komplex – perplex?
Fragen
Dieter Müller
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Mich persönlich beschäftigt an dem Thema „Facing Complexity“ am
meisten….
Wenn ich an das Thema Komplexität in meinem Ar...
komplex – perplex?
Impuls zum Umgang mit Komplexität
Dieter Müller
Herausforderungen (nicht nur in der IT)
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Zeitdruck
Steigende Risiken
wachsende
Komplexität
Entscheidungsdruck
schnell änd...
Wissen
Erfahrungen
Kondition
Stimmung
Beziehung
…
Wie begegnen wir komplexen Situationen?
bekämpfen einladen
Person A
Wiss...
Was macht Komplexität bedrohlich?
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nach: Gesine Hofinger, Fehler und Fallen beim Entscheiden in komplexen Situationen
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RIGIDITÄT
Chaos
„Kurzschluss“-Reaktionen (nicht nur im IB-Bereich)
 starre Arbeitsteilung (Silos)
 Bürokratie/Reglementi...
Fehler im Umgang mit Komplexität
1. Falsche Zielbeschreibung
5. Tendenz zur Übersteuerung
2. Unvernetzte Situationsanalyse...
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System
Kontext
Komplexität als Einladung
Die Beschäftigung mit komplexen Problemen lädt dazu ein, mehr
über das System (...
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Komplexität braucht die ganzheitliche Sicht
-  Welchem Zweck dient das System? Welche Ziele verfolgt
es bzw. sollen err...
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2.
Zusammenhänge
und Spannungs-
felder der Problem-
situation
verstehen
3.
Gestaltungs- und
Lenkungs-
möglichkeiten
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Lenkungsregeln für die Bewertung der Lösungen für komplexe Probleme*
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1. Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität d...
Komplexe Probleme lösen =
Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen
anstoßen und begleiten
Wie können technische Änderungen integriert werden?
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Tätigkeitsbereich
PersonOrganisation/
Team
Vernetzt denken
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Organisation verändern – persönlich überzeugen
Zusammenarbeit von Teams – auch über die Grenzen von Abteilungen/Bereich...
„Menschen, denen es gelingt, ihr Gehirn noch einmal auf eine andere als die
bisher gewohnte Weise zu benutzen, bekommen ei...
Wie können persönliche Lern- und
Entwicklungsprozesse nachhaltig werden?
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Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Dialog –
orientiert am individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters...
Kompetenz fördert Veränderung
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Die Kompetenzentwicklung braucht den Dialog von Mitarbeiter
und Führungskraft – und das i...
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Kompetenzfeld
Einzelne Kompetenz
Einschätzung
Zusatzinformation
In welchem Maße habe
ich diese Kompetenz?
Was muss ich ...
Ihr Ansprechpartner
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Komplex – Perplex?

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CloudOps Summit 2013, Frankfurt, 25.09.2013
Track 2 - Changing Business by
Dieter Müller, Zinal Consulting

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Komplex – Perplex?

  1. 1. komplex – perplex? Fragen Dieter Müller
  2. 2. 2 Mich persönlich beschäftigt an dem Thema „Facing Complexity“ am meisten…. Wenn ich an das Thema Komplexität in meinem Arbeitsbereich denke, dann bin ich froh, dass … Für die Zusammenarbeit zwischen meinem Arbeitsbereich und den wichtigsten Nachbar-Bereichen bedeutet wachsende Komplexität, dass … Mein nächster kleiner Erfolg im Umgang mit Komplexität wird sein, dass… Ein neuer Gedanke zum Umgang mit Komplexität, der mir heute hier begegnet ist, ist …
  3. 3. komplex – perplex? Impuls zum Umgang mit Komplexität Dieter Müller
  4. 4. Herausforderungen (nicht nur in der IT) 4 Zeitdruck Steigende Risiken wachsende Komplexität Entscheidungsdruck schnell änderndes Umfeld Kostendruck knappe Ressourcen Systemvielfalt interne Konflikte Vorgaben/Gesetze verkürzte Reaktionszeiten ...
  5. 5. Wissen Erfahrungen Kondition Stimmung Beziehung … Wie begegnen wir komplexen Situationen? bekämpfen einladen Person A Wissen Erfahrungen Kondition Stimmung Beziehung … Person B Beobachter trifft auf
  6. 6. Was macht Komplexität bedrohlich? 6 nach: Gesine Hofinger, Fehler und Fallen beim Entscheiden in komplexen Situationen in: Stefan Strohschneider (Hrsg.) Entscheiden in kritischen Situationen Frankfurt 2007   Intransparenz   Informationsfülle   Zielpluralität   Keine Standardlösungen   Wechselseitige Abhängigkeiten   Unterschiedliche Schnittstellen   Risiko   Zeitdruck   Handeln hat (unklare) Neben- wirkungen Komplexität aus der Sicht der Handelnden   großer Umfang (viele Beteiligte, Elemente, Relationen)   Vernetztheit (gegenseitige Beeinflussung der Faktoren, Seiteneffekte von Handlungen z.T. nicht klar)   Eigendynamik (Situation verändert sich laufend)   Irreversibilität (Entwicklung z.T. unumkehrbar)   Zeitverzögerungen (Wirkungen nicht sofort sichtbar) Merkmale komplexer Situationen
  7. 7. RIGIDITÄT Chaos „Kurzschluss“-Reaktionen (nicht nur im IB-Bereich)  starre Arbeitsteilung (Silos)  Bürokratie/Reglementierung  nur wenig Releases  veraltete Systemlandschaft  „Wegdefinieren“ von Problemen  ...  unklare Zuständigkeiten  fehlende/unklare Regelungen  viele Änderungen/„heiße Nadeln“  Wildwuchs/IT-“Zoo“  häufige „Feuerwehr-Einsätze“  ... Handlungs- Spielraum schrumpft Komplexität als Bedrohung
  8. 8. Fehler im Umgang mit Komplexität 1. Falsche Zielbeschreibung 5. Tendenz zur Übersteuerung 2. Unvernetzte Situationsanalyse 3. Irreversible Schwerpunktbildung 4. Unbeachtete Nebenwirkungen 6. Tendenz zu autoritären Verhalten Auf Einzelprobleme stürzen, statt auf die Lebensfähigkeit des Systems als Ganzes zu zielen („Reparaturdienst“) Es werden zwar jede Menge Daten gesammelt, die Interpretation der Daten scheitert aber, da die Ordnungsprinzipien des Systems nicht erkannt werden („vor lauter Bäumen wird der Wald nicht gesehen“) Auf einen – durchaus wichtigen - Schwerpunkt versteifen und nicht erkennen, welche Folgen das eigene Handeln für andere Bereiche hat. Andere kritische Faktoren des Systems werden ausgeblendet. Die möglichen Nebenwirkungen von Maßnahmen, die auf Verbesserungen zielen, werden nicht bedacht – (keine Wenn- Dann-Betrachtung) Schwellwerte/zeitlich verzögerte Systemreaktionen werden nicht (rechtzeitig) erkannt – Eingriffe zu schwach/ zur drastisch Der Glaube, zu wissen, was für das System gut ist und das dann auch gegen Widerstand durchzusetzen – und dabei das System auf Spiel zu setzen. Statt die Kräfte des Systems zu nutzen. Nach: Dietrich Dörner, Die Logik des Mißlingens Hamburg 1989
  9. 9. 9 System Kontext Komplexität als Einladung Die Beschäftigung mit komplexen Problemen lädt dazu ein, mehr über das System (die Organisation) zu erfahren, in dem das Problem auftritt Komplexe Systeme in diesem Sinne sind: - offen (stets in einen Kontext eingebunden) - zweckgerichtet - mit emergenten Eigenschaften ausgestattet - multidimensional - gegenintuitiv Für Ihr Verständnis ist es hilfreich: - das Systemganze zu betrachten (nicht nur die Teile) - die Steuerungsmöglichkeiten und –grenzen zu verstehen - den Zeithorizont für Entwicklungen und Veränderungen zu verstehen
  10. 10. 10 Komplexität braucht die ganzheitliche Sicht -  Welchem Zweck dient das System? Welche Ziele verfolgt es bzw. sollen erreicht werden (im Sinne einer nachhaltigen (Weiter-)Entwicklung Ziele Analyse Veränderung -  Welche Mechanismen der Selbstregulation gibt es? -  welche Faktoren sind steuerbar, welche nicht? -  welche Weichen können wie gestellt werden, damit sich das System in eine andere (bessere) Richtung entwickeln kann? -  wer muss wie beteiligt werden? -  welche Szenarien der Entwicklung sind denkbar? -  Mit welchen unerwünschten (irreversiblen?) Neben- Wirkungen ist zu rechnen? -  wer/was gehört zwingend zum System? -  welche Dimensionen hat das System? -  was sind die Schlüsselfaktoren (harte und weiche)? -  wie wirken diese aufeinander/ sind diese vernetzt? -  welche Rückwirkungs-Schleifen gibt es (positive/negative) -  wie stark ist die Wirkung/wie lange dauert es, bis die Wirkung ankommt? -  wie steht das System mit seiner Außenwelt in Beziehung?
  11. 11. 11 2. Zusammenhänge und Spannungs- felder der Problem- situation verstehen 3. Gestaltungs- und Lenkungs- möglichkeiten erarbeiten 4. Mögliche Problemlösungen beurteilen 5. Problemlösungen umsetzen und verankern Vernetzt denken unternehmerisch handeln Persönlich überzeugen Wie wird das Problem zum Problem? Wer/ was ist beteiligt, mit welchen Interessen? Was ist die Vision, sind die Ziele? Wer muss beteiligt sein? … Wie entsteht aus einzelnen Teilen ein integriertes Ganzes? Wie funktioniert das System? Was sind die Schlüsselfaktoren? Was sind die zentralen Wirkungs- kreisläufe, welche zeitlichen Abhängigkeiten gibt es? … Welche Ansatzpunkte für Veränderungen gibt es? Welche Szenarien sind zu betrachten? Welche Hebel wirken bis wann, wie stark? .. Welche Lösung(en) passen? Welche Risiken/Nebenwirkungen gibt es? Welche Erfolgskriterien? .. Wie erfolgt die Umsetzung? Woran sind (Teil-)Erfolge zu er- kennen? Wie sieht das Frühwarnsystem aus? Wann muss wie gegen- gesteuert/interveniert werden? aus:PeterGomez,GilbertProbst DiePraxisdesganzheitlichenProblemlösens Bern,Stuttgart,Wien(3.Auflage1999) Problemlösung als ganzheitlicher Prozess 1. Probleme entdecken und identifizieren
  12. 12. Lenkungsregeln für die Bewertung der Lösungen für komplexe Probleme* 12 1. Passe deine Lenkungseingriffe der Komplexität der Problemsituation an 2. Berücksichtige die unterschiedlichen Rollen im System 3. Vermeide unkontrolliertes Wachstum 4. Nutze die Eigendynamik zur Erzielung von Synergieeffekten 6. Fördere die Autonomie der kleinsten Einheit 5. Finde ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Bewahrung und Wandel 7. Erhöhe mit jeder Problemlösung die Lern- und Entwicklungsfähigkeit * Peter Gomez, Gilbert Probst Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens Bern, Stuttgart, Wien (3.Auflage 1999) Es gibt keine einfachen Lösungen
  13. 13. Komplexe Probleme lösen = Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen anstoßen und begleiten
  14. 14. Wie können technische Änderungen integriert werden? 14 Tätigkeitsbereich PersonOrganisation/ Team Vernetzt denken unternehmerisch handeln Persönlich überzeugen Motivation Leistung … Kompetenzen •  Fachliche Kompetenz •  Methodische Kompetenz •  Soziale Kompetenz •  Persönliche Kompetenz •  … •  Strategie •  Führung •  Management •  Kultur •  (Geschäfts)-Prozesse •  Produkte/Leistungen •  Produktionsmittel/Technologie/ Applikationen/Tools •  Arbeitsbedingungen •  Markt •  Kooperationspartner •  Stakeholder •  Trends Cloud- Computing z.B. DevOps- Ansatz
  15. 15. 15 Organisation verändern – persönlich überzeugen Zusammenarbeit von Teams – auch über die Grenzen von Abteilungen/Bereichen hinweg: -  regelmäßige, persönliche Treffen -  Kennenlernen der Sichtweise/der Interessen des Anderen (aktives Zuhören/Dialog) -  lernen, Konflikte offen anzusprechen und über Lösungen zu verhandeln -  lernen, gemeinsam - auch über Team-Grenzen hinweg - für ein System/Vorhaben/ Projekt oder einen Prozess die Verantwortung zu übernehmen -  wichtige Probleme gemeinsam lösen -  regelmäßiger, systematischer Austausch von Wissen und lessons learned -  Themen, die alle Beteiligten betreffen, gemeinsam erarbeiten -  wertschätzendes Feedback im Team / durch und für Führungskraft -  Teamtage(OffSite) zu grundlegenden Arbeitsthemen (Freiraum zum Denken statt Events) Regelmäßiger, offener Austausch der Führungskräfte (Workshop-Charakter) Feedback nutzbar machen, für die Weiterentwicklung der Orgaisation Organisation/Team <-> Person
  16. 16. „Menschen, denen es gelingt, ihr Gehirn noch einmal auf eine andere als die bisher gewohnte Weise zu benutzen, bekommen ein anderes Gehirn. Menschen, die sich noch einmal mit Begeisterung für etwas öffnen, was ihnen bisher verschlossen war, praktizieren dieses wunderbare Selbstdoping für das eigene Gehirn. Die Wissenschaft nennt diesen Prozess Potenzialentfaltung. Es ist das genaue Gegenteil von dem, was die meisten Menschen gegenwärtig betreiben: bloße Ressourcennutzung“* *Gerald Hüther, abgerufen am 20.9.2013 http://www.gerald-huether.de/populaer/veroeffentlichungen-von-gerald-huether/texte/begeisterung-gerald-huether/index.php Veränderung als Chance für persönliche Entwicklung (Idealbild) Organisation/Team <-> Person
  17. 17. Wie können persönliche Lern- und Entwicklungsprozesse nachhaltig werden? Entwicklung von Mitarbeiter- Kompetenzen im Dialog Ansatz von Zinal Consulting
  18. 18. 18 Förderung der persönlichen Weiterentwicklung im Dialog – orientiert am individuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und den Anforderungen des Unternehmens Veränderung fördert Kompetenz Person Welche Fachkompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - für Cloud-Monitoring (z.B.) Welche methodischen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - für Projektmanagement (z.B.) - KnowHow-Transfer (z.B.) Welche sozialen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - Konfliktfähigkeit (z.B.) - Einfühlungsvermögen (z.B.) Welche persönlichen Kompetenzen brauchen wir/ich aktuell bzw. zukünftig? - Selbstmanagement (z.B.) - Eigenverantwortlichkeit (z.B.) Sinnvolle Maßnahmen für die persönliche Weiterentwicklung zusammenstellen: - fachliche Qualifizierungsangebote (interne/externe Seminare) - Angebote für Selbststudium/Einweisung/Hospitation - interne/externe Trainings - Coaching/Mentoring-Programm Kompetenzen festlegen Maßnahme- katalog erarbeiten heute morgen
  19. 19. Kompetenz fördert Veränderung 19 Die Kompetenzentwicklung braucht den Dialog von Mitarbeiter und Führungskraft – und das in regelmäßigen Feedback-Schleifen Person Alle Schritte werden durch eine Online-Applikation unterstützt und dokumentiert.
  20. 20. 20 Kompetenzfeld Einzelne Kompetenz Einschätzung Zusatzinformation In welchem Maße habe ich diese Kompetenz? Was muss ich dazu wissen, können, wollen? / Empfehlungen Was kann ich tun / mir anschauen, um diese Kompetenz auf- bzw. auszubauen? Matching von Selbst- und Fremdeinschätzung Maßnahmen Welche Vereinbarungen werden getroffen? Welche Maßnahmen sind anzugehen? Crowd-Sourcing-Komponente Alle Nutzer können Empfehlungen ergänzen, die sie für sich selbst sinnvoll finden und/oder die sie für andere bereitstellen möchten. Die Inhalte „leben“ und bleiben aktuell. Wissensmanagement-Komponente Zur Anforderung passende Standards sind als Infos, Dokumente, Tipps, etc. hinterlegt. Selbsteinschätzung des Mitarbeiters Entwicklungsgespräch Mitarbeiter/Führungskraft Person Kompetenzmanagement als Lernprozess
  21. 21. Ihr Ansprechpartner 21 Dieter Müller Zinal Consulting GmbH Waidmannstraße 49 60596 Frankfurt am Main Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Fon +49 (0)69 260 9700-10 Fax +49 (0)69 260 9700-29 Mobil +49 (0)151 27 56 26 98 Mail dieter.mueller@zinal-consulting.de Web www.zinal-consulting.de

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