Input fra Gribskov KommuneVicekommunaldirektør Claus Thykjær|Holte, januar 2012
Nedslag Organisering – Matrix, Vidensteams mv. Konsulentrollen – Fremtidens krav Wicked problems – Samfundsudviklingen...
MATRIXORGANISERING
Tværgående organisering
Formål med VidensTeamMedvirker til professionalisering af viden og udviklingsarbejdeKobler til strategiske indsatsområder ...
VidensTeamenes opgaverIndsamle, opbygge og udvikle  viden og færdighederUdvikle metoder, koncepter og værktøjerOpsamle og ...
Medlemmer af VidensTeamEt VidensTeam består af 5-8  personerMedarbejdere fra forskellige fagområder / afdelinger, som har ...
Oversigt over VidensTeam   Organisationsstrategi   Procesorienteret kvalitetsstyring   Evaluering   Projektstyring   ...
Andre tværgående korps   Proceskonsulentkorps   Coachkorps   Innovationsagenter
ROLLEN SOM INTERN KONSULENT
Hvad indebærer positionen somintern konsulent i Gribskov?   Tilknytning til fagområde & indgår i tværgående    funktioner...
Hvad indebærer arbejdet somintern konsulent?   Understøtter forbedringer, der peger i samme    retning og med samme afsæt...
Hvad betyder det for den enkeltekonsulent at arbejde i en matrix?Årskontrakt med fordeling af arbejdstid (styring/ pejling...
Politikker, der understøtterbrug af interne konsulenterLedelsespolitik som ex.Ledelse et fælles anliggende - og for vigtig...
En kultur, der understøtterbrug af interne konsulenterOrganisationsværdier, der fungerer i praksis:   Åbenhed   Tillid ...
Positionen som intern konsulent   Klarhed om roller, kontekst og opgaver – hvad er    konsulentopgaver og hvad er ledelse...
Tendenser?Morgendagens kommuner?morgendagens konsulenter?
Hvad står vi overfor?Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....-Borgeres umættelige behov-0-vækst-Store demografiske æn...
Hvad står vi overfor?Et – måske – optimistisk perspektiv...- borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering......
Hvor ender vi?Fortællling 1:Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at  uddanne sig, arb...
Hvor ender vi?Fortælling 2:”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor  effekt til bruger...
Nogle lidt mere sikre tendenser0-vækst i det offentlige – som min. For alternativerne er  fraværende – i hvert fald svære ...
Morgendagens konsulenterEvne at være i ”det komplekse” (wicked problems)Agere i netværk og netværksorganiseringSkabe samme...
Styringen af velfærdsstaten?
Inspiration fra SLIP projektet: ny styring1.Erkendelse af krisens alvor1.Bedre ledelse1.Bedre styring                     ...
Wicked problemso Modsætningsfyldte målo Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskelligo Kompleks indre afhæng...
Wicked problemso Den responsive kommune – løsning på alle problemero Vær attraktiv som kommune i en besparelsestido Mest s...
Desperate Governanceo På den ene side ønsker man at sætte alle de nye  bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den  profes...
Overstyring - 2 eksemplerEvaluering af læreplaner i børnehaverneokun ½-delen af kommunerne har samlet op,okun 1/3 har fore...
Problemerneo For stor afstand mellem overordnede krav og hverdageno Styringen påstår en helhed - men der er flere helheder...
Hvilke felter rummer løsninger?oDemokrati / civilsamfundoEffektiviseringoInnovation                     Ledelsessymposium ...
Signalement af mulige løsningero Vi skal dele kompleksitet og dilemmaero Ny rationalitet hvor målinger og kontrol kobles m...
EFQM / Excellence-modellen22/05/2012
EFQM□   En ramme for at begribe væsentlige parametre    for styring□   At tænke integreret og helhedsorienteret□   Et stad...
Måling og evaluering□   Forudsætter veldefinerede mål :-)□   Anvendes til løbende at forbedre    organisationens kerneydel...
Styringskoncepter       Politik         og                     Enheds-      strategi                  beskrivel          -...
Resultatkontrakt   Kontrakt mellem direktør og fagområdets leder   Angiver de mål og udviklingstiltag der skal opnås   ...
Virksomhedsplan   Internt styringsværktøj   Benævner udviklingstiltag, forbedringstiltag,    styringsparametre mm.   Ti...
Resultatrapport□   Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere□   Dialog såvel som resultater af målinger og evalueringer□  ...
Integreret styringFokus på kernen i samspil mellem ØO og afdelingerRolleafklaringerFokus på rapportering og politisk ejers...
Forbedringsorganisation                         Endeligt ansvar for arbejdsprocessen                         Signalerer ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Rudersdal

803

Published on

Indlæg for Rudersdal kommunes stabsafdelinger

Claus Thykjær

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
803
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Rudersdal

  1. 1. Input fra Gribskov KommuneVicekommunaldirektør Claus Thykjær|Holte, januar 2012
  2. 2. Nedslag Organisering – Matrix, Vidensteams mv. Konsulentrollen – Fremtidens krav Wicked problems – Samfundsudviklingen Styring – EFQM, Resultatkontrakt mv.
  3. 3. MATRIXORGANISERING
  4. 4. Tværgående organisering
  5. 5. Formål med VidensTeamMedvirker til professionalisering af viden og udviklingsarbejdeKobler til strategiske indsatsområder – har ofte et længerevarende perspektivTværfaglige eller tværorganisatoriske indsatsområder
  6. 6. VidensTeamenes opgaverIndsamle, opbygge og udvikle viden og færdighederUdvikle metoder, koncepter og værktøjerOpsamle og dokumentere erfaringer og formidle videnUnderstøtte at viden omsættes i organisationenFastsættes årligt i en resultatkontrakt
  7. 7. Medlemmer af VidensTeamEt VidensTeam består af 5-8 personerMedarbejdere fra forskellige fagområder / afdelinger, som har særlig viden og kompetence indenfor et strategisk indsatsområde – eller som kan opnå kompetencer ved at indgå i arbejdet
  8. 8. Oversigt over VidensTeam Organisationsstrategi Procesorienteret kvalitetsstyring Evaluering Projektstyring Partnerskab & kontraktstyring Fysisk & økonomisk planlægning Kommunikation Jura Ledelse Kompetenceudvikling Integreret styring
  9. 9. Andre tværgående korps Proceskonsulentkorps Coachkorps Innovationsagenter
  10. 10. ROLLEN SOM INTERN KONSULENT
  11. 11. Hvad indebærer positionen somintern konsulent i Gribskov? Tilknytning til fagområde & indgår i tværgående funktioner → videndeling horisontalt og vertikalt Udviklings- og driftsopgaver Understøtter arbejdet i matrix
  12. 12. Hvad indebærer arbejdet somintern konsulent? Understøtter forbedringer, der peger i samme retning og med samme afsæt Kendskab til fagområder, politikker, styringsredskaber, værdier osv. En direktion / ledelse, der understøtter rollen
  13. 13. Hvad betyder det for den enkeltekonsulent at arbejde i en matrix?Årskontrakt med fordeling af arbejdstid (styring/ pejling)Forskellige ledere på forskellige opgaverHøj grad af selvledelse – og tillidBærbar og mobiltelefon
  14. 14. Politikker, der understøtterbrug af interne konsulenterLedelsespolitik som ex.Ledelse et fælles anliggende - og for vigtigt at overlade til ledere alene. Ledelse er lederens, men ikke kun lederens opgave. Lederen kan være fagligt dygtig, men er ikke altid den, der ved bedst.Lederen skaber indsigt og ny viden, men gør det oftest med afsæt i input fra medarbejdere, eksperter, samarbejdspartnere og borgere.Ledelse handler derfor i mindre grad om den formelle rolle eller position og i højere grad om at indgå i skiftende relationer og kontekster, og om at få ting til at ske gennem andre.
  15. 15. En kultur, der understøtterbrug af interne konsulenterOrganisationsværdier, der fungerer i praksis: Åbenhed Tillid Respekt Deltagelse Fleksibilitet Mod
  16. 16. Positionen som intern konsulent Klarhed om roller, kontekst og opgaver – hvad er konsulentopgaver og hvad er ledelsesopgaver? Vær varsom med at blande udvikling/ læring og krav/ kontrol sammen (magt) Vigtigt at den lokale ledelse understøtter positionen
  17. 17. Tendenser?Morgendagens kommuner?morgendagens konsulenter?
  18. 18. Hvad står vi overfor?Et – måske – lidt pessimistisk perspektiv....-Borgeres umættelige behov-0-vækst-Store demografiske ændringer-Arbejdsmarkedet-Produktiviteten-Kompetencer-Reformer eller ”kratten i overfladen” eller?
  19. 19. Hvad står vi overfor?Et – måske – optimistisk perspektiv...- borgernes eget ansvar for eget liv: hverdagsrehabilitering...- civilsamfundet: 50 af danskerne skal....- Det hele menneske: ”afdiagnosticering”- ”Flexibilisering”: fra standardiserede retskrav og ydelser til...- Fælles ansvar for fællesskabet: kommunens rolle redefineres
  20. 20. Hvor ender vi?Fortællling 1:Borgerne skaber velfærd for sig selv og de fællesskaber de deltager i ved at uddanne sig, arbejde og ved at deltage i frivilligt arbejde – og de fællesskaber de naturligt er en del af: familie, lokalsamfund, kulturliv, nabofællesskaber, daginstitution og skole. De offentlige organisationer skal udvikle rammerne for at det kan ske gennem gode uddannelsestilbud, infrastruktur....m.v. Og de skal især hjælpe med til at de borgere, som ikke naturligt kan skabe velfærd for sig selv støttes og inkluderes i fællesskaberne.
  21. 21. Hvor ender vi?Fortælling 2:”Det offentlige skal producere velfærdsløsninger af høj kvalitet og med stor effekt til brugerne. Herunder sikre korrekt myndighedsudøvelse sådan at brugerne sikres lige adgang til offentlige ydelser. Samtidig skal det offentlige sikre, at regeringens mål om at 50% af borgerne deltager i frivilligt arbejde.... og sikre at andelen af unge der gennemfører en ungdomsuddannelse øges til 95%”
  22. 22. Nogle lidt mere sikre tendenser0-vækst i det offentlige – som min. For alternativerne er fraværende – i hvert fald svære at få øje påDe borgere som virkelig har behov for hjælp skal have det – øvrige må klare sig selv med ”konsultativ hjælp” (uddannelse, vejledning, genoptræning m.v.)Fra bruger til borger og borgerne har som ”citizens” et ansvar for sig selv og fællesskabetDermed bliver borgerne og deres netværk en del af værdikæden og ikke bare slutbrugere.Hvilke krav stiller det egentlig til de offentligt ansattes og ”kommunens” selvforståelse og kompetencer?
  23. 23. Morgendagens konsulenterEvne at være i ”det komplekse” (wicked problems)Agere i netværk og netværksorganiseringSkabe sammenhæng i organisationenFortolke og oversætte – det narrativeIndsigt i kerneprocesserne – udvikling skal tilføre værdiUndre sig - og fællesgøre undren - innovationEffektivitet og kortere procesforløb – eksekvereOg samtidig arbejde vidensbaseret og sikre legitimitet i politiske beslutninger. (Ikke nemt)
  24. 24. Styringen af velfærdsstaten?
  25. 25. Inspiration fra SLIP projektet: ny styring1.Erkendelse af krisens alvor1.Bedre ledelse1.Bedre styring Ledelsessymposium 2011 25
  26. 26. Wicked problemso Modsætningsfyldte målo Forskellige interesser opfatter problemerne helt forskelligo Kompleks indre afhængighed mellem flere problemero Dilemma at løsning af eet problem skaber andreo Problemet kan ikke løses fuldstændig Ledelsessymposium 2011 26
  27. 27. Wicked problemso Den responsive kommune – løsning på alle problemero Vær attraktiv som kommune i en besparelsestido Mest sundhed, til de mest usunde, for færrest pengeo Erhvervsudvikling på nye mådero Nye veje om samspil og styringo Nyt ”mindset” om indsatserne på det specialiserede område Ledelsessymposium 2011 27
  28. 28. Desperate Governanceo På den ene side ønsker man at sætte alle de nye bæredygtige enheder fri - og mægtiggøre den professionelle ledelse.o På den anden side ønsker man samordning, standardisering, kontrol - og nul-fejlskulturo Risiko for mere ansvarsforskydning. Ledelsessymposium 2011 28
  29. 29. Overstyring - 2 eksemplerEvaluering af læreplaner i børnehaverneokun ½-delen af kommunerne har samlet op,okun 1/3 har forelagt politiskoi opsamling : procedurer og arbejdsformer, men børneneforsvinderStatus børnesagero- 83% lever ikke op til lovens krav Ledelsessymposium 2011 29
  30. 30. Problemerneo For stor afstand mellem overordnede krav og hverdageno Styringen påstår en helhed - men der er flere helhedero Rapportsystemerne ikke gode til dialogo Kompleksiteten kan ikke forståes generelt, men lokalto Kompleksitet og dilemmaer skubbes rundt (på andre)o - vi bør dele dem Ledelsessymposium 2011 30
  31. 31. Hvilke felter rummer løsninger?oDemokrati / civilsamfundoEffektiviseringoInnovation Ledelsessymposium 2011 31
  32. 32. Signalement af mulige løsningero Vi skal dele kompleksitet og dilemmaero Ny rationalitet hvor målinger og kontrol kobles med dialogo Anerkendende relationero Tillid og dialog der kan favne kompleksiteteno Kommunikationen: ikke negativ og ikke generel - fortællinger om konkrete muligheder og løsningero Partnerskabero Ny velfærdsledelse Ledelsessymposium 2011 32
  33. 33. EFQM / Excellence-modellen22/05/2012
  34. 34. EFQM□ En ramme for at begribe væsentlige parametre for styring□ At tænke integreret og helhedsorienteret□ Et stadigt fokus på sammenhæng mellem resultater og indsatser- vi måler og evaluerer□ Et stadigt fokus på forbedring – vi reflekterer og igangsætter forbedringer22/05/2012
  35. 35. Måling og evaluering□ Forudsætter veldefinerede mål :-)□ Anvendes til løbende at forbedre organisationens kerneydelser□ Understøtter den løbende dialog mellem interessenter□ Fokuserer på faglig, brugeroplevet og organisatorisk kvalitet (balancering)□ Gennemføres med de bedst egnede metoder – så vi får noget at vide om det, vi vil vide noget om22/05/2012
  36. 36. Styringskoncepter Politik og Enheds- strategi beskrivel - se oplæg Input Input Resultat- Opfølgning Resultat- Resultat- kontrakt rapport kontrakt (1 gang årligt) (2 gange årligt) Input til næste Kritiske års kontrakt Udmøntning Styrings-parametre Andre Virk-  Resultater somheds- (EFQM) plan (1 gang årligt) Forbedringsorganisationen....
  37. 37. Resultatkontrakt Kontrakt mellem direktør og fagområdets leder Angiver de mål og udviklingstiltag der skal opnås Hjælp fra Opgaveteam Styring til at sætte gode mål Følges op gennem resultatrapport 2 gange årligt
  38. 38. Virksomhedsplan Internt styringsværktøj Benævner udviklingstiltag, forbedringstiltag, styringsparametre mm. Tilblivelse gennem dialog med medarbejdere og andre relevante
  39. 39. Resultatrapport□ Samarbejde mellem ledelse og medarbejdere□ Dialog såvel som resultater af målinger og evalueringer□ Forbedringsfokus□ Rapporten sikrer ønsket forkus på resultat og indsatser – men skaber også kultur.
  40. 40. Integreret styringFokus på kernen i samspil mellem ØO og afdelingerRolleafklaringerFokus på rapportering og politisk ejerskabOpdyrkning af det, der virker. De gode metoder
  41. 41. Forbedringsorganisation  Endeligt ansvar for arbejdsprocessen  Signalerer vigtigheden, understøtter ressourceallokering Procesejer  Koordinerer tværgående procesarbejde  Udpeger forbedringsteams på specifikke forbedringstiltag  Sætter proces og procesforbedring på agendaen  Overvåger at målsætninger indfries Procesansvarlig  Sikrer at forbedringer bliver indført i praksis  Sikrer at ændringer bliver fremhævet  Opsamler og dokumenterer forbedringsforslag  Drøfter proces  Kommer med forslag til forbedringerMedarbejdere  Deltager i forbedringstiltag22/05/2012
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×