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Ep large scale change management 2012
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Ep large scale change management 2012

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how to lead successful transformation projects in large organizations.

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  • 1. Large Scale Transformation ManagementThe new leadership discipline of the 21st centuryJune 2012HLP entwicklungspartner GbR . Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . info@hlp-entwicklungspartner.deTelefon: 0049(69)43 00 820-00 . Telefax: 0049(69)43 00 820-10 . www.hlp-entwicklungspartner.de
  • 2. Changing scenario… • Much higher dynamics of markets and cyclesWith more and more • New competition: Innovation in business modelsdynamics and changes inmarkets and environment • Impact of crisis much higherahead,TransformationManagementbecomes the leadership …leads to a new Leadership Challengediscipline for the 21 century • Different mental state required • Speed in change becomes critical factor • Change becomes continuous challenge • New repertoire of methods and skills required
  • 3. Large Scale Transformation Management June 2012The scope is a new level of performance Big organizations today are constantly launching large change projects and programs (e.g. strategic changes, restructuring, changes in business / operating models, turnaround etc.) The common goal of these initiatives: To achieve a new level of performance There are two critical challenges with large scale transformation 1. New performance only can be reached by building new capabilities 2. Transformation in organizations always means social and cultural change – a very complex territory touching the nerve of the organization’s “immune system” Large scale transformation needs a custom-made approach for scale-up and multiplication We see more and more the ambition to link fast, occasion driven transformations with the idea of mid- and long-term cultural change
  • 4. Large Scale Transformation Management June 2012Common Ground: Aim of Transformation ManagementPerformance/ Emotion New performance Aim of transformation management: Reach for flat shape and faster uplift of the performance curve Positive expectations Akzeptance & Denial support Confusion Depression Anger Shock Resignation Stress / opposition Time Be as clear and fast as possible in the beginning – keep the painful period as short as possible Integrate the centers of power (not necessarily the same as hierarchy) early, keep momentum, communicate from beginning on Broader involvement step by step, use the uplift to empower and create new performance
  • 5. Large Scale Transformation Management June 2012Three key principles for organizational transformation • Shape the story: Importance of the reason why and sense of urgency Focus & • Get top management in front of the process Speed • Act fast and with courage – especially in the first phase • Prototype and use rapid results initiatives to pilot your change efforts • Top management attitude: Participation & smart involvement isInvolvement & key success factor Multiplication • Communication means dialogue not monologue • Use the organization wisely for scale up and multiplication • Build a plan for capability building activities (learning new capabilities Change requires also making room i.e. getting rid of established procedures) Architecture • Set a lean steering and monitoring structure for the process • Chart the course with a transparent roadmap for transformation
  • 6. Large Scale Transformation Management June 2012Change Communication: 5 Forces of active Engagement Balance between presentation and participation Full disclosure and the public expression of doubt Transparency during change also means that at certain events the word from the audience becomes as important as the word from the podium – perhaps even more important Real choice on the table Many change efforts fail because employees on the large scale feel that there is no room for interpretations left – their interpretations. If they cannot choose between cost cutting and no cost-cutting – they want to choose “how” these things can be done. New conversations The texture and content of the conversations matter. Discuss the personal impacts the change has on ME. Be careful about discussion HISTORY. Postpone discussions about ACTION PLANS in the beginning. Discuss what part WE have played in creating the situation. A physical structure of the room that supports community Care about the places of engagement! Whatever the space you are given to work in, you always have a choice. Use methods of prototyping and design thinking (e.g. get rid of the tables, just use chairs and make room for new ideas). 6
  • 7. Large Scale Transformation Management June 2012The three phases of Transformation Management Phase 1 Phase 2 Phase 3 Change Hardware (Structures etc.) Change & Stabilize Go for new Performance• State: Uncertainty, fear, strong • State: Hesitancy, punctual rise of • State: New strength & self-confidence, resistance, unstable confidence and energy gain & loss feelings of power & growth• Focus: e.g. structural change • Focus: stabilization • Focus: new capabilities• Motto: Speed, though cut first • Motto: Build energy, feel success • Motto: Reach whole new performance• Change targets: Unfreeze, Insure • Change targets: Make change • Change targets: Create flow, high operational performance, perceptible, communicate progress, involvement, build capabilities, go for confidence, support fast changes high involvement, work on new new culture/ people development• Change Tools: Buy-in / the culture/ people development • Change Tools: Development transformation story, show broad • Change Tools: Scale up / Programs people empowerment & leadership involvement, multiplication, leadership dialogue, excellence, strategic learning spaces architecture, enable rapid results large group intervention, monitoring (Lernwelten), coaching & sounding Top Down Button Up
  • 8. Large Scale Transformation Management June 2012What we do: Professional Transformation ManagementOur philosophy: We support transformation processes in large organizations. We believe that successfulorganizational change goes along with change in attitude and behavior as well as repertoire of people – i.e.with building new capabilities. We believe: People don’t per se resist change, they resist conversion. Gettingpeople to move in new directions is a delicate discipline that needs the understanding of social system changeand requires a professional transformation management repertoire. Strategy of Transformation Vision, strategic targets, storyline, path Steering Communication Coaching• Clear change targets • Stakeholder management • Top management support• Project steering structure • Story & message • Business change support• Change Roadmap • Change architecture • Forces & conflicts• Roles & Responsibilities • Communication channels • Multiplication• Measuring results/effects • Involvement/feedback
  • 9. Large Scale Transformation Management June 2012Consulting in Change InitiativesThe consulting approach is based on the idea to provide a senior team of experts with a good mix of skills,knowledge and experience. We understand consulting as a process of backstage support (e.g. “co-piloting” theinternal change agents), creating skills/capabilities and enabling the organization. Our rule is: Transformationand change is a leadership discipline – we support leaders for growth and excellence in this field.Therefore we… offer state of the art proven approaches and perspectives. We help to tailor the right concepts – we do not deliver pre-fabricated approaches; mix quick wins (breakthrough) with sustainable change goals help to connect the competence and generate new ideas in the organization – and to organize involvement and facilitate collaboration and cooperation. This ensures energy for successful change; coach top management, leaders and teams for orientation and change. This is crucial as successful transformation depends of the visible attitude and engagement of leaders.We believe in process-orientated consulting. This means that the intervention focuses from the beginning onthe capacity building aspects. The best results and impact will be achieved by building and supporting a stronginternal project and scale up structure and powerful governance. Step by step we more and more people willbe involved in the process for understanding and learning purposes.In order to bring excellent outcomes of process consulting the expert team needs to combine businessknowledge as well as social and psychological skills. This combination has the potential to deliver realsustainable transformation and change in mindset.
  • 10. Large Scale Transformation Management June 2012Profiles of Consultants Clemens Frowein Dr. Werner Jung Studium des Wirtschaftingenieur- Studium der Psychologie, Philosophie wesens und der Betriebswirtschaft an und Erziehungswissenschaften und den Universitäten TH Darmstadt und Promotion an der Johann-Wolfgang- JWG Frankfurt/Main. Assistent des Goethe-Universität in Frankfurt. Er ist Vorstands bei einem führenden ausgebildeter Gesprächs- und Familien- Systemhaus. therapeut. Zwischen 1985 und 2005 war Von 2004 bis 2011 war er er Lehrbeauftragter an den Universitäten in Frankfurt am Main, Heidelberg und Gesellschafter bei HLP Hirzel Leder & Partner, seit Oktober 2010 Partner bei Bochum. HLP entwicklungspartner GbR. Seit 1986 arbeitet er als Organisationsberater, Teamtrainer undClemens Frowein berät mit den Schwerpunkten Unternehmens- Management-Coach. Über seine Berater- und Trainertätigkeitund Geschäftsfeldstrategie, Innovationsmanagement, hinaus fungiert er als Ausbilder und Supervisor für Berater, TrainerProjektmanagement und Organisationsentwicklung. Nach und Organisationspsychologen. Von 1995 bis 2011 war erBranchen liegen die Erfahrungen in der Konsumgüterbranche, Gesellschafter von HLP Hirzel Leder & Partner, seit Oktober 2010 istChemische Industrie, Dienstleistungsbereich, bei IT Diensten und er Gesellschafter von HLP entwicklungspartner GbR.auch im landwirtschaftlichen Bereich. Er unterstütztUnternehmen in der Orientierung und der Geschäftsentwicklung Seine heutige Arbeit konzentriert sich auf die strategischeinsbesondere mit dem Konzept „Strategie Coaching“, wobei in Unternehmensführung, Führungskompetenz im Management, diebesonderer Weise „harte“ Faktoren (Geschäftslogik) kombiniert Bewältigung von Krisen- und Konfliktsituationen, die Team-mit „weichen“ Faktoren (Dynamik der Organisation) in den Blick Performance in Managementgruppen sowie auf kulturellegenommen werden. Veröffentlichung zahlreicher Artikeln und Veränderungen in Unternehmen und Organisationen. Werner JungBeiträgen sowie Vorträge zu den Themen Strategie und ist Autor von zahlreichen Artikeln in Fachbüchern und Zeitschriften.Innovation. 10
  • 11. Large Scale Transformation Management June 2012HLP entwicklungspartner Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen in deren Prozessen der Ausrichtung und Entwicklung.Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger Beitrag zum Nutzen und zur Leistungsfähigkeit der durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen.Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der Fähigkeit komplexe soziale Veränderungsprozesse zu moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit. Andreas Fabian Dr. Jens-Peter Dr. Werner Clemens Thomas Jörg Pöchacker Berg Abresch Jung Frowein Schmidt Eigenbrodt 11
  • 12. Large Scale Transformation Management June 2012Übersicht HLP entwicklungspartner Unser Beratungsmodell • Gründung 1. Januar 2011 • 7 Partner & Staff • Associates & Netzwerke • „Community of Professionals“ • Organisationsberatung und Coaching • Ziel: „High Impact“ BeratungUnsere Leidenschaft„Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihreFähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile fürdie Unternehmung erreicht werden?“ 12
  • 13. Large Scale Transformation Management June 2012Unser Beratungsverständnis (1) Grundsätze unserer Beratung: Expertise Wir verbinden Expertise, Methoden und Prozess zu einer wirkungsvollen Beratung • Das Ziel der Beratung ist immer eine Veränderung neue Fähigkeiten, neue Arbeits- und Verhaltensweisen • Wirkung entsteht durch komplementäre Beratung Inhaltliche Lösungen und neue Arbeitsweisen verbinden • Das gesamte Kundensystem im Blick „Kunden“ der Beratung sind Mitarbeiter auf allen Ebenen Wirkung des • Veränderung durch Partizipation „Betroffene“ zu „Beteiligten“ machen externen Beraters • Verantwortung beim Auftraggeber Beratung ist in erster Linie „Co-Pilot“, Berater im Hintergrund • Transfer des Know-hows Wissen und Methodik verfügbar machen • Ergebnisse im Dialog Berater bringen Modelle als Denkanstöße in den Dialog ein 13
  • 14. Unser Beratungsverständnis (2)HLP entwicklungspartner beraten seit 25 Jahren erfolgreich Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige StabilitätUnternehmen der privaten Wirtschaft sowie öffentliche der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als Impuls-Institutionen und verbandliche sowie kirchliche Organisationen. Zu geber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrerunserem Team gehören derzeit 7 Partner. Alle Kollegen verfügen Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der Ver-über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung. Bei besserung der Führung und Zusammenarbeit. Unser Beratungs-HLP gibt es weder Junior- noch Nachwuchsberater. ansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung und Veränderung.Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsereLeistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager alserbringen können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung ausmaßgeschneiderte Beratung und spezialisierte Teams anzubieten. der Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den FähigkeitenWir haben kein Interesse an möglichst großen Beratungs- und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augen-interventionen – unser Geschäftsmodell orientiert sich nur auf die höhe mit unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rück-Qualität der Beratung. meldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang mit unseren eigenen beraterischen Möglichkeiten und Grenzen.Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partner-schaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreichzwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs- sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, dieprodukte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre Ent- sich verändern wollen und dabei eine echtewicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger Entwicklungspartnerschaft wünschen.durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönlicheWeiterempfehlung.Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, dieManagementkompetenzen und Organisation unserer Kundenweiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kulturund Geschichte, ihrer Ausrichtung. 14