„Coaching	  on	  the	  Organization“	  	                                                 	       Entwicklung	  einer	  kon...
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Ein	  Coaching-­‐Gespräch	                              Normales	  Einzel	  -­‐	  Coaching	               Vor	  dem	  Mana...
Reflexions-­‐Fragen	              Zirkuläre	  Frage	  im	  Coaching:	              	              Coach:	  Was	  schätzen	 ...
Zirkuläre	  Fragen	  und	  nur	  Einzel-­‐            Coachings	  haben	  Grenzen	     Coach:	  Haben	  Sie	  bemerkt,	  d...
Nur	  Einzel-­‐Coachings	  reichen	  im	                Organisationskontext	  oft	  nicht	  ...	           *  Das	  liegt...
Das Berater-Klienten-System               (BKS)                                       BKS	              KS	               ...
Organisationskultur	  	                                        Edgar	  H.	  Schein	       „Nicht das, was     wir sehen, i...
Ausgangslage	  	                                 am	  Beispiel	  eines	  Projektes	            *  Die	  Geschäftsführung	 ...
Themen	  und	  Anliegen	                              (Aus	  meiner	  Sicht	  ein	  Change-­‐Prozess)	           *  Geschä...
Erstmal	  neugierig	  verstehen	  wie	  das	          Weltbild	  konstruiert	  wird,	  ...	                               ...
Landkarten für BeratungOft ist das Management schon deutlich weiter; sie haben meist früher               gestartet – so m...
Auftragsklärung	  mit	  GF	  und	  FK	               *  Modelle	  der	  Veränderung	  dargestellt.	  Anstatt	  Mitarbeiter...
Ziele	  der	  Zusammenarbeit	            *  Skalierungsfragen	  -­‐	  Führung	  im	  Sinne	  der	  Ziele	               ak...
Coaching	  on	  the	  Organization	            *  Begleitung	  der	  Führungskräfte	  bei	  Ihrem	  Alltag	               ...
„Coaching	  on	  the	  Organization“	  –	                     Fragen	  &	  Feedback	  (Workshops	  &	  Coachings)	        ...
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Idee	  von	  Karl.	  E	  Weick	        Welche	  Ereignisse	  im	  Meeting	  beeinflussen	  andere	  Ereignisse?	  In	  welc...
Widersprüche	  –	  konstruktive	                              Mitarbeiter	  und	  FK	            *  Zu	  viel	  Steuerung	...
Widersprüche	  GF	  	            1.        Sieht	  sich	  nicht	  als	  Teil	  des	  Auftrags.	  	                      Br...
Beratung	  =	  Unterschied	  machen	               *  Helfen,	  dass	  Hilfe	  angenommen	  werden	  kann.	  Erst	  verste...
Projektergebnisse	       *  Nach	  18	  Monaten	  hat	  sich	  die	  Qualität	  auf	          der	  Skala	  von	  0	  –	  ...
Chancen	  und	  Risiken	  	              ü „Coaching	  on	  the	  Organization“	  ist	  sichtbar	  und	  hat	  daher	  –	...
Rollen:	  „Coaching	  on	  the	                                   Organization“	               *  „Prozessberater“	  &	  Ü...
Fazit	  	                   „Coaching	  on	  the	  Organization"	         ü  Nur	  Einzel-­‐Coachings	  hätten	  vermutli...
Was	  meinen	  Sie?	                  Was	  wäre,	  wenn	  Ihr	  Management	  wirklich	  zusammen	                   denke...
Herzlichen	  Dank	  für	  Ihre	                                           Aufmerksamkeit	               	                 ...
Profil	              *  Christoph	  Schlachte,	  Jahrgang	  1962;	  Dipl.	  Wirtschaftsinformatiker	  (FH);	  Verheiratet	 ...
Backup	  	  www.cs-­‐seminare.com	          29	  
Kommunikation	  &	  Veränderung	  I	                                        (Erklärungsmodelle	  für	  Klienten)	         ...
Kommunikation	  &	  Veränderung	  II	               (Erklärungsmodelle	  für	  Klienten)	                                 ...
Kommunikation	  &	  Veränderung	  III	             (Erklärungsmodelle	  für	  Klienten)	                                  ...
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Organisations-Coaching statt mit Einzel-Coachings scheitern (DBVC Coaching Kongress 2012)

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Statt mit Einzel-Coachings grandios zu scheitern, bietet es sich bei Veränderungsprozessen an, Führungskräfte und Teams bei der normalen Arbeit zu begleiten und dann in ihren Zielen zu unterstützen. Lernen beim Arbeiten. Blinde Flecken in die Kommunikation bringen (wertschätzend - konfrontieren). Einbeziehen der Organisations- und Führungskultur sowie der gewünschten Entwicklung. Welches Selbstverständnis und welche Ziele sollen erreicht werden? Welche defensiven Routinen zeigen sich aktuell? Welche Stärken zeigen sich, die für die Veränderung nützlich sind? Was ist der nächste Schritt im Hinblick auf die gewünschte Entwicklung? Wie kann das Top Management über Feedback aktiv eingebunden werden? Welche Wechselwirkungen entstehen? Wie kann Meta-Kommunikation zielführend eingebunden werden?

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Organisations-Coaching statt mit Einzel-Coachings scheitern (DBVC Coaching Kongress 2012)

  1. 1. „Coaching  on  the  Organization“       Entwicklung  einer  konstruktiven  und  vertrauensvollen   Organisationskultur       statt  mit  nur  Einzel-­‐Coachings  grandios  zu  scheitern   Impulsreferat  auf  dem  DBVC  Coaching  Kongress  2012    Christoph  Schlachte,  Jahrgang  1962,  Dipl.  Wirtschaftsinformatiker  (FH),     Akkreditiertes  Mitglied  im  Deutschen  Bundesverband  Coaching  e.V.      
  2. 2. Vertrauen  und  Organisationskultur   ist  ein  schwer  zu  imitierender   Wettbewerbsvorteil.       Angst  und  Misstrauen  in   Organisationen  lähmt  und  lenkt   Energie  in  eine  dysfunktionale   Richtung.     Zusammen  denken  und  handeln  in   Management  und  Teams.    www.cs-­‐seminare.com   2  
  3. 3. Ein  Coaching-­‐Gespräch   Normales  Einzel  -­‐  Coaching   Vor  dem  Management  Roundtable  –  Meeting:     Coach:  Was  möchten  Sie  im  Meeting  erreichen?   Manager:  Richtig  zuhören,  nachfragen  und  verstehen.     Coach:  Was  brauchen  Sie  für  eine  gute  Vorbereitung?     Manager:  Passt.   Nach  dem  Meeting:     Coach:  Wie  sehr  haben  Sie  Ihr  Ziel  erreicht?     Manager:  Das  ist  sehr  gut  gelaufen.      www.cs-­‐seminare.com   3  
  4. 4. Reflexions-­‐Fragen   Zirkuläre  Frage  im  Coaching:     Coach:  Was  schätzen  Sie,  denkt  Ihr  Teamleiter  Herr  X  von   dem  Meeting?     Manager:  Das  war  eine  offene  Runde  auf  Augenhöhe  mit  viel   Austausch.  Gute  Sache.      www.cs-­‐seminare.com   4    
  5. 5. Zirkuläre  Fragen  und  nur  Einzel-­‐ Coachings  haben  Grenzen   Coach:  Haben  Sie  bemerkt,  dass   Sie  Ihre  Teamleiter  häufig   unterbrochen  haben?       Manager:  Äh,  nee.  Habe  ich?     Ohne  Begleitung  durch  den  Coach   Selbstbild,  Wahrnehmungsfilter,   im  Meeting,  wäre  die   Organisationskultur,  ....     „Konfrontation“  und  damit   Lernchance  vertan.   „Shadowing“  als  Start  zum    www.cs-­‐seminare.com   5   „Coaching  on  the  Organization“.  
  6. 6. Nur  Einzel-­‐Coachings  reichen  im   Organisationskontext  oft  nicht  ...   *  Das  liegt  nicht  an  einer  bösen   Absicht,  meine  ich.  Die   bestehende  Organisationskultur   ist  hoch  wirksam  und  gestaltet   Wirklichkeit  (Blinde  Flecken).     *  „Coaching  on  the  Organization“   bietet  mehr  Einsicht  in  die   Wirklichkeitskonstruktion  von   Organisationen  und  so  mehr     Unterstützungsmöglichkeiten.     Dabei  sein  –  statt  nur  davon  zu   hören.    www.cs-­‐seminare.com   6  
  7. 7. Das Berater-Klienten-System (BKS) BKS   KS   BS   Interaktion  *  Das    Berater-­‐System  (BS=Coach)  kennt  nur  das  BKS.   Wie  das  Klienten-­‐System  (KS)  sonst  „tickt“  weiß  es   nicht.    *  Im  reinen  Einzel-­‐Coaching  sind  Berater  und  Klient  weit   weg  vom  KS.  Wie  der  Klient  sich  verhält  ist  unklar.    
  8. 8. Organisationskultur     Edgar  H.  Schein   „Nicht das, was wir sehen, ist Gegenstand „Die Essenz der Kultur unserer Gedanken sind die gemeinsamen und Gespräche, unausgesprochenen Annahmen. Wenn Sie sondern wir die Kultur nicht sehen, worüber steuern, dann steuert wir zu denken und die Kultur Sie.“ sprechen in der Lage sind.“ Edgar  H.  Schein  gilt  als  einer  der  Mitbegründer  der   Organisationspsychologie  und  der  Organisationsentwicklung.  www.cs-­‐seminare.com   8  
  9. 9. Ausgangslage     am  Beispiel  eines  Projektes   *  Die  Geschäftsführung  hat  schon   längst  beschlossen,  dass  es  anders   werden  soll:  Mehr  konstruktive  und   zielorientierte  Mitarbeiter  und   Führungskräfte.       *  Es  wurde  schon  lange  vorher  in   Trainings  wie  Kommunikation,  NLP   und  Teamentwicklung,  etc.  investiert.   *  Kein  Erfolg.  Alles  sinnlos?     *  Nun  soll  Einzel-­‐Coaching  für   „unkonstruktive  Mitarbeiter“  die   erwünschte  Lösung  bringen.    www.cs-­‐seminare.com   9  
  10. 10. Themen  und  Anliegen   (Aus  meiner  Sicht  ein  Change-­‐Prozess)   *  Geschäftsführung:  „Ständig  muss  man  das   gleiche  sagen.  Nie  denken  die  Vertriebsleiter   mit.  Immer  reden  sie  sich  raus.“   *  Vertriebsleiter:  „Die  Mannschaft  erreicht  ihre   KPIs  nicht  und  kümmert  sich  nicht.“   *  PE  -­‐  Schnittstellenprobleme:  „Die   Eskalationsmeetings  nehmen  zu.  Viele   Missverständnisse  müssen  an  den   Schnittstellen  immer  wieder  besprochen   werden.  Auch  ein  Wechsel  einer  FK,  die   Vorannahmen  bestätigen   neuen  Wind  rein  bringen  sollte,  brachte   nichts.“   immer  wieder  die   persönliche  Sicht.  Angst   und  Misstrauen  lähmt.  Wie   öffnen?    www.cs-­‐seminare.com   10  
  11. 11. Erstmal  neugierig  verstehen  wie  das   Weltbild  konstruiert  wird,  ...   Was  muss  „wahr“   sein,  so  dass  das   jeweilige  Denk-­‐  und   Verhaltensmuster   für  die  Beteiligten   jeweils  Sinn  macht?   *  Modelle,  die  nützlich  für  das  Klientensystem  sein   können:  „Kommunikation  &  Veränderung    (Siehe  im   Backup  )“  sowie  die  „Veränderungskurve“  à    www.cs-­‐seminare.com   11  
  12. 12. Landkarten für BeratungOft ist das Management schon deutlich weiter; sie haben meist früher gestartet – so macht das Verhalten Sinn (Erklärungsmodelle  für  Klienten) Wahrgenommene eigene Kompetenzen 7. Integration 6. Erkenntnis Management   2. Ablehnung 5. Lernen (Zu  jeder  Phase  lässt  sich   als  Reflexion  der   Team   3. rationale achstufige  Prozess  nach   Einsicht John  Kotter  checken.)   1. Schock 4. emotionale Akzeptanz Zeit
  13. 13. Auftragsklärung  mit  GF  und  FK   *  Modelle  der  Veränderung  dargestellt.  Anstatt  Mitarbeiter  der   Führungskräfte  zu  „coachen“  besser  die  Führungskräfte  unterstützen,  dass   sie  die  Veränderung  umsetzen  können.  Einbindung  der  GF  in  Reflexions-­‐ Feedback-­‐Runden.   *  Einigung,  erstmal  zu  schauen,  was  genau  im  Alltag  der  Führungskräfte   passiert.  (Danach  wurden  weitere  Schritte  besprochen  und  in  Auftrag   gegeben.  So  entwickelte  sich  das  18  Monate  Projekt  schrittweise.)   *  Die  Arbeitsthemen  wurden  transparent  und  offen  an  die  „Betroffenen“   kommuniziert   *  Einzeltermine  mit  FK:  „Coaching  on  the  Organization“  wurde  als  ein  guter   Versuch  angenommen  weiter  zu  kommen.  (Gab  es  eine  Option  für  sie  es   anders  zu  sehen?  Realität  anerkennen.)       à  Gewinnen  der  „Betroffenen“.  Auoau  einer  hilfreichen  Beziehung  zu  GF,  PE,   FK  und  Teams.    www.cs-­‐seminare.com   13  
  14. 14. Ziele  der  Zusammenarbeit   *  Skalierungsfragen  -­‐  Führung  im  Sinne  der  Ziele   aktuell  bei  2  auf  einer  Skala  von  0  (nicht   vorhanden)  –  10  (optimal)  soll  sich  verbessern   auf  minimal  (4-­‐5)  auf  6  Monate   *  Fokus  auf  Kunden  mit  Potential  anstatt  zu   sympathischen  und  einfachen  zu  gehen   (Vorhandene  Potentialanalyse  als  Check)   *  Qualität  der  Besuchsberichte;  der  internen   Meetings  (Mehr  Konstruktive  Beiträge;  aktuell   nur  Probleme  und  Vermeidung)   Veränderungen  zeigen  sich   *  Weniger  Eskalationsmeetings   *  Subjektives  Feedback  über  Nützlichkeit  der   in  konkreten  Handlungen   Begleitung   (nicht  nur  im  Reden   darüber).      www.cs-­‐seminare.com   14  
  15. 15. Coaching  on  the  Organization   *  Begleitung  der  Führungskräfte  bei  Ihrem  Alltag   nach  Standortanalyse  (1,5  Tage)  &  Zielklärung   *  Feedback  unter  4  Augen  zu  Rolle,  Absicht  und   Wirkung,  Widersprüchen,  Kommunikation,   Emotionen,  wie  z.B.  Ängsten  ...   *  Nach  ersten  Veränderungen  der  Führungskräften   (zuhören)  fragten  Mitarbeiter  und  Teams  nach   Feedback  und  Anregungen  für  eine  bessere   Zusammenarbeit  (Öffnung  &  Vertrauen)   zusammen  mit  der  Führungskraft.    www.cs-­‐seminare.com   15  
  16. 16. „Coaching  on  the  Organization“  –   Fragen  &  Feedback  (Workshops  &  Coachings)   *  Wo  ist  die  Aufmerksamkeit?  Wo  nicht?  Was  bedeutet   das  für  die  Ziele  der  Organisation?   *  Welche  Rollen  nehmen  FK  und  Team  ein?     *  Welche  Beziehungen  haben  die  Rolleninhaber?  Wo  sind   die  Machtbeziehungen  (Umgang)?   *  Wie  wird  kommuniziert  (Absicht  /  Wirkung)?   *  Wer  definiert  Probleme  und  wie  wird  damit   umgegangen?   *  Wie  wird  mit  Zielen  und  Erfolg  umgegangen?       à  Dazu  wurde  die  Leiter  der  Schlussfolgerungen   eingeführt  sowie  die  Ideen  von  H.  Weick  zur   Meetingkultur.  Der  Coach  als  „Übersetzer“  in   Managementmeetings.  www.cs-­‐seminare.com   16  
  17. 17. Ich  handle     gestützt  auf  meine     Überzeugungen   Ich  entwickle   Überzeugungen   in  Bezug  auf  die  Welt   Ich  ziehe  Globale  Ökonomie   Schlussfolgerungen   Die  reflexive  Schleife   Unternehmen   Kunden  und   (unsere  Überzeugungen   Ich  entwickle   Arbeits-­‐ Bereich   Märkte   beeinflussen,  welche  Daten  wir   Team   platz   Annahmen,  ausgehend   beim  nächsten  Mal  auswählen)   von  den  Bedeutungen,  die     ich  hinzugefügt  habe   Ich  füge  Bedeutungen     hinzu  (kulturelle  und     persönliche)   Ich  wähle  „Daten“  aus   meinen  Beobachtungen  aus   Model  für  die  Reflexion   Beobachtbare  Daten  und   (FK,  Teams,  Management-­‐ Erfahrungen   Meetings)  Gemeinsam   denken?     „Leiter  der  Schlussfolgerungen“;  Quelle:  Senge,  Peter  M.;  Kleiner,  Art   Roberts,  CharloWe;  Ross,  Richard  B.;  Smith,  Bryan  J.  (1996).   Das  Fieldbook  zur  „Fün^en  Disziplin“  2.  Auflage,  StuWgart;  KleW-­‐CoWa.  
  18. 18. Idee  von  Karl.  E  Weick   Welche  Ereignisse  im  Meeting  beeinflussen  andere  Ereignisse?  In  welche  Richtung?   Wie  können  wir  besser  zusammen  denken?  (setzt  Vertrauen  voraus  &  baut  es  auf).     Mein  Ärger  über   Konzentration  in   den  Sprecher   der  Gruppe     Mein  Gefühl  der   Zahl  derer,  die   Langeweile   Beiträge  abgeben     Model  für  die   Anzahl  der  Ideen   Vielfalt  der   Reflexion  (FK,  Teams,   an  die  ich  denke   vorgetragenen   Ideen   Management-­‐     Meetings)   Meine  Bereitschaft   Meine  Furcht  vor   Gemeinsam  denken?     was  zu  sagen   Verlegenheit     Mein   Selbstbewusstsein   Mein  Verständnis   Qualität  der     der  Beiträge   Beiträge      www.cs-­‐seminare.com   18  
  19. 19. Widersprüche  –  konstruktive   Mitarbeiter  und  FK   *  Zu  viel  Steuerung  in  der  Führung  à   erübrigt  das  Mitdenken  der  Mitarbeiter,   Potentiale  und  Wissen  der  Teams  &   Omnipotenz  der  Manager   *  Alle  müssen  gleich  arbeiten  und   Standards  erfüllen  à  Individuelle  Stärken   *  Zu  viel  Kontrolle  à  Wenig  konstruktive   Selbstverantwortung  und  Dienst  nach   Vorschrift   *  Zu  viel  „blinden“  Fokus  auf  KPIs  à  die   Keine  bewusste  Absicht.   eigentlichen  Ziele  aus  den  Augen  verloren     Diese  war  auf  allen  Ebenen   konstruktiv.  Über   Wirkungen  lässt  sich  www.cs-­‐seminare.com   19   sprechen.  
  20. 20. Widersprüche  GF     1.  Sieht  sich  nicht  als  Teil  des  Auftrags.     Braucht  keine  Veränderung.   2.  Lässt  sich  jedoch  dafür  gewinnen,  die   Veränderungen  der  FK  und  Teams  zu   unterstützen  (ohne  dem  würde  NICHTS   funktionieren).   3.  Darauf  reagieren  die  FK  und  Teams.   4.  Darauf  macht  die  GF  mehr  von  Punkt  2.   5.  Das  bringt  in  der  Summe  eine  neue   Organisations-­‐  und  Führungskultur.   Verständnis  und  Vertrauen  wächst.    www.cs-­‐seminare.com   20  
  21. 21. Beratung  =  Unterschied  machen   *  Helfen,  dass  Hilfe  angenommen  werden  kann.  Erst  verstehen.   *  Ankoppeln  an  Bekanntem;  Vertrauen  erarbeiten;  Brücken  bauen;   Der  Coach  als  Übersetzer  und  Fachexperte  für   Organisationsentwicklung.   *  „Spiegeln“  bzw.  Konfrontieren  nachdem  die   Arbeitsbeziehungen  tragfähig  sind  (Vertrauen).  Grenzen   anerkennen.   *  Stärken  der  Organisationskultur  &  persönlicher  Rolle  für   gewünschte  Veränderung  nutzen   *  Unterstützung  für  die  Entwicklung  von  kurzen   Feedbackschleifen.    www.cs-­‐seminare.com   21  
  22. 22. Projektergebnisse   *  Nach  18  Monaten  hat  sich  die  Qualität  auf   der  Skala  von  0  –  10  auf  7,5  verbessert.     *  Die  Besuchsberichte  und  die  Qualität  der   Meetings  im  Führungskreis  werden  als   deutlich  konstruktiver  erlebt.     *  KPIs  wurden  teils  neu  definiert  (passender   für  das  neue  Verständnis).   *  Die  GF,  die  vorher  als  „unberechenbar“  und   „diktatorisch“  galt,  wird  nun  als  kritischer   Zuhörer  beschrieben,  der  auch  eigene   Fehler  eingesteht.     *  Eine  Führungskraft  hat  das  Unternehmen   verlassen.    www.cs-­‐seminare.com   22  
  23. 23. Chancen  und  Risiken     ü „Coaching  on  the  Organization“  ist  sichtbar  und  hat  daher  –  in  der   unterstützenden  Haltung  -­‐  eine  positive  Signalwirkung  in  der  Organisation.   Veränderung  wird  unterstützt.  Grenzen  und  Chancen  werden  sichtbarer.     ü  Es  ist  kein  heimliches  Assessment  Center.  Transparente  Kommunikation.  Die   Verantwortung  bleibt  in  der  Organisation.   ü  Die  Arbeit  orientiert  sich  an  konkreten  Arbeitssituationen,  d.h.  kein   Gießkannenprinzip.  Damit  ergibt  sich  durch  zeitnahes  Feedback  und  daher   ein  sofortiger  Praxistransfer.   ü  Die  Maßnahme  hat  einen  hohen  ökonomischen  Nutzen  (wenig  operativen   Ausfall,  keine  Reisekosten).   ü  Vermutlich  kein  Ansatz  für  Konzerne  (Budget,  prozesshaftes  Vorgehen).    www.cs-­‐seminare.com   23    
  24. 24. Rollen:  „Coaching  on  the   Organization“   *  „Prozessberater“  &  Übersetzer  zwischen  den   organisatorischen  Ebenen     *  Fachexperte  für  persönliche  &  organisatorische   Veränderungen  –  Coaching  &  Organisationsentwicklung   *  Coach  unter  vier  Augen     *  Moderator  und  Coach  bei  Workshops     *  Feedbackgeber  und  -­‐nehmer  Führungskräfte  (Coachees),   Team  sowie  Geschäftsführung  und  PE   *  ...  www.cs-­‐seminare.com   24  
  25. 25. Fazit     „Coaching  on  the  Organization"   ü  Nur  Einzel-­‐Coachings  hätten  vermutlich  nichts  an  der   Situation  verändert  à  Organisations-­‐  und  Coaching-­‐  Know   How  wurde  gebraucht   ü  Arbeit  auf  allen  Ebenen  im  Bereich  (Zusammenarbeit  im   Führungskreis  und  mit  Teams).     ü  Stärken  in  der  Organisation  nutzen  &  hilfreiche   „Übersetzungen“  anbieten  (Coach  als  Beispiel  für   Selbstverantwortung  und  für  respektvollen  Umgang)   ü  Veränderungen  brauchen  Zeit  und  Unterstützung       „Coaching  on  the  Organization“  beeinflusst  in  dem  Sinne   die  Organisationskultur  (bessere  Feedback-­‐  und  Dialogkultur   führte  zu  mehr  Vertrauen)  &  eine  Vertrauenskultur  ist  ein   schwer  zu  imitierender  Wettbewerbsvorteil.    www.cs-­‐seminare.com   25  
  26. 26. Was  meinen  Sie?   Was  wäre,  wenn  Ihr  Management  wirklich  zusammen   denken  täte,  und  das  dann  im  Unternehmen  sichtbar   ist?     Was  müssten  Sie  über  Ihre  Organisation  wissen,  um  zu   entscheiden     ob  „Coaching  on  the  Organization“     einen  positiven  Beitrag  für  Sie  machen  kann?      www.cs-­‐seminare.com   26  
  27. 27. Herzlichen  Dank  für  Ihre   Aufmerksamkeit     *  Tel.  +  49  (0)  9188  30  66  21   *  Handy  +  49  (0)  175  16  26  034   *  Email:  cschlachte@cs-­‐seminare.com   *  Blog:  http://schlachte.wordpress.com/   *  Homepage:  http://www.cs-­‐seminare.com       Bilder  stammen  aus  photocase.com  und  istockphoto.      www.cs-­‐seminare.com   27  
  28. 28. Profil   *  Christoph  Schlachte,  Jahrgang  1962;  Dipl.  Wirtschaftsinformatiker  (FH);  Verheiratet  und   zwei  Kinder   *  Über  16  Jahre  Management  und  Führungserfahrung  in  der  operativen  Wirtschaft;     Erfahrungen  in  Reorganisationen  und  Fusionen  sowie  der  Stolpersteine;     *  Selbständig  tätig  als  systemischer  Organisationsberater  und  Business  Coach  (DBVC  &   TOP/EOS  Berater)  in  einem  professionellen  Beraternetzwerk;     *  Kooperation  mit  der  GRUNDIG  AKADEMIE  in  den  Weiterbildungen  zum  Business  Coach   und  systemischer  Organisationsberatung   *  Motto:  „Es  gibt  nichts  Gutes.  Außer  man  tut  es."  Erich  Kästner  und  Kurt  Lewin  „ein   System  lernt  man  erst  kennen,  wenn  man  versucht,  es  zu  verändern“.   *  Beratungsansatz:  Die  Kompetenzen,  Fähigkeiten  und  Potentiale  auf  Basis  der  Stärken  der   Organisation  und  Mitarbeiter  im  Sinne  der  Unternehmensziele  entwickeln.  Wo  nötig  auch   konfrontierend,  dabei  wertschätzend  und  klar.     *  Aktuelle  Schwerpunkte:  Begleitung  bei  Veränderungsprozessen,  Boxenstopp,  Learning   Journey    www.cs-­‐seminare.com   28  
  29. 29. Backup    www.cs-­‐seminare.com   29  
  30. 30. Kommunikation  &  Veränderung  I   (Erklärungsmodelle  für  Klienten)   System   bla   bla   bla   bla  www.cs-­‐seminare.com   30  
  31. 31. Kommunikation  &  Veränderung  II   (Erklärungsmodelle  für  Klienten)   System   bla   ho   ah   ho   bla   bla  www.cs-­‐seminare.com   31  
  32. 32. Kommunikation  &  Veränderung  III   (Erklärungsmodelle  für  Klienten)   System   bla   ho   ho   bla/   ho   ho   ho  www.cs-­‐seminare.com   32  

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