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Crm ere digitale nov 2010

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Un avant projet pour un chapitre d'ouvrage sur le e-marketing - cette version de travail est inachevée

Un avant projet pour un chapitre d'ouvrage sur le e-marketing - cette version de travail est inachevée

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  • 1. Le management de la relation-client à l'ère digitale. Christophe Benavent Professeur à l'université Paris Ouest – CEROS. Document de travail – Version 0.0 Livre « e-marketing » coordonné par Thomas Stenger – Dunod. Version 2.0 → 06/11/10 Résumé : Cette contribution vise à analyser les conséquences du monde digital sur la gestion de la relation client: Différents facteurs transforment la relation des marques à leur client, l'abondance de l'information qui est engendrée par les vagues successives de transformation technique affecte le comportement : intensification du flux d'information, surcharge informationnelle, degré de participation, effets de sélection, filtrage de l'information sont quelques uns des problèmes rencontrés dans le triple mouvement : de la médiatisation de la communication, d'un environnement socialisé, d'une présence ubiquitaire. Elle conclue à la nécessité d'une évolution de la gestion client qui s'organise selon trois principes : Structurer les communautés et articuler les canaux, respecter l'intimité et être accepté dans la communication, enrichir la conversation par du contenu et une véritable attention. Abstract : 1
  • 2. Management de la relation client à l'ère digitale L'environnement digital est décisif pour le marketing. Il absorbe de 10 à 15 % des dépenses publicitaires et cette part est croissante. Il est un devenu un canal obligé pour les industries de services, un quart des billets d'avion s'y vendent et est devenu le premier guichet des banques. Il ouvre l'action marketing à de nouveaux espaces de vie en étendant le spectre de ses interfaces : après la maison et le bureau par le PC, il envahit les transports en commun avec les mobiles, bientôt le supermarché. En quelques années il a multiplié les canaux et les outils : e-mail, search marketing, affiliation, vidéo, media sociaux, applications mobiles, promotion dématérialisée, paiement sans contact, chat, call-back, Buzz, e-réputation et identité numérique, multicanal à 360°C, influence, ciblage comportemental et contextuel, filtrage collaboratif, la connaissance se réduit à un nuage d'étiquettes. L'environnement digital s'impose par son évidence, c'est un phénomène de masse – 70% de la population française est connectée – 3 milliards le sont dans le monde. Cependant, il ne laisse pas apparaître clairement ses contours. L'inflation du vocabulaire en témoigne: e-marketing, web-marketing, e-mail, e-réputation, multicanal, m-marketing, SEO, chaque technique semble générer sa propre pratique et si chacune d'elle se saisit facilement, l'ensemble échappe comme l'eau dans les doigts de la main. Pour la gestion de la relation client cet environnement neuf a des conséquences sérieuses. De quelle manière en change-t-il la philosophie, les pratiques et les doctrines? Dans cet essai nous prenons un parti-pris méthodologique clair : la technologie ne détermine pas les pratiques, mais se propose comme un champ de possibles : des « affordances »1, ces capacités que l'usage réalise, un potentiel qui se réalise dans la relation. La clé d'analyse est cette doctrine du marketing qui se construit depuis trente ans sur l'idée que la relation d'échange est au centre de l'analyse. Elle s'associe à celle distincte, que la valeur se forme dans l'expérience de consommation. Qu'entendons nous par technologies digitales, ou numérique? 2 On ne peut se limiter au seul internet, qui par nature est une simple norme de communication. On peut encore moins considérer le web, qui apparaît chaque jour comme une des expressions de cette norme, et se limite à un mode particulier d'organisation des données. Il faut étendre le champs aux techniques anciennes des bases de données, ne pas omettre les techniques de cryptage et de compression, inclure nécessairement les capacités et techniques de calcul, d'indexation, souligner le rôle essentiel des capteurs qui se 1 Notion que l'on doit à Gibson, J. J. (1979). The Ecological Approach to Visual Perception. Boston: Houghton Mifflin. et que Norman a popularisé dans le domaine du design : Norman, D. A. (1988). The psychology of everyday things. New York: Basic Books. 2 Numérique, digital, électronique, Informationnel, binaire, cybernétique, multimédia, multicanal ...La variété des dnomisations révèle la difficulté à penser le phénomène. Notre préférence pour le digital se tient dans les arguments suivants : On compte avec le bout des doigts, la poésie du mot est considérable elle donne au delà du chiffre une couleur, la dimension technologique est minorée. 2
  • 3. sophistiquent3, rappeler l'importance de la dématérialisation des documents, l'automatisation des archives, la numérisation des images, et prendre en compte la variété des terminaux. Sans faire une histoire des techniques, nous pouvons définir les technologies digitales comme l'ensemble des techniques qui transcrivent des informations par un langage binaire, et qui se prêtent à des opérations de calcul et de transport peu énergétique, opérées à très grande vitesse, et portant sur des volumes très importants. Le champ des possibilités ouvert par la technique est économique : le digital en réduisant les coûts de communication et de traitement de l'information permet un accroissement considérable de la productivité des activités de diffusion de la connaissance. Rappelons à ce propos la maladie de Baumol4 : un quatuor de Mozart demande autant de temps aujourd'hui qu'hier pour être exécuté, par conséquent le coût relatif de sa production n'a fait qu'augmenter au regard de celui de l'économie matérielle. Aujourd'hui, même si les musiciens le joue en autant de temps, avec la même perfection, l'exécution peut être reproduite fidèlement et toucher un public qu'aucun théâtre ne pourrait accueillir. Si la production demande les mêmes moyens qu'il y a 3 siècles, l'efficacité de la réception s'est multipliée au centuple. La lettre commerciale qui s'appuie sur une industrie graphique pour être reproduite et diffusée, peut aujourd'hui d'un clic être diffusée à de vastes populations, et ce seul clic suffit à engager une cascade de calculs qui ajustent le message à chacun. Le digital se caractérise par son économie5 : les coûts marginaux de la diffusion se réduisant à presque rien, de nouveaux modèles sont possibles. Il reste à considérer les conséquences de ce principe sur les pratiques, les stratégies et la doctrine du marketing client. Celle-ci peut être analysée comme la conséquence d'une focalisation sur la vie du client plutôt que sur ses achats. Elle implique une politique assez simple qui se décline en termes de politique de fidélisation, d'individualisation des relations, d'amélioration de la qualité de l'expérience de consommation, et en termes de politique d'acquisition de nouveaux clients. Pour comprendre l'impact de l'environnement digital sur la gestion de la relation client, trois faits importants doivent être mis en évidence. Le premier est que la digitalisation de la relation est à la fois une médiatisation. Les dispositifs techniques médiatise les actions, les filtrent, les trient, les évaluent et les contextualisent. L'industrialisation de ces dispositifs est un trait saillant, ce qui était défini comme un état de confiance, d'engagement, de satisfaction, de justice, s'incarne désormais dans le dispositif matériels des interactions. Le second est que la gestion de la relation dépend de manière croissante du caractère « social » des technologies de l'information. La capacité des systèmes techniques à retracer le graphe de nos relations personnelles s'inscrit désormais dans tous les artefacts. Le troisième est l'ubiquité et l’immédiateté qu'apportent les assistants personnels. Un écran désormais nous accompagne partout, des écrans nous attendent à tout moment. Ils transportent en tous lieu et tout instant l'ensemble de nos données, l'univers informationnel qui devient peu à peu notre environnement naturel. Nous transportons nos bulles. Ces trois faits renforcent l'intérêt d'un marketing client et le contestent. Il font naître des paradoxes que les marques peuvent résoudre par un processus d'appropriation de ces technologies, les insérant dans l'écologie des systèmes socio-techniques qui pilotent leur stratégies, les adaptant si nécessaire et y découvrant des potentialités et des usages nouveaux . 3 Pensons aux compteurs de consommation électrique qui s'installent pour activer la smart grid, 4 Baumol, William J. and William G. Bowen (1966), Performing Arts: The Economic Dilemma, New York: The Twentieth Century Fund. 5 On ne retient ici que cet aspect, mais rappelons le rôle fondamentale des externalités de réseaux et de standard dans l'économie générale de l'internet : voir Varian et Shapiro (1998)Information Rules A Strategic Guide to the Network Economy , Havard Business Press 3
  • 4. Médiatisation de la gestion de la relation Clarifions tout d'abord la doctrine d'un marketing orienté client. L'hypothèse clé est qu'en se focalisant sur les clients dans la durée, l'activité marketing peut obtenir une meilleure rentabilité que celle qui est orientée vers ses décisions d'achat (les transactions) 6. Fidéliser est moins coûteux d'acquérir selon la formule de Reichheld7. Les choses sont sans doute plus nuancées et appuient sur quatre mécanismes distincts qui s'additionnent et sans doute interagissent: • L'amélioration de la productivité commerciale qui résulte d'une meilleure allocation des ressources au cours des différentes phases de la vie du client (optimisation). • L'amélioration de la qualité de service et de produit qui accroît la satisfaction et vient de la capacité d'ajuster l'offre au besoin.(adaptation) • Une amélioration de la qualité de la relation qui en créant un climat de confiance accroît la fidélité et favorise la décision..(fidélisation) • Une plus grande capacité à exploiter la diversité de la clientèle en terme de consentement à payer et d'investissement requis.(discrimination) La focalisation sur le client conduit le marketing à privilégier la gestion de la relation au cours du cycle de vie. L'objet central est défini par cette durée et l'ensemble des activités qui s'y déroulent. Elle se concrétise dans la notion de valeur de clientèle et de capital client qui est l'accumulation 8. La diversité des relation implique une approche en termes de portefeuille de clients dont la composition détermine les choix concernant les quatre politiques à élaborer et à mettre en œuvre. 1) Les politiques de fidélisation au sens restreint de la rétention de clientèle, pour se protéger des attaques de la concurrences.. 2) La valeur du client étant protégée, en le connaissant mieux, il est alors possible de la développer en éduquant en client, en favorisant la vente croisée, en élargissant son expérience. On parlera de développement de la clientèle. 3) Le capital client étant ainsi fixé, une politique d’individualisation de l'action marketing permet d'en accroitre la valeur en ajustant au mieux les ressources et les prix. C'est que qu'on appelle couramment le One2One, ou la personnalisation. 4) Rares sont les situations où les clients survivent éternellement, il est nécessaire de renouveler constamment ce stock par une politique d'acquisition qui, par ailleurs, détermine en grande partie la fidélité future des clients. La médiatisation est une matérialisation Pour mener ces quatre grande politiques et les distribuer dans la clientèle, une capacité d'analyse puissante est nécessaire. Le développement de la relation client a été naturellement favorisée par le développement spectaculaire des techniques de gestion et d'analyse des bases de données au cours 6 Une très riche littérature désormais documente ce basculement de point de vue. Pour ne citer qu'une référence Christian Grönroos (1994) « From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing », Management Decision, 32-2 et pour l'histoire : Richard Bagozzi (1975) « Marketing as exchange », Journal of Marketing, Vol 39 32-39 7 Reichheld, Frederick F. The Loyalty Effect, Harvard Business School Press, 1996. (Revised 2001) 8 Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, Katherine N. Lemon, (2000) Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy, The Free Press 4
  • 5. des années 90, faisant émerger au tournant du siècle un appareillage sophistiqué qui se présente sous le terme de système CRM et ses outils de data mining9. Le marketing relationnel dont la finalité est de créer un climat de confiance et de susciter de l'engagement, ne peut agir que par ces dispositifs. Dont la logique propre conduit à porter de l'attention à l'immédiat et déplacer le regard du phénomène vers ce qui le mesure. On retrouve la un paradoxe des systèmes CRM : s'ils ont pour finalité d'améliorer la qualité de la relation leur mécanisation produit parfois l'effet opposé. Le secteur bancaire qui dans les années 2000 a massivement investi dans ces systèmes a depuis réduit son exigence de qualification des personnels : en incorporant la décision dans le système l'intelligence on réduit les coûts du front- office. La même logique œuvre pour les opérateurs télécom où la lutte pour le coût fait oublier parfois l'exigence de la qualité. La gestion du contact s'est substituée à celle de la la relation. La recherche d'économie a pris le dessus sur la satisfaction du destinataire final. Ces expériences illustrent le processus à l’œuvre : pour mener à grande échelle une politique orientée client, il est nécessaire de s'appuyer sur les développement des technologies de l'information et d'industrialiser les opérations. Du même coup la nature de la relation change, plutôt que de se construire comme institution de confiance, elle se bâtit dans un flux incessant d'interactions digitales. Il s'agit de souligner l’ambiguïté et l'équivoque de la digitalisation de la relation. Ce qui est gagné par une meilleure qualité de service ( l'accès 7/7 24/24) peut être perdu par la perte de confiance qui résulte d'un moindre engagement des forces de ventes, et de l'absence d'empathie.. Gérer la relation dans un univers numérique, c'est donc gérer la médiatisation, qui est aussi une matérialisation, dans le sens que les attitudes qui s'adressaient à la marque et au discours, se construisent désormais aussi sur et par des objets matériels qui incarnent cette relation. Il s'agit naturellement des canaux ( web, téléphone, automates...) mais aussi des systèmes de décisions telle que les scoring, les règles d'affaires, les systèmes experts, la métrologie. Infomédiaires Marque Médias Client Confiance Figure 1 : la médiatisation de la relation La numérisation implique une médiatisation par des objets matériels, des dispositifs techniques qui régulent les échanges matériels, affectifs, informationnels. Ils prennent des formes multiples : base de donnée clients, carte de fidélité, newsletters, réseau social, espace et compte clients etc. Penser la relation c'est donc penser aussi l'effet de ces interfaces qui peuvent de manière symétrique altérer les intentions, les attitudes, les dispositions. La technique n'est pas neutre pour reprendre le thème politique de la neutralité du net. 9 Pour une vue paroramique du domaine : Michael J. A. Berry (2001) Data Mining Techniques: For Marketing, Sales, and Customer Relationship Management , Wiley. 5
  • 6. L'intensification de la relation S'il est difficile dans le cadre de ce chapitre d'en explorer toutes les conséquences, l'une au moins mérite une attention particulière. Par l'économie même des technologies de l'information, un avantage est donné aux techniques dont le coût est le plus faible. Un exemple significatif est la substitution progressive des actions de marketing directe par les actions de e-mailing. Pourquoi en effet soutenir des campagne massive de courrier quand la même quantité d'information peut être diffusée à un coût 100 fois élevé. On peut naturellement supposer que de passant d'un média à un autre, les rendements soient moins faibles – ce n'est d'ailleurs pas évident – mais cette différence est peu au regard des différentiels de coût. L'effet immédiat de cette substitution est une incitation formidable à l'accroissement de la pression commerciale. Les campagnes peuvent se multiplier et le rythme d'interaction croitre à une vitesse prodigieuse. Quand l'agence était visitée une fois tous les deux mois, et les bornes ATM une fois par semaine, le web-banking enregistre une dizaine de visites mensuelles, qui génèrent en retour un nombre croissant d'appel téléphonique. La pression commerciale s'est accrue formidablement. Cette intensification se produit aussi à travers les canaux, l'innovation créant des canaux multiples, Newsletter, et fils d'abonnement ( RSS, Twitter) : l'embryon de la communication relationnelle passe par la capacité d'envoyer de manière régulière une information pertinente sur l'actualité de la marque. Une simple lettre d'actualité, un véritable magazine, une chronique. Les newsletter électronique jouent ce rôle parfaitement, devenant le trait d'union avec le site de la marque. Autour de ce modèle embryonnaire une autre couche de canaux se déploie : les liens RSS, les fils Twitter . Si l'environnement digital permet d'accroitre la pression commerciale, aussi bien en terme d'acquisition que de fidélisation, rien de fondamental n'est changé, sauf une modification de la pression optimale. Le coût du contact étant plus faible, son niveau s'accroit, et est amplifiée par la concurrence. Si l'hypothèse est juste, l'élévation de la pression dépasse le seuil d'acceptation des clients et développe des comportements. Ils se traduisent par de l'irritation fruit de la réactance mais peuvent aller jusqu'à des stratégies déterminées d’élimination et de filtrage des sollicitations. Cette bataille du glaive et du bouclier a aussi des conséquences qualitatives intéressantes. Par exemple, les newsletter ont succédés aux e-mails, la réponses des entreprises à la baisse des taux d'ouverture s'est traduite par la recherche d'un contenu plus riche et plus attractif. L'évolution se poursuit avec l'apprivoisement de méthodes moins intrusives tels les fils d'information à la Twitter où à la Facebook. L'intensification de la pression commerciale, qu'elle s’exerce pour conquérir de nouveau clients, maintenir les clients acquis ou mieux encore développer leur valeur, impose un changement dans la nature de la communication : moins de slogans, plus de contenus, moins de persuasion mais plus de conversation. On comprend l'irruption aujourd'hui de la notion de Brand Content, cette idée que la marque vit dans ses artefacts, la marque existe dans les contenu qu'elle publie. Cette évolution qualitative se retrouve aussi dans la conception des sites web. Conçu d'abord comme des vitrines, éventuellement des catalogues, ils connaissent une évolution éditoriale considérable qui est marquée par deux éléments : il prennent la forme des journaux et trouve leur point d'entrée dans les moteurs de recherche moins que dans une page d'accueil. Si le web de la première génération avait la forme d'une encyclopédie, statique, celui de la nouvelle génération est celui d'un journal continu, d'un fil d'information incessant, qui fournit un contenu sans cesse renouvelé. 6
  • 7. Individualisation de la relation Une seconde conséquence de la non-neutralité des médias de la relation, se manifeste dans 'l'individualisation10 des interfaces. L'individualisation de la gestion de la relation client est au cœur de la doctrine, avant même que l'internet ne se déploie, cette politique a été promue par les visionnaires du One-to-One11. Là encore c'est la logique du gain de productivité apporté par la technique qui triomphe. Les premières tentatives ont été le fait de l'industrie du marketing direct, et son développement est encore aujourd'hui largement encouragé par les progrès de l'impression numérique. Ce qui obéissait à à la production de masse se décline massivement. Elle se manifeste à merveille dans un type d'interfaces peu étudiée et pourtant largement répandu : les comptes ou espaces-client. Ces interface donne une information totalement personnalisée et exclusive de l'activité au client, on les imagine rapidement personnalisable, plus de contrôle étant donné au client. Certains les projettent en 3D dans les mondes artificiels que fréquentent les joueurs, y font intervenir agents et avatars. Ils sont le plus souvent réduits à un compte où l'on retrouve ses données personnelles. Les espaces clients présentent des caractères assez remarquables. Ils sont des boutiques sur-mesure, des espaces privatifs, construits à l'intérieur même de l'espace des sites web. Dans le domaine marchand on a rarement connu ce type d'expérience - les loges au théâtre ou au stade, ou les salons privés de certains restaurants en sont les exceptions. Encore que dans ces cas, on ne permet pas le choix du mobilier. Imagine-t-on disposer chez son banquier d'un bureau où l'on peut inviter son conseiller? Imagine-t-on que chaque boutique soit construite aux désidérata de ses clients ? Un salon personnel qu'on use à la mesure de ses besoins. L'intime en est l'essence. Un espace que l'on contrôle, qui nous est réservé. On ne peut encore y amener ses fleurs et ses tableaux, et aucun à ma connaissance ne permet d'y faire entrer des invités. Son accès, sa gestion, son appropriation, posent des questions fondamentales de sécurité, d'utilisabilité, d'utilité, d'identité . Ils sont cette chose qui fait la matière de la relation. Les espaces clients sont à la relation ce que la chambre est à l'amour. Ils définissent le cadre. Leur design est essentiel. La maitrise du design est essentiel pour construire des espaces clients confortable, riche, utile. La personnalisation ne produit pas toujours les effets escomptés. De nombreux consommateurs préfèrent souvent un espace anonyme et commun. De l'appeler par son nom, de lui donner des détails dont il n'aurait pas pensé que nous les connaissions, peut le faire sursauter. Le dernier avatar de la personnalisation en marketing direct, est le ciblage comportemental. Il suppose que l'on a au préalable recueillis des données que le client pensait intimes. L’excès de personnalisation suscite de l'inquiétude ou au minimum témoigne d'une grande impolitesse. La personnalisation peut devenir rapidement une intrusion. Même initiée par le consommateur, l'individualisation suppose que le client accepte de confier son intimité au regard potentiel de la marque. Les réponses à ce qui devient un véritable problème sont multiples. Le renforcement de la confiance est nécessaire, la marque doit donner les garanties qu'aucune fuite n'est possible, elle doit renforcer ses politiques de confidentialité, elle doit affirmer une éthique de la permission 12, et plus encore est 10 Le terme d'individualisation est retenu pour couvrir à la fois la personnalisation qui est initiée par le client, et le sur mesure de masse qui est initié par la marque. 11 Peppers D et Rogers M (1997) « enterprise one-to-one: tools for cometing in the interactive age », NY, Currency Double Day. 12 Godin, Seth (1999). Permission Marketing: turning strangers into friends, and friends into customers. New York: Simon & Schuster 7
  • 8. amené à donner le contrôle des données au client lui même en dépit du paradoxe de la privacy, qui est un paradoxe rationnel : ans la mesure où le gain est immédiat et le coût dépend d'un effet différé, l'espérance conduit les consommateurs à prendre le risque quittes à supporter l'anxiété. D'autres solutions techniques vont mener à utiliser des tiers, des systèmes d'identification distribué, et par conséquent à repenser l'organisation même des bases de données. Un certain nombre d'initiatives vont dans ce sens, les plus radicales sont celles de ce CRM inversé qui se dessine avec les outils de VRM13, des outils qui permettent au client de manifester et de concrétiser ses intentions. Dans cette optique encore imaginaire, on peut concevoir que du côté de la marque, la gestion de la relation prenne un visage très différent de ce qu'on connait. « Socialisation » L'expression web 2.0 lancée par le cabinet O'Reilly, depuis un peu plus de 5 ans a fait florès. Un nouvel Internet est né! Lancée dans la vision utopique d'une concorde où le consommateur créatif et participatif participe à la grande démocratie de la consommation. Les faits pourtant, tels qu'ils commencent à se dessiner donne un visage différent. Les opérations participatives ne font que participer peu de monde, la co- création reste souvent très marginale, les effets de boules de neiges du marketing viral s'épuisent très rapidement. La pratique est éloignée de l'utopie. Deux caractéristiques principales caractérisent les médias sociaux : les consommateurs financent la production de leur consommation; et chacun diffuse en boule de neige à la mesure de son intérêt. Les contenus sont produits par les utilisateurs, ils les conçoivent et les réalisent, ils alimentent les médias. On parle de User Generated Content ou encore de Crowdsourcing.. Ne demandant aucun retour ils se payent de notoriété qui se traduit par des indicateurs de popularité qui fleurissent pour alimenter les canaux capillaires des réseaux sociaux, des listes de diffusions aux boutons de partage. L'un clic informer des dizaines de personnes.. La foule est la source des contenu, et sagesse 14. Elle alimente et classe. Nous sommes à l'ère des ranking. Cette double caractéristique de production et de diffusion, éveillent chez les marketers un intérêt particulier. La première peut conduire à repenser la manière dont on gère les bases de données clients. Plutôt que de placer des capteurs insidieux qui saisissent l'ensemble des comportements, d'engager des processus lourds de recueil d'information à la manière des bases de données comportementales des années 80, la tentation peut être grande de proposer d'autre façon de faire, à la manière de Facebook, en donnant initiative au consommateur et en le gratifiant de manière convenable. Deux modèles sont désormais en concurrence selon que le contrôle est aux mains de la marque qui maintient des listes, ou qu'il appartienne au consommateur qui paramètre les informations transmissibles selon le type de relation qu'il souhaite établir. La seconde caractéristique est encore plus évidente, elle affecte fortement les politiques d'acquisition. La force des réseaux sociaux est finalement une généralisation des vieilles techniques de parrainage dont on connait l'efficacité. On a cru que ces réseaux avait une capacité exponentielle 13 Vendor Relationship Management – promu notamment par le Berkam Center For Society - http://blogs.law.harvard.edu/vrm/ 14 Surowiecki, James (2004). The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations Little, Brown ISBN 0-316-86173-1 8
  • 9. de diffusion. Elle est exponentielle, mais négative, comme le montre les travaux de Watts, pour la raison simple qu'une dynamique de boule de neige demande à ce que le coefficient de diffusion de chacun soit supérieur à 1 : le produit du nombre de contact et de la probabilité de retransmission du message. Si cette dernier est de 0.5%, il faudra au moins 200 contacts pour espérer générer plus d'une transmission. Le point de vue de Duncan Watts 15 est que les meilleurs stratégies restent celle de dissémination. Inutile de penser qu'en ciblant quelques noeuds ont puisse atteindre toute la population. L'effet de WoM ne joue qu'à la périphérie. Il étend l’audience de 20% à 100% en plus. Effet de bouche à oreille 3 campagne - Watts 1000000 100000 10000 Tom's petition Effectifs 1000 Oxigen netw ork P&G – tide 100 10 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 degré de séparation avec le recepteur Illustration 1: l'effet additionnel du bouche à oreille pour trois campagnes de marketing direct Cette double idée qu'il y a dans les réseaux si ce n'est des hiérarchie, au moins des échelles, et qu'ils ne sont pas aussi reverbérant qu'on pouvait s'y attendre, signifie pour le marketing de la relation, que l'environnement digital est moins un vaste espace qu'une jungle, et que la transparence est souvent emportée par l'obscurité. La maitrise des canaux est déterminante. La participation et l'architecture des médias Si les agences promeuvent cette idée que le marketing doit fonctionner à 360°c autour du client, l'idée tourne en rond. Oui ! Le client doit être au centre. Oui! Il faut mettre en œuvre tous les canaux de communication autour de ce point central. Mais....En agissant ainsi, le client est cerné et son horizon est fermé, où qu'il tourne le regard un canon à message pointe sur son visage. C'est au moment où justement la majorité des clients est exposée à l'ensemble des médias qu'il faut renoncer à cette perspective intrusive, qui ne tient compte ni de la diversité des publics, ni de cette exigence première que le client demande une sorte de respect qui se concrétise simplement dans le droit de choisir et dans une certaine liberté d'action, et un certain degré de secret.. Les clients diffèrent moins par leur valeur que par leur degré d'engagement et de participation. Il faut s'adresser à eux en fonction du degré d'engagement que témoigne chaque client. Donnons de la 15 Duncan J. Watts and Jonah Peretti (2007) Viral Marketing for the Real World HBR May 9
  • 10. matière à ceux qui veulent parler, commenter, discuter, relayer, avec les médias sociaux. Laissons à ceux qui veulent seulement être informés, des messages réguliers dans leur boite à lettre. N'hésitons pas à utiliser les mass-média pour les indifférents qui acceptent qu'on les interpellent en douceur dans l'espace public. L'adéquation des médias à l'audience reste une question d'étiquette. Quand, par qui et par quel canal accepte-t-on d'être interpellé est la question principale. La question secondaire est celle de qu'acceptent-il de donner d'eux : nom photo, adresse, préférences, habitudes, voisinage. L'échelle de participation est un facteur essentiel16. Avec le web² il n'y a pas de client isolé, ni même de segments distincts. Les audiences interagissent. Elles se constituent dans une écologie fragile, les connaisseurs des systèmes dynamiques en apprécient la nature, celle des interactions et des effets papillons. La communauté qu'on abreuve quotidiennement d'informations dans une plateforme sociale interagit avec son cercle d'amis qui sera d'autant plus sensible à ces relais qu'elle entend par ailleurs le bruissement de la marque. Dans cette perspective, il n'y a plus de segments isolés, mais des groupes qui interagissent. L'action sur l'un à des effets indirects sur l'autre, et le mix des médias doit avoir pour finalité de produire les interactions les plus positives possibles. Comprenons qu'avec cette idée il faut abandonner la conception traditionnelle de la segmentation pour adopter un point de vue écologique. En segmentant il ne s'agit pas d'isoler un groupe qui réagit de manière homogène à un programme d'action donné, mais d'isoler des groupes qui un profil spécifique d'influence. Le but pour chaque segment est d'obtenir un certain degré de recommandation. Les médias eux-même interagissent. L'opération de relation publique fournit aux sites web la matière à un contenu. Les articles et documents du site sont matière aux retweets et aux mises à jours des médias sociaux, cette matière suscite des commentaires, des approbations et les actions. Les médias ne sont pas que des canaux. Ils sont la matière même des canaux. Ils absorbent, digèrent, transforment. Ils sont autant contenant que contenus. Ils se hiérarchisent dans un rapport de production, de transformation et d'autorité. L'utilisation des médias se distribue en fonction des audiences et de leur structuration : une structuration primaire en termes de degré de participation et une distribution secondaire en terme de capacité d'interaction. C'est en comprenant cette double dynamique qu'on peut penser une véritable architecture des médias. L'ensemble du dispositif s'appuie sur la participation des consommateurs. Le fait empirique est que la participation se distribue de manière inégale. Une infime minorité d’activités produit l'essentiel des contenu. Ceux dont le niveau de participation est nul forme une majorité, un noyau de fidèle participe en acquiesçant. Cette pyramide ou échelle de participation réintroduit une idée de hiérarchie. En conséquence un certain ordre peut être décrit. Puisque l'attention est sélective, et que la participation est marginale, c'est une structure en écaille d'oignon, qui distribue les moyens et les cibles, jouant de toutes les interactions possibles selon un gradient d'engagement : la famille, les amis, les alliés. 16 L'idée est ancienne, une des formulations les plus populaires a été proposée par Arnstein, Sherry R. (1969) "A Ladder of Citizen Participation," JAIP, Vol. 35, No. 4, July 1969 10
  • 11. Le cas de rue 89 : Les chiffres publiés par VinceDeg sur Rue89 (« Riverains de Rue89, qui êtes- vous? ») en 2008 sont clairs : • 600.000 visiteurs par mois sur Rue89 (d’après l’institut Nielsen)] • 45.000 utilisateurs enregistrés • 8.500 d’entre eux seulement se sont connectés sur leur compte en mai- juin 2008 • 4.500 ont posté un commentaire au moins (sur la même période) • 15.000 inscrits ont laissé un commentaire depuis la création du site, il y a un peu plus d’un an. • 0.75% des commentateurs (une trentaine) réalisent 80% des commentaires. Texte 1: La participation dans un journal participatif - le cas de Rue 89 Dans ce schéma de communication un ordre général des canaux peut être dessiné. Le précurseur de toute communication est très certainement l’évènement. Ce peut être le lancement d'un produit, une fête, une campagne, un rachat, une vente, des conférences, n'importe quoi qui peut être l'objet de commentaires, de spéculations, de discussions. Une matière à raconter une histoire. Une saga, un roman, un feuilleton, une épopée. Une geste, un conte, une simple chronique. Un récit, un mythe, une fable. Une histoire. Mais il y a le support. Des images, des textes, des films, des documents, des archives, cette mémoire dans laquelle on prend, on pique, que l'on explore. Du contenu dans tous les cas. Par conséquent le coeur de la communication devient le journal où les événements sont racontés, des pièces à convictions doivent leur être associées. Vidéos, photos et autres document en conforte l'édition. Un coeur qu'entoure la trame des réseaux sociaux qui rassemblent les fans, les soutiens, les partisans, les amis, cette population qui rend le soin qu'on lui accorde en un pouvoir de recommandation puissant. C'est dans ce cœur que vit la crème de la clientèle. Celle qui consomme et qui participe. Autour de cette galaxie, il reste nécessaire pour la faire grandir de pousser dans les foules des campagnes masse-medias et de recourir aux fichiers pour des campagnes directes. Il faut autour de la communauté créer un courant permanent qui ramène de nouveaux adeptes. L'attention sélective et l'économie de la recommandation. La formalisation des grands réseaux sociaux est au centre des travaux de Barabasi 17, elle prend la forme de free-scale networks dans lesquels un principe d'attachement préférentiel explique la génèse de la hiérarchie dans les réseaux: les nœuds les plus liés ont la probabilité de s'attacher un nouveau lien plus élevée que les autres. Si le mécanisme de l'attachement préférentiel, un autre phénomène social que celui de la participation est celui de l'attention sélective. Dans la mesure où non préférerons les sources d'information familières, en accord avec nos opinions, les réseaux peuvent produire des effets de 17 M. Newman, D. Watts, A.-L. Barabási (2006), The Structure and Dynamics of Networks Princeton University Press 11
  • 12. polarisation : ceux qui partage le même point tendent à se lier sélectivement, et former des ensembles imperméables aux points de vue différents18. Un troisième processus est à l’œuvre, il s'appuie sur les effets de polarisation et les renforce. C'est le mécanisme de la recommandation. Dans l'espace des réseaux, ce sont les éléments les plus commentés, les mieux notés, les plus reconnus qui apparaissent à l'attention des internautes. L'ensemble des dispositifs de notation, de comparaison, de commentaires, constituent de nouvelles institutions qui régule les statuts, les autorités et la réputation. Ceci peut être analysé à deux niveaux : si d'une part l'internet permet de mieux informer les consommateurs en leur donnant de s informations plus détaillées sur les services et les produits, se pose la question de la confiance qu'ils accordent aux notes et aux commentaires. L'ensemble de ces recommandations a un effet de filtrage considérable. Il était déjà présent dans les moteurs de recherche, il devient prédominant avec les réseaux sociaux. L'information qui apparaît en premier est l'information la plus populaire. Ubiquisation La troisième vague de l'internet est en train de débouler avec le premier train des smartphones dont la pénétration approche les 20% de la population à la fin 2010, s'engouffrent aussi dans la brèche les tablettes, e-book et jeux vidéos. Elle généralise l'accès à toutes les situations d'usage et tend ainsi vers une universalisation du réseau. L'accès à l'information se fait désormais en tous lieux et à tout instant. En tout points et à tout moment il est possible d'être connecté au réseau, pour ne serait-ce que lire une carte ou envoyer un signal de détresse. Cette universalisation qui passe par la différenciation des terminaux conduit à un paradoxe très intéressant : plus nous sommes connectés, et plus locale devient l'information. L'intégration des réseaux, le caractère ubiquitaire que donne l'accès aux données du cloud quelque soit l'interface employée : TV, smartphone, laptop, console de jeux, e- book, tablette, kiosque, moins que de rapprocher des acteurs lointains, renforce les perspectives locales. Le partout est aussi un tout-le-temps. L'expression « temps réel » sacre le phénomène. L'information est d'autant plus pertinente qu'elle est fraiche. Et ce temps favorise les formes du récit pour en ponctuer l'écoulement. Le paradoxe du local Partout mais en un seul endroit. L'universalisation de l'accès qui permet une quasi ubiquité, a une conséquence intéressante : l'information la plus valorisée est celle relative à notre environnement immédiat. Nous ne sommes jamais partout à la fois, et ce qui se passe quelques dizaines de mètres autour de nous est plus important que ce qui se passe au loin. Les technologies offrent désormais les moyens de répondre à ces intérêts. Ce sont les techniques de la géolocalisation. Le GPS au premier plan, qui associé aux bases géographiques telles que celle de google maps, permettant de qualifier la source des message comme le fait si bien Twitter, permet de concevoir désormais des services qui s'adaptent au lieu où se trouvent les consommateurs. 18 Nicholas A. Valentino. Selective Exposure in the Internet Age: The Interaction between Anxiety and Information Utility. Political Psychology. 2009 mais voir aussi Henry Farrell, John Sides, Eric Lawrence. Self-Segregation or Deliberation? Blog Readership, Participation and Polarization in American Politics . Perspectives on Politics. 2009. 12
  • 13. Des innovations telles que Foursquare sont en train de fleurir. Ces plateformes recensent tous les lieux d'intérêt et l'intérêt qu'on leur témoigne. Un annuaire du monde qui s'ouvre sur les coins à visiter simplement parce qu’on se trouve là quand on le consulte. La figure 3 illustre cette capacité d'associer les bases par des Mash up, une carte et des données de Foursquare. Illustration 2 : Mashup Google mapp et Foursquare - le ratio homme/femme à NY L'interaction avec l'espace physique est le lieu dépend des canaux : RFID, NFC, Bluetooth, Flashcode facilitent l'interaction avec des objets localisés. La géolocalisation est la clé du système : Wifi, GPS, 3G, et les cartes forment le centre du système. Google maps principalement. Le « sans contact » est aujourd'hui l'enjeu des systèmes de paiement. Si le nombre d'utilisateurs est réduit, la quantité de traces, d'indications, s'accumule et couvre la plus part des lieux, accroissant l'utilité de l'information et entrainant la majorité de eux qui ne contribuent à la documentation de la carte. On comprend facilement qu'une adresse mieux étiquetée qu'une autre risque d'emporter les choix et que pour les marques il va falloir trouver un moyen de s'y faire une place. Pour donner une idée de la couverture nécessaire pour l'espace français (550 000 km2), à raison d'une densité de 10 étiquettes à l'hectare, il faut 55 milliards d’éléments. C'est ce que twitter vient de produire à l'été 2010. Les quelques millions d'utilisateurs de Foursquare, de Panoramio, et d'autres platetorme. Le crowd-sourcing prend ici une importance déterminante. Pour le commerce et la gestion de la relation client s'organisent des espaces nouveaux à différentes échelles : – Dans l'espace de la ville, tels qu'il se représente dans les cartes électronique consultés par un GPS, un webphone ou un PC, mais aussi sur les affichages qui peut à peu deviennent electroniques et peuvent par des flashcode communiquer avec nos assistants. La carte et le 13
  • 14. territoire tendent à se confondre. Cet espace est aussi celui du monde, au moins par la logistique et le suivi des objets. – Au sein des zones commerciales, par l'interaction avec les points de contacts électronique : les caisses, les bornes, les étiquettes même des produit bientôt. Un champs immense s'ouvre pour la promotion digitale dont le ciblage désormais est totalement contextuel. Il a déjà été largement installé au point de contact de la caisse. A mesure que le territoire est cartographié, tracé, c'est à l'échelle locale, dans les points d'interaction avec le monde naturel, que l'information trouve sa pleine valeur. L'espace de la bataille sera un peu moins sur les vastes plateformes du web, de plus en plus dans les interactions locales, les premières soutenant les secondes. Un marketing du temps réel Ce qui vaut pour l'espace vaut aussi pour le temps. Si historiquement le marketing s'est développé en agissant contre le temps, essayant d'y échapper en créant des empreintes qui durent. L'image de marque en est le meilleur exemple. L'environnement numérique en abolit l'effort. Toute la doctrine relationnelle s'est construite sur l'idée qu'en développant la confiance, le sentiment d'engagement, il était possible d'échapper à la contrainte de l'immédiat. La force des marques est d'échapper à la conjoncture, au hasard de la transaction. Mais ce que l'environnement digital propose est bien différent. La montée en force de réseaux tels que Twitter, dans une moindre mesure celle de Facebook, de favoriser l'information immédiate. Et du point de vue technique de renforcer l'activité promotionnelle. Le succès de projets tel que Groupon va dans ce sens. Cette évolution implique pour les marketeur que la relation ne peut pas seulement être saisie dans l'immanence d'une attitude – la confiance, le respect, l'amitié, l'attachement, etc...mais aussi dans l'immédiateté de l'action. A la gestion de la relation s'ajoute une gestion des contacts. La relation ne se définit plus comme une atmosphère, comme un état persistant, mais comme l'ensemble des interactions qui sont inféré les achats, avant et après, et qui participe à l'expérience de consommation. Le succès d'Amazon est associé à la capacité de donner au clients les informations pertinente sur l'état de sa commande. D'heure en heure, l'informer de ce qu'il advient d'un colis, assurer du moment de sa livraison mais aussi de ses retards. Les entreprises de transports sont directement frappés par ce phénomène. On pourra peu en vouloir à la SNCF de n'avoir pu donner à ses clients de donner des informations sur les lignes assurées lors de la grève de l'automne 2010. Le temps réel s'ajoute à l'achronie d'un web encyclopédique. Mais ce temps réel conduit à une surcharge informationnelle 19 qui est en passe de dépasser toute les capacités de traitement de l'information des consommateurs. On produit beaucoup plus que ce qui peut être absorbé et la probabilité de perçoir une information est de plus en plus faible, incitant les marques à accroître la fréquence d'apparition au risque de susciter le rejet, les effets de filtrage, sans compter le désarroi que provoque la surcharge informationnelle, dont les psychologues ont montré dans d'autres environnements qu'elle était source de stress, et de mauvaise performance. Le CRM à l'épreuve des paradoxes Reprenons l'ensemble de nos analyse, le fait général est celui d'une succession de paradoxes. En voici les principaux: 19 Torkel Klingberg (2009)The overflowing brain: information overload and the limits of working memory, Oxford University Press, 2009 14
  • 15. 1) Les gains de productivité qu'apportent l'environnement digital conduisent à déplacer l'attention . L'attitude à l’égard de la relation cède le pas au développement des artefacts et à la gestion des contacts au risque de d'en affaiblir l'intensité. Ces mêmes gains conduisent à intensifier la fréquence des interactions au risque de susciter des résistances. 2) Les gains de productivité apportée par l'environnement digital conduisent à accroître considérable l'individualisation de la relation mais en même temps dissous l'espace commun dans lequel elle se réalise. Elle risque d'être intrusive. 3) La structure en réseau moins que de bâtir des communauté conduit à former un ordre social hiérarchise, et remet en cause la distinction entre politique d'acquisition et de fidélisation. La dynamique 2.0 moins que de relier égalitairement que génère une société du filtrage , de l'attention, de la recommandation, du statut, de l'autorité. 4) Le caractère ubiquitaire remet en cause l'intemporalité de la relation et la réduit à la qualité du contact. L'évolution vers les médias en temps réels permet l'omniprésence mais produit une surcharge informationnelle source de stresse. De manière synthétique l'environnement digital affecte la gestion de la relation de deux manières. Elle en systématise les principes : plus que jamais il est nécessaire et possible de renforcer la relation en lui donnant une matière et un contenu, plus que jamais il est nécessaire et possible d'individualiser cette relation, plus que jamais il est nécessaire et possible d'accroitre le rendement des politiques d'acquisition. Mais en même temps ce nouvel environnement en fragilise les conditions de réalisation. La relation se fragmente, l'individualisation sépare, et l'acquisition est de plus en plus difficile. Pour faire face à ces paradoxes la doctrine du CRM nécessite par conséquence un certains nombre d'inflexions et dans sa mise en œuvre des réorientations. 1) Si la base de données clients reste toujours la colonne vertébrale de la stratégie et le système CRM est toujours aussi nécessaire, il faut cependant l'élargir en véritable système de Customer Community Management. Des systèmes ouverts – à d'autres systèmes d'information, y compris les systèmes d'information des clients - sont nécessaires. L'unité de l'individu n'est peut être plus la plus pertinente, c'est sans doute celle de micro-réseaux quoi doit être prise en compte. 2) La cohérence des programmes relationnels est un élément clé mais plus important encore est la capacité de construire des structures relationnelles solides, durable, qui prenne la forme d'espaces clients, et s'appuient. Le design des interfaces joue dans ce domaine un rôle fondamental : utilité, facilité d'utilisation, jouabilité, sensorialité, controlabilité, présence sociale en sont les traits principaux. 3) Structurer les clientèles une véritable société, bien au-delà de l'illusion participative. Certains clients sont des aficionados, d'autres des visiteurs occasionnels mais reconnaissants, d'autres militent, d'autres critiquent, certains recommandent, certains sont proches, d'autres sont loin, certains veulent se rapprocher, d'autres juste garder un contact. Ils peuvent vouloir se retrouver, échanger, et réclamer. Si l'idée de communauté de marque a pu reconnaître qu'une fraction des consommateurs pouvait renforcer son adhésion à la marque en partageant avec les autres amateurs son amour de la marque, l'enjeu va désormais au-delà, il est d'organiser les clientèles, de les structurer, de les hiérarchiser, d'animer les interactions entre les différentes populations. 4) Faire de la marque un média à part entière. Il n'est plus de position stable que fixe le ranking de google. Il y a un flot continu d'informations dans lequel les marques circulent assez fréquemment pour que sur les berges les observateurs soient plus familiers avec certaines marques qu'avec d'autres. Dans ce flux la marque doit assurer une présence 15
  • 16. continue par son contenu. Vidéo, slides, whites papers, articles scientifiques, animations, blog, images, musiques... C'est cette idée qui s'exprime dans l'expression brand-content. La marque ne vit plus seulement dans ses attributs mais dans ses contenus, et son aptitude dépend largement de sa capacité a fournir des contenus qui nourrissent la relation. L'environnement digital fait évoluer la relation client dans une direction finalement assez lisible. Le contrôle des canaux one-to-one, même pleinement interactifs, n'est plus suffisant. C'est l'environnement social lui-même qui doit être pris en charge : créer des espaces publics où les clients se retrouvent, échangent, s'organisent, prennent la parole, en créer d'autres qui servent de point de référence, catalogue, encyclopédie, vitrines officielles, et tolérer les groupes qui se constituent en marge de l’édifice : associations, hacker, et autres activistes. Organiser les communautés est le nouveau souci du CRM. La question du respect ( de la vie privée, des opinions, du niveau de sollicitation souhaité) est plus que jamais fondamentale pour maintenir le niveau de confiance à travers la multiplicités des canaux et le tissu social. La continuité, la richesse, instantanéité du contenu et des transactions en forment une troisième nécessité. Structurer la communauté, respecter l'intimité, et enrichir la conversation sont désormais les trois impératifs d'une politique de gestion de la clientèle actualisée. 16