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Estruturando um modelo de gestão de competências utilizando a ISO 10.015

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Quer implantar um processo de Gestão de Competências e não sabe como? A norma internacional ISO 10.015 pode ajudar a vencer esse desafio. …

Quer implantar um processo de Gestão de Competências e não sabe como? A norma internacional ISO 10.015 pode ajudar a vencer esse desafio.
Palestra proferida por Claudemir Oribe no Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade e no Seminário de Gestão Empresarial - Revista Banas, ambos em 2005.

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    • 1. Seminário de Gestão Empresarial Estruturando um Modelo de Gestão de Competências utilizando a ISO 10.015 Claudemir Y. Oribe Dezembro/2005 1
    • 2. Claudemir Oribe • Consultor e Instrutor de T&D e Problem Solving • Especialista em GC, LNT, AET, ISO 10.015 com mais de 12 anos de experiência apenas nesses temas. • Membro do CB-25 - ABNT • Mestre em Administração – FDC/PUC Minas • MBA Executivo – FDC • Pós Graduação Engenharia Econômica – FDC • Especialização Consultoria Organizacional – Sebrae • Ex-Professor de Indicadores de RH em de Pós-Graduação da PUC Minas • Cursos de especialização na França, Canadá, Japão e EUA 2
    • 3. Requisitos da NBR ISO 9001:2000 6 Gestão de Recursos 6.1 Provisão de recursos A organização deve determinar e prover recursos necessários para a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos. 6.2 Recursos humanos O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados. 3
    • 4. Requisitos da NBR ISO 9001:2000 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento A organização deve a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto, b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência, c) avaliar a eficácia das ações executadas, d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência. 4
    • 5. Componentes da Competência Educação Resultados Experiências Comportamento Habilidades Competência Treinamentos Atitudes Potencial 5
    • 6. Componentes da Competência Educação Grau de instrução, formação básica, formação profissional ou profissionalizante. Exemplos: • • • • • 1o grau completo Engenheiro Químico Técnico em Edificações Mestrado em Administração, etc. Experiência Habilidade ou perícia resultante do exercício contínuo duma profissão, arte ou ofício; conhecimento tácito acumulado medido em “anos”. 6
    • 7. Componentes da Competência Habilidade Aptidão ou capacidade para algo. Exemplos: • • • • • • • • Microinformática Enrolamento de motores Ministrar cursos Coordenação motora Planejamento Fluência em inglês Comunicação verbal e escrita Interpretação de desenhos Treinamento Processo para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos. Exemplos: • Curso de Interpretação de Desenhos • Treinamento em Excel Avançado • Curso de Qualificação para Soldador 7
    • 8. Componentes da Competência Potencial Possibilidade ou probabilidade de realização, rendimento ou aproveitamento. Exemplos: • • • • • Aprendizado Desenvolvimento Obtenção de resultados Crescimento profissional Retorno ou respostas rápidas Atitudes Reação ou maneira de ser em relação a determinada(s) pessoa(s), objeto(s), situação (ões), etc. Exemplos: • • • • • • Proatividade Reação à pressão Adaptabilidade Confiança Disciplina Abertura 8
    • 9. Componentes da Competência Comportamento Conjunto das reações que se podem observar num indivíduo, estando este em seu ambiente e em dadas circunstâncias. Exemplos: • • • • • • Liderança Coordenação de equipes Persuasão Disposição e contribuição Orientação para resultados Relacionamento interpessoal Resultados Conseqüência, efeito ou seguimento da aplicação da competência no ambiente profissional. Exemplos: • Individual: execução do trabalho, interação na cadeia, ausência de erros. • Operacionais: custos, qualidade, produtividade, prazos, etc • Empresariais: lucros, retorno sobre investimentos ou sobre o capital, margem, participação no mercado, receita, EBITDA, etc 9
    • 10. Abrangência ISO 9000:1994 ISO 9001:2000 ISO/TS 16.949:2002 ISO 10015 Gestão de Competências 10
    • 11. Processo de Gestão de Competências 11
    • 12. Origem do modelo de Gestão de Competências • David C. McClelland, Professor da Universidade de Harvard – USA. • Escreve um artigo por volta de 1960 na renomada revista American Psychologist afirmando que os testes de QI e de personalidade então comuns na época, eram pobres fontes para predizer a competência. • Por volta de 1970 desenvolve um projeto na United States Information persistente pessoal. Agency (USIA) onde consegue resolver problema nos procedimentos de seleção um de • Em 1973 escreve sobre sua descrença nos métodos de contratação de pessoal em empresas privadas. 12
    • 13. Gestão de Competências • Processo de gerenciamento que visa produzir resultados através da formação e manutenção de um nível claramente estabelecido de competência humana e profissional. • Gestão/Gerenciamento: • manter alguma coisa sob controle, dentro de níveis préestabelecidos; • atingir resultados através das pessoas; 13
    • 14. Competência • “Aplicação do conhecimento, habilidades e comportamentos para atender requisitos*.” (ISO 9000:2000) • Competência: condição ou estado de ser competente. • Competente: qualificado a desempenhar padrões de processos de trabalho (Cooper, 2000). • “Uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que afeta a maior parte do trabalho de alguém (um papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a performance no trabalho, que pode ser mensurado contra padrões bem definidos e que pode ser desenvolvido por meio de treinamento e desenvolvimento (Parry, 1996). 14
    • 15. Finalidade • conduzir as ações de desenvolvimento de pessoas para um alvo mais claro; • otimizar as recursos investidos em treinamento; • melhorar resultados; • cumprir requisitos da norma ISO 9001:2000; • permitir a certificação do SGT (ISO 10.015). 15
    • 16. Conceito COMPETÊNCIA COMPETÊNCIA X X GAP Y Desenvolvimento NECESS. EXIST. COMPETÊNCIA ANTERIOR NECESS. EXIST. COMPETÊNCIA POSTERIOR 16
    • 17. A quem se aplica • qualquer organização, de qualquer natureza, porte ou ramo. • O que muda é: – o tipo de competência – forma de gestão – ciclo de desenvolvimento – os recursos que serão utilizados no processo A Gestão de Competências é um processo que precisa ser modelado para que possa dar resultados compatíveis com cada realidade organizacional. 17
    • 18. Questões envolvidas • Quando se deseja a competência? • Que referência utilizar? • Como avaliar as pessoas? • Como agrupar os dados, mapear a competência? • Quem está envolvido e quais são suas responsabilidades? 18
    • 19. ISO 10.015 – diretrizes para o treinamento 19
    • 20. Origem da ISO 10015 • 1992: proposta no ISO / TC 176 pela Delegação Sul Africana; • treinamento e educação contínua para a ISO 9001:1987; • participação da grande maioria das delegações nacionais; • Setembro/1999: encontro em São Francisco – USA; • votação pela maioria esmagadora em favor da publicação; • Abril/2001: publicação no Brasil como NBR ISO 10.015 20
    • 21. ISO 10.015 como estrutura Processo de Treinamento 1. Definição das necessidades de Treinamento 4. Avaliação dos resultados do treinamento 5. Monitoração 2. Projeto e planejamento do treinamento 3. Execução do treinamento 21
    • 22. Etapa 1: Definição das necessidades de treinamento Um processo de 6 passos Definição das necessidades da organização Definição e análise dos requisitos de competência Análise Crítica das competências Definição das lacunas de competência Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência Especificação das necessidades de treinamento 22
    • 23. Etapa 2: Projeto e planejamento do treinamento Um processo de 4 passos Definição de restrições Métodos de treinamento e critérios para seleção Especificação do programa de treinamento Seleção do fornecedor do treinamento 23
    • 24. Etapa 3: Execução do treinamento Um processo de 3 passos Apoio prétreinamento Apoio ao treinamento Apoio ao final do treinamento 24
    • 25. Etapa 4: Avaliação dos Resultados do Treinamento Um processo em 2 momentos Avaliação a curto prazo Avaliação a longo prazo 25
    • 26. Etapa 5: Monitoração e melhoria do processo de treinamento Um processo de 3 passos Coleta de dados Análise Validação 26
    • 27. Ciclo de treinamento da ISO 10.015 1. Definição das necessidades de Treinamento 4. Avaliação dos resultados do treinamento 5. Monitoração 2. Projeto e planejamento do treinamento 3. Execução do treinamento 27
    • 28. ISO 10.015 como espinha dorsal Etapas Métodos escolhidos pela empresa Métodos de LNT 2. Projeto e planejamento Métodos pedagógicos, andragógicos e de desenvolvimento comportamental 3. Execução Métodos de treinamento e desenvolvimento 4. Avaliação dos resultados Métodos de avaliação de eficácia Fluxo do processo de gestão de Competências 1. Definição das necessidades 28
    • 29. Processo de Gestão de Competências da Vallourec & Mannesmann Métodos de LNT Métodos pedagógicos, andragógicos e de desenvolvimento comportamental Métodos de treinamento e desenvolvimento Métodos de avaliação de eficácia 29
    • 30. Processo de Gestão de Competências desenvolvido para o STJ Identificação de Conhecimentos, Identificação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes desejáveis Habilidades e Atitudes desejáveis Identificação de Competências Definir grau de Definir grau de importância importância Métodos de LNT Preparar Preparar formulários formulários Fazer entrevistas Fazer entrevistas para avaliar o grau para avaliar o grau de atendimento de atendimento Métodos pedagógicos, andragógicos e de desenvolvimento comportamental Métodos de avaliação de eficácia Analisar gaps e Analisar gaps e definir programas definir programas de treinamento de treinamento Processo Processo devolutivo devolutivo Ciclo de Gestão da Competência PDO --Plano de PDO Plano de Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional Organizacional PDU --Plano de PDU Plano de Desenvolvimento da Desenvolvimento da Unidade Unidade PDI --Plano de PDI Plano de Desenvolvimento Desenvolvimento Individual Individual Planejamento e Projeto de T&D Definir prioridades Definir prioridades Especificação de Especificação de Programas de Programas de Treinamento Treinamento Ciclo de Desenvolvimento Métodos de treinamento e desenvolvimento Gap Analysis Digitar dados e Digitar dados e elaborar gráficos elaborar gráficos Preparação da Preparação da estrutura de T&D estrutura de T&D T&D T&D Organizacional Organizacional T&D T&D Unidade Unidade Avaliação da Avaliação da Eficácia Eficácia Treinamento e Desenvolvimento T&D T&D Individual Individual Processos de Avaliação Reavaliação da Reavaliação da Competência Competência Monitoramento do Monitoramento do processo de T&D processo de T&D Certificação do SGT 30
    • 31. Metodologias Complementares • A ISO 10.015 serve como estrutura para a construção de um modelo de gestão de competências nas empresas; • Metodologias de desenvolvimento de recursos humanos podem ser necessidades profissional; agregadas ao modelo, dependendo das de cada organização ou de cada grupo • Essa possibilidade abre um campo muito vasto de trabalho e personalização, num processo desenvolvimento de competências. consistente de 31
    • 32. Métodos de LNT Definição das necessidades da organização • • • • • • Definição e análise dos requisitos de competência Análise Crítica das competências Definição das lacunas de competência Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência Definição da especificação das necessidades de treinamento Definição de políticas e diretrizes Planejamento Estratégico Balanced Scorecard Definição de Missão, Visão e Valores Análise SWOT Definição de objetivos e metas 32
    • 33. Métodos de LNT Definição das necessidades da organização • • • • • • • • • Definição e análise dos requisitos de competência Análise Crítica das competências Definição das lacunas de competência Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência Definição da especificação das necessidades de treinamento Descrição de Cargo Matriz de Habilidades Desdobramento estratégico Análise funcional Certificação Profissional Legislação Trabalhista Matriz de responsabilidades Competências institucionais, gerenciais e técnicas Focus Group 33
    • 34. Métodos de LNT Definição das necessidades da organização • • • • • • • • • • • Definição e análise dos requisitos de competência Análise Crítica das competências Definição das lacunas de competência Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência Definição da especificação das necessidades de treinamento Pesquisa de clima organizacional Gap Analysis Pesquisa Estimulada Formulário de LNT Análise de desempenho Auditoria interna Pré-teste Medição e análise de processos Pesquisa de Satisfação Teste psicotécnico Dinâmica de grupo 34
    • 35. Métodos de LNT Definição das necessidades da organização Definição e análise dos requisitos de competência Análise Crítica das competências Definição das lacunas de competência Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência Definição da especificação das necessidades de treinamento • Mapeamento de competências • Matriz de endereçamento • Gráfico radar e de Pareto 35
    • 36. Métodos de LNT Definição das necessidades da organização Definição e análise dos requisitos de competência Análise Crítica das competências Definição das lacunas de competência Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência Definição da especificação das necessidades de treinamento • Distribuição de responsabilidades • Autogestão • Plano de Carreira 36
    • 37. Métodos de LNT Definição das necessidades da organização Definição e análise dos requisitos de competência Análise Crítica das competências Definição das lacunas de competência Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência Definição da especificação das necessidades de treinamento • Plano anual de treinamento • Orçamento • Análise de retorno de investimento 37
    • 38. Métodos pedagógicos, andragógicos e de desenvolvimento comportamental Definição de restrições Métodos de treinamento e critérios para seleção Especificação do programa de treinamento Seleção do fornecedor do treinamento • Formulário de LNT 38
    • 39. Métodos pedagógicos, andragógicos e de desenvolvimento comportamental Definição de restrições • • • • • • • • Métodos de treinamento e critérios para seleção Treinamento presencial Educação à Distância Educação continuada Programas de Educação Básica Auto-formação Certificação Profissional On the Job Training Ciclo Vivencial de Aprendizagem Especificação do programa de treinamento Seleção do fornecedor do treinamento • Dinâmicas de Grupo • Desenvolvimento • • • • • • Comportamental Estudos de caso Grupos de discussão Visitas e estágios Grupos participativos Job rotation Mentoring e Coaching 39
    • 40. Métodos pedagógicos, andragógicos e de desenvolvimento comportamental Definição de restrições Métodos de treinamento e critérios para seleção Especificação do programa de treinamento Seleção do fornecedor do treinamento • Plano de aula • Formulário de Especificação • Especificação de recursos instrucionais • Qualificação de fornecedores 40
    • 41. Métodos de treinamento e desenvolvimento Apoio prétreinamento Apoio ao treinamento Apoio ao final do treinamento • Gestão financeira e custos • Convocação e comunicação • Sensibilização e motivação • Gestão de recursos • Ação preventiva • Análise de riscos 41
    • 42. Métodos de treinamento e desenvolvimento Apoio prétreinamento • • • • • Apoio ao treinamento Apoio ao final do treinamento Didáticas de ensino Técnicas de apresentação Andragogia Avaliação de performance do instrutor Avaliação de comportamento 42
    • 43. Métodos de treinamento e desenvolvimento Apoio prétreinamento Apoio ao treinamento Apoio ao final do treinamento • Preparação ambiente de trabalho para aplicação • Controle de registros 43
    • 44. Métodos de avaliação de eficácia Avaliação a curto prazo Avaliação a longo prazo • Avaliação de reação • Avaliação de aprendizado • Avaliação de desenvolvimento de curso • Pós-teste • Técnicas de simulação 44
    • 45. Métodos de avaliação de eficácia Avaliação a curto prazo Avaliação a longo prazo • Indicadores operacionais • ROI – retorno sobre o investimento • Avaliação de desempenho 45
    • 46. Conclusão 46
    • 47. Cuidados e recomendações 1. Finalidades básicas • Atender requisitos mínimos de capacitação Cumprir as especificações do cargo ou da função desempenhada através de treinamento nos requisitos da Descrição de Cargo ou qualquer outro documento prescritivo como procedimentos, manuais de equipamentos, normas, leis, portarias, etc. • Melhorar resultados Melhorar resultados operacionais através da capacitação das pessoas na utilização de técnicas, equipamentos, metodologias de trabalho e aplicação de novas tecnologias; normalmente o resultado está associado à outras ações de implementação. 47
    • 48. Cuidados e recomendações • Desenvolver comportamentos/atitudes Aprimorar os aspectos intangíveis do ambiente de trabalho que, direta ou indiretamente afetam o rendimento profissional. • Atualizar conhecimentos Conhecer novas tecnologias com fins de avaliação para decisão sobre sua utilização atual ou futura. 48
    • 49. Cuidados e recomendações 3. A responsabilidade pelo desenvolvimento da competência é do gerente; ao RH cabe o papel de prover os instrumentos e apoiar as atividades de T&D. 4. A competência é gerenciada como estratégico, com indicadores um elemento de controle e metas objetivas. 5. A avaliação de eficácia deve ser extensivamente empregada. 6. A competência é uma construção de longo prazo, com a contribuição de várias partes envolvidas (ver figura). 49
    • 50. Responsabilidades Treinando Gerente Desenvolvimento da competência Analista de T&D Instrutor/ Fornecedor 50
    • 51. Cuidados e recomendações 7. O resultado é um componente da competência, logo uma avaliação de desempenho é um processo indispensável para a Gestão de Competências. 8. Não há desenvolvimento de competência que se justifique sem que haja uma relação íntima e direta de cada treinamento com o que se deseja produzir. 51
    • 52. Fechamento O framework da ISO 10.015 proporciona à gestão de competências segurança e organização necessárias para se transformar no que de fato é: um processo e não um projeto de duração incerta. 52
    • 53. Obrigado. 53
    • 54. Bibliografia • NBR ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos • NBR ISO 15.015:2001 – Gestão da Qualidade - Diretrizes para treinamento • ISO/TS 16.949:2002 – Quality Systems – Automotive suppliers – Paricular requirements for the application of ISO 9001:2000. • Basarab, David J., and Root, Darrel K - “The Tra inig Eva lua tio n Pro c e s s ” - Norwell, Mass.: Kluwer, 1992. • Beaujolin, François - “La G e s tio n d e s Co m p é te nc e s ” – Nathan, 1999. • Boog, Gustavo G. – “Manual de Treinamento e Desenvolvimento” – (3ª ed.) Makron Books, São Paulo, 2001. • Brown, Stephen M., and Seidner, Constance J. - “Eva lua ting Co rp o ra te Tra ining M d e ls a nd I s ue s ” o s Boston: Kluwer Academic, 1997. • Co o p e r, Ke nne th Ca rlto n – “Effe c tive c o m p e te nc y m o d e ling & re p o rting : a s te p -by -s te p g uid e fo r im p ro ving ind ivid ua l & o rg a niz a tio na l p e rfo rm a nc e ” – A a c o m – 2 0 0 0 . m • Kirkp a tric k, Do na ld L. - “Eva lua ting Tra ining Pro g ra m s : The Fo ur Le ve ls ” - (2 nd e d . ) Be rre t-Ko e hle r, 1 9 9 8 . • Dutra , Jo e l S o uz a (a uto r e o rg a niz a d o r) – “G e s tã o p o r Co m p e tê nc ia s : um m o d e lo a va nç a d o p a ra o g e re nc ia m e nto d e p e s s o a s ” - Ed ito ra G e nte , 2 0 0 1 . • G ra m ig na , M ria Rita – “M d e lo d e Co m p e tê nc ia s e G e s tã o d o s Ta le nto s ” – M kro n Bo o ks , 2 0 0 2 . a o a • Lé vy -Le bo y e r, Cla ud e – “La G e s tio n d e s Co m p é te nc e s ” – (sixième tirage) Éditions d’Organizations, 2002. • Parry, Scott, B. - “Eva lua ting the I p a c t o f Tra ining ” - Alexandria, Va. - American Society for Training and m Development, 1997. • Parry, Scott, B. - “The Que s t o f Co m p e te nc ie s ” - Tra ining – July 1996, pp 48-56. • Phillips, Jack - “Tra ining Eva lua tio n a nd M a s ure m e nt M tho d s ” - (2nd ed) - Houston: Gulf, 1991. e e 54