"To be, rather than to seem” interview with Ciklum VP of HR Marina Vyshegorodskikh
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share

"To be, rather than to seem” interview with Ciklum VP of HR Marina Vyshegorodskikh

  • 2,011 views
Uploaded on

"To be, rather than to seem” interview with Ciklum VP of HR Marina Vyshegorodskikh by Ukrainian HRD Magazine (November 2013) [in Russian]

"To be, rather than to seem” interview with Ciklum VP of HR Marina Vyshegorodskikh by Ukrainian HRD Magazine (November 2013) [in Russian]

More in: Career
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
2,011
On Slideshare
1,944
From Embeds
67
Number of Embeds
2

Actions

Shares
Downloads
9
Comments
0
Likes
0

Embeds 67

http://www.linkedin.com 64
https://www.linkedin.com 3

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. HR-¤œ–÷›–œ Управление персоналом-Украина № 11 (242), 2013 Быть, а не казаться Марина ВЫШЕГОРОДСКИХ, вице-президент по HR, Ciklum Героиня рубрики «HR-карьера» в интервью журналу «Управление персоналом – Украина» неоднократно акцентирует внимание на том, что суть деятельности HR – оставаться в контакте с реальностью. О том, с какими задачами приходится сталкиваться HR-у в ИТ-компании, где спрос на сотрудников растет с каждым днем, рассказала Марина Вышегородских. 46
  • 2. Управление персоналом – Украина: Марина, расскажите, какой вуз Вы окончили, кто Вы по образованию? Марина Вышегородских: Я – заядлая отличница, с детства очень любила учиться. По основному образованию – математик, выпускница Воронежского государственного университета. В 1991–1992 годах, по окончании второго курса, я попала в США, в Колледж Смит, став участницей программы обмена студентами. Год жизни в Америке, особенно с учетом того, что это произошло сразу после падения железного занавеса, естественно, произвел на меня сильное впечатление. В особенности поразил кардинально иной подход к обучению в университете, когда студенты самостоятельно формируют программу обучения, выбирают курсы, которые им интересны, берут ответственность за то, на что они тратят учебное время и с каким набором знаний выйдут из вуза. Поэтому по возвращении в Воронеж мне удалось уговорить ректора университета разрешить посещать занятия по психологии с группой историков-психологов. В итоге в 1995 году я получила не только диплом математика, но и диплом о дополнительном образовании по психологии. После этого я вновь поехала в США, где работала и училась в университете Массачусетса в Амхерсте, преподавала алгебру и математический анализ американским студентам. В 1997 году получила степень Master of Scienсe in Mathematics and Statistics и по семейным обстоятельствам вернулась в Воронеж, работала преподавателем на курсах английского языка. В 1999 году стала участником Президентской программы подготовки управленческих кадров и получила еще один – уже последний диплом Воронежского университета, на сей раз о дополнительном образовании по менеджменту. На этом мое академическое образование завершилось. УП: Как из сферы преподавания Вы попали в HR? МВ: Можно сказать, что в HR я попала случайно. В 1999 году приехала в Москву, но очень долго не могла найти работу. Несмотря на наличие четырех дипломов, к 27 годам у меня не было представления о том, как устроен бизнес, какие роли существуют в реальных компаниях. Неизвестно, чем бы закончились «поиски», если бы я не встретила в Москве свою давнюю знакомую, американку Джил Костелло, которая на тот момент была директором по персоналу московского офиса компании Brunswick UBS Warburg. Она рассказала мне, чем занимается, о функции HR в компании, и я поняла, что именно такая работа меня привлекает. Первое же собеседование после нашей встречи увенчалось успехом – я смело рассказала о своем желании строить карьеру в HR с любой начальной позиции менеджера по персоналу одной канадской компании (TerraLink Technologies) и в тот же день получила работу. Тогда я впервые почувствовала, насколько важно четко представлять свою конечную цель. Мне было все равно, что позиция, на которую я пришла в компанию, называлась On Site Support Coordinator, так как я четко знала, чего хочу. Уже через год моя мечта сбылась – так сложились обстоятельства, что прежний HR Manager уволился, и я предложила собственнику свою кандидатуру на эту должность. После этого я с большой любовью, увлеченностью и радостью проработала в компании три года, мы пережили не самые лучшие времена, в какой-то момент в организации осталось всего шесть сотрудников, но затем в течение года мы снова выросли до 120 человек. Я многому научилась – это было обучение вживую, на практике; узнала ярких и прекрасных людей, своих коллег, со многими из которых по сей день поддерживаю отношения. Основной вывод, который я сделала по итогам работы в компании, это то, что не боги горшки обжигают – можно быть успешным менеджером по работе с персоналом, не имея специального обра- зования. Объектом работы HR всегда являются люди, поэтому нужно иметь интерес и расположение к ним, способность принимать этих людей, внутреннее желание гармонизировать ситуацию в организации. На мой взгляд, интерес, бережное отношение к людям и понимание сути бизнеса – это две самые важные составляющие успеха в сфере HR. Быть в контакте с реальностью – с ре альными людьми, их проблемами, задачами бизнеса – на мой взгляд, важнее знаний, теорий, методик, техник и т. д. Чтобы быть полезным бизнесу, HR должен всегда оставаться в контакте с реальностью. HR-¤œ–÷›–œ Управление персоналом-Украина № 11 (242), 2013 УП: Марина, расскажите, как Вы пришли в Ciklum? Ciklum – датская IT-аутсорсинговая компания, которая специализируется на формировании и предоставлении западным заказчикам команд разработчиков программного обеспечения. На данный момент 2 500 программистов работают в более чем 200 командах. Компания была основана в 2002 г. МВ: В 2004 году я переехала в Киев. Сначала работала менеджером по работе с партнерами в киевском представительстве организации «Документум Сервисиз», через год решила вернуться в HR. Второе собеседование, на которое я пришла, было в компании Ciklum. На тот момент в ней было около 100 сотрудников, в HRотделе работало пять человек, но планы у собственника были обширные. Меня удивило и подкупило то, что Торбен Майгаард, коротко поговорив со мной, сообщил, что я устраиваю его как специалист, но главная часть интервью впереди – так как на работу примут только того HRдиректора, который устроит HRкоманду. Видимо, моя кандидатура подошла интервьюировавшей меня Александре Липес, в декабре 2005 года я пришла в Ciklum. 47
  • 3. HR-¤œ–÷›–œ Управление персоналом-Украина № 11 (242), 2013 48 УП: Расскажите о структуре компании – какое место в ней занимает HR? МВ: Поскольку основным продуктом организации является подобранная под требования заказчика команда разработчиков программного обеспечения, HR в компании Ciklum находится в самом центре бизнеса. Уже одно только количество сотрудников HR-департамента в нашей компании – более 100 человек – говорит само за себя. Рекрутеры проясняют требования заказчика, находят, привлекают, заинтересовывают кандидатов, проводят первичный отбор, затем фасилитируют процесс отбора кандидатов заказчиками. Надо отметить, что процесс этот довольно трудоемкий, поскольку порой кандидата должны проинтервьюировать несколько представителей заказчика. Тот факт, что IT-рынок является крайне перегретым, здесь порой очень большую роль играет фактор времени, поэтому нашим рекрутерам приходится проявлять и навыки переговорщиков, и оперативность, и креатив в процессе привлечения кандидатов и закрытия вакансии. На этапе найма ключевая роль HR не заканчивается. Мы предоставляем нашим клиентам выделенного HR-специалиста (так называемого Retention Consultant), который сопровождает команду с первого дня, помогает разработчикам в Украине и европейским клиентам найти общий язык и решение при возникновении конфликтных или иных сложных ситуаций. Дважды в год мы проводим структурированный процесс Development Interview & Performance Appraisal, по итогам клиент получает от HR-специалистов рекомендации по изменению заработных плат программистов. Как я уже сказала, рынок IT очень динамичный, горячий, заработные платы растут в среднем на 10 % в год. Поскольку в нашей бизнесмодели решение об изменении каждой конкретной зарплаты программиста обязан принять заказчик, Retention Consultant должен владеть хорошими навыками ведения переговоров. С одной стороны, есть программисты, которые очень востребованы и еженедельно получают выгодные предложения от рекрутеров других компаний, с другой – заказчик, который не всегда понимает, почему в Украине зарплаты должны изменяться так динамично – 10 % (в некоторых случаях и больше) на фоне более скромных 2–5 % изменений в европейских странах. Аргументировать наши рекомендации позволяет статистика – мы ведем внутреннюю статистику зарплат сотрудников Ciklum по технологиям, городам и уровням профессионализма программистов, регулярное участие в отраслевых исследованиях заработных плат Hay Group, а также тот факт, что в среднем мы закрываем около 100 IT-позиций ежемесячно, соответственно, имеем хорошее представление о рыночном уровне заработной платы того или иного специалиста. Помимо отделов Recruitment и Retention & Career Development, у нас в HR есть еще одна небольшая, но важная группа – PR & Motivation. Основной акцент в работе этой группы делается на создании в компании атмосферы, в которой каждый сотрудник мог бы найти возможности самовыражения – будь то какая-то социальная инициатива или же обмен знаниями. Мы проводим около 100 мероприятий ежемесячно. Это могут быть как мероприятия, инициированные нашими сотрудникам, так и хостинг внешних мероприятий, которые могут быть им интересны – всевозможные хакатоны, митапы, клубы, конференции. Отдельно хочется сказать о том, что в силу уникальной бизнес-модели, еженедельно около 40 представителей клиентов посещают свои команды в Киеве. Так у нас появился и активно существует формат Speakers’ Corner – когда в обеденный перерыв представители заказчиков делают доклад для всех сотрудников Ciklum, кому интересна та или иная тема, причем иногда это рассказы об интересных хобби или бизнесмоделях. PR и развитие бренда работодателя тоже являются задачами группы PR & Motivation, но акцент мы все же делаем на проведении мероприятий и поддержке инициатив сотрудников, верим в то, что важнее быть, а не казаться, и в то, что если следовать этой парадигме, то результат не заставит себя ждать – программисты будут голосовать ногами за работу в нашей компании. Деятельность всех трех описанных выше подразделений направлена на оказание сервиса нашим клиентам, которыми мы считаем как своих западных заказчиков, так и украинских программистов. Но есть и небольшая группа – Internal HR, которая фокусируется на сотрудниках администрации компании Ciklum, в которую, помимо HR, входят отделы продаж, маркетинга, консалтинга, работы с клиентами, так же как и хозяйственные подразделения – офис менеджмент, IT Support и администрирование, финансы. Подразделение Internal HR – самое молодое в структуре HR, поэтому оно наиболее быстро и активно развивается. На 2014 год ставим амбициозную задачу – превратиться из операционного подразделения, обслуживающего различные отделы администрации с точки зрения подбора и удержания сотрудников, в настоящих спарринг-партнеров для менеджеров и топ-менеджеров компании. УП: Номер, который выйдет в ноябре, посвящен оценке персонала. Расскажите, как в Ciklum построена система оценки? МВ: Для программистов, сотрудников клиентских команд и проектного офиса структурированный процесс – Development Interview и Performance Appraisal – проходит дважды в год, для работников администрации – один раз в год. УП: Если говорить об ответственности между HR и менеджерами, как она делится? МВ: HR-специалист, как правило, разговаривает с сотрудником о его общей удовлетворенности работой, командой, заказчиком, своей ролью на проекте. А менеджер – будь то руководитель проекта, находящийся в Украине, или
  • 4. же представитель заказчика в Европе, разговаривают уже о результатах и качестве работы, ставят конкретные цели на следующий период. Роль HR-специалиста – обобщить услышанное в ходе бесед, представить информацию руководителю проекта и заказчику, как правило, до Performance Appraisal, дать рекомендации со стороны HR, предоставить ориентировочную информацию о соответствующем рыночном уровне заработной платы. По завершении Development Interview & Performance Appraisal, HR-специалист совместно с руководителем проекта обсуждают и составляют предложения об организационных изменениях в проектной команде, и изменении заработных плат с учетом вклада и качества работы каждого члена команда, стараясь остаться в рамках отведенного заказчиком бюджета. Далее заказчик утверждает предложенные изменения, после В целом, если обобщить роль HR в процессе оценки – то это роль локального спарринг-партнера, выполняющая структурирующую, фасилитирующую, обобщающую и дающую рекомендации функцию. В отношении европейских клиентов и программистов, работающих в клиентских командах, эта роль проявляется несколько ярче, чем в отношении менеджеров и сотрудников администрации, – поскольку они сами находятся в непосредственной близости, в контексте текущей реальности, хорошо чувствуют украинский рынок и свои команды. УП: Возможно, в ИТ-компании есть какие-то особенности оценки персонала? МВ: Пожалуй, стоит отметить, что вклад каждого сотрудника более прозрачен. За счет того, что в разработке программного обеспечения сейчас повсе- заинтересовать потенциального кандидата та или иная вакансия. Особенностью нашей бизнесмодели является то, что приходя в компанию, кандидаты уже на входе самостоятельно выбирают команду, проект, в котором хотят работать, а не назначаются на этот проект менеджером компании Ciklum. Такой свободный выбор является большим преимуществом, но и делает работу рекрутера в Ciklum сложнее – и с точки зрения более сложной координации процесса взаимного выбора кандидата и клиента, а не простого соответствия требованиям той или иной позиции, и с точки зрения того, что нужно быть очень «включенным», внимательно слушать кандидата и принимать решение, стоит ли ему предлагать свою вакансию или же сразу вакансию коллеги, которая в большей мере может заинтересовать кандидата – ведь порой шанса предложить вторую вакансию может и не быть, учитывая перегретость рынка и скорость принятия решений. Поэтому рекрутеры работают в команде. Мы применяем элементы Scrum, ежедневно проходят stand-up-митинги, где все слышат друг друга, узнают статус закрытия тех или иных вакансий или продвижения тех или иных кандидатов. Другой важной особенностью рекрутмента в Ciklum является большое количество рекомендаций кандидатов сотрудниками компании. Бонус, который организация выплачивает сотрудникам за успешную рекомендацию, является скорее символическим, особенно в сравнении с другими компаниями. Поэтому нас не может не радовать тот факт, что сотрудники активно рекомендуют компанию своим знакомым, это свидетельствует о том, что им нравится здесь работать. HR-¤œ–÷›–œ Управление персоналом-Украина № 11 (242), 2013 Основные функции HR в процессе оценки – структурирование, фасилитация, обобщение и предоставление рекомендаций. чего HR объявляет о них сотруднику. Как я уже говорила, наши 200 команд – это совершенно независимые компании, каждая со своей спецификой, культурой. Иногда у заказчика существуют свой «отполированный» годами процесс оценки работы сотрудников, в таких случаях наша задача – поддержать этот процесс, не утяжеляя и не навязывая дополнительных действий. В других случаях заказчик полностью адаптирует наш подход, вплоть до того, что просит нас проводить подобный процесс не только для украинской части команды, но и для европейских коллег. Важно оценить ситуацию и предложить заказчику и команде то решение из имеющейся палитры, которое максимально подходит в конкретно взятой команде, – опять же, оставаться в контакте с реальностью, с потребностями конкретных людей. местно используется аgile-методология, при которой команда несет коллективную ответственность за результат. В наиболее развитых аgile-командах мы заменяем индивидуальный процесс на групповую оценку «360 градусов», HR-специалист в таком случае выступает в роли фасилитатора такой групповой сессии. УП: Расскажите об особенностях рекрутинга в Ciklum? МВ: Как и для любой другой ITкомпании, рекрутинг в Ciklum – это активный поиск кандидатов. Можно сказать, что каждый рекрутер выступает в роли искусного менеджера по продажам. Безработных программистов на сегодня нет, все организации (ключевые игроки рынка) заботятся о сотрудниках, поэтому очень непросто бывает нащупать то, чем может УП: Какие инструменты обучения и развития используются? МВ: Программисты – очень прогрессивные люди. Они, как 49
  • 5. HR-¤œ–÷›–œ Управление персоналом-Украина № 11 (242), 2013 правило, сами хорошо представляют и понимают, чему им следует учиться, чтобы идти в ногу со временем. Поэтому мы считаем, что здесь важно поддержать их инициативы, проводя до 100 многоформатных мероприятий по обмену знаниями в месяц. Отдельно хотелось бы отметить такие форматы, как регулярно проводящиеся специализированные субботники (Ciklum Saturdays), программу подготовки и развития руководителей проектов, где в качестве тренеров выступают наши HR-специалисты и аgile-консультанты, а также наше ежегодное мероприятие IT Jam – Meet & Mix, которое проходит уже шесть лет подряд, в прошлом году оно собрало более 3 000 IT-специалистов. В этом году мы провели его в более камерном формате, собрав только лидеров украинских IT-сообществ, и совместно с партнерами из «ВикиСитиНомики» провели первый украинский форсайт лидеров IT-сообществ. Общей отличительной чертой наших мероприятий является, пожалуй, их проактивный характер. Сегодня участники предпочитают активно делиться знаниями, прослушиванию той или иной тренинговой программы. новы. Основное, наверное, то, что мы предпочитаем проверять на деле, насколько та или иная практика, философия или подход работают в нашей конкретной ситуации. Мне кажется, что мир сегодня движется очень быстро, поэтому большую популярность приобретают легкие, интуитивные инструменты и подходы. Это может быть все что угодно – от календарей настроения до фасилитируемых групповых фидбексессий, аgile-практик и Action Learning-встреч. УП: Расскажите об основных задачах HR МВ: Основная наша цель на данном этапе – это еще больше приблизиться к бизнесу. Для рекрутеров и retention-консультантов – к бизнесу наших 200 клиентов, для внутренних HR-ов – к потребностям административных департаментов. естественным делом, без которого трудно было бы жить. Поэтому и отношусь к работе не с позиции применения каких-то методик и знаний, а интуитивно чувствуя ситуацию, проживая каждый новый день в контакте с окружающими меня людьми и динамично изменяющейся реальностью. Все мои победы и многие достижения нашей компании стали возможными благодаря тому, что у нас есть сильная HR-команда. Для меня это прежде всего те люди, на которых я опираюсь, которые оказывают мне поддержку, у которых учусь, а я в свою очередь даю им возможность быть собой, выражать свое мнение, действовать, сверяя лишь общее направление. УП: Какие методы, принципы в работе с подчиненными Вам близки? МВ: Точно не назову никаких методов. Видимо, несмотря на Сегодня в сфере HR популярность приобретают легкие, интуитивные инструменты и подходы – от календарей на строения до аgile-практик. УП: Что лежит в основе корпоративной культуры Ciklum? МВ: Cобственник и CEO компании – датчанин (Торбен Майгаард), безусловно, он оказывает огромное влияние на культуру, философию, подходы в работе. Основными составляющими является доверие, ответственность каждого сотрудника за общий результат, прямота, открытость, большая ориентация на бизнес, человека, отношения, чем на правила и процедуры. УП: Поделитесь новыми HRпрактиками, которые используете? МВ: Трудно выделить какие-то отдельные практики, тем более сложно судить, насколько они 50 УП: Марина, скажите, есть ли в Ciklum мотивационные программы. Чем, кроме зарплаты, вы мотивируете сотрудников? МВ: Мотивируем интересной работой, возможностью повышать свой профессиональный уровень, свободой, доверием, ответственностью. Со стороны HR следим за тем, чтобы руководители уделяли сотрудникам менеджерское и человеческое внимание, давали ощущение смысла, понимания большей картины и цели того, что они делают. УП: Что бы Вы могли рассказать о себе как управленце и о своей команде? МВ: Трудно сказать что-то о себе как управленце. Думаю об этом судить не мне. Я считаю свою работу скорее призванием, чем карьерой, неким большое количество дипломов, все же не доучилась, или училась не тому. Если говорить серьезно, то самое главное – это то, что мне искренне интересны мои подчиненные как люди. Для меня более всего важны отношения – и в жизни, и в работе как в одном из ее проявлений. Поэтому я стараюсь строить их с командой на доверии, уважении, прямоте. Считаю очень важным признавать и принимать тот факт, что все мы разные люди, несмотря на общность целей, поэтому к каждому человеку нужен свой подход, внимание и уважение к его индивидуальности. Общий принцип – я опираюсь на свою команду, а она на меня. УП: Марина, что Вы пожелаете своим коллегам? МВ: Быть в контакте с реальностью!