1. Metodología de Los cinco
porqués

2. La perspectiva de los cinco porqués
Es media tarde, una hora antes del cambio de turno en una planta manufacturera, y
yo soy el capataz. Camino por la planta, mostrándole el lugar a un amigo que es
pensador sistémico. De pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al operario más
próximo: “¡Oye! Hay aceite en el piso. Alguien podría resbalarse. Limpia eso”.

3. Cuando termino, mi amigo el pensador sistémico me pregunta con vos serena:
“¿Por qué hay aceite en el piso?”.
“Eso es – le digo al operario - ¿Cómo llegó ese aceite al piso?”.
El operario responde: “Bien, el gabúngalo está perdiendo”. Todos miramos hacia
arriba y, en efecto, es evidente que el gabúngalo tiene una gotera.
“De acuerdo – suspiro -. Limpia el aceite y repara el gabúngalo sin demora”.
Mi amigo me lleva aparte y murmura: “¿Pero por qué se rompió el gabúngalo?”
“Bien, el gab...” Me vuelvo hacia el operario. “¿Por qué se rompió el gabúngalo?”
“Las guarniciones son defectuosas”, me responde.
“Vaya. Bien limpia el aceite, repara el gabúngalo y... haz algo con las
guarniciones.”
Mi amigo pregunta: “¿Por qué las guarniciones son defectuosas?”.
“Cierto – digo -. Por curiosidad, ¿por qué tenemos guarniciones defectuosas en el
gabúngalo?”
El operario contesta: “Bien, nos han dicho que la gente de compras hizo una
ganga con esas guarniciones”.
Veo que mi amigo va a abrir la boca, pero esta vez me adelanto: “¿Y por qué la
gente de compras hizo semejante ganga?”.

4. Utilización de la técnica
Paso 1: El primer porqué
Escoja el síntoma por donde desee comenzar, el hilo que supuestamente
servirá para deshacer el nudo. Haga la primer pregunta al grupo: “¿Por qué
sucede tal cosa?” Tal vez termine por recibir tres o cuatro respuestas.
Muéstrelas todas en la pared, con abundante espacio en torno.
Pasos 2,3,4,5: Los sucesivos porqués
Repita el proceso para cada enunciado que figure en la pared, preguntando “¿Por
qué?” acerca de cada uno. Pegue cada respuesta cerca de su “pregunta madre”. Haga un
seguimiento de todas las respuestas que aparezcan viables. Descubrirá que algunas
convergen; una docena de síntomas pueden remontarse a un par de fuentes sistémicas.
A medida que llegue a la raíz de cada porqué; se encontrará enfrentando temas
que no sólo afectan el gabúngalo (¡sea lo que fuere ese trasto!) sino toda la
organización. La política de obtener el precio más bajo en los abastecimientos puede
haber nacido de una batalla en la oficina de finanzas. Puede derivar de una estrategia de
compras, o de una subinversión en mantenimiento. El problema no radica en que la
medida original fuera errónea, sino en que es de largo alcance y sus efectos persistentes
no saltan a la vista.

5. Nota Importante :
Evitando la “fijación en los hechos”
Las respuestas a los cinco porqués deben evitar las acusaciones individuales. Por
ejemplo, en respuesta a la pregunta “¿Por qué hay aceite en el piso?”, alguien puede
responder “porque la gente de mantenimiento no limpió”.
“¿Por qué no limpió?”
“Porque el supervisor no lo ordenó.”
“¿por qué no lo ordenó?”
“Porque los operarios no le avisaron que había una mancha.”
“¿Por qué no le avisaron?”
“Porque él no preguntó.”
Las culpas individuales no dejan más opción que aplicar castigos, pero ello no
conduce a un cambio duradero. Uno de los beneficios del ejercicio de los cinco porqués
es que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Las explicaciones sistémicas
permiten gradualmente responder por qué nadie limpió la mancha, por qué nadie les
dijo, por qué no preguntaron. (Por ejemplo, puede ocurrir que la mala capacitación de la
gente de mantenimiento haya contribuido a crear el charco de aceite, pero ni siquiera las
ordenanzas más diligentes del mundo habrían impedido la gotera en el gabúngalo.)
Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice esta técnica: a medida que
se registre cada respuesta, diga: “¿Es ésa la única razón?”

6. Un caso real: Sears Roebuck
Cuando se niega un problema durante mas tiempo de la cuenta, la indagación de
los cinco porqués puede ocurrir de maneras embarazosamente públicas. Así le sucedió a
Sears Roebuck en 1992, cuando se descubrió que un problema de reparación de coches
tenía su raíz en una decisión de alto nivel.
Paso 1: El primer porqué
Entre 1990 y 1992, las quejas de los consumidores ante el Departamento de
Asuntos de Consumo del Estado de California (DCA) sobre los servicios de reparación
de automóviles de Sears se elevaron un 50 por ciento. “¿Por qué”, se preguntó la gente
del DCA. Para averiguarlo, montaron una operación señuelo, llevando coches para
repararlos. Descubrieron que los vendedores de Sears cobraban la friolera de 223
dólares por visita.

7. Paso 2: El segundo porqué
En Junio de 1992, el DCA dio a conocer estas cifras. ¿por qué, preguntaron los
reporteros de California, una empresa tan prestigiosa como Sears permitía semejante
ataque contra su integridad? Entrevistando a los mecánicos, algunos reporteros
descubrieron que años antes Sears había iniciado un tenaz programa de cupos e
incentivos. Los salarios por hora se habían reemplazado parcialmente por comisiones
que se calculaban según el monto de la factura y la velocidad del mecánico. Los
“asesores” de Sears recibían cupos de ventas (en un caso 147 dólares por hora),
comisiones por cada repuesto o servicio que recomendaran, y premios o viajes cuando
generaban más ingresos que sus colegas de otras tiendas de Sears.
Paso 3: El tercer porqué
¿Pero por qué existía un programa con tan pocas restricciones? ¿Por qué había tan
poca conciencia del peligro de ofender a los clientes? Ante la presión de los periodistas,
los ejecutivos de Sears admitieron gradualmente que habían fijado esa política de cupos
e incentivos desde los altos niveles de la empresa, como parte de una campaña para
reducir gastos y mejorar la rentabilidad. Los incentivos habían parecido un modo ideal
de motivar a los operarios y reducir los costes.

8. Paso 4: El cuarto porqué
Según varios analistas a quienes entrevistaron los periódicos, la reducción de
costes se relacionaba con la abrumadora presión financiera de los años recientes. El
fracaso de otros competidores, como Carter Hawley Hale y Federated Departament
Stores, demostraba la precariedad de la venta minorista en grandes tiendas, pero además
Sears estaba perdiendo participación en el mercado. En 1990, tanto Kmart como Wal-
Mart superaron a Sears en ventas. Las grandes tiendas de Sears gozaban de menor éxito
que otros servicios Sears de reparación de automóviles, que encabezaba el giro
estratégico de la empresa.
Paso 5: El quinto porqué
¿Y por qué las principales actividades de Sears tenían dificultades? Una respuesta
completa requeriría una investigación dentro de Sears, una investigación realizada con
el método de los cinco porqués. Antes que terminara el episodio, la mala publicidad
(junto con dos demandas judiciales) costó el 15 por ciento de su actividad de reparación
de automóviles en todo el país, y el 20 por ciento en California. Al final Sears reconoció
sus errores, corrigió sus políticas y aceptó un arreglo de 8 millones de dólares, el mayor
de su tipo en la historia de California.