Velfærdsministeriet minister og chefgruppe

354 views
270 views

Published on

Indlæg for minister og chefgruppe om aftalestyring i praksis

Claus Thykjær

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
354
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
12
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Velfærdsministeriet minister og chefgruppe

  1. 1. Aftalestyring i praksisInput fra den virkelige verdenClaus Thykjær‫‏‬Vicekommunaldirektør, Gribskov Kommune 21. maj 2008
  2. 2. Emner Gribskov kommune – bærende politisk vision En lærings- og vidensorganisation Styring i et organisatorisk perspektiv Styring i et politisk perspektiv Fremadrettede perspektiver – er styring og fokus på myndighed og leverandør nok? ... Personlige betragtninger og synspunkter...
  3. 3. Claus Thykjær Cand. Oecon 1993 Sundhedsministeriet 1993 – 96 Venstre, Christiansborg 1996 – 2000 Frederiksborg Amt 2000 – 2002 Indenrigs- og Sundhedsministeriet 2002 – 2003 Helsinge 2003 – 2007 Gribskov 2005 -
  4. 4. Gribskov Helsinge og Græsted – Gilleleje Skattesatser 2008: Udskrivningsprocent: 24.10 Kommuner Grundskyldspromille: 29,34 41.400 indbyggere, 28.000 ha., Kirkeskatteprocent: 0.95 Venstre borgmester Ca 4.000 lønsedler Antal boliger: Helårs: 10.454 Sommerhuskommune Sommerhuse: 14.121 Virksomheder: 2.049 Pendlerkommune heraf Landbrug min. 0,55 ha: 711 Daginstitutioner: 28 Folkeskoler: 10 Gribskov Gymnasium Plejecentre 5 Ældreboliger 
  5. 5. Gribskov Kommune Byrådet  Tekniskudv. Arbejdsmarkedsudv  Trafikudv. Børneudv  Økonomiudv. Idrætsudv.  Særligt børn- og Kulturudv. ungeudv. Planudv.  Temaudv. Serviceudv. Socialudv. Sundhedsudv. 27 politikere
  6. 6. Fælles fortællingVisionGribskov Kommune vil være kendt som en nytænkende kommune, der arbejder målrettetfor at give borgerne mest mulig kvalitet for pengene. Vi ønsker at tilbyde fleksibleløsninger, der i vid udstrækning tager udgangspunkt i den enkelte borger og det enkeltelokalmiljø, og som således afspejler den mangfoldighed, der kendetegner kommunensborgere og egnen.......KreativitetKommunen er nytænkende og går gerne nye, veje for at forbedre kvaliteten i ydelserneog i samspillet med borgere og andre samarbejdspartnere.......
  7. 7. Partnerskabspolitik...Byrådet ser således ikke udbud, Overvejelser om indgåelse afudlicitering, partnerskaber eller offentlig- partnerskaber og samarbejder skal såledesprivat samarbejde som et mål i sig selv, være en integreret del af Gribskovmen som et middel, der kan anvendes, hvis Kommunes styring og planlægning afdet ud fra en samlet betragtning er aktiviteter for herved at sikre en optimaløkonomisk fordelagtigt og kan forenes med udnyttelse af de økonomiske rammer, somde kvalitetskrav, som byrådet ønsker for politikerne har stillet til rådighed.ydelserne. Gribskov Kommune skal derforløbende overveje mulighederne forsamarbejder om drifts- og serviceopgavermed henblik på opnåelse af kvalitets- ogeffektiviseringsgevinster.
  8. 8. Kommunernes PLI 1. Gribskov 30,1 ....Mere end dobbelt op mellem 2. Herlev 27,9 top og bund..! 16. Hillerød 23,5 42. Halsnæs 20,9 80. Helsingør 17,8 98. Nyborg 14.5
  9. 9. Legitimitet / troværdighed bag regeringens dagsorden?stalden ved festlige lejligheder, men ellers business as usual om at hæve overlæggeren, men sætter ikke synligt ind for at sikre opfyldelseemer med at fastholde dagsorden. Forum for konkurrenceudsættelse, her ligger overlæggeren så lavrpede krav til kommunerne
  10. 10. Legitimitet / troværdighed bag regeringens dagsorden?rejsehold vs Velfærdsministeriets fundamentalismemrådet. Manglende parathed til at bakke op fra ministeriets side. Fx pga forlig eller andet, der ligger la
  11. 11. Konkurrence Et effektivt midel til at fremme innovation og effektivitet Kræver statsligt medspil fx ved ikke at tænke i løsningsmodeller men resultater Behov for at synliggøre det der virker fx Krevi. Også ved hjælp af økonomiske styringstiltag
  12. 12. Politisk styring og arbejdsdeling
  13. 13. Politikernes rolle – ift. myndighed og leverandører Strategi / planlægningPolitikernes rolle ”Åbent rum” - projektorienteret, Opsætte politiske målsætninger samarbejde mellem politikere, Fastlægge serviceniveau myndighed og leverandører Økonomiske rammer Fastlægge politiske indsatser Fælles ledelsesrumIkke ”syltet ind i” operationel drift = Stort behov for gode mål og opfølgning Drift ”Fast rum” - aftalestyret Borgeren skal være sikker på at få, hvad borgeren har ret til Decentralt ledelsesrum
  14. 14. Politisk niveau SUU SEU Service- og Kontrakter Borger kvalitetsniveau inddragelse Service- og Aftale / Rapportering kvalitetsmål KontraktMyndighed SUND SUND Visitation TILSYN Kvalitets-kontrol TilsynLeverandør LEVERANDØR Ydelser
  15. 15. Anvendelige mål Politiske mål skal være:  Nærværende og realistiske  Konkrete  Målbare  Medvirkende til at give retning Der skal fastlægges opfølgningskriterier og gennemføres opfølgning Ved udlicitering er gode mål afgørende for at fastlægge og styre leverandørens indsats. Når man fastlægger tilsvarende gode mål ift. interne leverandører, er de i praksis styrende for indsatsen
  16. 16. Kvalitetskrav: Anvendelige mål Udføreren skal tilstræbe, at der kommer så få personer i borgerens hjem som muligt. Succeskriterie: For borgere, der modtager hjælp hver uge, må 80 % af hjælpen maksimalt blive udført af to personer (pr. løbende måned)‫‏‬ For borgere, der modtager hjælp dagligt, må 80 % af hjælpen i dagtimerne pr. løbende måned maksimalt blive udført af fem forskellige personer.   Maksimumskravet om fem personer er ikke omfattet af de plejeforhold, hvor udføreren vælger at der skal være to til at udføre opgaven
  17. 17. Tilbagevendende og faste metoder i kvalitetsopfølgningen: Fastlæggelse af årets fokus for kvalitetsopfølgning Årlig evaluering og justering af kvalitetshåndbogen Tilsynsrapport (herunder anmeldte og uanmeldte tilsyn)‫‏‬ Dialogmøder Resultatrapport Økonomirapportering / ledelses information Klager og henvendelser Revurdering Leverandørernes egenkontrol SamarbejdsforaFleksible kvalitetsopfølgning (belyse specifikke områder): Stikprøver Audit Kvalitetsundersøgelser Fokusgruppe interviews Påbud
  18. 18. Politisk niveau Politiske Service-niveau målsætningerKommunal Eksternleverandør og leverandør Resultat- Kontraktmyndighed kontrakt Ikke juridisk bindende, Juridisk bindende men med kontraktens form Udviklingspartnerskab  Myndighed  Kommunal leverandør  Private leverandører
  19. 19. Aftalestyring i praksis Højere grad af refleksion ift. indsatser og resultater Skarphed på politisk niveau – service/kvalitet og økonomi Sikrer højere grad af fokus Større sammenhæng mellem politisk fastsatte standarder og myndighed/leverandørs indsats Lettere at justere serviceniveau Forventningsafstemning med borgere/brugere Styrket dialog...kravet er dog, at der er et lokalt politisk ejerskab...
  20. 20. National tilgang? skabe forståelse for brugen af målsætninger samt at tænke i løbende forbedringstiltag. Dette fangese ens fra kommune til kommune, men opleves forskelligt og som unikkefundet. De lokalt tilpassede løsninger har mulighed for at skabe legitimitet og inddragelse i fht lokalsakskluderende i fht lokale netværk
  21. 21. National tilgang?Farer for, at byråd udvikles til teknokratiske kontraktholdere uden strategisk fokus og mulighed Fastholde kommunalreformens hensigt om øget ansvarliggørelse af kommunerne. Fremme, lokale processer frem for nationale løsninger
  22. 22. Grænser for kontraktstyring Svært i fht store strukturomlægninger Lokalt byråd som implementeringsagenter i fht fx implementering af reformer Innovation kan kun til dels kontraktsgøres. (fx udv af nye operationsmetoder)
  23. 23. Der skal mere til, kontraktstyring kan ikke stå alene ontrakter, er der behov for at sikre en løbende udvikling. Fx gennem udviklingsmål ind over udbud / u bremser innovation og konkurrence.forbedret struktur, større institutioner evt på tværs af kommunerion og kompetenceudviklingen har stået stille og er måske ikke parat til at håndtere fremtidens krav?
  24. 24. Hvad har vi nok af? Beskæftigelsesområdet:  Langt fra en kommunal hverdag Ugens konference  Opfordrer til civil ulydighed Ugens glade lovgivningsinitiativ og processer, der ikke opleves som en hjælp – måling af resulta  Målinger Ugens statestik indsamling Løbende uforståelige hensyn til forligskredsenBehov for gennemtænkte og koordinerede tiltag
  25. 25. Mange dagsordeneremaer på dagsordenen både hos politikere og administration. Centrale lovgivningsinitiativer står ikke
  26. 26. Fokus på myndighed / leverandør er kernen!rganisering, der lever op til de forskellige politiske krav, som kan udvikle nye løsninger og som er effeeksemplerfrem for at komme med centrale løsninger
  27. 27. Selskabsgørelse Jobcenter Vandområdet Bygningsdrift Vejområdet Forsyningsområdet Ældreområdet
  28. 28. Administrativ organisering / styring
  29. 29. Gribskov kommunes organisation 6 værdier for samarbejde 5 værdier for organiseringen 6 bærende principper
  30. 30. Værdier for samarbejdet Åbenhed Tillid Respekt Deltagelse Fleksibilitet Mod
  31. 31. Værdier bag organiseringen Borgeren som centrum (borgeren, kunden, brugeren) Forholdet mellem politikere, administration og omverdenen Opgaver og mål i stadig udvikling Vekselvirkning mellem mål og faglighed Medarbejderen som centrum
  32. 32. Bærende principper Enhedsorganisation Netværk - opgaveorienteret samspil på kryds og tværs Integreret styring Mål- og resultatstyring Løbende forbedringer Evaluering og dokumentation
  33. 33. Integreret styring□ Sammenhæng mellem politiske mål og mål for enhederne□ Sammenhæng mellem forskellige mål – eks. økonomiske og faglige□ Sammenhæng mellem økonomi og mål□ Indsigt i sammenhæng mellem indsats og resultat□ Anvende resultater til at skabe læring og forandring
  34. 34. Mål og resultatstyring M å l- o g r e s u lta ts ty r in g i G r ib s k o v k o m m u n e S am m en h æ n g S M å l a ( in d h o ld ) m m e n G e n n e m f ø r e ls e P r æ s ta tio n e r E ffe k te r h (p ro d .p ro c e s ) ( y d e ls e r ) (n y tte ) æ n g In p u t R e s u lt a te r(re s s o u rc e r) In n o v a tio n o g læ r in g
  35. 35. Løbende forbedringer Forudsætningen for at skabe forbedringer er at man kender sit udgangspunkt. Derfor måler og evaluerer vi på parametre, der har indflydelse på den faglige kvalitet og på medarbejder- og borgertilfredshed, ligesom vi måler og synliggør resultaterne af den daglige driftsindsats og resultater. Så dialogen om forventninger og løbende forbedringer baseres på fakta om det aktuelle præstationsniveau.  For hver enhed identificeres de mest kritiske styringsparametre. Parametrene revurderes minimum en gang årligt i forbindelse med de politiske og direktionsmæssige temaudmeldinger.
  36. 36. Privateleverandører
  37. 37. Styringsværktøjer Forbedringsorganisationen Politik og Enheds- strategi- beskrivelse oplæg Input Input Resultat- Opfølgning Resultat- Resultat- kontrakt rapport kontrakt (1 gang årligt) (2 gange årligt) Input til næste Kritiske års kontraktStyrings-parametre Udmøntning● Bruger/borger Medarbejder ● Andre Virk- ● Samfund somheds- ● Proces ● Kvalitet plan ● Økonomi (1 gang årligt)
  38. 38. Fra planlægning til læring□ Styring handler ikke bare om at sætte mål□ Styring skaber sammenhæng fra planlægning over gennemførelse og opfølgning til læring□ Målsætning og planlægning er fundamentet for gennemførelsen□ Vi skal følge op på de satte mål□ Og tage ved lære af den viden vi får□ Således at mål såvel som indsatser kan justeres
  39. 39. Balanceret tilgang□ ”Vi bliver det vi måler”□ Der er sammenhæng mellem indsats og resultater □ Men sammenhængen er en kompleks størrelse □ Få et ”rationelt” overblik over kompleksitet i en helhedsorientering □ Uden at forsimple kompleksiteten□ Udgangspunkt i kerneydelser□ Vær opmærksom på interessenterne
  40. 40. FOR og AF resultater Måling FOR resultater Måling AF resultater Hvad kan vi gøre bedre Skal vi ændre mål og strategi □ Løbende forbedring, læring □□ Kortsigtede handlemuligheder □ Langsigtede handlemuligheder □ Anerkende indsats □ Anerkende resultat□ Analyseres og formidles ofte □ Analyseres og formidles sjældnere
  41. 41. Fremtiden / udfordringer
  42. 42. Ny styring?er i fht flere konkurrende dagsordener. Behov for koncentreret driftsfokus. dvikle udvalg, der kun er driftsherrer. Eksempelvis med professionelle aktører med i ledelsen – advisde det politiske niveau på myndighedsfokus frem for produktionsfokus – kræver meget, også af state

×