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KM Brasil 2011 Estratégia e Conhecimento um Modelo Básico
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KM Brasil 2011 Estratégia e Conhecimento um Modelo Básico

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  • 1. A partir do diagnóstico e deprojeções de resultado, a conceituaçãode um modelo visando maiorcompetitividade, tendo como basepráticas de gestão do conhecimento ea sua correlação com elementos taiscomo: planejamento planej amento estratégico,modelo de gestão e mensuração dosresultados...resultados. Além do referencial teóricoforam analisadas as discussõespúblicas nas comunidades deprofissionais de gestão doconhecimento da rede LikedeIN, demodo a incorporar ao estudo práticasempresariaisempresariais vigentes, compartilhadastacitamente. Claudia Aparecida de Azevedo MBA Gestão Empresarial Consultora Organizacional
  • 2. RESUMO Trata-se o presente trabalho de um estudo que aborda a estruturação de um sistema de gestãodo conhecimento para qualquer tipo de empresa, que busca oferecer soluções diferenciadas,independentemente do setor de atuação. A partir do diagnóstico e de projeções de resultado, aconceituação de modelo que garantiria maior competitividade, tendo como base práticas de gestão doconhecimento e a sua correlação com elementos tais como: planejamento estratégico, modelo degestão e mensuração dos resultados. Para complementação deste estudo, além do referencial teórico foram analisadas as discussõespúblicas nas comunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN de modo aincorporar ao estudo práticas empresariais vigentes, compartilhadas tacitamente.INTRODUÇÃO Zenone (2001) afirma que a única coisa que coloca uma organização em vantagemcompetitiva sustentável é o que ela sabe e como ela utiliza esse conhecimento e principalmente comque velocidade transforma esse conhecimento em algo novo . Gestão do Conhecimento sempre foi um tema fechado, discutido entre as paredes dasprincipais instituições acadêmicas no Brasil e no Exterior. No entanto, a partir da década de 90, essetema foi descoberto por gestores de empresas que começaram a observar os pontos interessantes dotema aplicáveis ao ambiente corporativo. Nos últimos anos os pesquisadores começaram a introduzir o conceito de conhecimentoestratégico e colocando-o no contexto das estratégias de negócios das empresas. Mas, onde a gestão doconhecimento se acomoda no processo estratégico? Até que ponto o conhecimento está sendo usadono processo estratégico? Segundo o presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, Heitor J. Pereira(KM 2008) a primeira geração da Gestão do Conhecimento associava o tema a soluções de tecnologiada informação, a segunda onda à implantação de práticas orientadas para mapeamento de processos,educação corporativa, inteligência competitiva, dentre outras, contudo de forma isolada, sendo oterceiro estágio a integração de tais práticas e a implantação de outras com o processo de estratégiacorporativa e políticas de Gestão de Pessoas, levando em conta aspectos da cultura organizacional e osinstrumentos que podem suportar o desenvolvimento eficaz da Gestão do Conhecimento como umprocesso. As empresas querem ser produtivas para serem mais lucrativas. E lucratividade ecompetitividade são as verdadeiras determinantes da inovação tecnológica e do crescimento daprodutividade. Assim, não podemos nos contentar em gerar novos Conhecimentos, em fazer apenas apesquisa pela pesquisa, ou simplesmente em coletar informações e guardá-las. Sem capacidade de
  • 3. inovar - criar novos produtos e serviços - mas também, de criar novos mercados, exportar e empreender negócios, nenhuma empresa se tornará líder em seu setor ou mesmo conseguirá sobreviver nestaeconomia globalizada. A gestão do conhecimento é uma expressão redutiva usada para definir um conjunto deprocessos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento para atingir osobjetivos da organização. Mellhora a tomada de decisão, cria novos conhecimentos e condições para ainovação. 1. CONHECIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO Desde a Grécia antiga existem diferentes visões sobre o significado e a função doConhecimento, tanto no ocidente como no oriente. Sócrates e os monges Taoístas e Zen acreditavamque a única função do Conhecimento era o auto-Conhecimento, e que ele devia ser usado para ocrescimento pessoal, para aumentar nossa auto-satisfação/auto-estima e sabedoria. Confucius, nooriente, e Protágora (oponente de Sócrates), no ocidente, acreditavam que o propósito doConhecimento era fazer com que a pessoa soubesse o que dizer e como dizer. Para Protágoras, istosignificava lidar com a lógica, gramática e retórica, base de toda a educação ocidental. O conhecimento é algo que alguém pode absorver somente com o aprendizado e a experiência.O conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e está relacionado à ação,ao contrário da informação; ambos, conhecimento e informação, dizem respeito ao significado, sendoespecíficos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de formadinâmica na interação social entre as pessoas; o conhecimento é um processo humano dinâmico dejustificar a crença pessoal com relação à verdade ; a informação é um meio ou material necessáriopara extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o; a informação éum produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida(ou sustentada) pela informação; a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento écriado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor. O conhecimento é tácito (não explícito, interior), é orientado para a ação (processos deaprender, lembrar, esquecer e compreender), é sustentado por regras e está em constante mutação(permitindo que o mesmo possa ser distribuído, criticado e, inclusive, reinterpretado, o que levaria àsua ampliação). Podemos chegar à seguinte definição de conhecimento: a capacidade para agir. Podemos classificar o conhecimento humano também em conhecimento explícito é oconhecimento articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações, manuais eassim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos . O conhecimentotácito, por sua vez, é difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formalincorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças
  • 4. pessoais, perspectivas e sistemas de valor . Ambos são considerados unidades estruturais básicas quese complementam mutuamente. Uma vez estabelecidas algumas definições para conhecimento, necessitamos definir a gestãodo conhecimento organizacional. SVEIBY (2000) entende que a gestão do conhecimento é a arte decriar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização . Desenvolvendo esteraciocínio, Sveiby considera que os ativos intangíveis são representados pelos seguintes elementos:estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem daorganização no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemasadministrativos e computadorizados e até mesmo a cultura da empresa) e a competência dosempregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situações). Emsíntese, Sveiby considera que os ativos intangíveis constituem-se, basicamente, de competências,relacionamentos e informações. Um conceito estreitamente relacionado à gestão do conhecimento é o de capital intelectual.Neste caso, Stewart (1998) considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas (ocapital humano, ou a fonte da inovação e renovação ), nas estruturas (o capital estrutural) e nosclientes (o capital do cliente, considerando o valor dos relacionamentos de uma empresa com aspessoas com as quais faz negócios , que também pode incluir os relacionamentos com os parceiros efornecedores. No entanto, o autor enfatiza que o capital intelectual não é criado a partir de partesdistintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles . Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam a gestão do conhecimento como um processo interativode criação do conhecimento organizacional, definindo-o como a capacidade que uma empresa tem decriar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas . Nakano (2005) identifica quatro diferenças na literatura sobre conhecimento e sua respectivagestão: a cognitiva e a construtivista, referentes à perspectiva sobre o conhecimento, e a prescritiva ouanalítica, referentes ao seu caráter. Essas diferenças são descritas na Tabela 01. Conhecimento é visto como um insumo passível de ser Cognitiva Perspectiva armazenado, combinado e reutilizado. Conhecimento é visto como o próprio processo de criação, e é o Construtivista resultado da interação entre as pessoas. Conhecimento tem o objetivo de preconizar ações e princípios Prescritivo para a modificação da organização. Caráter Conhecimento é voltado para a elaboração de conceitos e Analítico constructos que permitam a descrição, análise e compreensão do fenômeno. Tabela: 01 Diferentes perspectivas e caráter do conhecimento encontradas na Literatura
  • 5. Nakano (2005) considera ainda que alguns problemas da perspectiva cognitiva sejam geradospelo caráter dinâmico do conhecimento, sua volatilidade e a diversidade de formas de armazenamentopossíveis. Assim, nesta perspectiva, Gestão do Conhecimento é a administração eficaz das atividadesrelativas à aquisição ou criação, à utilização e manutenção de um ativo intangível. Na perspectivaconstrutivista ganha destaque a administração das pessoas, a necessidade da oferta de possibilidades deinteração e a comunicação interpessoal. Muitos autores têm defendido que só o conhecimento explícito pode ser gerenciado, capturadoe mantido atualizado (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001; GILMOUR, 2003). No entanto, indicamque melhores resultados podem ser obtidos quando focados na integração das pessoas, facilitando atroca e o aprendizado de novos conhecimentos, e a criação de um contexto favorável, que os autoresKrogh, Ichijo e Nonaka (2001) chamaram de Ba. Na visão de Terra (2001), gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas,tecnologias, processos e ferramentas gerenciais, sendo a principal vantagem competitiva das empresasbaseia-se no capital humano, ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Agestão do conhecimento está, dessa maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas emutilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolvercompetências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novosprodutos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO DO CONHECIMENTO Os planejadores sabem como analisar os pontos fortes e fracos dos ativos tangíveis de umaempresa e como analisar isso em relação às oportunidades e ameaças no ambiente. Eles sabem comousar essas analises para a alocação de recursos de capital, o cálculo do fluxo de caixa descontado apartir de investimentos no ativo circulante, mas também, eles sabem como analisar o conhecimento ealocar recursos de acordo com as atividades de conhecimento? Tipicamente o processo de planejamento estratégico envolve a participação dos líderes eanalistas em etapas estruturadas. Independentemente da corrente do pensamento estratégico dominantevisa a tomada de decição para uma ação bem sucedida. Tradicionalmente é analisada a identidade corporativa, ou seja, um conjunto de fatores quefazem com que uma organização seja única, como o propósito de sua existência, seus objetivosfuturos, filosofia empresarial, sua relação com os stakeholders, o entendimento do principal benefícioesperado pelo cliente e planos para a expansão do empreendimento. O negócio é maior detalhado pormeio da descrição da cadeia de valores e identificação dos fatores críticos de sucesso e das fontes
  • 6. potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, a fim de otimizar o valor final que o serviçorepresentará para o cliente. O macro e os microambientes externos são analisados por diferentes ângulos, são estudados osfatores condicionantes do ambiente, como demográfico, econômico, sociocultural, tecnológico epolítico-legal. Para assegurar encadeamento lógico de informações e a construção coerente dodirecionamento da organização, também são considerados a influência dos consumidores, o mercado eatratividade do setor e por último a concorrência. Tendo por base a cadeia de valor, são estudadas a importância e a influência dos recursos, ascapacitações e as competências essenciais do ambiente interno no desempenho da empresa,identificando suas forças e fraquezas. Utilizando e cruzando as metodologias de análise que consideram a influência do ambienteexterno e do ambiente interno, por meio da Análise SWOT, é apresentado o diagnóstico da possívelsituação estratégica do negócio. Completando essa fase são identificados cenários possíveis paraprospecção do negócio. São considerados também as análises e os estudos de viabilidade econômico-financeiras e outros aspectos da operação e do modelo de gestão. Neste contexto são elementos essenciais para realizar mudança e inovação: a visão e a açãoestratégica. As mudanças rápidas e profundas exigidas pelo acirramento da competitividade fazem davisão e ação estratégica uma nova plataforma para a renovação empresarial, refletida nos resultadosconcretos obtidos ao longo do tempo. Uma organização deve saber onde está nem aonde quer chegar, o que significa ter umadefinição muito clara da sua visão estratégica e do seu posicionamento no mercado. Além disso, éindispensável estar atento às mudanças, ser flexível, perceber as inovações tecnológicas e,principalmente, entender que Conhecimento é um fator estratégico. A definição da visão estratégica pode ser feita através de técnicas tradicionais de planejamento,mas a análise do posicionamento da organização no mercado, que significa conhecer em profundidadeo ambiente em que ela está inserida deve ser feita, através da implantação de "um modelo deInteligência Competitiva" (Fuld, 1993). A gestão de negócios com eficácia implica compatibilizar o conhecimento adquirido com asexigências do mercado. É fundamental que as organizações parem de olhar apenas para osconcorrentes e comecem a pensar em oportunidades alternativas de mercado, em que suascompetências serão úteis, a partir de um diferencial que ela tenha e que seja único para umdeterminado grupo de clientes. A aceleração dos avanços tecnológicos gerou aumentos substanciais na produtividade dossetores e criou condições para o fornecimento de um nível sem precedentes de produtos e serviços. O
  • 7. resultado é que cada vez mais a oferta é maior do que a demanda. Isso sugere que o ambiente denegócios tradicional, no qual grande parte das abordagens sobre estratégia e gestão se desenvolveu noséculo XX, está desaparecendo em ritmo cada vez mais acelerado. (Filho) diz que há um caráter redutivo do conhecimento em estratégia é, em boa parte, devidoao fato de o conhecimento estar centrado na ação dos gerentes. Tanto no enfoque racional como no deprocesso, top managers são vistos como tratando indivíduos que não são partes da coalizão dominantecomo recursos, a exemplo dos recursos materiais e financeiros. 3. MODELO DE GESTÃO Um Modelo de Gestão é a estruturação de uma sistemática capaz de garantir que a estratégiaserá gerenciada pela organização envolve: recursos, processos e pessoas. Compreende: O estabelecimento de critérios para avaliação da performance; A definição de papéis e responsabilidades, conforme a sua estrutura organizacional; A estruturação de um modelo de gestão de pessoas; A estruturação de um sistema de informação e conhecimento para apoiar as operações e a tomada de decisão; A definição da forma de relacionamento com sociedade e clientes. Fazendo uma analogia ao Modelo de Excelência da Gestão, disseminado pela FundaçãoNacional da Qualidade, um Modelo de Gestão deve seguir a mesma interpretação em comparação aociclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn). Partindo do princípio que a organização é considerada umsistema orgânico e adptável, que interage com o meio ambiente externo, e está imersa num ambientede informação e conhecimento, seus elementos devem relacionar-se de forma harmônica e integrada,voltados para a geração de resultados. Na etapa do Planejamento, a liderança deve assegurar a satisfação de todas as partesinteressadas e a perpetuidade da organização, formular estratégias para direcionar a organização edeterminar sua posição competitiva. As estratégias são desdobradas e os recursos alocados. As metas eplanos de ação são comunicados, avaliados e reajustados. A Execução ocorre por meio dos processos e das pessoas. A força de trabalho deve estarcapacitada e comprometida e, o ambiente de trabalho propício ao aprendizado e à busca constante demelhores resultados, a partir do foco do cliente. Na etapa do controle, são mensurados os resultados em relação: à situação econômico-financeira, a clientes, a pessoas, à sociedade, a processos principais do negócio e a processos de apoio. Esses resultados, em forma de informações e conhecimento, retornam à organização, para queesta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Conclui-se, neste momento, a
  • 8. etapa referente ao Aprendizado (L) do PDCL. A liderança deve ser consciente que mais do que a qualidade da estratégia, a qualidade daexecução é fundamental. Após a análise das variáveis que afetam o negócio, a escolha do que fazer enão fazer e os próximos passos serão: tornar a estratégia facilmente compreendida e avaliar o caminhopercorrido, ou seja, mapear a estratégia e gerenciar sua execução. O Balanced Scorecard-BSC, criado no início da década de 90 por Robert Kaplan e DavidNortan, pode ser um mecanismo a ser utilizado para este alinhamento, gestão e comunicação daestratégia por meio de quatro elementos: Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e ProjetosEstratégicos. Os objetivos dispostos no Mapa Estratégico representam graficamente a estratégia,explicitando as relações de causa e efeito entre os objetivos das diversas dimensões da organização:acionistas, mercado, processos de negócio e aprendizado e crescimento. Os indicadores são utilizadospara acompanhar o alcance dos objetivos estratégicos e as metas para representar a expectativa dedesempenho ao longo do tempo. Os projetos estratégicos são os meios, que ajudarão a empresa aalcançar os desafios impostos pelas metas, constituem programas, iniciativas ou ações de intervenção,que estão diretamente associados ao alinhamento dos processos. Com o objetivo de implementar um modelo de gestão estratégica, é comum para a maioria daempresas se depararem com uma lacuna entre as rotinas de trabalho e seus objetivos de longo prazo.Quando a operação não está alinhada à estratégia, o foco das equipes não se volta para o longo prazoe, dificilmente, a visão de futuro se concretiza. Ao estabelecer os objetivos e planos de ação é oportuno buscar responder às seguintesquestões: Quais serão os processos capazes de viabilizar o alcance dos desafios e o atendimento das demandas da estratégia? Qual será a estrutura organizacional capaz de atender às necessidades de execução dos processos e da estratégia? Quais as competências necessárias para a execução dos processos com efetividade? É importante garantir uma conexão permanente da estratégia e dos processos, de modo que asoperações respondam de forma ágil às demandas de longo prazo. Para isso, faz parte do processo aanálise dos Fatores Críticos de Sucesso para cada objetivo estratégico, de maneira a indicar as entregasnecessárias para viabilizar o alcance de tais objetivos. Para gerenciar a execução da Estratégia, além de alinhar a operação, é fundamental oalinhamento da estratégia à gestão, estabelecendo um processo continuado de avaliação dodesempenho, que possibilite a tomada de decisão com foco no curto e longo prazo.
  • 9. Com base no estudo elaborado pela Fundação Nacional da Qualidade, publicado em 2001Planejamento do Sistema de Medição Global Relatório do Comitê Temático, são pontos importantesde um sistema de avaliação de desempenho: O desempenho global da organização é o referente ao valor agregado às partes interessadas pela organização e à realização da sua estratégia; A medição sistemática, seguindo uma estrutura planejada, faz diferença na capacidade de uma organização apresentar resultados excelentes e sustentáveis; A influência de um bom sistema de medição na cultura organizacional é muito maior do que a simples constatação de que as metas estão sendo atingidas; O sistema de medição deve mostrar se os efeitos procurados na formulação das estratégias foram alcançados de forma equilibrada; Os indicadores de desempenho são os dados numéricos relativos às metas, podem ser classificados por três critérios: perspectiva, nível hierárquico e utilização no processo decisório; Os indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamento desejado e devem dar aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir os objetivos da organização; Os indicadores devem ser quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira contínua; Sempre que possível, as metas deverão vir da análise de referenciais externos pertinentes; Referencial pertinente é aquele que foi selecionado de forma lógica, não casual, em coerência com o perfil, estratégias e mercados-alvo da organização; Vincular a remuneração ou o reconhecimento das pessoas ao atingimento de metas mensuráveis é um forte motivador para que elas se envolvam na operacionalização da estratégia e tenham interesse no sucesso da organização; Tanto a avaliação como o reconhecimento do desempenho do indivíduo devem conter forte abordagem sistêmica, para evitar a competição interna e para criar ambiente propício ao alinhamento; Deve-se tentar o maior grau possível de alinhamento entre indicadores do Painel de Bordo (e suas metas para o ciclo) e os parâmetros do programa de remuneração variável; Deve-se ter cautela ao selecionar indicadores do nível operacional que influenciem no reconhecimento dos executores, evitando-se indicadores que tenham pouca influência nos níveis superiores; A análise crítica do desempenho global deve ser um processo contínuo ocorrendo em três dimensões: a verificação no dia a dia, ao se consolidar cada indicador, em cada nível do sistema, em que o resultado obtido é compatível com a meta estabelecida; a definição de planos ou projetos de melhoria, por meio de reuniões gerenciais, para resultados
  • 10. cronicamente adversos; e a análise, pela alta direção, da integração dos resultados dos indicadores do Painel de Bordo, com base nas relações de causa e efeito e à luz das informações do ambiente externo e das informações comparativas pertinentes; O estudo de relações de causa e efeito é essencial para que o aprendizado seja plenamente efetivado. 4. Conhecimento compartilhado em Rede Social A metodologia qualitativa foi utilizada neste trabalho. O desenho da pesquisa qualitativa temsido usado para a exploração da experiência humana e significado dado pelas pessoas aos aspectos daprópria vida, com base em esquemas de referências próprios. O objetivo principal da amostragemqualitativa não é a representatividade, mas a riqueza da informação, o desejo de iluminar as questõesem estudo e aumentar o escopo ou amplitude da informação exposta descobrir múltiplas realidades(KUZEL, 1992). Abaixo estão descritos alguns comentários selecionados nas discussões públicas dascomunidades de profissionais de gestão do conhecimento da rede LikedeIN: Investigar como as pessoas já estão trocando conhecimentos e onde eles estão mantendo isso. Depois,você pode elaborar algumas estratégias para otimizar a sua maneira regular de fazê-lo, antes de tentarintroduzir novos processos. Quando começa a otimização de resultados, recompensar as pessoas-chave, que estão criando e usando o conhecimento e usá-los como campeões de implementar as novasestratégias. Acabamos de terminar a primeira fase de um programa de gestão do conhecimento para umministério do governo na província de Ontário. Um passo foi uma auditoria de conhecimento. Esta nosforneceu uma base sólida sobre o estado atual da organização. A auditoria foi feita de forma anônima eidentidades foram protegidas para que as respostas não sofressem viés do entrevistador. Etapa dois foia educação. Dado que a sua era uma grande discrepância entre o que a gestão achava que estavaacontecendo e que estava realmente acontecendo, tornou-se muito importante que todos nóstrouxemos até o mesmo nível de entendimento sobre o valor do conhecimento colheita e partilha. Afase de educação consistia em cursos on-line e face a face workshops. Passo 3 foi um projeto piloto:Com base nas discussões com as partes interessadas, que, então, criado um "guia autorizado paraOperações", web documentação vida baseada desde que os usuários com orientações claras e acesso àsferramentas relevantes, para realizar seu trabalho de forma mais eficaz. As fases seguintes seráenvolver a expansão do "guia oficial" para incluir todos os aspectos das operações dos Ministérios.Este será o "lugar de colaboração", onde o conhecimento é colhida, compartilhada e aprimorada.
  • 11. Se você está começando a partir de um arranhão, eu faço a seguir: - Mapa de Conhecimento baseadoem como os negócios funcionam; - Identificar lacunas para você piloto; -Escolha de uma metodologiapara implementar; - Criar um plano de projeto com uma mini-chave mós poucos & KPI; - Apresentarao seu patrocinador e as partes interessadas; - Envolver-se líder da equipe piloto. Dica: tente provarque o conceito em um curto espaço de tempo por exemplo, seis meses. Se esta é sua primeira tentativa... ir para comprovadas metodologias simples com vitórias fáceis. Aprendidas lição (eu possorecomendar livro LL Nick Milton sobre isso). Suporte conhecimento centrado. Fique longe de CoP eTaxonomia de mapeamento do conhecimento. Como estes podem ser muito difíceis de acertar. Minha abordagem para iniciar um sistema de KM formal seria três partes: (1) Educar líderesorganização sobre como um sistema de KM formal pode nos fazer muito mais eficaz, (2) Desenvolveruma estratégia de KM, (3) Implementar um sistema de KM. Gostaria de começar por meio de análisede rede social para descobrir o que as atividades sociais estavam sendo usados para trocarconhecimentos. Eu, então, comparar isso com o quadro organizacional a ser utilizado para atingirobjetivos e alcançar o sucesso da missão. Eu, então, começar a trabalhar sobre a estratégia paramelhorar a transferência de conhecimentos e alinhar as atividades KM com a missão da organização.Uma vez que a estratégia seja aprovada, implementar. Concentre-se em lacunas no conhecimento lacunas de conhecimento (são a diferença entre acapacidade atual da empresa e as capacidades necessárias para KM). Essas lacunas são com base ematributos que são gap-trans-situacional (como sócio-econômico) e situação específica (como aspolíticas adotadas para implementar a mudança) em processos e sistemas de ambos - interna eexternamente. Há muito que a gestão do processo poderia lhe dizer. Em seguida, passar a parte tácitados processos - como por que, apesar processos de som e sistemas de direito, nós não somos capazesde criar, compartilhar ou gerenciar o conhecimento. Veja: Lin, Yeh e Tseng (2005), Six lacunas deconhecimento, Jornal de Gestão do Conhecimento, vol. 9, No. 3, pg. 45. Eu gostaria de oferecer uma palavra de cautela sobre métricas. Você precisa ser capaz de medir o seusucesso, mas você também precisa ter certeza de você medir as coisas certas. Um monte de projetos deKM concentrar-se em métricas de atividade, mas que podem conduzir comportamento incorreto nosparticipantes se os objetivos são definidos sobre essas métricas. Eu sugiro usar métricas de negóciosde resultados, ou resultados, que são mais difíceis de medir, mas também não dirija comportamentoincorreto. Estamos basicamente olhando para melhorias contínuas, ao mesmo tempo benefícios tangíveis eintangíveis. Como você mencionou medidas diferentes para diferentes segmentos que realmente nosajudar a análise da eficácia de uma forma mais eficaz.
  • 12. Shell investe anualmente US $ 5 milhões para um retorno de US $ 200 milhões. BP na década de 90investiu US $ 5 milhões ao longo de 3 anos e entregues entre US $ 240 milhões e US $ 700 milhões,dependendo de como você contar isso. No exemplo o retorno BP foi demonstrado por olhar para odesempenho de linha de base, tais como o custo da construção europeia posto de gasolina,acrescentando KM, e vendo como o desempenho mudou. No caso Shell, ele estava olhando para cadainteração nas comunidades de prática e perguntando "quanto valor foi adicionado pelo conselhorecebido? Linda Davies em KMUK afirmou que em Marte, o programa custa R $ 1 milhão KM, e ajudou aentregar US $ 1 bilhão em "valor do conhecimento" Para ser honesto, se você olhar para KM que secentra na melhor tomada de decisão, e na difusão do conhecimento sobre os problemas operacionaisfocando negócios para melhorar o desempenho, então isso realmente não importa se o ROI é de 10vezes ou 100 vezes. Karen Ughetta, diretor da IBM Collaboration e do Conhecimento, leva 10 funcionários que seconcentram em KM partir de uma perspectiva corporativa. A integração de colaboração econhecimento em portais e como as pessoas aprendem é um grande foco para a IBM, explica ela. Émuito mais uma evolução para trazer esse aprendizado direito à experiência de trabalho . Eu gostaria de apontar-lhe o capítulo 10 (que mede o impacto da KM) no último livro de título APQC"The New Edge no Conhecimento. O pulo do gato em Gestão do Conhecimento Organizacional (KM) seria perceber que oconhecimento organizacional é um constructo social. Infelizmente, a grande maioria dos que lidamcom KM ainda não atingiram esta preciosa percepção. Sem perceber que o conhecimentoorganizacional é um constructo social, você acabará acreditando que é possível registrar oconhecimento tácito o que no fundo é uma grande bobagem e acreditará que através dadisseminação de seus registros, será possível usá-los para capacitar outros profissionais para aexecução das mesmas tarefas, com a mesma qualidade intelectual. Não reconhecer o conhecimentoorganizacional como um constructo social em permanente construção é o caminho mais curto paraacreditar que é possível "explicitar o conhecimento tácito", ou seja, o fracasso em KM. Certamente há uma complementaridade entre Gestão da Informação e Gestão do ConhecimentoOrganizacional (KM). De imediato, deve ficar claro que sem uma boa Gestão da Informação não seconseguirá uma boa Gestão do Conhecimento Organizacional. Para melhor entender estacomplementaridade, talvez seja útil considerarmos a cronologia proposta por Snowden (2002).Naquela cronologia, a primeira geração de Gestão do Conhecimento compreende a maioria dos
  • 13. trabalhos ditos de KM, mas que na verdade são Gestão da Informação, sendo baseada principalmenteem Tecnologia da Informação (TI). O foco destes primeiros trabalhos era e ainda é nos chamados3C´s: Capturar, Codificar e Compartilhar. A ideia é obter as informações corretas, para as pessoascertas, no momento certo. Não há aqui uma clara distinção entre conhecimento e informação e muitomenos a percepção da importância do contexto. Percebe-se aqui alguma coisa de economianeoclássica, pois se supõe que os conhecimentos valiosos já existiriam na empresa ou estariamdisponíveis na sociedade e o papel da KM seria encontrá-los, codificá-los e torná-los disponíveis aocompartilhamento. Não deixa de ser sintomático que muitos textos ainda hoje falem em assimetria deinformações como elemento construtor de vantagens competitivas, quando melhor seria falar em assimetria de conhecimento e vantagens competitivas sustentáveis. Aquela primeira geração de KM que teve uma grande aceitação inicial devido a seu alinhamento com a onda da reengenharia , emseu apogeu naquele momento nasceu da crença existente na época de seu surgimento (segundametade dos anos 1980) de que os então recentes desenvolvimentos da pesquisa em InteligênciaArtificial e outras disciplinas vinculadas à pesquisa cognitiva produziriam um salto qualitativo naautomação do trabalho intelectual. (GOLDMAN, 2010, p. 259). Logo se aprendeu uma lição hojeainda muitas vezes esquecida: de que não há trabalho realmente intelectual sem a presença do serhumano e que a experiência é fator preponderante na criação de conhecimento. Apesar disso, muitoscontinuam insistindo em pensar no conhecimento sem levar em conta a figura do conhecedor.Interessante como muitos insistem também em começar a pensar em KM, cometendo os erros jáconhecidos da primeira geração, como se ao invés de uma etapa superada, ela fosse uma etapaobrigatória. 5. CONCLUSÃO A maioria das empresas reconhece a necessidade de gestão do conhecimento, mas muitas vezesdelegando-la à TI e departamentos de RH, sem vincular-la à estratégia corporativa. Desperdiça-seassim, recursos e as opções estratégicas do conhecimento que a organização poderia gerar paraalavancar seus negócios. O processo de gestão do conhecimento, por ser complexo e dinâmico, torna-se necessário autilização de uma Metodologia Estratégica de Gestão do Conhecimento que estabeleça um conjunto deetapas a serem cumpridas, facilitando, direcionando, acompanhando e otimizando todo o processo demodo que seus elementos fundamentais sejam implantados com sucesso de forma integrada, mas ofoco deve ser a partir dos conhecimentos relevantes ao negócio. Atualmente, existem diversos modelos e abordagens para a implantação de processo de gestãodo conhecimento sendo utilizados pelas organizações e até modelos para avaliar o grau de aderência ematuridade de suas práticas de gestão do conhecimento. Não existe uma fórmula mágica e absoluta
  • 14. para gestão do conhecimento, sua disseminação, assim como qualquer outra abordagem de gestão,depende da postura dos principais líderes organizacionais e da visão que eles tem sobre o tema. Nas comunidades pesquisadas não há relatos diretos de como a gestão do conhecimento édesenhada dentro do processo de planejamento estratégico. Do ponto de vista teórico, a maioria dasteorias de estratégias é baseada em uma abordagem objetivista. Há um grande campo para pesquisa,observando como o conhecimento está sendo usado no processo estratégico e como ele poderia estarsendo melhor utilizado. A Figura 01 apresenta graficamente um Modelo Básico de Gestão do Conhecimento, aplicávela qualquer tipo de empresa. O Modelo tem como premissa a aplicação do conhecimento aos processosde negócio. Neste modelo as ações para conhecimento/inovação são subjacentes e integradas aosprocessos, tanto ao processo de planejamento estratégico como ao de gestão, a partir do quais todos osdemais processos devem ser direcionados. FIGURA 01 Modelo Básico de Gestão do Conhecimento
  • 15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALBRECHT, KARL. O Poder das Mentes em Ação Desenvolvimento e Gestão da Inteligência Organizacional.Rio de Janeiro: Campus, 2003.ARTHURA. Thompson Jr, S TRICKLAND III. A.J. Planejamento Estratégico, Elaboração, Implementação eExecução. Editora Pioneira.Cadernos de Excelência: Sociedade / Fundação Nacional da Qualidade. S Paulo: Fundação Nacional da ãoQualidade, 2008. (Série Cadernos de Excelência, n. 4.)CHIAVENATO, Idalberto. Visão e Ação Estratégica Os Caminhos da Competitividade. Editora Manole. 3ª.Edição 2009.Critérios de Excelência Fundação Nacional da Qualidade. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade. 2009.DRUCKER, Peter. Administrando para obter resultados. Editora Pioneira. São Paulo. 2002.FILHO, R. J. Estratégias de Gestão do Conhecimento no Contexto da Estratégia de Negócios no Setor ElétricoContradições e Desafios - Departamento de Administração/PPGA/UFPB.HITT, A. Michael. Administração estratégica: competitividade e globalização. Editora Cengage. 7ª edição. 2008.JM JURAN, FM Gryna - São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.KROGH, G. Von; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criação de conhecimento: Reinventando a empresa com opoder da inovação. São Paulo: Campus, 2001.KRUGLIANSKAS, I.; TERRA, J. Gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas. Rio de Janeiro:Campus, 2003.NAKANO, D.; FLEURY, A. C. Conhecimento Organizacional: uma revisão conceitual de modelos e quadros dereferência. Produto e Produção, v. 8, n.2, p. 11-23, 2005.NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram adinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: Senac, 2000.TERRA, J.C.C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 3ª ed. São Paulo. Negócio Editora, 2001.ZENONE, L.C. Customer Relationship Management (CRM) Conceitos e Estratégias: Mudando a Estratégia SemComprometer o Negócio. São Paulo: Atlas, 2001.
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