicios ya consolidados.
      • La interlocución con RRHH y con Operaciones en las empresas. Se valida a RRHH como aporte a la línea y se crea puente entre ambas áreas en las empresas.
      ¿Qué nos Facilitó el Trabajo?
    • 58.
      • Ampliar horizontes; trabajar temas de inserción juvenil con estándares sectoriales. QED, sistemas de formación juvenil basados en estándares de la industria aumentan dramáticamente la tasa de inserción laboral.
      • Ampliar horizontes; estipular en contratos entre empresas mandantes y contratistas el requerimiento de personal competente. QED, los contratistas con personal certificado demuestran mejores indicadores de negocio.
      • Ampliar horizontes; integrar la certificación como una fase más del proceso de desarrollo de personas. QED, administrar el desarrollo de trabajadores como un continuo cuya fase final es la certificación eleva la tasa de transferencia del 15% al 90%.
      • Ampliar horizontes; La capacitación tradicional generalmente no es una buena alternativa de desarrollo de competencias. QED, eliminando a los profesores logramos elevar la certificación de competencias de jóvenes en ofimática.
      ¿Qué nos Facilitó el Trabajo?
    • 59. Una competencia NO es preguntarle a una persona lo que hace en un proceso… Es preguntarle al proceso qué es lo que necesita de las personas… ¿Qué nos Facilitó el Trabajo?, entender que…
    • 60. Finalmente Probar, experimentar, no encerrarnos en paradigmas metodológicos… Tenemos mucho que aprender de estos modelos como para, desde ya, tomar opciones restrictivas con respecto a qué está bien y qué está mal, qué funciona y qué no funciona… La Certificación de Competencias Laborales es exitosa no solo si es de calidad y sus certificados tienen confianza social, sino también cuando son considerados rentables por los sectores, las empresas y sus trabajadores.
    • 61. ¡MUCHAS GRACIAS! Hernán Araneda Gerente Centro de Innovación en Capital Humano Fundación Chile [email_address]

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