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Diseño y gestión de proyectos

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  • 1. Módulo DISEÑO Y GESTION DE PROYECTOS Adolfo Zarza
  • 2. Presentación Modulo Complementario de Diseño de Proyectos Sociales Este material complementario es una guía para la orientación en la elaboración de proyectos sociales desde un enfoque de marco lógico. A lo largo del documento se aborda la gestión de proyectos desde el enfoque integrado del Marco Lógico, en donde se concibe el proyecto como un ciclo con cuatro fases: Identificación, Formulación, Ejecución, Seguimiento y Evaluación, complementado por las herramientas más modernas de las sostenibildad de proyectos a partir de la gestión y la gerencia social. Se ha elegido este enfoque por ser el más común en los proyectos que acometen las instituciones internacionales de desarrollo. Se ha redactado como un módulo práctico, donde se definen los conceptos clave y se ilustran con ejemplos, para que el/la participante utilice el modelo de referencia en su trabajo final, aunque se espera que pueda ser útil también a estos en su desempeño ya en el campo profesional si desean actualizar sus conocimientos. Este es un módulo virtual y complementa el material escrito, para señalar que hay diferentes concepciones y perspectivas a la hora de hablar de un desarrollo local que contribuya a mejorar la calidad de vida de la población de un lugar; pero si hay cierta unanimidad a la hora de definir este desarrollo como un proceso a largo plazo, endógeno y acumulativo. En ese sentido, este documento considera oportuno enfatizar la importancia de que los proyectos de desarrollo hagan un análisis participativo de la realidad sobre la que van a trabajar como un primer paso que nazca de las necesidades sentidas y priorizadas por las comunidades, las instituciones o las personas beneficiarias, que impulse una identificación concertada y oportuna, así como que ayude a establecer una planificación que favorezca la ejecución de los proyectos, de modo que contribuyan mas eficazmente a la mejora de las condiciones de vida de la población. Este material empieza definiendo los conceptos básicos sobre proyectos y exponiendo cómo se lleva a cabo la identificación de un proyecto y los análisis que requiere. A continuación se aborda su formulación, el diseño y la planificación detallada. Posteriormente se revisan las fases de ejecución, seguimiento y evaluación, incidiendo en la viabilidad y la sostenibilidad. Finalmente, se complementa con una serie de anexos que sirvan de apoyo o referencia a la hora de formular un proyecto: métodos participativos de análisis, métodos para el análisis de alternativas, factores claves para la viabilidad de un proyecto, incorporación de la perspectiva de genero en los proyectos, modelo de formulación, glosario de términos y una bibliografía complementaria. Paraguay, 2004. Autor: Adolfo Zarza Galeano adolfozarza@columbia.edu.py Editora: Rosa Palazón Rpalazón@hotmail.com Coordinación: Ma. Teresa Álvarez Asistencia: Lissy Sánchez Fundación CIRD Mcal. López 2029 e/ Acá Caraya, Asunción Tel: 021-212 540 R.A. Email: lissysa@cird.org.py Web: www.cird.org.py talvarez@cird.org.py lissysa@cird.org.py 2
  • 3. Indice Introducción 6 Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano 7 Elementos y competencias para una comprensión del fenómeno organizacional en proyectos 9 Proceso IFEP. Elementos, estructura y análisis 11 Enfoque de Marco Lógico. Pasos para su elaboración 15 Planificación operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronogramas y formato de reportes. 24 Gestión en la ejecución de proyectos. 30 Referencias bibliográficas de interés 38 3
  • 4. Objetivos generales Descripción de Objetivos y Resultados 1. Identificar los elementos fundamentales para un diseño de proyectos sociales sustentables. 2. Establecer los pasos para la elaboración de proyectos y sus etapas comprendientes. Objetivos 1. Describir los pasos para la construcción de la matriz de MARCO LOGICO específicos 2. Identificar mecanismos de monitoreo y evaluación de proyectos. Resultados 3. Mejorías sustanciales en los procesos de diseño de nuevos proyectos de las esperados iniciativas. 4. Implementación de proyectos con metodología de evaluación desde el inicio de las ejecuciones 5. Diseño de un proyecto desde una nueva perspectiva, con las propias competencias de cada beneficiado reforzadas y mejoradas. 4
  • 5. UNIDAD LECCION 1- Pensar en Proyectos un ejercicio cotidiano PLAN DE TRABAJO ACTIVIDADES Reflexione: proyecto? pensamos en un Actividades especificas 1 2- Elementos y Competencias para una comprensión del fenómeno organizacional y administrativo en los proyectos. 3- Proceso IFEP. Elementos, estructura y Analisis. 2 4- Enfoque del Marco Lógico. Pasos para su elaboración Horas sugeridas Sitios: 2 www.gestiopolis .com ¿Cómo Insumos 2 www.ficr.org Diferencias entre un diseño planificado y la improvisación creativa Reflexione: ¿Por qué es importante la teoría www.cird.org.py/ administrativa en el diseño de proyectos?. peg 2 2 Actividades especificas Cual es el proceso clave del subsistema de información-decisión en su organización. Reflexione: ¿Cómo se identifica un problema? www.cird.org.py/ ¿Cómo se soluciona uno? peg 2 4 Actividades especificas Utilizando el diagnóstico y el árbol de problema(componentes del proceso IFEP,) plantee un ejemplo.. Reflexione: ¿Por qué habitualmente no se www.cird.org.py/ utiliza la lógica en los procesos de elaboración peg de proyectos? 2 8 Actividades especificas A partir de los proyectos en ejecución , enmarcarlos en una MML Reflexione: ¿Por qué se deben establecer www.cird.org.py/ plazos para actividades y tareas? peg 3 5- Planificación operativa de proyectos. Cuadro resumen, Actividades especificas cronográmas y formato de reportes. A partir de su MML realice una actividad y dos tareas uitilizando los AO. 6- Gestión en la Reflexione: ¿Por qué fracasa o tiene éxito un www.cird.org.py/ ejecución de proyecto? peg proyectos. Exitos y Reflexione: Como se debe gestionar un fracasos Funciones proyecto. de la gestión. Reglas éticas en la gestión. 5 2 2 2 2
  • 6. Introducción Las grandes teorías, las argumentaciones más enrevesadas, siempre están sustentadas por una o varias ideas simples y fácilmente comprensibles. El propósito de este módulo es hacer del Diseño de Proyectos una experiencia de aprendizaje agradable, sobre la base de la educación en competencias, para comprender la gran teoría de los planes, programas y proyectos. Se busca que al finalizar sus estudios, el participante incorpore competencias cognitivas, de analisis o diagnostico, de comunicación y de gestión, como los elementos para la comprensión del fenómeno organizacional, competencias de equilibrio personal, el conocimiento de sus propias emociones, la capacidad de controlarlas, la capacidad de motivarse a si mismo y el reconocimiento de las emociones ajenas. ¿Qué tiene que ver esto con el Diseño de Proyectos?, ¡todo!, sin estas competencias de saber ser, sería imposible el trabajo en equipo y un proyecto no lo ejecuta una sola persona. Quizás la competencia de relación interpersonal sea clave, si se lográ una inserción y acción social con la utilización de los conocimientos aprendidos, si no el proceso estará incompleto. Peter Drucker en su libro “Dirección de Instituciones sin Fines de Lucro”, sostiene que el recur so real que controla todo, el factor de producción, absolutamente decisivo es el saber. Quizás le agregaría llevado a la acción, saber hacer un proyecto es un factor importante, llevarlo a la práctica es trascedental. La pobreza y la riqueza como “variabl es de la misma sociedad”, hoy están delimitadas por la apreciación del mercado social que genera mas fragmentación y diferenciaciones. En Paraguay los proyectos sociales, suelen tener un dualismo estructural; intentan solucionar la miseria, sin la aplicación de la “logica contra la miseria”, que muchos ni tan siquiera la conocen. Conceptos tales como Desarrollo Humano, nos brindan una buena perspectiva. Intentando aplicar una lógica de soluciones, con herramientas provocativas en el sentido creativo, la s lecciones contenidas en este módulo siguen un esquema de capacitación a distancia, permanente(es aquella que concibe al ser humano con capacidad de autodeterminación e intencionalidad para decidir su conducta); emergente(surge de las necesidades de las personas y se ajusta a las exigencias del hombre cognitivo, motricidad, emocional) y recurrente(como un proceso en que cada etapa utiliza los resultados de las etapas anteriores, es progresiva.) Como línea final de esta introducción sería importante parafrasear al inglés JamesThompson quien en una frase describió claramente el problema de la educación y por qué no estaba consiguiendo la capacitación en Inglaterra: <<La incompetencia comienza cuando tratamos de resolver los problemas de hoy utilizando herramientas de ayer sin actualizarlas>>. 6
  • 7. Capítulo 1 Pensar en proyectos: un ejercicio cotidiano Habitualmente en tiempos de transición, en que el caos predomina, la percepción es el mejor instrumento de navegación con el que podemos contar. La percepción nos permite distinguir, transformar lo invisible en visible, permitiéndonos intervenir. Esa capacidad de percibir, de distinguir, de divisar mas allá de lo que se nos presenta y de poder hacer elecciones, viene de la información que poseemos previamente.(Incluso un reloj descompuesto acierta dos veces en un día). Tener pensamientos sobre proyectos es permanente y a veces se llevan a cabo con éxito sin planificar(como el ejemplo del reloj), lo cuál no quiere decir que se hagan las cosas bien. Para hacerlos correctamente es necesario tener <<puentes cognitivos>>, es decir medios de aprendizaje a nuestra disposición que nos actualicen, y permitan la construcción del conocimiento, un ejemplo es este modulo a distancia, que nos permitirá, la planificación desde cero y con un marco lógico para la elaboración de un proyecto. Hacerlo tampoco garantiza el éxito, pero no hacerlo casi garantiza el fracaso. REFLEXIONE ¿Cómo pensamos en un proyecto? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna de la bibliografía sobre el temao visitando el sitio. www.gestiopolis.com ¿Existe un esquema de pensar en los proyectos? Cuando buscamos una definición formal para <<pensamiento>>, así como para el acto de pensar, encontramos solo referencias a un complejo proceso mental en el cual, a partir de un conocimiento dado, se elaboran las ideas, haciendo comparaciones y evaluaciones, y se sacan conclusiones. Sensaciones/percepciones Pensamientos Generalización/creación de ideas. Datos Diferenciación/comparación de ideas Selección de ideas No es lo mismo pensar que tener pensamientos, uno piensa en proyectos cuando usa una o más funciones mentales para el desarrollo de un proyecto, y está teniendo pensamientos cuando esa función se procesa sola. Es este caso, la mente funciona como una antena, captando pensamientos, en cambio si aprendemos a pensar en proyectos, podemos tener pensamientos idénticos a otras personas, pero siempre se sabrá porque se los tiene. Virus en el Pensamiento de Proyectos “Nuestros peores enemigos, los que debemos combatir en primer lugar, viven en nosotros mismo s” Miguel de Cervantes. En todos nosotros hay partes del inconsciente que, en mayor o menor medida, están funcionalmente aisladas del resto del sistema nervioso, por lo tanto tenemos virus del pensamientos, que literalmente cobran vida propia, filtran y distorsionan las maneras en que damos un sentido a los proyectos y generan un pensamiento incongruente e incoherente. Existen virus Desencadenantes, que hacen asociaciones falsas en la memoria, 7
  • 8. virus Restrictivos creencias discapacitadoras, virus Géminis que crean conflictos internos en busca del equilibrio de valores opuestos y virus Asesinos que crean comportamiento autodestructivos. En este modulo no profundizaremos, pero descubrir qué tipo de virus afecta nuestra forma de pensar, logrará hacernos comprender el éxito y el fracaso de muchos proyectos. La improvisación creativa en los proyectos El mundo se encuentr5a en permanten cambio, lo cuál nos obliga a revisar nuestras prácticas permaenentemente. Entonces la creatividad aparece como una manera de producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer nacer un proyecto, (no olvidemos el ejemplo del reloj), ACTIVIDADES ESPECIFICAS Cite cuatro diferencias entre un diseño planificado de proyectos y la improvisación creativa en proyectos desde su punto de vista y luego visite la pagina www.cird.org.py/peg Pasos del pensamiento lógico en proyectos El pensamiento lógico comprende básicamente cuatro procesos; punto a punto, visualización, reformulación y exclusión. Punto a punto Si yo le doy el libro de Administración de Programas de Acción Social de Ezequiel Ander Egg para que encuentre el subcapitulo “La sociedad organizacional y la burocracia”, usted puede desmontar el libro entero y no encontrar ese subcapitulo. Pero si consulta el índice, irá a la página exacta y la encontrará. En la mayoría de las personas, el cerebro funciona dando vueltas, no esta entrenado para el punto a punto. Visualización Incluso teniendo el importante auxilio de raciocinio lógico, la mayoría d las personas e encuentran dificultades para visualizar porque siempre se suele aprender a convertir todo a números y formulas. Debemos aprender a imaginar los eventos como si estos sucediesen. Reformulación ¿Qué es mas fácil responder; cuanto es dos cuarto s de una mitad o cuanto es la mitad de cuatro octavos?. Pensar en la mitad de cuatro octavos es más fácil, ¿no cree?. Sin mucho esfuerzo me responderá que son dos octavos. Pero si yo le presentase sólo la primera cuestión, sería necesario pensar un poco mas y hasta ponerse a calcular. Este ejemplo muestra cómo un mismo proyecto puede ser reformulado de modo que permita un raciocinio lineal y de resolución más rápida para el IFEP. Exclusión Este es un proceso que práctica mucha gente; es el conocido <<ensayo y error>>. Cuando un problema limita cierto número de elementos, para que a partir de ellos, se llegue a un resultado conocido, la forma más fácil de resolverlo es estructurando la cuestión e intentando resolverla en la práctica. En este proceso, vamos literalmente excluyendo las posibilidades de lidiar los elementos conocidos hasta llegar sólo a aquella que resuelve el problema, que es fundamental para el éxito desde la perseverancia. 8
  • 9. Capítulo 2 Elementos y Competencias para una comprensión organizacional y administrativo en los proyectos. del fenómeno “Un sistema de administración es un proceso de gente interaccionando en aplicar recursos, para lograr objetivos” M.Scott Myers Frederick Glick en su clásico libro “Educación para la administración del trabajo social”, mezcla un concepto que en Paraguay aún sigue generando resistencia, la Administración y la intervención social, quizas por una mala comprensión de la teoría de Weber. Esta dicotomización(separación) entre lo administrativo y lo técnico, es una mentira, sobre todo si queremos diseñar un proyecto y llevarlo a la práctica con éxito. Desde el capítulo uno se habló de proyectos pero que es un proyecto: Según la ISO 9000:2000, desde el punto de vista de los procesos es: Un conjunto único de procesos, actividades y tareas coordinadas y controladas. Con fechas de inicio y fin. Realizadas con innovación de manera a alcanzar objetivos en conformidad de requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, costos y recursos. REFLEXIONE ¿Por qué es importante la teoría adminsitrativa en el diseño de proyectos?. Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna bibliografía sobre el tema, o visite la página www.cird.org.py/peg Bien una vez, que ha respondido seguimos, por que tendrá más claro, porque el desarrollo del pensamiento administrativo es una lección obligatoria, si queremos integralmente comprender por qué se diseñan buenos o malos proyectos, por qué algunos tienen éxito y otros fracasan. El fenómeno organizacional de los Proyectos Sistémicos Lawrence Henderson en cibernética trabajó muy bien el concepto, pues se debe focalizar todo el proyecto, las partes, y, principalmente, promover la interacción entre las mismas, siendo consciente de que el todo nunca en proyectos, puede ser evaluado por el simple análisis de sus partes. Competencias básicas para la comprensión de los fenómenos organizacionales En 1973 Howard Garner, Peter Salovey y John Mayer iniciaron un trabajo de investigación que Daniel Goleman en 1995, concluye denominado “inteligencia emocional” sostiene que para la comprensión de un proyecto en sus inercias y mesetas se debe tener la capacidad de reconocer el sentimiento en cuanto aparece, ser resiliente, saber motivarse, empatizar(sentir lo que siente el otro), y sobre todo una fuerte competencia social o habilidad interpersonal y de acción con cierta dosis de liderazgo. Sistemas y subsistemas de proyectos Ver Articulo Teorías de la Administración ) ( www.cird.org.py/peg La teoría general de sistemas surge en la década del cincuenta con la pretensión de ser una alternativa a los enfoque analítico -mecánicos que fragmentaban la realidad, la teoría sobre el diseño de proyectos, también utiliza esta idea sobre la base del trabajo de los profesores Fremont Kast y James Rosenzweig, que conciben a un proyecto como un sistema abierto compuesto de cinco subsistemas principales:1) El subsistema de objetivos y valores 2) El subsistema tecnológico, 3) El subsistema estructural, 4) El subsistema psicosocial y 5) el subsistema administrativo. Dentro de una matriz de control donde los parámetros son Exc(excelente) es decir posee el 100% de lo mencionado en caso de ser menos se prorratea; B(bueno) que equivale a tener entre 60 y 99%, R(Regular) entre un 50 y 59%, D(deficiente) entre un 1 y 49%; y NA(no aplica) en caso de ser 0%. Se ha demostrado que una matriz tan simple se puede comprender, los motivos del éxito y fracaso de organizaciones dentro del fenómeno orga nizacional de proyectos sistemicos. 9
  • 10. SUBSISTEMA Objetivos y valores Tecnológico Estructural Psicosocial Administrativos (de información decisión) COMPONENTES Exc Visión, misión filosofía, plan de vida Investigación y Desarrollo, Equipos tecnológicos(posesión y uso) Partes de la organización clasificadas s/Mintzberg; Mecanismos de coordinación estructural; Tipo de agrupamiento, Diseño de sistema decisor claro, configuración estructural establecida, manuales de organización y funciones, manuales de procedimientos, manuales de políticas, manuales de competencias, factores de calidad organizacional delimitados. Sistemas gestión de personas, planes de productividad. Planificación (estratégica, táctica y operativa), Sistemas de monitoreo y evaluación, Sistemas de gestión(DO, APO, Calidad total, otros) B R D NA Como hemos vuelto a ver, para entender básicamente proyectos, y no ser tildados de charlatanes, el repaso de las teorías administrativas es ineludible, la invitación a leerlas esta hecha. Ademas siguiendo líneas estratégico para orientar los proyectos.(Ver Estrategia Nacional de Reducción de la Pobreza en el Paraguay), ACTIVIDADES ESPECIFICAS Describa cuál es el proceso clave del subsistema administrativo de información -decisión en su organización actualmente.(Los tres son obligatorios pero no siempre se realizan) La planificación Los sistemas de monitoreo y evaluación Los sistemas de gestión ¿Porqué? Identifique cuál es el proceso clave del subsistema administrativo de información-decisión en su organización actualmente que no se realiza claramente ¿Porqué? 10
  • 11. Lección 3 Proceso IFEP. Elementos, estructura y análisis. El IFEP, también conocido como Ciclo de Proyectos, es el proceso de identificación, formulación , puesta en marcha y evaluación de proyectos. Consta de 3 etapas según la metodología del Marco Lógico. Información para la elaboración de nuevos proy. DISEÑO Enfoque de Desarrollo: Discursos sobre el cambio social. Identificación y priorización de problemas principales. Jerarquía de objetivos: a) Fin b) Propósito c) Resultados d) Acciones ♦ Líneas de acción(estrategias) ♦ Presupuestos ♦ Evaluación ex -ante: a) Pertinencia b) Coherencia c) Viabilidad d) Sostenibilidad e) Impacto IMPLEMENTACION Gestión (Administrativo) ♦ Gestión de recursos humanos y materiales. ♦ Dirección ♦ Planificación Operativa Ejecución (Programática) ♦ Capacitación. ♦ Asistencia Técnica ♦ Apoyo a organizacion es. ♦ Investigación aplicada. EVALUACION Evaluación de proceso ♦ Evaluación sobre los avances del trabajo para el logro de propósitos y resultados. II. Evaluación de proceso ♦ Eficacia en el cumplimiento de propósitos, resultados y actividades. ♦ Eficiencia en el uso de los recursos económicos para la ejecución de actividades. ♦ Efectos e impactos del proyecto. Monitoreo de Actividades Retroalimentación Gráfico creado por Marfil Francke, en Franja, Boletín Informativo. Lima; Escuela para el Desarrollo, 1993. Diagnostico Social El enfoque de desarrollo, parte de tener en cuenta el fortalecimiento del tejido social desde la participación, con una interrelación económico social y política con lo humano desde una perspectiva sistemica, pensando en un rol del Estado de tipo activo, no compensatorio, ello se significa en el Estado promotor. Por lo expuesto el diagnostico social es clave en cualquier tipo de proyecto, inclusive en los proyectos de inversión financiera que han vuelto los indicadores de desarrollo humano de Paraguay, simples cifras que obviar. El diagnostico social entonces se puede conceptuar como “identificar las posibles determinaciones y relaciones causales que inciden en la producción de los fenómenos sociales y en delimitar las posibilidades de acción. El resultado de un buen diagnostico social es la visión orgánica y dinámica de los procesos sociales y las determinaciones. Asi como la ubicación de los espacios estratégicos para la acción . Además los dos requisitos que se deben cumplir son : PRECISION(aspectos necesarios y suficientes para la comprensión del problema, y , OPORTUNIDAD (momento en que se necesita la acción.) REFLEXIONE ¿Cómo se identifica un problema? ¿Cómo se soluciona ese problema? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna bibliografía sobre el tema o visite la página www.cird.org.py/peg 11
  • 12. Árbol de problemas Es una técnica que se emplea para identificar todos los problemas vinculados con un tema específico o con una situación dada, utilizando la relación causa-efecto. a) ¿Cuál es el problema? b) ¿Qué origina el problema? c) ¿Cuáles son sus consecuencias? Ejemplo: El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas es una de las razones que contribuye al incremento de la desnu trición crónica en los niños, quienes como consecuencia de ello no El bajo nivel de ingreso de las familias campesinas (CAUSA) es una de las razones que contribuye al incremento de la desnutrición crónica en los niños, (PROBLEMA) quienes como consecuencia de ello no tendrán un desarrollo fisico-mental adecuado (EFECTO) tendrán un desarrollo fisico-mental adecuado Proceso de construcción: 1.Empezar con la identificación de los problemas relacionados con una determinada realidad o con un tema específico seleccionado. (técnica de lluvia de ideas, pero escritas brainwriting). 2.Enumerar tantos los problemas como sea necesario, teniendo en cuenta que un problema “no es la ausencia de una solución” o la “falta de algo” , sino la diferencia de lo que se QUIERE y lo que se TIENE. 3.De todos los problemas enumerados, identificar el central que el proyecto pretende revertir y preguntar cuales son (o podrían ser) sus causas más importantes. No hay que olvidar analizar las capacidades de gestión institucional para evitar el planteamiento maximalista e inalcanzables. 4. Luego de finalizada la identificación de las CAUSAS del problema central, habrá que preguntarse cuáles son los EFECTOS más importantes que tiene ese problema. 5. Revisar el razonamiento para verificar si las relaciones causa-efecto son correctas y para asegurar no haber omitido alguna vinculación. 6. Si es necesario, realizar cambios Obs: No se debe usar frases como “Falta de” y “no hay”, en la redacción de los problemas, como sostiene Ezequiel Ander Egg, eso solo demuestra nuestra limitación lingüística y la pobreza de nuestro recurso de vocabulario. ACTIVIDADES ESPECIFICAS Previo análisis del modelo completo, adjunto a este capítulo , utilice el diagnóstico y el árbol de problema(componentes del proceso IFEP,) planteando un ejemplo (puede visitar el sitio www.cird.org.py/peg Otros conceptos claves Población objetivo; cada proyecto tiene una población objetivo, especialmente localizada, que debería recibir sus beneficios. Se la define normalmente por la pertenencia a un grupo etario (lactantes), por una localización geográfica (zona rural), por una carencia específica (desnutridos), etc. 12
  • 13. Una secuencia gráfica del proceso de selección de la población objetivo sería: GRAFICO 1 - Población Objetivo POBLACION DEL MUNICIPIO POBLACION AFECTADA (Afectada por un problema específico) (Afectada por un problema específico) POBLACION NO AFECTADA POBLACION OBJETIVO POBLACION POSTERGADA POBLACION NO AFECTADA Fuente: Manual de Formulacion y Evaluacion de Proyectos Sociales - CEPAL Focalización: la focalización es un criterio utilizado para la formulación de proyectos, que identifica con la mayor precisión posible, al conjunto de los beneficiarios potenciales. Para ello, se requiere conocer detalladamente las características del grupo objetivo. Sólo así será posible diseñar un proyecto que se adecue a sus necesidades y características socioculturales. Focalizar, entonces, implica establecer una oferta de bienes y/o servicios orientada a los más necesitados. Una oferta homogénea dirigida a la población en general, sin considerar las diferencias inherentes, suele ser inadecuada para quienes tienen mayores necesidades insatisfechas, debido a barreras culturales, analfabetismo, carencia de información sobre los programas y proyectos disponibles. ¿Por qué se debe focalizar? Porque: – los recursos son limitados, – hay crecientes necesidades insatisfechas, – se debe procurar aumentar la eficacia de los proyectos, – es importante incrementar el impacto producido por el proyecto sobre la población objetivo. Tipos de beneficiarios A) Todos los proyectos sociales se formulan con relación a los beneficiarios directos, (población objetivo definida). Sin embargo, también producen impactos en otras personas, identificadas como beneficiario indirectos. A continuación exponemos los otros diversos públicos: B) Beneficiarios indirectos. Existen dos tipos: 1. Los legítimos, que no se consideran expresamente como población objetivo, pero favorecerlos concuerda con el espíritu del proyecto. Es el caso, por ejemplo, de las 13
  • 14. familias de escolares beneficiarios de programas alimentarios, que reciben el equivalente al valor monetario de la alimentación de sus hijos. 2. Los beneficiarios ilegítimos son aquellos favorecidos por el proyecto pese a encontrarse fuera del espíritu del mismo. Es el caso, por ejemplo, de miembros de las clases media y alta que acceden a subsidios orientados a los grupos carenciados. C) Hay proyectos que conllevan beneficios públicos, percibidos no sólo por la población objetivo, sino por el conjunto de la sociedad. Así, las campañas de vacunación contra la viruela afectan a los niños inmunizados, a los laboratorios, a los proveedores de vacuna, y a la sociedad entera; al disminuir el riesgo de una eventual epidemia y, consecuentemente, los costos de sufrirla y enfrentarla. El rol de los beneficiarios en el proyecto Para maximizar el impacto de los proyectos, es fundamental la participación de los beneficiarios. La participación permite mejorar la consideración de los distintos elementos de tipo social, cultural y económico de los beneficiarios, con lo cual se acrecienta la probabilidad de lograr un mayor impacto. La población objetivo sabe mejor que nadie cuáles son sus reales necesidades insatisfechas. Cuando éstas son definidas externamente, pueden derivar en impactos menores a los esperados y/o en costos mayores a los necesarios. Se deben priorizar las relaciones horizontales entre los ejecutores y beneficiarios del proyecto. La frustración en la participación de estos últimos puede limitar los logros del mismo. En la búsqueda de maximizar el impacto de un proyecto, sus ejecutores tienen la responsabilidad de fomentar la participación de los beneficiarios además de estimularlos y motivarlos a trabajar juntos en pos de un objetivo común. El circulo virtuoso de la decisión Inicio de la Idea/Proyecto Bue nas Decisiones Bue nas PErson as ? Buenos Resul ta dos Mas M AS buenas Persona s M as recursos 14
  • 15. Capítulo 4 Enfoque del Marco Lógico. Pasos para su elaboración Cuando hemos identificado, analizado, priorizando los problemas de la población con la que vamos a trabajar, allí iniciamos la propuesta que intente un nivel de solución. EL enfoque de Marco Lógico fue creado en 1969, a solicitud de USAID, por los arquitectos León J. Rosemberg y Lawrence D. Posner, integrantes del PCI(Practical Conceps Incorporated). La propuesta surgió de la evaluación de mas de treinta programas apoyados por AID en diferentes países del mundo. Por definición el marco lógico es un instrumento metodológico y técnico que se emplea principalmente en la etapa de diseño de un proyecto. El marco lógico otorga una serie de ventajas a quienes tienen la responsabilidad de diseñar, ejecutar y evaluar los proyectos que se detallan con mayor precisión en el libro Diseño y Evaluación de Proyectos de Percy Bobadilla Diaz, Luis de Aguila Rodriguez y María de la Luz Morgan. En el Paraguay su uso en organismos como el PNUD, es de larga data, Incluso Amado Lovera en su libro Proyectos Sociales, destaca algunas variantes importantes . PASOS PARA LA ELABORACION DEL MARCO LOGICO (Ver modelo concluído; www.cird.org.py/peg) Primer paso q Elaboración de la columna de jerarquía de objetivos. Columna vertebral de la propuesta, componente mas importante de la matriz. División del proyecto en cuatro niveles. Los tres primeros, aluden a los cambios propuestos (objetivos) y el último a los med ios necesarios para lograr dichos cambios (actividades). Inicio del diseño (Dimensiones generales) FIN (Objetivo de desarrollo ) CAMBIO SOCIAL PROPÓSITO (Objetivo general) Problema central IMPACT OS RESULTADOS (Objetivos específicos) Causas del Problema ¿Qué cambios se espera conseguir? EFECTO S ACCIÓN Actividades principales PRODUC TOS Término del diseño (Dimensiones específicas) 15 ¿Cómo lo vamos a lograr?
  • 16. COLUMNA DE JERARQUÍA DE OBJETIVOS Jerarquía de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de verificación Supuestos FIN Es el objetivo de mayor nivel al cual contribuye el proyecto. PROPÓSITO El impacto del proyecto. Cambios que se esperan lograr RESULTADO Los efectos exigidos al proyecto y que permitirán el logro del impacto ACCIONES Actividades principales ejecutándose colectivamente producir resultados que deben Segundo paso q Elaboración de la columna de Supuestos Factores externos que escapan al control de la institución e influyen notablemente en la ejecución de su s proyectos. Condiciones en el medio social en el cual intervenimos que repercutirán en forma favorable o desfavorable en nuestro trabajo. Estos factores externos pueden ser naturales, económicos, políticos, sociales, geográficos u otros. Jerarquia de Objetivos Metas Indicadores Fuentes de verificacion Supuestos NO SE PLANTEA SUPUESTOS A ESTE NIVEL FIN FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA NECESARIOS PARA CONTRIBUIR AL LOGRO DEL FIN PROPOSITO FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA NE CESARIOS PARA ALCANZAR EL PROPOSITO RESULTADO FACTORES EXTERNOS DE IMPORTANCIA PARA LOGRAR RESULTADOS ACCIONES Tercer paso q Elaboración de la columna de Metas Las metas son la traducción cuantitativa u operacional de la columna de Jerarquía de objetivos, considerando en su redacción los criterios de cantidad, calidad y tiempo. Las metas indicaran el éxito o avance en el logro de los objetivos propuestos en los niveles referidos al Propósito, Resultados y Acciones, proporcionando una base objetiva para su evaluación. 16
  • 17. Criterios para la elaboracion de las Metas Cantidad •Define cuanto vamos a cambiar o modificar determinada realidad. Calidad •Indica lo que se mejorara de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos. Tiempo •Especifica el horizonte temporal el que se alcanzaran las metas, se puede expresar en años y meses. Jerarquia de Objetivos FIN PROPOSITO RESULTADO ACCIONES Metas Indicadores Fuentes de verificacion Supuestos No se elaboran metas en este nivel Metas para verificar e logro del proposito. Miden y explican el impacto del Proyecto. Metas para verificar el logro de los Resultados. Miden y explican los efectos del proyecto Metas para verificar el logro de los actividades. Miden y explican los productos. Cuarto paso q Elaboración de la columna de Indicadores Son medidas especificas, explícitas y objetivamente verificables de los cambios que producen las actividades planificadas en el proyecto. Instrumento necesario para conocer los progresos alcanzados hacia el logro de las metas y objetivos del proyecto. Es por naturaleza cuantitativo porque su función es medir los cambios sociales, económicos, políticos o culturales, tangibles o intangibles Jerarquia de Objetivos FIN Metas Indicadores No se elaboran indicadores en este nivel. PROPOSITO Indicadores asignados al Proposito que sirven para medir el impacto del proyecto. RESULTADO Indicadores asignados a los Resultados que sirven para medir el efecto del proyecto ACCIONES Indicadores de cumplimiento-producto de acuerdo al Plan Operativo y Presupuesto (Monitoreo del proyecto) 17 Fuentes de verificacion Supuestos
  • 18. Es importante no confundir los conceptos objetivos, metas e indicadores, por ello debemos considerar que: ♦ Los objetivos aluden al cambio que se espera lograr ♦ Las metas son los productos deseados en terminos de cantidad, calidad y tiempo. ♦ Los indicadores son medidas especificas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las Metas y el logro de los Objetivos. Tipo de indicadores Indicadores de impacto : miden los cambios que se espera lograr al final del proyecto y se ubican al nivel del Propósito u objetivo general. Indicadores de efecto: conocidos también con el nombre de indicadores de proceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecución (6 meses, 1 año o mas). Se ubican a nivel de Resultados u Objetivos específicos del proyecto. Indicadores de Cumplimiento: Muestran si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos. Quinto paso ? Elaboración de la columna de Fuentes de Verificación Las fuentes de verificación, son los espacios, personas o medios a través de los cuales podremos constatar, cono cer y verificar el cumplimiento de las Metas definidas en cada nivel de la columna de Jerarquía de objetivos. Existen dos tipos de Fuentes: Primaria: hacen referencia a las personas. Secundarias: se refieren a los datos o documentos Jerarquia de Objetivos FIN Metas Indicadores ? Fuentes de verificacion No se definen fuentes para el Fin PRO POSITO Fuentes primarias o secundarias necesarias para verificar los logros a nivel del Propósito RESULTADO Fuentes primarias o secundarias necesarias para verificar los logros a nivel del Resultados ACCIONES Herramientas para verificar el cumplimiento del Plan Operativo y Presupuesto (sistema de monitoreo) Criterios de calidad para la evaluación del diseño de proyectos PERTINENCIA COHERENCIA IMPACTO SOSTENIBILIDAD VIABILIDAD 18 Supuestos
  • 19. El enfoque de marco lógico y los proyectos de inversión En el libro Evaluación de Programas Sociales, de Guillermo Briones, habla del Modelo CIPP, obligatorio para los que trabajan en el area social, este fue un enfoque lógico, medible, quizás demasiado positivista , porque el modelo CONTEXTO, INSUMO; PROCESO; PRODUCTO, es realmente de Daniel Stufflebeam, y simplemente fue alterado, por algunos teóricos de la llamado evangelización Neo Liberal , que le sacaron el diagnostico social y lo volvieron una fría base de datos en función a resultados financieros. Pero exciten en el modelo CIPP cosas muy importantes a mencionar: El Estudio de un Proyecto como un proceso1 El estudio de proyectos, cualquiera sea la profundidad con que se analicen, distingue dos grandes etapas: la de preparación y la de evaluación. 1. La etapa de preparación tiene por objeto definir todas las características que tengan algún grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos monetarios del pr oyecto. 2. La etapa de evaluación, con metodologías muy definidas, busca determinar la rentabilidad de la inversión en el proyecto. En la preparación del proyecto se reconocen a su vez, dos sub-etapas: una que se caracteriza por recopilar información a travé s de estudios específicos, de mercadeo, de ingeniería, de organización y financiero, y otra que se encarga de sistematizar, en términos monetarios, la información proporcionada por estos tres estudios mediante el mismo estudio financiero. Este ultimo proporciona información financiera sobre aspectos no incluidos en los otros estudios, como los relativos a financiamiento e impuestos, entre otros. Cuadro 1 – Procesos dentro del Proyecto ESTUDIOS DE PROYECTO PREPARACION O FORMULACION CONSTRUCCION DEL FLUJO DE OBTENCION DE LA INFORMACION ESTUDIO DE ESTUDIO ESTUDIO DE LA MERCADO TECNICO ORGANIZACIÓN CAJA ESTUDIO FINANCIERO E V A L U A C I O N Fuente: Preparación y Evaluación de Proyectos – Segunda Edición – Mc Graw Hill – 1989 (Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain En el proceso de un proyecto con Inversión se presentan tres estados básicos: a) La Preinversión: Aquí se distingue - la idea del proyecto - el estudio del perfil - el análisis de prefactibilidad y - lafactibilidad Preparación y Evaluación de Proyectos – Segunda Edición – Mc Graw Hill - 1989 Nassir Zapag Chain Reinaldo Zapag Chaing 1 19
  • 20. b) La Inversión Aquí se diseña y se ejecuta el proyecto c) Operación: - Se ejecuta el resultado del diseño que ha sido evaluado. - Se inicia la entrega de los resultados de los bienes y servicios que se ha justificado su implementación. Las etapas de estudios y los costos asociados a la obtención de la información se representan en el siguiente grafico: GRAFICO 2 – RELACION COSTO DE INFORMACIÓN VS. INCERTIDUMBRE Relación Costo Información Vs Incertidumbre 8 7 INCERTIDUMBRE DE VARIABLES DEL PROYECTO 6 5 4 CANTIDAD DE INFORMACION DISPONIBLE 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 Costos en Estudios e Información sobre variables Fuente: Preparación y Evaluación de Proyectos – Segunda Edición – Mc Graw H – 1989 ill (Nassir Zapag Chain, Reinaldo Zapag Chain HIIP 1992 – Elaboración y evaluación Social de proyectos . La incertidumbre sobre la factibilidad o no de cada fase debe ir disminuyendo a medida que los estudios son mas profundos. La confianza será m ayor por parte de los inversores una vez tomada la decisión, cuando estas variables sean presentadas dentro del proyecto, con los estudios que las apoyen. Cada etapa requiere de información, A medida que va transcurriendo la ejecución, la información se convierte en un empleo de información vs. Recursos (monetario), tal como el grafico 1 expone. Esto disminuye los riesgos e incertidumbres en el proyecto, pero aumenta los costos asociados a la elaboración y evaluación del proyecto. Plan de Sustentabilidad En ambas concepciones la sustentabilidad se basa, en el proceso de análisis previo, llamado criterios en el Marco Lógico y Perfil o prefactibilidad en los Proyectos de Inversión. Siendo obligación del responsable del diseño prever todos los informes de esa fase, antes de la implementación del proyecto. El futuro no lo podemos adivinar, pero su análisis nos permite, que el riesgo de fracaso del proyecto sea menor. Ojalá la polémica sobre el futuro de los proyectos, (que se orientan hacia los planes de negocio), nos permitan avizorar estrategias que cambien la actual orientación del desarrollo en países como el Paraguay, hacia una condición mas humana y de mayor dignidad para las 20
  • 21. poblaciones que ya sea en planes universales o focalizados hoy están realmente marginados. Líneas de acción(Estrategias) No es suficiente que un marco lógico tenga actividades, estas deben responder a líneas de acción, interdependientes. Las líneas de acción mas comunes son : a) organización, b) investigación, c) información y comunicación d) información y capacitación e) coordinación f) difusión g) seguimiento. Todas estas como grandes grupos coherentes e integrados, que pueden ser subdivididos. Estrategia: es el conjunto de acciones, coherentes e integradas, a realizar para el logro de los objetivos definidos de acuerdo con los medios o recursos disponibles Táctica: se puede definir con la técnica y el arte de utiliza los recursos organizacionales para el logro de los objetivos, conforme con la estrategia definida. Características de las líneas estratégicas, tácticas y operacionales Características Planificación Estratégica Planificación Táctica Planificación Operacional Nivel Directivo o Superior Mandos medios o intermedios Operativo u operacional Plazo Largo plazo Mediano plazo Corto plazo Amplitud Totalidad de la organización Grandes áreas Sectores operativos Formulación Directivos, gerentes y asesores Gerentes medios y jefes Jefes y empleados Detalle Acciones globales Acciones más detalladas Minucioso Integración Táctico y operacional Estratégico y operacional Táctico y estratégico REFLEXIONE ¿Cuáles son las ventajas del Marco Lógico en los procesos de elaboración de proyectos? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna bibliografía sobre el tema. O visite la página www.ficr.org ACTIVIDADES ESPECIFICAS A partir de algún proyecto en ejecución , enmarcarlo en una MML 21
  • 22. Capítulo 5 Planificación operativa de proyectos. Cuadro resumen, cronográmas y formato de reportes. REFLEXIONE ¿En su organización se establecen plazos para actividades y tareas? ¿Es beneficioso o perjudicial? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras op iniones en la web o acceda a alguna bibliografía sobre el tema viste la página www.cird.org.py/peg La planificación operativa de un proyecto de desarrollo es un proceso mediante el cuál se define por codificación el conjunto de actividades y tareas relacionadas secuencialmente que es necesario ejecutar para conseguir los resultados previstos en el diseño de proyecto. En terminología del marco lógico, ejecutar actividades significa transformar insumos en productos, es decir, llevar a cabo actividades y consumir recursos para producir bienes o servicios. La importancia de los informes periódicos radica en que facilitan el proceso de toma de decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el desarrollo de las actividades con el objetivo de garantizar el logro de los resultados. Por todo lo expuesto, el plan operativo se constituye en un instrumento de integración gerencial entre el área de programas(proyectos) y el área de contabilidad, en vista de que los códigos, las actividades y su costo total alimentan el Plan de Cuentas para el manejo contable del proyecto. COMO ELABORAR UN PLAN OPERATIVO (Ver modelo concluído en www.cird.org.py/peg) A partir de la integración multidisciplinaria de los intervinientes en la dirección técnica y política de un proyecto de desarrollo. Este trabajo coordinado permitirá: La internalización precisa de la naturaleza de las actividades a desarrollarse en el marco del proyecto. Enumerar los recursos(humanos, económicos, financieros y materiales) que se requerirán en el tiempo para garantizar e logro de las actividades y, en consecuencia, de los resultados del proyecto. Una planificación financiera eficaz y eficiente. PASOS A SEGUIR EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN OPERATIVO 1. Ordenar las actividades según líneas de acción, desagregando las mismas en tareas y codificarlas. 2. Ubicar las metas señaladas en el marco lógico para cada actividad y tarea. 3. Estimar la duración de cada actividad del proyecto. 4. Definir el calendario de trabajo. 5. Determinar quienes serán los responsables de cada actividad y tarea. 6. Definir los costos por actividad. 7. Revisar el plan operativo. Primer paso: Ordenar las actividades según líneas de acción, desagregar las actividades en tareas y codificarlas. Se toma el listado de las actividades definidas en el marco lógico(los dos últimos dígitos son tareas, los dos del medio, actividades, y el primer numero de la izquierda número de resultado del Marco Lógico)se ordenan según las líneas de acción y luego se desagrega cada actividad en todas las posibles tareas que comprendan. La pregunta que orientará el 22
  • 23. trabajo es ; ¿Cuáles son las tareas necesarias que debemos realizar para garantizar el logro de cada actividad?. Ejemplo CUADRO RESUMEN DE PLAN OPERATIVO(PARCIAL) Código Nombre de la actividad y tarea por línea de acción 10 LINEA DE ACCION o Puede usarse RESULTADO 10100 Actividad 10101 Tarea 1 10102 Tarea 2 Código Cuadro Resumen de Plan Operativo(Parcial) Nombre de la actividad y tarea por línea de acción Segundo paso: Ubicar las metas señalas en el marco lógico para cada actividad y tarea. Se ubica y coloca en la columna Meta del cuadro Resumen del plan operativo, las metas establecidas en la matriz del marco lógico para cada actividad y cada tarea. Esto facilitará posteriormente e monitoreo de las tareas y actividades comprendidas en el proyecto. Código Nombre de la actividad y Metas tareas por línea de acción Tercer paso: Estimar la duración de cada actividad del proyecto. Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede depender de la previa ejecución de otras, razón por la cuál ordenaremos las actividades y tareas en orden cronológico. Un mayor conocimiento de la naturaleza y características de las actividades nos ayudará a precisar su ejecución y duración en el tiempo. La duración de las actividades y tareas deberá ser estimada en función : al tiempo total que dispongamos para ejecutar el proyecto considerando sólo los días útiles. a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea. 23
  • 24. Cuarto paso: Definir el calendario de trabajo. Nombre de la Actividad y tarea por linea de acción 1.1 Linea de Acción: ORGANIZACIÓN A1.1 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA) A1.1.2 Establecer pautas del proyecto general Código Duración (tiempo en Fecha de Fecha de inicio Termino 30 15/03/03 30/03/03 Elaborar plan operativo 15 15/03/03 20/03/03 15 21/03/03 30/03/03 1.2 A1.2 Linea de Acción: EDUCACION ELABORACION DE ESQUEMAS DE CAPACITACION A1.2.1 Diseño y elaboración de contenidos de capacitación para los cursos. A1.2.2 Diseño de evaluación de los cursos 35 01/04/03 05/05/03 Diez planes de lección para mayo 2003 30 01/04/03 30/04/03 30 01/04/03 30/04/03 A1.2.3 Coordinación con profesionales del proyecto y instructores de primeros auxilios Nº DETALLE Metas según el ML 5 30/04/03 05/05/03 Tiempo SEMANA 1 SEMANA 2 1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Estimado Real Estimado Real Estimado Real Estimado Real A1 A2 A3 A4 Quinto paso: Determinar quienes serán los responsables de cada actividad y tarea. Código 1.1 A1.1 A1.1.1 A1.1.2 1.2 A1.2 A1.2.1 A1.2.2 A1.2.3 Nombre de la Actividad y tarea por linea de acción Linea de Acción: ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO Analisis del Desarrollo actual del proyecto y visita al lugar del proyecto.(SANTA ANA) Establecer pautas del proyecto general Linea de Acción: EDUCACION ELABORACION DE ESQUEMAS DE CAPACITACION Diseño y elaboración de contenidos de capacitación para los cursos. Diseño de evaluación de los cursos Coordinación con profesionales del proyecto y instructores de primeros auxilios Duración (tiempo en Fecha de Fecha de inicio Termino 30 15 15/03/03 15/03/03 15 21/03/03 35 Persona o Unidad responsable Metas según el ML 30/03/03 Equipo Técnico 20/03/03 Rossana Sosa y Juan Perez 30/03/03 Rossana Sosa y Juan Perez Elaborar plan operativo 01/04/03 05/05/03 Equipo Técnico Diez planes de lección para mayo 2003 30 01/04/03 30 01/04/03 5 30/04/03 30/04/03 Rossana Sosa y Juan Perez 30/04/03 Rossana Sosa y Juan Perez 05/05/03 Rossana Sosa y Juan Perez 24
  • 25. Sexto paso: Definir los costos por actividad. Código 1.1 A1.1 NombredelaActividadytareaporlineadeacción Duración(tiempoen F c ad eh e días) inicio F c ad eh e Termino P r o aoU i a es n nd d responsable Aportepropio Coop.Ext.US$ CostototalUS$ U$ S M t ss g neM ea e ú l L Ln ad A có :O G NZ CÓ i e e ci n R A I A I N O G NZ CÓ D LP O E T R A IA I N E R Y CO A1.1.1 Analisis del Desarrollo actual del proyecto 30 15/03/03 30/03/03 E up T c i o q i o é nc 15 15/03/03 20/03/03 R s a aS s y os n oa 15 21/03/03 30/03/03 R s a aS s y os n oa 500 7 0 Elaborarplanoperativo 0 150 yvisitaallugardelproyecto.(SANTAANA) A1.1.2 Establecerpautasdelproyectogeneral 200 250 40 pr my 20 0 aa a o 0 3 Ja Prz u n ee Ja Prz u n ee 1.2 A1.2 Ln ad A có :E U A I N i e e c i n D C CO E A O A I ND E Q E A D L B R C E S UM S E O 35 01/04/03 05/05/03 E up T c i o q i o é nc C P CT CO A A IA I N A1.2.1 Diseñoyelaboracióndecontenidos 30 01/04/03 30/04/03 R s a aS s y os n oa 30 01/04/03 30/04/03 R s a aS s y os n oa 5 30/04/03 05/05/03 R s a aS s y os n oa decapacitaciónparaloscursos. A1.2.2 Diseñodeevaluacióndeloscursos Ja Prz u n ee Ja Prz u n ee A1.2.3 Coordinaciónconprofesionalesdelproyecto yinstructoresdeprimerosauxilios Ja Prz u n ee Septimo paso: Revisar el plan operativo 25 Diezplanesdelección
  • 26. Formato de Reportes El formato de los reportes de monitoreo, varían de acuerdo a cada organización, pero se recomienda que siempre tengan los siguientes componentes: REPORTE DE PROYECTO POR ENFOQUE DE MARCO LOGICO 1. PERFIL DEL PROYECTO 1.1 Denominación del Proyecto 1.2 Localización 1.2.1 Pais: 1.2.2 Departamento 1.2.3 Distrito 1.3 Sectores de Cooperación 1.4 Duración 1.5 Cobertura del Informe 1.6 Alcance 2 ASPECTOS DE ABORDAJE DEL PROYECTO Breve descripción del Proyecto 2.2.-Objetivo general. 2.3 .- Objetivos específicos. 2.4.- Resultados esperados. 3. DESARROLLO NARRATIVO DE GRADO DE CUMPLIMIENTO 3.1 Objetivos Específicos 3.2 RESULTADOS ESPERADOS 3.3 DESCRIPCION NARRATIVA DE LAS ACTIVIDADES 26
  • 27. 4- REPORTE ESQUEMA DEMARCO LÓGICO Objetivo General . Objetivos específicos Resultados esperados Indicadores Resultados obtenidos Grado de Cumplimiento 5- CUMPLIMIENTO DE CRONOGRAMA Cronograma Original Nº DETALLE Tiempo 4 5 6 7 MESES/2003 8 9 10 11 Estimado Real Estimado Real Estimado Real A1 A2 A3 6. ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PROYECTO En resumen: Fortalezas Debilidades 7. ASPECTOS GENERALES (ALGUNAS CONSIDERACIONES) 8. ASPECTOS DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS a. Sistema o mecanismos utilizado en el proyecto b. Proyección de gastos c. Resumen según rubros 9. MEMORIA FOTOGRAFICA Y DE FUENTES DE VERIFICACION 10. RELACION DE ANEXOS ACTIVIDADES ESPECIFICAS A partir de su MML realice una actividad y dos tareas uitilizando el cuadro resúmen de plan operativo 27 12
  • 28. Capítulo 6 Gestión en la ejecución de proyectos. Exitos y fracasos Funciones de la gestión. Reglas éticas en la gestión. Monitoreo y Evaluación Los administradores de proyectos y otros profesionales que trabajan en este ramo dependen de cuatro aptitudes: ♦ El conocimiento, la comprensión de la teoría, los conceptos y los procedimientos de administración de proyectos. ♦ La destreza, la capacidad de usar técnicas y los recursos profesionales para obtener los resultados adecuados. ♦ La inteligencia y la capacidad para integrar el conocimiento y el talento de una manera eficaz. ♦ La motivación, la capacidad de desarrollar y mantener los valores, las aptitudes y las aspiraciones convenientes para que los beneficiarios del proyecto colaboren en su mejoramiento. El responsable de la organización proponente y beneficiada debe identificar en su propuesta la necesidad de contar con profesionales adecuados, para garantizar la correcta gestión en la implementación del proyecto. Se requiere de las aptitudes y condiciones de un especialista en administración de proyectos, y ésto no se contrapone a la existencia de administradores específicos dentro de la organización o el proyecto. Es importante que se desarrolle la capacidad de prever si un proyecto tendrá éxito, o fracasara. El éxito o el fracaso se determinan mediante las medidas que se aplican para evaluar el proyecto cuando está completo. La proyección y el establecimiento de las acciones que contribuyan al éxito o al fracaso evitan a menudo resultados adversos. En el contexto de la administración de proyectos la palabra éxito se usa para describir la obtención de algo deseable, planeado o intentado. Esto implica la entrega puntual de los resultados del proyecto dentro del presupuesto y cumpliendo con los medios operativos o estratégicos de la misión, los objetivos y propósitos de la organización involucrada en el proyecto. La palabra fracaso describe la condición o el hecho de que no se alcanzaron los resultados esperados. El fracaso de un proyecto es una condición que se presenta cuando no se producen los resultados esperados. Sin embargo, si el proyecto resulta aceptable para el usuario, tal vez tolere que se sobrepasen los costos y el programa. La Administración de proyectos: una ciencia definida La teoría y la práctica de la administración de proyectos han alcanzado un nivel de madurez que les otorga un lugar legítimo en el campo de la administración general. La administración de proyectos es el medio principal para abordar el cambio en los productos, servicios y procesos en las organizaciones contemporáneas. La administración de los proyectos ap areció, cuando menos en un sentido informal, en construcciones tan remotas como las pirámides de Egipto, las antiguas catedrales de Europa y muchos otros elementos de la infraestructura como acueductos, caminos canales y castillos. REFLEXIONE ¿Por qué fracasa o tiene éxito un proyecto? Responda a esta pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego compare con otras opiniones en la web o acceda a alguna de la bibliografía sobre el tema. 28
  • 29. Las funciones de la administración de proyectos. La administración de proyectos se efectúa mediante un proceso formado por funciones administrativas Las principales son: – – – – – Planeación: el desarrollo de los objetivos, las metas y las estrategias que sostienen el compromiso de los recursos para apoyar el proyecto. Organización: la identificación de los recursos humanos y materiales requeridos, la preparación de una distribución conveniente de estos recursos, y el establecimiento de las funciones individuales y colectivas de los integrantes del equipo del proyecto. Quiene s funcionan como un punto focal para el uso de los recursos con el propósito de apoyar el proyecto. Motivación: el proceso de establecer un sistema cultural que haga surgir lo mejor de las personas durante su trabajo en el proyecto. Dirección: aportar la aptitud de liderazgo necesaria para asegurar la toma de decisiones relacionadas con el proyecto y su ejecución. Control: la vigilancia, la evaluación y el control del uso de los recursos en el proyecto, de acuerdo con los planes del proyecto y las organizacionales. GRAFICO 4 – PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO Control ¿Quien juzga los resultados y mediante qué normas? Dirección ¿Quién decide qué y cuándo? Planeación ¿Qué pretendemos y por qué? Proceso de administración de un proyecto Organización ¿Qué esta implícito y por qué? Motivación ¿Qué saca a relucir lo mejor de las personas? Fuente: Manual portatil del administrador de proyectos – Mc Graw Hill – David I. Cleland, Lewis R. Ireland Los beneficios de la administración de proyectos La cantidad de beneficios obtenidos depende directamente de la eficacia de la administración de un proyecto. Los procesos bien desarrollados y que ya se han adaptado a la empresa, ofrecen los mayores beneficios. Debe darse un seguimiento estrecho a esto s procesos para asegurar que los procedimientos coincidan con los resultados esperados. 29
  • 30. La ética en la administración de proyectos Los administradores de proyectos, en el ejercicio de la profesión, afectan la calidad de vida de todas las personas de nuestra sociedad. Por lo tanto, es fundamental que rijan su desempeño de una manera ética para ganar y mantener la confianza de los integrantes del equipo, los colegas, los empleados, los patrones, los clientes y el publico. Según la Organización Internacional de Administración de Proyectos OIPMA, estos son algunos artículos que debe regir su ética) Articulo I. Los administradores de proyectos deben mantener normas elevadas de conducta personal y profesional y: A. B. C. D. E. F. G. Aceptar la responsabilidad de sus acciones. Efectuar los proyectos y aceptar la responsabilidad solo si están calificados por su capacitación o su experiencia, o después de mostrar por completo sus aptitudes pertinentes. Mantener actualizadas sus aptitudes profesionales y reconocer la importancia de un desarrollo personal y una educación continuos. Aumentar la integridad y el prestigio de la profesión ejerciéndola de manera digna. Apoyar este código y recomendarle a los colegas y los colaboradores que lo acaten. Apoyar la sociedad profesional con su participación activa y recomendarles a los colegas y colaboradores que participen. Obedecer las leyes del país en el que se efectúe el trabajo. Articulo II. En su trabajo, los administradores de proyectos deben: Ejercer el liderazgo necesario para el proyecto, con el fin de promover una productividad máxima y al mismo tiempo esforzarse por reducir los costos. Aplicar los recursos y las técnicas más novedosas de la administración de proyectos para asegurar que la calidad, al igual que los objetivos de costo y de tiempo, se cumplan tal como los establece el plan del proyecto. Tratar con equidad a todos los integrantes del equipo del proyecto, a los colegas y a los colaboradores, sin distinción de raza, religión, sexo, edad u origen. Proteger a los integrantes del equipo de cualquier daño físico y mental. Proporcionar condiciones y oportunidades de trabajo convenientes a los integrantes del equipo. Buscar, aceptar y ofrecer críticas honestas del trabajo y reconocer en forma adecuada las contribuciones de los demás. Ayudar a los integrantes del equipo, los colegas y colaboradores en su desarrollo profesional. Articulo III. En sus relaciones con los patrones y los clientes, los administradores de proyectos deben: A. Actuar como agentes o depositarios legítimos de sus patrones y clientes en cuestiones profesionales o empresariales B. Mantener a resguardo la información sobre los asuntos empresariales o los procesos técnicos de un patrón o cliente mientras la usa, y después de liberarla de manera adecuada C. Informar a sus patrones, clientes, sociedades profesionales o agencias públicas de las que formen parte, o a las que puedan representar, de cualquier circunstancia capaz de crear un conflicto de intereses. D. No aceptar ningún regalo, pago o servicio, directo o indirecto, mayor que el valor nominal o el establecido por las relaciones empresariales con sus patrones o clientes. E. Ser honesto y realista al informar acerca de la calidad, el conste y el tiempo de un proyecto. Articulo IV. Al cumplir su re sponsabilidad con la comunidad, los administradores de proyectos deben: A. Proteger la seguridad, la salud y el bienestar del público y protestar por los abusos en estas áreas que afecten el interés publico. B. Buscar que se amplíe el conocimiento y la apreciación del público acerca de la administración de proyectos y sus logros. 30
  • 31. El liderazgo durante un proyecto El líder de proyecto es quien conduce un proyecto durante su ciclo de vida y alcanza sus objetivos técnicos a tiempo y, dentro del presupuesto. Las características claves de un líder de proyecto son: 1. Han integrado todas sus acciones. 2. Los integrantes del equipo al que dirigen pueden ver lo que hace y que está al frente en todo. 3. Siempre está dispuesto a escuchar a los integrantes del equipo, a debatir y a recopilar información para la toma de decisiones y su ejecución. 4. Es capáz de decir “vamos a hacerlo” en el momento correcto. 5. Descubre las mejores aptitudes de los integrantes del equipo. Desarrollo de las partes para implementar un proyecto2 Siempre que sea considerada la implementación de un proyecto, ya sea en una fase de elaboración de la factibilidad o la implementación propiamente, el principal trabajo es decidir cómo y cuándo se alcanzarán los objetivos del proyecto. Un proye cto típico se compone de las siguientes partes o elementos: – Tareas. – Hitos. – Recursos. Todo proyecto puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea requiere un cierto tiempo para ser completada. Definición de las tareas del proyecto Las tareas, tambien llamadas pasos, son las que completan un proyecto, y definen el ámbito del objetivo del mismo. La identificación de las tareas es un paso importante de la planificación. Teniendo presente el objetivo, se comienza por identificar los elementos o fases principales. Una vez identificados los elementos, se comienza a descomponer cada uno. Requisito : al identificar cada tarea, requiere que le sea asignada una duración de tiempo. Al realizar la lista de tareas también es necesario identificar las duraciones. Identificación de los Hitos del proyecto Un hito representa un evento o condición que marca la finalización de un grupo de tareas relacionadas, o la finalización de una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las tareas en grupos lógicos o secuencias, y se pueden usar para seguir el progreso del proyecto. Al completar un grupo de tareas, se alcanza un hito. Cuando se hayan alcanzado todos los hitos del proyecto, el proyecto estará terminado. En la gestion de proyecto, los hitos son tareas de duración cero, ya que el mismo marca un punto especifico del plan que designa la finalización de una fase del proyecto. Definición de las tareas y los Hitos La identificación de las tareas del propio proyecto es una parte importante en el proce so de planificación. Una buena norma a seguir consiste en identificar las tareas claves y los hitos 2 Gestión de proyectos con Microsoft Project 2000 – Ediciones Ra Ma Antonio Colmenar Manuel A. Castro Julio Pérez 31
  • 32. antes de empezar a introducir la información. Para ello es importante tener en cuenta los sgtes puntos: – Listar varias tareas importantes del proyecto – Determinar que tareas dependen de otras o ¿Pueden llevarse a cabo algunas de ellas simultáneamente? o ¿Deben algunas tareas terminar en fechas específicas y generar otras que sigan a continuación? – Considere si las tareas están o no relacionadas en algún sentido o Representan partes del mismo proceso, o bien completan una fase del proyecto. – Identificar los puntos del proyecto que representan los hitos. Evaluación de los Recursos del proyecto Para llevar a cabo una tarea, se necesita recursos. Los recursos pueden incluir: – Personas – Equipos, Maquinarias, Herramientas, Vehículos – Instalaciones Especiales – Capital necesario para financiar la operación Estos recursos, no todos suelen estar disponibles las 24 Hs del día, durante los7 días de la semana, y a menudo se necesitará considerar su disponibilidad. Hay que asegurarse de tener en cuenta estas variables, tales como períodos de vacaciones y duración de la jornada laboral entre otros factores. Muchas veces la adecuada identificación de los distintos calendarios de cada recurso, se convierte en un requisito clave para poder ejecutar la planificación con la mayor precisión posible. Identificación de los Recursos Para identificar los recursos del proyecto, se debe tener en cuenta los sgtes pasos: – Identificar las personas o los grupos necesarios para realizar las tareas – Identificar el equipamiento necesario para realizar cada tarea – Identificar las instalaciones o locales necesarios para realizar las tareas Identificación de las fases del proyecto Un proyecto se gestiona en fases que progresan a medida que avanza el mismo. Antes de empezar la primera tarea del proyecto, se crea una programación del mismo. Una vez que el proyecto está en marcha, se puede gestionar las tareas a medida que vayan llegando, y realizar ajustes en la programación. La lista siguiente identifica las fases del proyecto y describe cómo se puede usar una gestion de proyecto en su implementacion: – Crear un plan realista – Gestionar el proyecto y ajustarse a los cambios, esto implica : a) modificaciones en la duración de cada tarea. b) modificaciones en la cantidad de recursos necesarios, para completar las tareas en las duraciones establecidas. – Comunicar los resultados y el progreso – Evaluar el rendimiento Una de estas variables a o b es la que determinará la estrategia a seguir para alcanzar los objetivos del proyecto. El administrador del proyecto podrá asumir el sobre costo por requerir más recursos, o la penalización por no cumplir los plazos manteniendo sus recursos constantes. Las fases de un proyecto y el momento en el que ocurren se muestra en la figura 32
  • 33. GRAFICO 4 – Fases de un proyecto CREAR UN PLAN INICIAL REALISTA DEL PROYECTO GESTIONAR EL PLAN SEGUIMIENTO DEL PROCESO COMUNICAR EL PROCESO AJUSTAR EL PLAN COMUNICAR LOS CAMBIOS EN LA PROGRAMACION Fuente: Gestión de proyectos con Microsoft Project 2000 – Ediciones Ra Ma – Antonio Colmenar, Manuel A. Castro, Julio Pérez Uso de las herramientas de gestión de proyectos Uso del diagrama de GANTT Una de la herramientas más familiares para la visualización del progreso en un proyecto es el diagrama de GANTT, donde una tarea es representada por una barra horizontal. Las barras del diagrama de GANTT, también son conocidas como barras de tareas. Están situadas a lo largo de un período de tiempo, llamado escala temporal, mostrado en la parte superior del diagrama. C UADRO 8 – EJEMPLO DE DIAGRAMA D E GANTT Tarea Sub Tarea Escala Temporal Duraciones Hitos Tareas Dependientes 33 Recursos Tareas Independientes
  • 34. Conclusión sobre Gestión y Administración de Proyectos La responsabilidad de gestionar un proyecto puede recaer en un equipo de personas ajenas a los objetivos de la organización, con capacidades para alcanzar los requerimientos encomendados y lograr la mejor utilizacion de los recursos. Es importante diferenciar entre: la administración de proyectos como una fase de su instauración, y lo que representa administrar la organización durante esta fase. ACTIVIDADES ESPECIFICAS Describa como se debe gestionar un proyecto . 34
  • 35. Referencias Bibliograficas de interes ANDER EGG, Ezequiel. Administración de Programas de Acción Social Madrid, Editorial Lumen. 1994. BAUM, Warren C. “El ciclo de los proyectos”, Finanzas y desarrollo 7 (2), 1970. BRIONES; Guillermo. Evaluacióm de Programas Sociales. Mexico D.F.Editorial Trillas, 1991. DRUCKER, Peter. Dirección de Instituciones sin Fines de Lucro. . Buenos Aires . El Ateneo, 2002. DESLANDES, H. “Las ochos etapas de un estudio de factibilidad”, Administración de empresas 6 (61), 1975. DOMINGO, A. Dirección y Gestión De Proyectos: Un enfoque práctico. Ed. RA-MA, 2000. DUVIGNEAU Ch. and PRASAD, R. “Guidelines for calculating financial and economic rates of return for DFC projects”. World Bank Technical Paper No.33. Washington D.C., 1984. FONTAINE, Ernesto. Evaluación social de proyectos. Santiago: Pontificia Universidad Católica de Chile. Instituto de Economía. Ediciones Universidad Católica, 1981. GUADAGNI, A. A.” El problema de optimización del proyecto de inversión: consideración de sus diversas variantes”. En BID-ODEPLAN, Programa de adiestramiento en preparación y evaluación de proyectos. Vol. V. Santiago, 1976. ILPES. Guía para la presentación de proyectos. Santiago: Siglo veintiuno – Editorial Universitaria, 1977. MICROSOFT Corporation. Manual de Usuario de Microsoft Project 2000. MicroSoff Press, 2000. NACIONES UNIDAS. Manual de proyectos de desarrollo económico. (Publicación 5.58.11.G.5.). México, 1958. TEAM Technologies Inc. El Marco Lógico. Guía del administrador hacia un planteameinto cientifico del dis eño y evaluación. Washington: Practical Concepts Incorporated, 1979. PEG MML SML CIPP Abreviaturas del Documento Programa de Excelencia en la Gestion Matriz de Marco Lógico Sistema de Marco Lógico Contexto -Insumo-Proceso-Producto 35
  • 36. Presentación del instructor Adolfo Zarza Galeano Website: www.columbia.edu.py/zarza e-mail: adolfozarza@columbia.edu.py Lic. En Administración de Negocios , conferencista motivacional, Investigador Social, y catedrático universitario. Master en Educación (Proc. Tesis) Diplomado por la Red Nacional de Emergencias y Desatres, AID OFDA como instructor, con perfeccionamiento en Alajuela (Costa Rica), con cursos de Especialización en la Universidad de Salamanca (España) en Gestión de Proyectos, Catedrático la Academia Militar del Paraguay, Consultor de la Fundación Emprender en Organización de Procesos Internos, Capyme , Instructor de Desarrollo Personal, Técnicas de Estudio y Lectura Veloz en el Centro de Entrenamiento Tecnológico Unisoft System, Ex Director Ejecutivo de AICU. Oficina de la Universidad de Salamanca en Paraguay, Actualmente Docente de al Universidad Columbia en las cátedras de : Fundamentos del Management, Management Aplicado, Diseño y Estructuración Organizacional, Relaciones Públicas, (en la carrera de Ciencias Contables), Etica Profesional, Comportamiento y Desarrollo Organizacional, Metodología de la Investigación Científica y tutor de Tesis 5º año (en la carrera de Ingeniería en Ciencias de la Informática) , Principios y Funciones Administrativa(en la carrera de Psicología Organizacional), Diseño de Estructuras Organizacionales, y Gestion de Proyectos Sociales((en la carrera de Ingeniería Social) Su experiencia también incluye 5 años de docencia en la educación media pública(Ministerio de Educación y Cultura), facilitador de UNICEF del Programa de las Naciones Unidas “proyecto Voz de los jóvenes”, formación de lideres juveniles, Organizador de la primera y segunda “Conferencia Nacional de Ecología, como consultor de la Organización Panamericana de la Salud OPS, representante de OPS/OMS por Paraguay en la Conferencia Hemisférica para reducción de Desastres, Capacitador de lideres juveniles de la fundación Kellogs, 5 años en la Cruz Roja Paraguaya, oficina de proyectos, cargo investigador social y responsable de monitoreo y evaluación de proyectos, además de instructor CPI, de la Cruz Roja Paraguaya. Coordinador adjunto de capacitación de la Red de Emergencia y Desastres del Paraguay. Miembro del equipo de “Programa de Excelencia en la Gestión “, del CIRD(Centro de Informaciones y Recursos para el Desarrollo”. 36

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