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Manual de contabilidad gerencial
 

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    Manual de contabilidad gerencial Manual de contabilidad gerencial Document Transcript

    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 1 CONTABILIDAD GERENCIALError! Bookmark not defined.CAPITULO ICONTABILIDAD GENERAL. 1.- ¿QUE ES LA CONTABILIDAD? Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente técnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en términos monetarios la información de la actividad económica. Ya sea que se este preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaración de renta, o manejando una empresa, se esta trabajando con conceptos contables y con información contable. HECHO CONTABLE. La primera función de un sistema de Contabilidad consiste en crear un registro sistemático de la actividad comercial diaria de las transacciones en términos económicos. Estas transacciones son características de los eventos comerciales que se pueden expresar en términos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable. 1.1.- FUNCIÓN. Es registrar cronológicamente los hechos económicos producidos en la empresa y proporcionar información financiera sobre la entidad económica. 1.2.- OBJETIVO. Quienes toman decisiones administrativas necesitan información financiera, cuyo objetivo principal es de proveer información a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 2 gubernamentales y público en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados. 1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES. Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA). Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos que juntos constituyen la práctica contable aceptada en un momento dado. Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relación con la entidad y su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades. Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios contables tienen relación con el Patrimonio de una organización con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medición de resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad. Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por común acuerdo. La experiencia, la costumbre y la necesidad práctica contribuyen a estos principios. Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes: a) Equidad. Es un principio básico o fundamental al que están subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad. b) Entidad Contable.las empresas son entidades distintas de sus dueños. c) Empresa en Marcha.se presume que no existe un límite tiempo en la continuidad operacional de la empresa. d) Bienes Económicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser valorizados en términos monetarios. e) Moneda. La Contabilidad se mide en términos monetarios todos sus componentes.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 3 f) Período de tiempo. Los Estados Financieros resumen la información en períodos de tiempo conformados por ciclos normales de operación de la entidad o requerimientos legales. g) Devengado. La determinación de los resultados de operación deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del período aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen. h) Realización. Este principio participa del concepto de devengado, donde la operación devengada o comprometida queda perfeccionada desde el punto de vista legal y práctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operación. i) Costo Histórico. Las operaciones se registran a costo histórico de ellas (producción, adquisición, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores. j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente. k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificación deben ser aplicados de forma uniforme de un período a otro, y cuando no se proceda de esta manera deberá dejarse constancia de ello y su efecto. l) Exposición. Los estados financieros deben contener toda la información y discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos del ente a que se refieren. 1.3.- LA ECUACIÓN CONTABLE. Una característica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos más el capital o patrimonio. Esta armonía o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales más el capital o patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situación financiera se denomina balance general. Pero, ¿Por qué los activos totales son iguales a los pasivos totales más el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el siguiente párrafo:
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 4 Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son iguales, porqué estos dos lados son simplemente dos apreciaciones de los mismo recursos de la empresa. La relación de los activos muestran qué recursos posee la empresa, la relación de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quién proporcionó estos recursos a la empresa y cuánto proporcionó cada grupo. Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores más los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa. Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada “ECUACIÓN DEL INVENTARIO”: ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL INVENTARIO", es incorporándole los efectos del estado de resultado quedando de la siguiente forma: ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS 1.4.- PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD. Para expresar cual es la situación económica de la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los más importantes para este capítulo: El Balance General y el Estado de Resultado. 1.4.1.- EL BALANCE GENERAL. Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio. EL BALANCE GENERAL.Además nos indica: Qué tiene la empresa. Que debe la empresa. Que le deben a la empresa.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 5 Quién financia la empresa. En que emplea la empresa sus recursos. Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa. 1.4.1.1.- ACTIVO. Indica lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. También refleja en qué ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. También comprende los bienes y derechos de la empresa. 1.4.1.2.- PASIVO. Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. También refleja de quién obtiene la empresa su financiamiento. 1.4.1.3.- CAPITAL O PATRIMONIO. Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es decir el activo menos el pasivo. 1.4.2.- EL ESTADO DE RESULTADOS. Refleja los resultados de la empresa en un período determinado. es decir, nos muestra: Si ha obtenido utilidades o perdidas. A cuánto ascienden. De donde provienen. Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la rentabilidad de la empresa. El Estado de Resultado muestra la situación económica de la empresa en un momento dado. 1.5.- USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE. Los usuarios de la información contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos. 1.5.1.- USUARIOS INTERNOS.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 6 Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestión de la empresa 1.5.2.- USUARIOS EXTERNOS. En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculación comercial, económica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o control. 1.6.- CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD. Resulta pertinente, también referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la expresión contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad múltiple que cumple, por otra parte. Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la información, y la segunda es empleada para indicar que el énfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa. También se habla de contabilidad Tributaria donde su orientación principal es considerarla como base para la determinación y cálculo de impuestos. Por otra parte se habla también de contabilidad Pública o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carácter gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada. Frente a la diversidad empresarial existirán tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos específicos de contabilidad, pero que tienen un fundamento común, a saber: Contabilidad de Costo, Agrícola, etc. 1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES. ¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo utilidades o está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, "Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad también proporciona información necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situación, rentable y solvente. Es así que estimamos que la información, que debe entregar la contabilidad en su condición de materia prima de las decisiones,
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 7 debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes está dirigida. De la calidad de la información depende en gran medida la decisión que se adopte y el resultado de la misma. En este contexto los requisitos básicos de la información contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea: Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos económicos; exacta, para evitar ambigüedades; Clara, para favorecer su comprensión; y este referida a un nivel determinado. Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas. Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilización. Oportuna, para que este disponible en el momento que se necesite; Cuando la información cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y económica, se tiene información razonable. Cuando, además, es oportuna se trata de información óptima.CAPITULO IICONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL. 1.- CONTABILIDAD GERENCIAL. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las empresas. Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial en un gran número de empresas.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 8 Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera. 1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL. El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denomina Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas de la empresa. 1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL. Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna. La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos básicos que a nuestro juicio serían: a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa. b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de la empresa.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 9 c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa. d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización. e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulación e implementación de los planes y acciones estratégicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organización. 2.- CONTROL GERENCIAL. Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados. 2.1.- DEFINICIÓN. No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización. El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año. Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa. Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 10 recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas interrelacionados. 2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL. Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección. El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal asesor. El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa. 2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN. Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la organización: Principios de la motivación: Satisfacción en el trabajo.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 11 Desempeño en el trabajo. Rotación. Ausentismo. Seguridad en el trabajo. Perspectivas de carrera. Ingresos. De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización. 2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA. Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño, criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño. 2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN. El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera sea el estándar que se adopte, sólo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que es un estándar justo. 2.6.- INCENTIVOS. Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas unen la remuneración del supervisor a su desempeño. 2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las características de las personas cuya
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 12 supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares. 2.8.- CONGRUENCIA DE METAS. El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las personas estén de acuerdo con sus propios intereses y que éstos sean también los intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organización. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa. 2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL. Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuación. 2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN. La información contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en: Entrada y salida planificadas. Información sobre las entradas y salidas reales. Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en que consistirán las
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 13 entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales. 2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL. Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa. 2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN. En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes,
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 14 tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad. 2.9.2.2.- PRESUPUESTOS. Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc.. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo. 2.9.2.3.- CONTABILIDAD. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados. Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se emplean como base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad. 2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 15 En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador más común empleado es el dinero. 2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA. Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Además como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso. 2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA. El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad. 2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA. En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida. 2.11.- INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL. La información contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qué está aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeño. 2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA. Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estándar y el desempeño de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 16 del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados por diferentes sectores. También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organización, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado. Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, éste podría dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia. 3.- EJERCICIO PRÁCTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboración y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta dirección son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos señalado, durante el desarrollo del presente seminario. Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones: Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real). Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros. Informe Producción (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real. Informe de existencia (Harina y aceite de pescado). Informe de ventas (Harina y aceite de pescado).
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 17 Informe de gastos de personal e infraestructura.INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTALEnero 1000 900 950 800 700 4350Febrero 2300 2000 2100 2050 600 9050Marzo 3500 3000 3200 3100 520 12320Total 6800 5900 6250 5950 1820 26720INFORME CAPTURA REAL PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTALEnero 1100 1000 1950 2800 2700 9550Febrero 2200 200 2500 1050 2600 8550Marzo 500 3500 1200 1100 0 6300Total 3800 4700 5650 4950 5300 24400NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ).Se observa una disminución en la captura de pescado, producto de lapresencia del fenomeno de la corriente del niño en zonas de la concesiónmaritima de pesca, la cual tendrá una duración pronosticada de 8 meses, loque afectará la captura presupuestada. INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA Tonelada Valor Tot $ Factor Valor Actualiz. Enero 800 20.000.000 1,013 20.260.000 Febrero 1000 22.000.000 1,008 22.176.000 Marzo 1500 30.000.000 1,000 30.000.000 Total 3300 72.000.000 72.436.000 INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL Tonelada Valor Tot. $ Factor Valor Actualiz. Enero 400 10.000.000 1,013 10.130.000 Febrero 800 21.000.000 1,008 21.168.000 Marzo 0 0,00 1,000 0,00 Total 1200 31.000.000 31.298.000
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 18 NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relación a lo presupuestado por este concepto (captura)INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA Harina Toneladas Aceite ToneladasEnero 1300 115Febrero 3050 420Marzo 4500 450Total 8850 985INFORME DE PRODUCCION REAL Harina Toneladas Aceite ToneladasEnero 950 110Febrero 2500 320Marzo 2700 390Total 6150 820NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina comode aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles deventa presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% parael aceite de pescado.INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS valor costo tonelada $ valor total toneladas $Harina pescadotoneladas 1600 106.660 170.656.000Aceite pescadotoneladas 50 22 1100INFORMES DE EXISTENCIAS REAL valor costo tonelada $ valor total toneladas $Harina pescadotoneladas 900 190.200 171.180.000Aceite pescado
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 19toneladas 10 52 520NOTA: Este informe está en directa relación con el informe de producción, endonde nos indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo portonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijoen el valor unitario.INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADASHna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $Enero 1200 215.000.000 1.013 217.795.000Febrero 1390 285.000.000 1.008 287.280.000Marzo 1500 319.000.000 1.000 319.000.000Total 4090 819.000.000 824.075.000INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADASAceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $Enero 86 15.000.000 1.013 15.195.000Febrero 310 45.000.000 1.008 45.360.000Marzo 370 49.000.000 1.000 49.000.000Total 766 109.000.000 109.555.000INFORME DE VENTAS REALHna.Pescado Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $Enero 279 68.000.000 1.013 68.884.000Febrero 1150 280.000.000 1.008 282.240.000Marzo 1590 380.000.000 1.000 380.000.000Total 3019 728.000.000 731.124.000INFORME DE VENTAS REALAceite Pescad Toneladas Venta.Tot. $ Factor Valor actual. $Enero 52 7.900.000 1.013 8.002.700Febrero 220 36.200.000 1.008 36.489.600Marzo 113 18.000.000 1.000 18.000.000Total 385 62.100.000 62.492.300NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto deuna baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercializaciónde estos productos.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 20INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $) PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTALPersonal 20.383 21.723 18.483 27.845 34.906 123.340Flota 48.651 50.658 47.276 81.701 120.271 348.547Total 69.034 72.381 65.759 109.546 155.177 471.887INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $) PAM I PAM II PAM III PAM IV PAM V TOTALPersonal 14.174 16.099 12.656 21.008 27.670 91.607Flota 42.442 45.034 41.449 74.864 113.035 316.824Total 56.616 61.133 54.105 95.872 140.675 408.431NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá serdracticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventasreales), el que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar losniveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hastaque los niveles de captura se normalizen (Término del fenomeno de lacorriente del niño), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.CAPITULO IIICONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. 1.- CONCEPTO. Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afán de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del área de su responsabilidad. Para mejorar el desempeño la alta dirección de los entes subdivide los procesos de operación, diseñando una estructura organizacional de líneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compañía como Endesa podrá organizarse por función de negocios: Construcción de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles), Generación de energía, etc.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 21 2.- DEFINICION. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega información a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la organización. 3.- CENTRO DE RESPONSABILIDAD. Es una parte, un segmento, una subunidad o un área, de una organización cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones. 3.1.- ESTRUCTURA. Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organización podría estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversión; todo esto pensando en entregar a los gerentes una información óptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y económica en la obtención y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa. Centro de costos.- Sólo es responsable de los costos. Centro de ingresos.- Sólo es responsable de los ingresos. Centro de utilidades.- Es responsable de los costos e ingresos. Centro de inversión.- Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones. 4.- LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD. La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área, solo la información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las demás partidas se eliminan de estos informes de desempeño y no se hace referencia a información que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciación del edificio de la fábrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la información necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atención en las variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella información de operaciones que se desempeñan sin
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 22 problemas y es un ejemplo de administración por excepción. De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que señalen fases de operaciones que se están desarrollando en forma óptima. 4.1.- FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN. Los informes de desempeño, muestran partida por partida, reglón por reglón, una comparación de los presupuestos esperados mensuales y del año hasta la fecha de presentación versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del área, una visión clara de lo que está pasando en general y en particular de la o las partidas que están obtaculizando la obtención de los objetivos. Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez más detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de áreas o necesidad de información que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del área de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2.- de este capítulo. 4.2.- MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES.UADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALESVARIACIÓN: VARIACION :PORCENTAJE FAVORABLE DELIMPORTEPRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MESDEL AÑO HASTA LA HASTA LA HASTA LAHASTA LA FECHA FECHAFECHAFECHAMano de obra $25.000 $75.000 $27.000 $82.000 $(2.000) $(7.000) (8%) (9.4%)CIF $1.000 $3.000 $1.120 $3.400 $(120) $(400) (12%) (13%)INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 23INFORME MENSUAL DE VARI ACION :DE DESEMPEÑO DE FA VORABLERESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADORESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)GERENTE GENERAL DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DELAÑO HASTA LA HASTA LAHASTA LA FECHA FECHAFECHAOficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $400Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200)(1.000)Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950)(20.600)Gerente de Ventas 39.000126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000)Total costos controlables 155.950514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $ (25.200)CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE VARI ACION:INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO FA VORABLEDE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADORESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MESDEL AÑO HASTA LAHASTA LA FECHAFECHAOficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $(1.000)Depto. Máquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950)(11.000)Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000)(3.000)Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000)Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $ (8.950) $(20.000)CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISORINFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO VARI ACION :DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLEDEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTORESULTADOS REALES (DESFAVORABLE)
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 24DEPTO. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DELAÑO HASTA LA HASTA LAHASTA LA FECHA FECHAFECHAMateriales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $(4.000)Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000)(7.000)Preparación 4.400 12.100 4.000 12.000 400100Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500)Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $(11.600) 5.- LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD. Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad proporcionan una ayuda sitemática a los gerentes, en especial si la información se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de contabilidad por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento erróneo y proporcionar respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le debe preguntar en una situación específica, no a quién se debe culpar. Análisis de las variaciones de los informes de desempeño. Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeño, nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a él, cómo también el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtención y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma económica o no, estos parámetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de está comparación las variaciones ha que se hace referencia. Una variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando, el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el período en análisis y efectuar las correcciones pertinentes.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 25 Una variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del período y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o área de la empresa sujeta al control. Una variación positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situación puntual de una variable incontrolable que benefició la obtención del objetivo planteado, cómo por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del niño” en el área de fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las aguas cálidas que trae a las costas también atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricación. 6.- LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL. La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja y variada. 6.1.- LA POSIBILIDAD DE CONTROL. Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate. Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos de los controlables. En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contraídos por sus predecesores.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 26 Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atención básico debe concentrarse en la información o el conocimiento, no en el control. La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?. Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?. Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos. Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta administración. 6.2.- RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE. Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La administración por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable, es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtención. Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 27 grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables. El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos éxito. En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podría asignar responsabilidades financieras a los gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición, es decir, ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y ¿Cuánto desea,que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen) 7.- IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada. La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de innovación de productos, la calidad, la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración. Después se evalúa el desempeño del subordinado en relación con esas metas presupuestadas convenidas. 8.- RENTABILIDAD Y SOLVENCIA. La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 28 productos, proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia. Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor. Sin embargo, la inversión en cualquier empresa determinada constituye sólo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con pérdidas, eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueños o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable. Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y también su existencia. 8.1.- PUNTO DE EQUILIBRIO. En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este análisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables. 8.1.1- COSTOS FIJOS. Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc. 8.1.2.- COSTOS VARIABLES. Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos variables serían cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 29 8.1.3.- COSTOS TOTALES. Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables. 8.1.4.- COSTO DE OPORTUNIDAD. Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc. 8.1.5.- PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa. Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo: "Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida). Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de producción y nivel de ventas de la empresa, por ello su gráfica será una línea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades. Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego serán $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y así sucesivamente. Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,... Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen más de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 30 dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la línea que representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad. Gráficamente, esto sería así: Ejemplo: Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,= Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación gráfica es la siguiente: (ver grafico en hoja 43). 70000 60000 50000 C.V. 40000 C.F. C.T. 30000 INGR. 20000 10000 0 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Unid. El punto de corte entre los ingresos y los costos totales indica el punto de equilibrio, donde la empresa se encuentra sin utilidades ni pérdidas, y está ubicado en $ 32.000,= y 4.000 unid. Una vez conocidos los costos fijos y los costos variables de la empresa, se puede calcular aritméticamente el punto de equilibrio, para ello hay que partir de la siguiente idea: " se quiere calcular el número de unidades que hay que producir y vender para que los ingresos sean iguales a los costos fijos más los costos variables, es decir, a los costos totales de la empresa.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 31 Por tanto cada unidad vendida por la empresa tiene que ser capaz de pagar los gastos y costos que ha producido su fabricación y venta, es decir, su precio de venta tiene que cubrir los costos variables de esa unidad. Pero además, deberá contribuir a pagar parte de los costos fijos de la empresa ¿En qué cantidad?. En aquella parte del precio de venta que quede después de haber cubierto los costos variables. A esta cantidad es a la que se le llama Margen de Contribución. 8.1.6.- MARGEN DE CONTRIBUCIÓN. Se llama margen de contribución porque indica la parte en que el precio de venta de una unidad, contribuye a cubrir los costos fijos de la empresa. Retomando el ejemplo, entonces para cálcular cuántas unidades de producto hay que fabricar y vender para que su margen de contribución cubra el total de costos fijos de la empresa, hay que dividir los costos fijos entre el margen de contribución por unidad y nos quedará que: costos fijos 20.000 N° de Unidades = --------------------------------- = ----------- = 4.000 Margen de Contribución 5 Como: Margen de contribución = Precio de venta - Costos variables Sustituyendo en el cuociente, el margen de contribución por su formula, quedará que el número de unidades que hay que vender para cubrir el total de costos de la empresa, será igual a: Costos fijos 20.000,= Nº unid. = --------------------------------------------- = --------------- = 4.000 Precio Vta / unidad - Costo Var. 8-3
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 32 Aplicando este proceso en la resolución de nuestro ejemplo, quedará: Precio de venta - Costo variable = 8 - 3 = $5 Se obtiene un margen de contribución de $5, es decir, cada unidad vendida deja $5 para pagar los costos fijos. Ahora sólo queda obtener el número de unidades Costos Fijos $ 20.000 Nº unidades = ----------------------------------- = ------------- = 4.000 unid Margen Contribución Unit. $5 Así tendremos que esta empresa vendiendo 4.000 unidades financia sus costos: fijos y variables. Comprobación: Ingresos 4.000 unidades a $ 8,= $ 32.000,= Costos variables 4.000 unidades a $ 3,= $ ( 12.000,= ) Costos fijos $ ( 20.000,= ) ------------------------------------------------------------------------------- Ingresos - Costo (fijos y variables) $ -,=PUNTO DE EQUILIBRIO OBTENIDO POR FORMULASi tenemos qué: RO = Q x ( P - CV ) - CFen donde: RO = Resultado
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 33 q = Cantidad de unidades p = Precio de venta unitario CF = Costos Fijos CV = Costos VariablesPara determinar el punto de equilibrio se debe hacer qué RO = 0 y sítenemos que: RO = 0 = q x ( 8 - 3 ) - 20.000 0 = ( q x 5 ) - 20.000 20.000 = q x 5 20.000 / 5 = q 4.000 = qentonces RO = 4.000 x 5 - 20.000 RO = 20.000 - 20.000 = 0 Punto de equilibrio enunidadesy el punto de equilibrio en pesos ( Pe$ ) será Pe$ = q x p Pe$ = 4.000 x 8 Pe$ = $ 32.000 9.- ¿COMO OBTENER UNA UTILIDAD DESEADA ? Ya sabemos que el punto de equilibrio es de 4.000 unidades pero este análisis permite llegar todavía más lejos en sus conclusiones porque el empresario también se pregunta cuántas unidades debe vender para obtener una utilidad determinada. En este caso, el margen de contribución debe ser suficiente para pagar los costos fijos y también la utilidad, por ello la expresión que nos indica el número de unidades que es preciso vender será ahora : Utilidad + Costos Fijos Nº unidades = ------------------------------------------------
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 34 Precio de Ventas - Costos Variables Continuando con el ejemplo, el gerente se pregunta cuántas unidades debe vender para obtener una utilidad de $30.000; así aplicando la formula obtendremos: $ 30.000 + $ 20.000 N° de unidades = ------------------------------- = 10.000 unid. 8 - 3 Por tanto, si la empresa vende 10.000 unidades obtiene una utilidad de $ 30.000 después de haber pagado sus costos fijos y variables. La comprobación es similar al caso anterior: Ingresos 10.000 unidades x 8 $ 80.000 Costos variables 10.000 unidades x 3 $ ( 30.000 ) Costos Fijos $ ( 20.000 ) ----------------------------------------------------------------------------- Utilidad = Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 30.000 Es decir, quedan $ 30.000 de utilidad. En este análisis del punto de equilibrio hemos manejado tres datos fundamentales que son: los ingresos por ventas, los costos fijos y los costos variables. Al empresario o gerente le interesa tener un punto de equilibrio lo más bajo posible (es decir, cubrir todos sus costos con el menor número de unidades posibles) y para ello puede actuar sobre cualquiera de estos datos; de forma interna intentando disminuir sus costos fijos o sus costos variables y de forma externa elevando el precio de venta de sus productos lo cual puede provocar problemas por descensos en las ventas. Por ello, para disminuir el punto de equilibrio se suele actuar sobre las tres variables en conjunto, para ver donde se podría situar el nivel óptimo de
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 35 producción y ventas de la empresa, teniendo en cuenta las restricciones existentes (Tecnología, precios, competencia,...) 9.1.- ALTERMATIVAS PARA AUMENTAR LA UTILIDAD. Otro aspecto a tener en cuenta, es que para un determinado nivel de producción y ventas, la utilidad obtenida será distinta según la proporción entre los costos fijos y costos variables que tenga la empresa. Por tanto, es muy importante poder determinar la estructura de costos fijos y costos variables que debe tener la empresa para conseguir que su punto de equilibrio sea lo más bajo posible, es decir, que empiece a obtener utilidades con el menor número posible de unidades vendidas. Esto podemos graficarlo con un ejemplo. Dos empresas que fabrican y venden el mismo producto a $ 100 cada unidad. Su estructura de costos es distinta: los costos fijos de la empresa A son de $ 100.000 y sus costos variables de $ 50 por unidad; la empresa Z tiene unos costos fijos de $ 50.000 y unos costos variables de $ 75 por unidad. Si para ambas empresas se tiene el mismo punto de equilibrio : Empresa A. Costos fijos de $ 100.000 , para 2.000 unidades. Empresa Z. Costos fijos de $ 50.000 , para 2.000 unidades. Y las ventas fueran de 2.200 unidades (200 más que el punto de equilibrio), las utilidades de éstas empresas serían: Empresa A. Ingresos 2.200 unidades x $ 100 $ 220.000 Costos variables 2.200 unidades x $ 50 $ (110.000) Costos Fijos $ (100.000)
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 36 ------------------------------------------------------------------------- Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 10.000 Empresa Z. Ingresos 2.200 unidades x $100 $ 220.000 Costos variables 2.200 unidades x $ 75 $ (165.000) Costos Fijos $ ( 50.000) ----------------------------------------------------------------------- Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ 5.000 Como se ve ante un aumento de las ventas, la utilidad aumenta más en la empresa con mayor costo fijo, es decir, la empresa A. Se dice que la empresa A tiene una mayor alternativa para aumentar la utilidad que la empresa Z, puesto que ante modificaciones en sus ventas, las variaciones en sus utilidades serán mayores. Si las ventas fueran de 1.800 unidades (200 menos que el punto de equilibrio), las pérdidas de estas empresas serían : Empresa A. Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000 Costos variables 1.800 unidades x $ 50 $ ( 90.000) Costos Fijos $ (100.000) ------------------------------------------------------------------------ Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 10.000) Es decir, la empresa A tiene una pérdida de $ 10.000. Empresa Z. Ingresos 1.800 unidades x $ 100 $ 180.000 Costos variables 1.800 unidades x $ 75 $ (135.000) Costos Fijos $ ( 50.000)
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 37 ----------------------------------------------------------------------- Ingresos - Costos (Fijos y Variables) $ ( 5.000) La empresa Z tiene una pérdida de sólo $ 5.000. Como se ve ante una disminución de las ventas (por debajo del punto de equilibrio), las pérdidas son mayores en la empresa con mayores costos fijos, es decir, la empresa A. Esta conclusión, ante variaciones en los ingresos, los cambios en el resultado de la empresa (Utilidades o Pérdidas), serán mayores en la empresa que tenga una mayor proporción de costos fijos, es decir, la que tenga una mayor alternativa para aumentar la utilidad. Este análisis de alternativa para aumentar la utilidad es muy útil cuando se tienen que tomar decisiones de inversión para aumentar las ventas, pues según se aumente los costos fijos (ejemplo maquinaria) o los costos variables (ejemplo personal) la alternativa para aumentar la utilidad del apalancamiento de la empresa será distinta y afectará a las utilidades obtenidas.CAPITULO IVCASO PRÁCTICOTal como se ha señalado en el cuerpo del presente seminario, la contabilidadgerencial se desarrolla a ese nivel mediante una serie de informes de gestióntanto de carácter financiera, operacional y comercial, lo que conlleva a la alta
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 38gerencia a adoptar las estrategias futuras como así mismo conocer en formainterna las variables que inciden en la gestión de su responsabilidad, paraadoptar las medidas correctivas necesarias.En este contexto se ha tomado como modelo para el caso práctico laempresa automotriz “ ALESLO S.A. “ cerrada, como muestra para desarrollary mostrar los diferentes tipos de informes que necesita la gerencia paracontrolar las variables de su responsabilidad que le permitan optimizar sugestión.Para tal efecto desarrollaremos el tema en los siguientes aspectos: Gestión Comercial Gestión Financiera Informes Operacionales. “ ALESLO S.A.”Error! Bookmark not defined. (cerrada) DIRECTORIOPRESIDENTE : Juan Sabelotodo AvecesVICEPRESIDENTE : Sergio Averigualo TodoDIRECTORES : Carlos Supervisa Siempre Renán Amenudo Registra Cristián Define Cualquiercosa Jorge Topo Compuestito ADMINISTRACIÓNGERENTE GENERAL : Luis López ZamoranoCONTADOR GENERAL : Osvaldo AlvarezFayoADMINISTRADOR PLANTA : Alejandro Escárate Cabrera ASESORES LEGALES
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 39ALBERTO VILLATE GALARCEGERARDO GARRIDO AUDITORES EXTERNOSUCINF PROPIETARIOS DE LA SOCIEDADAl 31 de Diciembre de 1996 los accionistas de la sociedad eran tres: Número de Error! Bookmark not Porcentaje de Propiedad TOTAL Acciones defined.ACCIONISTAS Directa Indirecta Osvaldo AlvarezFayo 91.630 99,98% 99,98 Alejandro Escárate Cabrera 10 0,01% 0,01 Luis López Zamorano 10 0,01% 0,01 Totales 91.650 99,98% 0,02% 100,00 INDICE INFORME DE GESTION MARZO 1997I GESTION COMERCIAL1 Mercado automotriz total a Marzo 60
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 402 Mercado de pasajeros a Marzo 613 Mercado de Pasajeros Acumulado a Marzo 614 Ventas Mensuales Aleslo S.A. 625 Mix de Ventas Aleslo S.A. 62II GESTION FINANCIERA1 Resumen Ejecutivo 642 Resultados 1997, Mes de Marzo 653 Resultados acumulado a Marzo 1997 674 Gastos de Administración y Ventas totales por División 685 Gastos de Administración y Ventas en unidades 696 Ventas de Vehículos en Unidades 706 Gastos de Administración y Ventas (Detalle) 728 Inversiones 747 Balance General Marzo 75III INFORMES OPERACIONALES1 Flujo de Fondos 762 Endeudamiento 77 2.1 Proveedores Extranjeros 2.2 Endeudamiento Bancario3 Informes de Stock 79 3.1 Antiguedad del Stock 3.2 Unidades en tránsitoIV CUADROS ANEXOS1 Explicación Resultados del mes 822 Efectos mix y Margen 833 Efecto mix y Precio 844 Mix de Ventas 855 Publicidad 866 Analisis de variaciones 6.1 Ingresos 87 6.2 Gastos Financieros 88 6.3 Gastos de Administración y Ventas 89
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 41 INFORME DE GESTION COMERCIAL MES DE MARZO 1997 MERCADO AUTOMOTRIZ MES: MARZO 19971.- Mercado Automotriz Total1997
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 42 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic TotalPasajeros 8.929 7.245 8.406 24.58097 v/s 96 3,7 % 6,6% 0,4% 3,4%comercial 4.417 3.917 5.213 13.54797 v/s 96 -14,9% -5,3% 7,9& -4,3%Total 13.346 11.162 13.619 38.12797 v/s 96 -3,3 % 2.1% 3-2% 0,5%GRÁFICO VARIACIONES MERCADO AUTOMOTRIZ TOTAL 14.000 12.000 10.000 Pasajero 8.000 Comerc. 6.000 Total 4.000 2.000 0 0 2 4 6 8 10 12Promedio Mensual 1997 - 8.193 Unidades Pasajeros 10.000 8.000 6.000 Pasajeros 4.000 2.000 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Participación Principales Marcas2.- Mercado Pasajeros: Marzo 1997Ranking 1 2 3 4 5 14 20Marca Aleslo Nissan Hyndai Toyota Suzuki Fiat Chrysler Otras Total1996 703 1.309 937 465 463 151 67 4.275 8.3701997 1.051 900 763 655 602 247 69 4.119 8.40697Vs/96 49,5% -31,2% -18,6% 40,9% 30% 63,6% 3% -3,6% 0,4%Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 43 Aleslo 12,5% Nissan 10,7% Hyundai 9,1% Toyota 7,8% Suzuki 7,2% Fiat 2,9% Chysler 0,8% Otras 49,0%3.- Mercado Pasajeros acumulado a Marzo 1997Ranking 1 2 3 4 5 13 21Marca Aleslo Hyundai Nissan Opel Suzuki Fiat Chrysler Otras Total1996 2,089 3,235 3,528 1,199 1,108 581 119 11,923 23,7821997 3,126 3,027 2,540 1,846 1,548 746 160 11587 24,58097Vs/96 49,6% -6,4% -28,0% 54,0% 39,7% 28,4% 34,5% -2,8% 3,4%Participación en mercado de pasajeros Marzo 1997 Aleslo 12,7% Hyundai 12,3% Nissan 10,3% Opel 7,5% Suzuki 6,3% Fiat 3% Chrysler 0,7% Otras 47,1% Ventas Aleslo S.A.4.- Ventas Mensuales Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agost Sept Oct Nov Dic Total1996 771 615 703 2.0891997 1.119 958 1.051 3.12897v/s96 45,1% 55,8% 49,5% 49,7%Participación de ALESLO S.A. en el mercado pasajero 1997% Part 12,5% 13,2% 12,5% 12,7% 1200 1000 800 1996 600 1997 0 400 200 0 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicPromedio mensual Enero a Marzo 1996 = 696 Unidades , Promedio mensual Enero a Marzo 1997 = 1.043 Unidades.
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 445.- Mix de Ventas Mes: Marzo % variación 1996 1997 Marzo AcumuladoModelos Marzo Acumulado Marzo Acumulado 1997/1996 1997/1996Arica 77 195 57 221 -26,0% 13,3%Polar 240 669 157 577 -34.6% -13,8%Fiesta n.d n.d 622 1.266Holly 144 404 96 473 -33,3% 17,1%Naga 23 83 5 100 -78,3% 20,5%Audi 215 731 112 486 -47,9% -33,5%Ucinf 3 4 1 1S.Salón 1 3 1 1Otros 0 0 0 3Total 703 2.089 1.051 3.128 49,5% 49,7%Mix de Ventas: Marzo 1997 Mix de Ventas: acumulado a Mar/97 Arica 5,4% Arica 7,1% Polar 14,9% Polar 18,5% Fiesta Fiesta 59,2% 40,5% Holly 9,1% Holly 15,1% Naga 0,5% Naga 3,2% Audi 10,7% Audi 15,6%
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 45 GESTIÓN FINANCIERA Mes de Marzo de 1997 Resumen Ejecutivo 1997 (en miles de US$)1.- Ventas
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 46 Mes de Marzo Acumulado a Marzo Real $ Presup. $ Var. $ Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %AUTOMÓVILES UNID.TOTAL MUS$2.- Resultado Mes de Marzo Acumulado a Marzo Real $ Presup. $ Var. $ Real $ Presup. $ Vari. $ Var. %TOTAL MUS$3.- Proyecciones VENTAS RESULTADOS Estim. $ Presup. $ Var. $ Estim. $ Presup. $ Vari. $ Var. %TOTAL MUS$4.- Dotación de Personal Mes de Marzo Real $ Presup. $ Var. $TOTAL MUS$ RESULTADOS MES DE MARZO DE 1997 EN MILES DE US$ REAL PRESUP. VARIAC.VENTAS TOTALES: 0,00 0,00 0,00Automóviles 0,00 0,00 0,00
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 47Repuestos 0,00 0,00 0,00Otros 0,00 0,00 0,00COSTOS TOTALES: 0,00 0,00 0,00Automóviles 0,00 0,00 0,00Repuestos 0,00 0,00 0,00Pre-entrega 0,00 0,00 0,00Garantía 0,00 0,00 0,00Otros 0,00 0,00 0,00MARGEN BRUTO 0,00 0,00 0,00MARGEN % 0,0% 0,0% 0,0%GASTOS ADM. Y VENTAS 0,00 0,00 0,00Remuneraciones 0,00 0,00 0,00Publicidad 0,00 0,00 0,00Otros Gastos 0,00 0,00 0,00Depreciación 0,00 0,00 0,00RESULTADO OPERACIONAL 0,00 0,00 0,00RESULTADO NO OPERACIONAL 0,00 0,00 0,00Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00Gastos Financieros 0,00 0,00 0,00Provisiones y Otros 0,00 0,00 0,00CORRECCIÓN MONETARIA 0,00 0,00 0,00RESULTADO ANTES DE IMPTO. 0,00 0,00 0,00IMPUESTOS 0,00 0,00 0,00RESULTADO NETO 0,00 0,00 0,00% RESULTADO NETO/VENTAS 0,0% 0,0% 0,0% RESULTADOS ACUMULADOS A MARZO DE 1997 EN MILES DE US$ ACUMULADO A MARZO PROYECCIÓN A DIC. REAL PRES. VAR. ESTM. PRES. VAR.VENTAS TOTALES: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
    • http://zip.rincondelvago.com/contabilidad-gerencial 48Automóviles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Repuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00COSTOS TOTALES: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Automóviles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Repuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Pre-entrega 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Garantía 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00MARGEN BRUTO: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00MARGEN % 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%GASTOS ADM. Y VTA. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Remuneraciones 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Publicidad 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Otros Gastos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Depreciación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00RESULTADO OPERAC. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00RESULTADO NO OPER 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Ingresos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Gastos Financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Provisiones y Otros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00CORRECCIÓN MONET 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00RESULTADO A/IMPTO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00IMPUESTO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00RESULTADO NETO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00% RESULT. NETO/VTA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
    • 49 ALESLO S.A.RESULTADOS POR DIVISIÓN AL MES DE : MAYO 1997 DIVISIÓN DE VEHÍCULO DIVISIÓN REPUESTOS DIVISIÓN SERVICIOS SUCURSAL IQUIQUE DIVISIÓN ADMINISTR. CONSOLIDADO TOTAL DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADOINGRESOS:VENTAS 839.980 3.379.739 122.055 413.706 21.988 90.562 1.121 65.887 0 0 985.144 3.949.894COMISIONES 20.954 50.468 0 0 0 0 0 0 0 0 20.954 50.468OTROS INGRESOS 2.054 5.014 0 0 3.254 4.325 0 0 0 0 5.308 9.339TOTAL INGRESOS 862.988 3.435.221 122.055 413.706 25.242 94.887 1.121 65.887 0 0 1.011.406 4.009.701(-) COSTO DE VENTAS (680.481) (2.753.612) (87.730) (270.442) (9.979) (38.365) (1.045) (80.780) 0 0 (779.235) (3.143.199)RESULTADO BRUTO 182.507 681.609 34.325 143.264 15.263 56.522 76 (14.893) 0 0 232.171 866.502MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 21,15% 19,84% 28,12% 34,63% 60,47% 59,57% 6,78% -22,60% 0,00% 0,00% 22,96% 21,61%GASTOS DE ADM. Y VENTASREMUNERACIONES (7,082) (31.457) (3.566) (12.021) (12.718) (44.882) (898) (3.173) (27.615) (31.457) (51.879) (122.990)GASTOS DE ADMINISTRACIÓN (12.501) (36.874) (4.154) (14.054) (8.795) (30.521) 0 0 (8.015) (36.874) (33.465) (118.323)PUBLICIDAD Y PROMOCIONES (18.500) (44.501) 0 0 0 0 (1.754) (5.601) 0 (44.501) (20.254) (94.603)DEPRECIACIÓN ACTIVO FIJO (2.104) (8.933) (1.294) (5,071) (2.761) (10.818) (609) (2.415) (1.950) (8.933) (8.718) (36.170)TOTAL GASTOS DE ADM. Y VENTAS (40.187) (121.765) (9,014) (31.146) (24.274) (86.221) (3.261) (11.189) (37.580) (121.765) (114.316) (372.086) % -4,66% -3,54% -7,39% -7,53% -96,17% -90,87% -290,90% -16,98% 0,00% 0,00% -11,30% -9,28%RESULTADO OPERACIONAL 142.320 559.844 25.311 112.118 (9.011) (29.699) (3.185) (26.082) (37.580) (121.765) 117.855 494.416 % 16,49% 16,30% 20,74% 27,10% -35,70% -31,30% -284,12% -39,59% 0,00% 0,00% 11,65% 12,33%
    • 50 ALESLO S.ADETALLE DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS AL MES DE : MAYO 1997 DIVISIÓN DE VEHÍCULO DIVISIÓN REPUESTOS DIVISIÓN SERVICIOS SUCURSAL IQUIQUE DIVISIÓN ADMINISTR. CONSOLIDADO TOTAL DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADO DEL MES ACUMULADOREMUNERACIONESSUELDOS BÁSICOS 0 0LEYES SOCIALES 0 0OTROS BENEFICIOS Y BIENESTAR 0 0GRATIFICACIÓN LEGAL 0 0INDEMNIZACIONES 0 0TOTAL REMUNERACIONES 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0PUBLICIDAD Y PROMOCIONESTELEVISIÓN 0 0RADIOS 0 0DIARIOS Y REVISTAS 0 0LETREROS 0 0OTROS GASTOS 0 0TOTAL PUBLICIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    • 51GASTOS ADMINISTRATIVOSMANUTENCIÓN EDIFICIOS 0 0LEASING DE BIENES 0 0ARTÍCULOS DE OFICINA 0 0ARTÍCULOS DE COMPUTACIÓN 0 0ASESORÍAS Y SERV. 3ROS. 0 0LEGALES Y JUDICIALES 0 0COMUNICACIONES 0 0SERVICIOS BÁSICOS 0 0GASTOS DE VIAJE Y MOVILIZACIÓN 0 0RELACIONES SOCIALES 0 0GASTOS DE IMPORTACIONES 0 0MANTENCION DE VEHÍCULOS 0 0FLETES Y EMBALAJES 0 0MANTENCION EQPOS. Y MAQ. 0 0SEGUROS 0 0CONTRIBUCIONES Y PATENTES 0 0GASTOS VARIOS 0 0TOTAL GASTOS ADMINISTRACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    • 52VENTAS EN UNIDADES AL CIERRE DEL MES DEMARZOMODELOS DEL MES ACUMULADO STOCK REAL P.MAESTRO VARIACIÓN REAL P.MAESTRO VARIACIÓN AL CIERRE EN UN. AL CIERRE EN MESESETI 0 0 0POINTER 0 0 0OTROS 0 0 0GL MT 0 0 0GL MT PS 0 0 0GLE MT 0 0 0GLE AT 0 0 0GLX 0 0 0GL 1.5 0 0 0BASE 2.0 0 0 0DLX 2.0 0 0 0Z-500 0 0 0TOTAL VENTAS 0 0 0 0 0 0 0 -ENTAS Y MÁRGENES (En Miles de US$)1.- ACUMULADO A
    • 53MARZO REAL PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE VENTAS VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. REAL P.MAESTRO DIFERENCIAVEHÍCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 02.- P. MAESTRO ABRILDICIEMBRE ESTIMACIÓN PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE VENTAS VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. ESTIM. P.MAESTRO DIFERENCIAVEHÍCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03.- REAL/P.M. A DICIEMBRE REAL/ESTIMACIÓN PLAN MAESTRO DIFERENCIA VAR VTAS MARGEN SOBRE VENTAS VENTA MARGEN VENTA MARGEN VENTA MARGEN REAL/P.M. REAL/EST P.MAESTRO DIFERENCIAVEHÍCULOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0REPUESTOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
    • 54 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS (En Dólares) MARZO REAL PLAN MAESTRO VAR.REMUNERACIONES 0 0 0SUELDOS 0MUTUAL 0SOBRETIEMPO 0BONIFICACIONES 0GRATIFICACIONES 0BONO COLACIÓN 0BONO MOVILIZACIÓN 0OTROS 0BENEFICIOS 0BONO PRODUCTIVIDAD 0INDEMNIZACIONES 0OTROS GASTOS 0 0 0ARRIENDO INMUEBLES 0MANTENCION EDIFICIOS 0ARRIENDO MQS. Y REPROD. 0ART. DE OFICINA 0ART. DE COMPUTACIÓN 0ASESORÍAS Y SERV. DE 3ROS. 0LEGALES Y JUDICIALES 0CAPACITACIÓN 0COMUNICACIONES 0LUZ, AGUA, GAS 0GASTOS DE REPRESENTACIÓN 0GTOS. DE VIAJE Y ESTADÍA 0GTOS DE VIAJE Y ESTADÍA 0GTOS. DE IMPORTACIONES 0VEHIC. DE SERVICIO 0VEHIC. DE GERENCIA 0FORMULARIOS DE OFICINA 0FLETES Y EMBALAJES 0GASTOS DE HOLDING 0MATER. Y HERRAMIENTAS 0MANT. EQ. DE COMPUT. 0MANT. MAQ. Y EQ. DE T. 0MANT. EQUIP. DE OFICINA 0SEGUROS 0SUSCRIPCIONES 0GASTOS CAMIONES 0CONTRIB. Y PATENTES 0
    • 55GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS (En Miles de US$) ACUMULADO A ESTIMACIÓN ABRIL TOTAL AÑO MARZO REAL PLAN MAESTRO VAR - DIC PLAN MAESTRO PLAN MAESTRO VAR. 1997 REAL P.M. PLAN MAESTRO VAR.REMUNERACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10SUELDOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,0)SOBRETIEMPO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00BENEFICIOS Y OTROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00PUBLICIDAD 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00DEPRECIACIONES 0,00 0,00 (0,0) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00OTROS GASTOS 0,00 0,00 (0,0) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00ARRIENDO INMUEBLES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00MANTENCION EDIFICIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00ARRIENDO MQS. Y REPROD. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00ART. OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00ART. DE COMPUTACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00ASESORÍAS Y SERV. 3ROS. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00LEGALES Y JUDICIALES 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00CAPACITACIÓN 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00COMUNICACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00LUZ, AGUA, GAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GASTOS DE REPRESENTACIÓN 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GTOS. DE VIAJE Y ESTADÍA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GTOS DE VIAJE Y ESTADÍA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GTOS. DE IMPORTACIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)VEHIC. DE SERVICIO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00VEHIC. DE GERENCIA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00FORMULARIOS DE OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00FLETES Y EMBALAJES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GASTOS DE HOLDING 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00MATER. Y HERRAMIENTAS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)MANT. EQ. DE COMPUT. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10MANT. MAQ. Y EQ. DE T. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,00)MANT. EQUIP. DE OFICINA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,10SEGUROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,1)SUSCRIPCIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00GASTOS CAMIONES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00CONTRIB. Y PATENTES 0,00 0,00 (0,1) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 (0,00)
    • 56 INVERSIONES 1997 (Dpto: de Administración) dólaresEQUIPAMIENTO PPTO. ANUAL REAL MARZO ESTIM. ABRIL - TOTAL 1997 VAR. 1997 DIC.ÁREA TÉCNICABANQUILLOS DE ALTURAMEJORA SIST. ILUMINACIÓNBANCOS SOPORTE PARA MOTORESELEVADORES (2 REPOSICIÓN)AMPLIACIÓN PLANTA PRODUCCIÓNPAVIMENTACIÓN PATIO TRASEROSERVICIOS GENERALESMOBILIARIO GENERALPORTÓN ACCESO Y BARRERASCASINO MOBILIARIO Y DECORACIÓNPINTURA EDIFICIOPAVIMENTACIÓNVEHÍCULO DE SERVICIOCOMPRAN : 9VENDEN : 12GERENCIA INFORMÁTICAP.C.IMPRESORASIMPRESORA LÁSERMODULO MEMORIALICENCIA SOFTWAREUPGRADE DE P.C.UNIDAD DE RESPALDOPROYECTO CÓDIGO DE BARRASGERENCIA COMERCIALLETRERO CAMINEROREDEC. SALA CAPACITAC. ETAPA IIPLAN MAESTRO 1997CONSIDERADO PLAN MAESTRO 1996TOTAL INVERSIONES 1997
    • 57BALANCE DE MARZO 1997BALANCE MAR. 97 FEB. 97 DIC. 96ACTIVOSACTIVO CIRCULANTECAJA Y BANCOSDEPÓSITOS A PLAZOVALORES POR DEPOSITARDEUDORES POR VENTASDEUDORES VARIOSEXISTENCIASIMPUESTOS POR RECUPERARGASTOS ANTICIPADOSTOTAL ACTIVO CIRCULANTEACTIVO FIJOTERRENOSEDIFICIOSCONSTRUCCIONESVEHÍCULOSEQUIPOS E INSTALACIONESMUEBLES Y MAQUINAS DE OFICINACRÉDITO IMPUESTO 2%DEPRECIACIÓN ACUMULADATOTAL ACTIVO FIJO NETOOTROS ACTIVOSGARANTÍAS ENTREGADASINTERESES ANTICIPADOSTOTAL OTROS ACTIVOSTOTAL ACTIVOSPASIVOSPASIVO CIRCULANTEBANCOS ACREEDORESOBLIG. BANCARIAS IMPORTACIONESPROVEEDORES EXTRANJEROSDOCTOS. Y CUENTAS POR PAGAREMPRESAS RELACIONADASPROVISIONES Y RETENCIONESIMPUESTA A LA RENTA 1ª CATEGORÍAIMPUESTO DIFERIDOTOTAL PASIVO CIRCULANTEPASIVO LARGO PLAZOBANCOS ACREEDORESTOTAL LARGO PLAZOPATRIMONIOCAPITALAJUSTE POR CONVERSIÓNRESERVA FUTURAS CAPITALIZACIONESRESERVAS UTILIDADES RETENIDASUTILIDAD DEL EJERCICIOTOTAL PATRIMONIOTOTAL PASIVOS Y PATRIMONIORELACIÓN DEUDA/CAPITALRAZÓN DE CIRCULANTERAZÓN ACIDEZ
    • 58 FLUJOS DE FONDOS marzo-1997SALDO INICIAL EN BANCOS DETALLE DE EGRESOS % 100,0%(278.728) COBERTURAS COMERCIO EXTERIORINGRESOS POR VENTAS AUTOM. Y RPTOS 3.627.888 - CAPITAL 2.399.256 58,80%OTROS INGRESOS Y EGRESOS 51.967 -INTERESES 76.120 1,90%INTERESES POR COLOCACIONES (FLUJO NETO) 4.260 -GASTOS, IMPTOS, COMISIONES 15.464 0,40%COLOCACIONES (FLUJO NETO) (264.000)PRESTAMOS BANCARIOS - INTERESES PRESTAMOS BANCARIOS - 0,00%TOTAL EGRESOS: INTERESES SOBREGIROS (BICE, ABN) 3.979 0,10%(4.080.870) OTROS GASTOS BANCARIOS 693 0,00% SUELDOS, AFP, ISAPRES, CAJA C. 69.612 1,70% DERECHOS DE ADUANA E IVA 712.306 17,50% AGENTE DE ADUANA - 0,00% PROVEEDORES VARIOS Y PUBLICIDAD 649.793 15,90% IMPUESTO (IVA) 90.838 2,20% PROPIEDAD QUILICURA 17.753 0,40% PAGO DE DIVIDENDOS - 0,00% OTROS: 47.057 1,20%SALDO FINAL EN BANCOS ( 939.483 TOTAL EGRESOS: 4.080.870 100,00%)SOBREGIRO UTILIZADO AL CIERRE(1.021.239)SALDO FINAL EN COLOCACIONES 828.000SALDO FINAL EN PRESTAMOS -
    • 59ENDEUDAMIENTO CON PROVEEDORESEXTRANJEROS AL 31.03.97CAPITAL US$ F. EMBARQUE F.VCMTO. VAPOR UNID. abr-97 PAGOS DEUDAAUTOMÓVILES US$ 2.814.000 5/09/96 4/03/97 HUAL KARINITA 1.527 2.814.000,00 8.321.074,00 30/09/96 29/03/97 HUAL ROLITA 1.345 2.761.700,00 17.710,00 16/10/96 14/04/97 DENEB 3 17.710,00 6.636.866,00 11/11/96 10/05/97 HUAL TRIDENT 1.141 74.363,75 11/11/96 10/05/97 HUAL TRIDENT 2 4.834.915 7/12/96 5/06/97 MARINE RELIANCE 797 2.708.385,00 28/12/96 26/06/97 HUAL TROTER 533 1.146.470,00 12/02/97 11/08/97 HUAL TRAVELLER 269 6.576.980,00 13/03/97 9/09/97 HUAL ANGELITA 1.341 33.130.763,75 SUBTOTALREPUESTOS 186.942,00 15/05/96 10/05/97 186.942,00 51.819,00 17/05/96 12/05/97 51.819,00 190.101,00 13/06/96 8/06/97 65.405,00 16/06/96 8/06/97 192.887,00 18/07/96 13/07/97 186.112,00 5/09/96 31/08/97 95.017,00 5/09/96 31/08/97 145.666,00 10/09/96 5/09/97 100.369,00 16/09/96 11/09/97 33.439,00 12/10/96 7/10/97 117.467,00 13/11/96 8/11/97 77.701,00 13/11/96 8/11/97 47.803,00 28/11/96 23/11/97 88.171,00 28/11/96 23/11/97 39.943,00 12/12/96 8/12/97 38.754,00 10/01/97 5/01/98 5.387,00 17/01/97 12/01/98 7.823,00 21/01/97 16/01/98 26.409,00 12/02/97 7/02/98 73.426,00 13/03/97 8/03/98 1.770.641,00 US$ENDEUDAMIENTO EN COBRANZA COREA : US$ 5.832.171,0034.901.404,75RESUMEN DEL MOVIMIENTO DEUDA COMEX TOTALDEUDA FINAL COREA feb - 97 US$ 35.154.937,75EMBARQUES mar - 97 AUTOS HUAL ANGELITA UNID. 1.341 6.576.980,00 1.341REPUESTOS73.426,00TOTAL EMBARQUES US$ 6.650.406,00PAGOS A COREA mar - 97 (US$ 6.903.939,00)
    • 60ENDEUDAMIENTO BANCARIOPRESTAMOS BANCARIOS YCOLOCACIONES EN PESOS PRESTAMOS BANCO TASA MONTO K F. INICIO F. VENCMTO PAGO (K+1) BICE 0,81% 1.000.000.000 10/07/97 7/08/97 1.007.560.000 CHILE 0,77% 600.000.000 19/06/97 17/07/97 604.312.000 CHILE 0,77% 600.000.000 19/06/97 17/07/97 604.312.000 CITIBANK 0,77% 1.000.000.000 19/06/97 17/07/97 1.007.186.667 CITIBANK 0,81% 400.000.000 3/07/97 31/07/97 403.024.000 SANTIAGO 0,77% 300.000.000 19/06/97 17/07/97 302.156.000 SANTIAGO 0,85% 890.000.000 3/07/97 31/07/97 897.060.667 SANTANDER 0,76% 820.000.000 19/06/97 17/07/97 825.816.533 SANTANDER 0,85% 280.000.000 3/07/97 31/07/97 282.221.333 TOKYO 0,87% 255.000.000 3/07/97 31/07/97 257.070.600 TOKYO 0,87% 245.000.000 3/07/97 31/07/97 246.989.400 TOTAL 6.390.000.000 6.437.709.200 PRESTAMOS$ TASA PROMEDIO 0,81% COLOCACIONES INSTITUCIÓN TASA MONTO K F. INICIO F. VENCMTO RESCATE (K+1) BICE 0,75% 289.000.000 9/07/97 17/07/97 289.554.880 TASA COLOCACIONES $ 289.000.000 289.554.880 TOTAL$ (6.101.000.000) TOTAL US$ (14.665.865)
    • 61ANÁLISIS DE ANTIGÜEDAD DEL STOCK AL 07.04,97 1995 1996 180 DIAS 1997MODELO 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 COREA 10 11 12 1 2 3 STOC DISP. KHOLLY - - - - 69 46 115HOLLY - - - 55 65 30 100 250HOLLY - - - 4 4HOLLY - - - 12 0HOLLY - - - 12NAGA - - - 2 9 11NAGA - - - 2 6 8NAGA 2- - 4 29 2 37FIESTA - - - 1 1FIESTA - - - 159 159ARICA - - - 499 70 569DAMAS - - - 338 700 1.038LABO - - - 0AUDI - - - 0AUDI - - - 0AUDI - - - 224 224AUDI - - - 0AUDI - - - 297 300 597AUDI - - - 2 52 52AUDI - 1 - 1 2AUDI - - - 10 2AUDI - - - 10Z-550 (M/T) - - -Z-551 (M/T) - - - 0Z-553 (M/T) - - - 0Z-453 (A/T) - - - 0PRINCE 2- - 2 0SUPER SALÓN - - - 1 4TOTAL CIERRE MARZO 1997 4 1 0 7 43 17 0 0 0 0 67 65 30 0 152 0 0 795 0 413 642 0 860 1PORCENTAJE 0,13 0,03 0 0,23 1,39 0,55 0 0 0 0 2,16 2,1 0,97 0 4,91 0 0 25,68 0 13,34 20,7 0 27,78 100 386 12COMPARACIÓN CIERRE FEBRERO 1997 TOTAL 7 2 0 11 46 17 0 0 8 2 97 76 30 0 186 0 0 934 0 446 802 2 0 2.666 PORCENTAJE 0,26 0,08 0 0,41 1,73 0,64 0 0 0,3 0,1 3,64 2,85 1,13 0 6,98 0 0 35,03 0 16,73 30,1 0,08 0 100 482 18,08COMPARACIÓN CIERRE ENERO 1996 TOTAL 10 1 0 17 57 17 0 0 28 4 115 65 30 0 280 0 0 1.121 0 646 950 0 0 3.341 PORCENTAJE 0,3 0,03 0 0,51 1,71 0,51 0 0 0,84 0,1 3,44 1,95 0,9 0 8,38 0 0 33,55 0 19,34 28,4 0 0 100 624 19
    • 62INFORME UNIDADESEN TRANSITO ABRIL 1997 MAYO 1997 IN. IN. VENTA TOTAL MES IN. IN. VENTA TOTAL MESPRODUCCIÓN 2 4 STOCK STOCK 3 4 STOCK STOCKEMBARQUE 4 4 5 5RECEPCION 4 4 5 5MODELOS SALDO INICIALHOLLY 115 0 100 40 175 3,8 0 0 60 170 8,6HOLLY 250 0 0 20 230 14,1 0 0 35 239 4,3HOLLY 4 0 300 30 274 4,3 0 0 0 0 0HOLLY 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0,9NAGA 12 0 0 0 12 0,3 0 0 0 11 5,5NAGA 11 0 0 0 11 4,1 0 0 0 8 3NAGA 8 0 0 0 8 0,4 0 0 0 19 2,5NAGA 37 0 0 18 19 1,6 0 0 0 0 0FIESTA 1 0 0 36 0 0 0 0 150 190 0,7FIESTA 159 0 35 119 340 1 0 0 80 409 6,1ARICA 569 0 300 80 489 6,6 0 0 280 1.258 5,3POLAR 1038 110 0 300 738 3,8 0 800 68 157 7,2DAMAS 0 25 0 65 45 0 100 80 16 29 5,8LABO 0 0 0 15 10 0 15 20 0 0 0AUDI 0 0 0 0 0 0 0 0 40 144 5,4AUDI 224 0 0 40 184 5 0 0 80 437 5,8AUDI 597 0 0 80 517 5 0 0 10 32 3,7AUDI 52 0 0 10 42 3,6 0 0 0 2 0AUDI 2 0 0 0 2 0 0 0 0 2 6AUDI 10 0 0 0 2 6 0 0 3 4 0,9UCINF 4 0 0 0 4 12 0 0 0 4 12SEPIA SALÓN 1 0 0 0 1 3 0 0 0 1 3TOTAL 3.096 135 735 856 3.110 3,14 115 900 842 3.283 3,6 RECEPCIONES ESTIMADAS MES
    • 63IV CUADROS ANEXOS
    • 64 EXPLICACIÓN DEL RESULTADO DEL MES RESULTADO MES DE FEBRERO REAL 1997 MUS$ 193,7-Mayor Margen Bruto por: -111,2 - Aumento en margen de vehículos MUS$ 175,7 - Caída en venta y margen de repuestos MUS$ - 64,5-Mayor Gasto Neto de Administración y Ventas 20,0- Mayores Ingresos Financieros por menor deuda Corea y -27,5menores sobregiros -56,0- Ganancia en Corrección Monetaria 28,9- Mayor Impuesto Renta -1,6- Mayor Provisión y otros Gastos No OperacionalesRESULTADO MES DE FEBRERO S/ PLAN MAESTRO 23.5 (*) El aumento en el margen de vehículos se debe a: MUS$ - Baja del tipo de cambio 210 - Mix -107 - Mayor Volumen 73 TOTAL 176
    • 65EFECTO MIX & MARGEN FEBRERO V/S PLAN MAESTRO REAL PLAN MAESTRO Venta (unidades) 959 879 Venta Automóviles (US$) 7.554.576 7.111.148 Costo Automóviles (US$) -6.653.465 -6.392.250 precio Unitario (US$) 7.878 8.090 Costo Unitario (US$) -6.938 -7.272 Margen Unitario (US$) 940 818 Ganancia por Unidad (US$) 122 PERDIDA TOTAL 116.784
    • 66EFECTO DEL MIX Y PRECIO SOBRE RESULTADO FEBRERO MUS$ MUS$ MUS$ Real Real (*) P. Maestro Mix Real Mix P. Mix P. Maestro MaestroMargen Automóviles 833,10 717,20 657,40Margen Repuestos 120,30 120,30 184,80Margen Otros 0,00 0,00 0,00Margen Bruto 953,40 837,50 842,20Gtos. Adm. Y Ventas -556,50 -556,50 -556,50Gtos. No Operacionales -198,40 -198,40 -198,40Corrección Monetaria 29,30 29,30 29,30Resultado Antes Impto. 227,80 111,90 28,80Impuesto -34,10 -5,30 -5,30Resultado Neto 193,70 106,60 23,50
    • 67 MIX DE VENTAS MENSUAL PLAN MAESTRO 1997 MODELO FEB - 97 ENE - 97 FEBRERO AÑOFIESTA 27.90% 33.70% 11.40% 17.30%POLAR 27.20% 14.20% 34.10% 28.20%ARICA 6.80% 8.90% 11.40% 5.50%HOLLY 24.50% 12.80% 13.10% 7.40%NAGA 1.50% 7.30% 6.60% 1.20%AUDI 12.10% 23.10% 23.10% 11.30%UCINF 0.0% 0.0% 0.30% 0.10%DAMAS 0.0% 0.0% 0.0% 5.80%LABO 0.0% 0.0% 0.0% 1.40%SERIE 100 0.0% 0.0% 0.0% 21.80%TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% ACUMULADO FEBRERO ENERO MODELOS 1997 1996 1997 1996 FIESTA 31.00% ----- 33.70% ----- POLAR 20.20% 31.00% 14.20% 33.20% ARICA 7.90% 8.50% 8.90% 1.20% HOLLY 18.30% 18.70% 12.80% 8.70% NAGA 4.60% 4.30% 7.30% 4.40% AUDI 18.00% 37.20% 23.10% 52.30% UCINF 0.00% 0.30% 0.00% 0.20% DAMAS 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% LABO 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% SERIE 100 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
    • 68 PUBLICIDAD SALDO DE PROVISIÓN ENERO - FEBREROTotal Provisionado Enero - Febrero MUS$ 338,40Menos:Consumo Real Enero - Febrero MUS$ 228,70Menor Gasto Respecto a Provisión MUS$ 109,70 SALDO DE PROVISIÓN FEBREROTotal Provisionado Febrero MUS$ 151,50Menos:Consumo Real Febrero MUS$ 104,40Menor Gasto Respecto a Provisión MUS$ 47,10
    • 69 INGRESOS FINANCIEROS ACUMULADOS FEBRERO (MUS$) REAL P. MAESTROIntereses Colocaciones 13.10 6.0Otros 2.2 4.8Ingresos Shell 84.30 47.60Venta Activo Fijo 0,0 ----Seguros Recuperados ---- ---- TOTAL 99.60 58.40 Variación Acumulada 41.20 MES DE FEBRERO (MUS$) REAL P. MAESTROIntereses Colocaciones 3.9 3.0Otros 0.0 2.1Ingresos Shell 48.50 19.80Venta Activo Fijo 0.0 ----Seguros Recuperados ---- ----TOTAL 52.40 24.90Variación 27.50Explicación:Variaciones se deben a:1.- Mayores Ingresos Shell 28.7- Aporte global publicidad Shell 11.2- Efecto ventas efectivas mayores a las 13.2proyectadas en último trimestre 96- Mayores ventas reales v/s PM (80 unid.) 1.7- Redestinaciones Enero 2.62.- Otros -1.2TOTAL 27.5
    • 70 GASTOS FINANCIEROSA) COMPARACIÓN MES FEBRERO V/S PLAN MAESTRO MUS$ MUS$ REAL P. MAESTRO Gastos Financieros 242,7 265,50 Variaciones ---- 22,8Variación se debe a : MUS$ Menor interés por menor deuda 10,8 Corea (US$ 35 MM v/s 38 MM) Menores Sobregiros 8,6 Otros 3,4 Efecto Neto 22,8B) COMPARACIÓN MES ENERO V/S FEBRERO MUS$ GASTOS FINANCIEROS ENERO 279,5 Mas: - Reducción neta en US$5,3 MM Deuda -30,0 Corea -3,0 - Menores sobregiros -3,8 - Otros GASTOS FINANCIEROS FEBRERO 242,7
    • 71 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS FEBRERO (En Dólares) VARIACIONES VARIACIONESDETALLE DEL MES DEL MESMANTENCION EDIFICIOS:MEJORAMIENTO DE AGUA, MAQUINA LAVADO VEHÍCULOS 909RODILLO Y CAL PARA PATIO VEHÍCULOS 7TRABAJO ESPECIAL DE DRENAJE JARDÍN 1.614 1.614REPARACIÓN ALEROS OFICINA DE TRAFICO 2.561 2.561DESARME ESTANTERÍA OFICINA TÉCNICA 157 157LAVADO ESPECIAL DE ALFOMBRAS GERENCIA 309 309 4.641 5.557ARTÍCULOS DE OFICINALIBRERÍA COMPRA VARIOS PARA STOCK 3 MESES 1.525 1.525IMPRENTA COMPRA PARA STOCK 391 391RESMAS DE PAPEL FOTOCOPIADORA PARA STOCK 157 414 2.073 2.331ARTÍCULOS DE COMPUTACIÓN 2.258 2.258CINTAS IMPRESORAS, FORMULARIOS ETC. PARA STOCK 2.258 2.258FORMULARIOS DE OFICINAMAYOR GASTO EN IMPRESIÓN DE FORMULARIOS, GUÍASDESPACHO Y RENDICIONES DE FONDOS PARA 3 MESES 196COMPRA DE 10.000 FACTURAS PARA STOCK 4 MESES 1.508 1.508 1.508 1.704GASTOS DE REPRESENTACIÓNREGALOS P/EJECUTIVOS COREANOS (CAJAS ALPACA C/N ESTUCHES) 944 944 944 944VEHÍCULOS DE SERVICIOINSCRIPCIÓN Y PATENTE VEHÍCULOS AUDI A GAS ÁREA TÉCNICAMAYOR GASTO ESTACIONAMIENTOS TRAMITES JUNIOR 103MAYOR GASTOS PARQUÍMETROS, ESTAC., ETC. 44 252 252MATERIALES Y HERRAMIENTAS 252 399REEMPLAZO MANGUERA ALTA PRESION,SEC. LAVADO VEHÍCULOSHERRAMIENTAS ÁREA TÉCNICA PARA DIAGNOSTICO “FIESTA” 380CATÁLOGOS OBSOLETOS DE VEHÍCULOS 104 64 548 13,741VARIACIONES POSITIVASGASTOS DE REPRESENTACIÓN (1.417)GASTOS DE IMPORTACIONES ( 36)VEHÍCULOS DE GERENCIA (1.544)ASESORÍAS Y SERVICIOS DE TERCEROS (6.335)LEGALES Y JUDICIALES ( 10)FLETES Y EMBALAJES ( 274)MANTENCION EQUIPOS DE OFICINA ( 417)MANTENCION EQUIPOS DE COMPUTACIÓN ( 628)MANTENCION MAQ. Y HERRAMIENTAS TALLER ( 781)OTROS ( 350)SUSCRIPCIONES ( 373) (12,165)TOTAL 1,576
    • 72 CONCLUSIONESAl término del presente seminario podemos concluir que el objetivo planteadoen el presente trabajo de investigación y análisis del tema que nos fieraasignado “ CONTABILIDAD GERENCIAL “, se cumplió de acuerdo a nuestrasexpectativas para abordar un tema de esta naturaleza el cual se encuentra enuna etapa de desarrollo en este país y que encierra una gama deantecedentes de carácter contable y de control.En efecto la presente exposición señala en la forma más sucinta y completaposible el proceso del manejo de la información a través de los diferentesmedios que se vale la alta gerencia para ser posible la aplicación de lacontabilidad gerencial. Entrega paso a paso los diferentes informes,programas, flujos, etc. Y la importancia de cada uno de ellos en la empresamoderna.Tal cometido nos permitió por una parte profundizar los conocimientos de lacontabilidad general en sus diferentes aplicaciones y por la otra conocer losinformes que maneja la alta gerencia como herramienta clave para la toma dedecisiones. Esto se denomina contabilidad gerencial.Muchas empresa han asumido lo importante que es para ellas su continuidaden el tiempo, al contar en la alta gerencia con una adecuada información cuyafunción principal entre otras sea la evaluación de la gestión el control y el logrode las metas u objetivos. Todo esto se coordina de acuerdo a la planificaciónque considera los elementos más importantes como es la eficacia, eficiencia yeconomicidad.La contabilidad gerencial proporciona la adecuada asesoría que traen consigolas respuestas a las interrogantes de la alta gerencia respecto de que debehacerse, quién debe hacerlo, como y cuando deberá llevarse a cabo. Agrega aese proceso en control necesario para medir sus avances periódicos ycompararlos con el tiempo y efectuar las correcciones pertinentes.Elementos necesarios para la contabilidad gerencial lo constituyen los costos,los presupuestos y el control, los cuales se plasman en planes y programasdocumentados y que constituyen la base del trabajo de la alta gerencia, amodo de ejemplo podemos señalar los mix de ventas.Necesario es indicar que la alta gerencia debe tener como mínimo, un barnízde conocimiento de la contabilidad general , de costo y de presupuestos. El
    • 73presente seminario trata de mostrar estos aspectos del conocimiento que debetener un gerente, el que en muchos casos no es un experto en estas materias.Cabe señalar que el presente seminario es una parte importante de laformación y enseñanza que nos impartió la Universidad a través de su equipoacadémico, lo que nos permitió hacer posible entregar y elaborar el presentetrabajo el cual, es nuestro deseo, sirva como material de apoyo en el futuro aaquellos que se inicien en nuestra carrera.Agradecemos a la universidad la oportunidad que nos brindó al acogernos ensus aulas, como asimismo y en forma muy especial a su equipo docente por laentrega valiosa de su experiencia y conocimiento, y en especial a nuestroprofesor guía de la cátedra de Seminario lo que será reconocido por nosotros
    • 74 BIBLIOGRAFIAGestión Financiera y Contable, Escuela de Educación deGerencia y Economía, Francia.Contabilidad Gerencial, Robert N. Anthony.Gestión de Empresa, Arnoldo Hax y NocolásMajluf.El Control Integrado de Gestión, Blanco Illescas.Compendio Boletines Tècnicos, Colegio Contadores