Eigenmarken im deutschen Handel

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Eigenmarken im deutschen Handel

  1. 1. Eigenmarken im deutschen Handel Düsseldorf, 5. Februar 2013 The Strategy Consultants of BBDO
  2. 2. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 2 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  3. 3. Welche Person ist das? „Ich bin ein Berliner.“ Seite 3
  4. 4. Richtig! John F. Kennedy 1963 in Berlin Seite 4
  5. 5. Welcher Film ist das? “Ich werde ihm ein Angebot machen, das er nicht ablehnen kann.“ Seite 5
  6. 6. Richtig! Don Vito Corleone in Der Pate Seite 6
  7. 7. Welcher Marke ist das? Vorsprung durch Technik Seite 7
  8. 8. Richtig! Seite 8
  9. 9. Welche Marke ist das? Seite 9
  10. 10. Richtig! Seite 10
  11. 11. Welche Marke ist das? Seite 11
  12. 12. Richtig! Seite 12
  13. 13. Starke Marken sind wie Personen, Filme oder Orte in unseren Köpfen fest verankert und werden sofort erkannt. Seite 13
  14. 14. Nun die Gegenprobe: Kennen Sie auch diese Marke? Seite 14
  15. 15. Haben Sie es gewusst ...? Seite 15
  16. 16. Nun die Gegenprobe: Kennen Sie auch diese Marke? Seite 16
  17. 17. Haben Sie es gewusst ...? Seite 17
  18. 18. Nun die Gegenprobe: Kennen Sie auch diese Marke? Seite 18
  19. 19. Zu welcher Handelskette gehört diese Marke? Seite 19
  20. 20. Richtig! Seite 20
  21. 21. Und zu wem gehört diese Marke? Seite 21
  22. 22. Haben Sie es gewusst ...? Seite 22
  23. 23. Zwischenfazit: Eigenmarken gewinnen zunehmend an Präsenz + Wiedererkennung. Marktanteil Handel Kunde 2000: 28 Prozent Investitionen 2012: 40 Prozent Einführung mehrstufiger Programme Qualitätswahrnehmung: Keine Unterschiede zu Herstellermarken Vordringen ins Premiumsegment Seite 23
  24. 24. Auch in den Chefetagen ist die Bedeutung von Eigenmarken angekommen H. Kreke „Als wesentliche Herausforderung steht bei Douglas der strategische Ausbau der Exklusiv- und Eigenmarken an.“ A. Caparros „Die Weiterentwicklung unserer Eigenmarken bei REWE und PENNY ist eine zentrale Aufgabe. Daran arbeiten wir Jahr für Jahr.“ H. Bolliger „Unsere Eigenmarken sind unsere Stärken. Mit ihnen wollen wir uns in Zukunft noch mehr von der Konkurrenz unterscheiden.“ Seite 24
  25. 25. ABER: Eigenmarken haben (noch) nicht den gleichen Stellenwert wie Herstellermarken   vs. Kategorien Preis Aktionen Eigenmarken funktionieren nicht überall gleich gut Preis bleibt wichtigstes Kaufkriterium (durchschnittliche PreisDifferenz zw. Hersteller u. Handelsmarke: 46%) Bei Preisaktionen von Herstellermarken, ziehen Eigenmarken den Kürzeren Quelle: Hoch/Banerji 1993, Batten & Company, Salome 2012 Seite 25
  26. 26. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 26 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  27. 27. Markenmodell zur Messung von Markenstärke Kaufeinfluss Seite 27 Emotionaler Markennutzen Markenstärke
  28. 28. Einstellung zu Eigenmarken 10 = max. Zustimmung Ich bin bereit für Handels-/Eigenmarken genauso viel zu zahlen, wie für Markenprodukte Das Angebot an Handels-/Eigenmarken ist ein wichtiges Kriterium bei der Wahl meiner Einkaufsstätte 4,0 6,3 Ich erwarte, dass mir ein Unternehmen eine Auswahl eigener Handels-/Eigenmarken anbietet 7,0 Ich kann mir vorstellen, besonders hochwertige und exklusive Produkte einer Handels-/Eigenmarke zu kaufen 7,0 Wenn ich mit einem Produkt einer Handels-/Eigenmarke zufrieden bin, kaufe ich auch andere Produkte dieser Marke 7,7 Handels-/Eigenmarken müssen für mich vor allem preisgünstig sein 7,8 Handels-/Eigenmarken haben für mich eine genauso gute Qualität wie Markenprodukte 7,8 Quelle: Batten & Company Seite 28
  29. 29. Ja ist stärkste Eigenmarke im Handel Markenstärke1 Rang 1 5,8 8 3,8 2 5,7 9 3,8 3 10 3,8 5,4 11 3,7 12 3,6 13 3,6 14 3,6 15 3,5 Rang Eigenmarke 4 Markenstärke1 5,1 5 4,9 6 4,4 7 4,2 Quelle: Batten & Company Seite 29 Eigenmarke 1 Skala von 0 - 10
  30. 30. Große Unterschiede bei der Markenpräsenz Rang Eigenmarke Markenpräsenz1 Markennutzen2 Kaufeinfluss2 1 52,6 6,7 5,6 2 40,9 7,0 6,1 3 40,5 6,8 5,8 4 29,4 7,2 6,4 5 24,5 7,3 6,4 6 22,2 6,6 5,8 7 18,2 7,0 6,0 8 9,7 7,9 7,2 9 13,6 6,9 5,7 10 10,6 7,3 6,9 11 9,9 7,5 6,6 12 10,6 7,2 6,3 13 9,0 8,1 6,4 14 8,7 7,8 6,8 15 12,1 7,0 5,3 Quelle: Batten & Company Seite 30 1 Skala von 0 -100 2 Skala von 1 - 10
  31. 31. Fokussierung von Zielgruppen und Sortiment stiftet höchsten Nutzen Rang Eigenmarke Markennutzen 1 8,1 2 7,9 3 7,8 4 7,5 5 7,3 6 7,3 7 7,2 8 7,2 9 7,0 10 7,0 11 7,0 12 6,9 13 6,8 14 6,7 15 6,6 Quelle: Batten & Company Seite 31 + Rationaler Markennutzen Ø = 6,71 Ø = 7,71 - Emotionaler Markennutzen + 1 Durchschnitt der Top 15 Eigenmarken
  32. 32. Deutlicher Zusammenhang zw. Markenstärke Handelskette u. Eigenmarke Rang Eigenmarke1 Handelsunternehmen2 Rang 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 Quelle: Batten & Company Seite 32 1 Berücksichtigt 2 wird jeweils nur die stärkste Eigenmarke pro Unternehmen Berücksichtigt werden nur Unternehmen, die auch mit ihren Eigenmarken in den Top10 vertreten sind
  33. 33. ABER: Starke Handelsketten produzieren starke Eigenmarken, nicht umgekehrt. 0 These: 1 Stärke des Handelsunternehmens 2  Deutlicher linearer Zusammenhang zwischen Eigenmarken- und Handelsunternehmensstärke 3 4 5  Starke Eigenmarken jedoch kein Automatismus für Handelsunternehmensstärke 6 7  Starkes Handelsunternehmen vielmehr Voraussetzung zur Positionierung starker Eigenmarken 8 9 10 9,8 7,8 Quelle: Batten & Company Seite 33 Stärke der Eigenmarke 5,8 3,8 1,8 -0,2
  34. 34. UND: Eigenmarken wirken nicht mehr auf das Preisimage. 0 These: 1 2  Kein linearer Zusammenhang zwischen Eigenmarkenstärke und Preisimage des Handelsunternehmens Attraktivität des Preises 3 4 5  Preiseinstiegsmarken kein Instrument zur Differenzierung des Handelsunternehmens 6 7 8  Preiseinstiegsmarken von Kunden per se erwartet 9 10 9 Quelle: Batten & Company Seite 34 Stärke der Eigenmarke 7 5 3 1
  35. 35. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 35 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  36. 36. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 36 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  37. 37. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 37 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  38. 38. Eigenmarken-Management bedeutet signifikanter Mehraufwand! Verantwortung Händler Herstellermarke Eigenmarke Beschaffung Verantwortung Hersteller  (Koordination) Herstellung Verantwortung Hersteller  Verpackungsgestaltung Verantwortung Hersteller  Markenführung Verantwortung Hersteller  Kommunikation & Pricing   Sortimentierung/ Regalplatzallokation   Aufgaben Seite 38
  39. 39. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 39 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  40. 40. Schritt 1: Die richtige Positionierung auf der Preis-Mehrwert-Kurve PREIS-MEHRWERT-KURVE OPTIONEN PREIS PREIS Luxus/ Premium WERT = Mittelpreisig Preiseinstieg = MEHRWERT HERSTELLERMARKEN: entlang linearer Preis- Mehrwertfunktion positioniert EIGENMARKEN: müssen besseres Preis-Mehrwert-Verhältnis bieten Seite 40
  41. 41. Beispiel Rewe 1,49 € PREIS Premiumpreissegment 1,19 € Mittelpreissegment Preiseinstieg MEHRWERT Seite 41 0,99 €
  42. 42. Beispiel Migros — Handelsmarke — — Ziel — Luxussegment PREIS Premiumpreissegment  Mittelpreissegment Preiseinstieg Coop Handelsmarke MEHRWERT Seite 42
  43. 43. Schritt 2: Die richtige „Markierung― Ihrer Eigenmarke Spielarten Beispiel Beispiel  Corporate = Handelskette  Aligned Endorsed Independent = Kein Bezug zur Handelskette Seite 43 
  44. 44. Schritt 2: Konsequente Berücksichtigung der Positionierung der Handelskette Markenstatus Retail Brand Positionierungsraum für Eigenmarken Premiumpreissegment PRIES Luxury Pot. Spielarten Prestige Selection Mittelpreissegment Prestige by Preiseinstieg MEHRWERT Seite 44 price entry MEHRWERT Smart Beauty
  45. 45. Schritt 3: Berücksichtig der Erfolgsfaktoren für eine präferenzbildende Positionierung Relevant Glaubwürdig  Differenzierend  Fokussiert  Klar und verständlich  Konform mit Unt.-Strategie Seite 45  
  46. 46. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 46 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  47. 47. Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien – einige Auswahlkriterien Volumen Qualitätsabstand Werbeintensität Marge Qualitätskonsistenz Qualität Markenrelevanz Quelle: Hoch/Banerji 1993, Salome 2012 Seite 47
  48. 48. In den richtigen Kategorien profilieren Sie Ihre Sortimentskompetenz 0 These: 1 Attraktivität des Sortiments 2 3 4  Deutlicher linearer Zusammenhang zwischen Eigenmarkenstärke und Sortiment-Attraktivität 5 6  Starke Eigenmarken als signifikanter Treiber der Sortiment-Attraktivität 7 8 9 10 10 Seite 48 8 Stärke der Eigenmarke 6 4 2 0
  49. 49. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 49 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  50. 50. Feiern Sie Ihre Marke - bei der EIGENEN Marke haben Sie es selbst in der Hand Flyer/Wurfzettel Sonderformate TV Seite 50 Regalplatzierung Durchsagen …
  51. 51. 5 Thesen für ein erfolgreiches Eigenmarkenmanagement 1 2 MARKENPOSITIONIERUNG: Bauen Sie ein mehrstufiges System auf 3 SORTIMENT: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Kategorien 4 KOMMUNIKATION: Feiern Sie Ihre Eigenmarken 5 Seite 51 MEHRAUFWAND: Seien Sie sich den Verantwortungen des Eigenmarkenmanagements bewusst PROZESS: Gehen Sie systematisch vor
  52. 52. Gehen Sie systematisch vor, um eine erfolgreiche Eigenmarke zu entwickeln 1. 1 Entscheiden Sie, welche Funktionen die Eigenmarken erfüllen sollen und in welchen Warenkategorien sie vertreten sein werden. 2 Legen Sie fest, welche Zielgruppen Sie mit Ihren Eigenmarken adressieren möchten. 3 Bestimmen Sie die Wettbewerber gegen die Sie mit Ihren Eigenmarken antreten werden. 4 Finden Sie die richtigen Methoden zur Bestimmung der passenden Preislagen und legen Sie das Preisniveau der Eigenmarken fest. 5 Seite 52 Bestimmen Sie den Stellenwert der Eigenmarken am Point of Sale und entscheiden Sie, wie diese im Vergleich zu Herstellermarken präsentiert werden.
  53. 53. Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 53
  54. 54. Agenda Agenda 1 2 3 4 Seite 54 Markenstatus von Hersteller- und Eigenmarken Ein Live-Experiment Markenstatus von Eigenmarken Ausgewählte empirische Befunde Faktoren für ein erfolgreiches Eigenmarken-Management Wie starke Händlermarken starke Eigenmarken machen Kurzprofil Batten & Company Wer wir sind und wie wir arbeiten
  55. 55. Batten & Company ist eine fokussierte Strategieberatung für marktorientierte Unternehmensführung. Standorte - Fokus - Expertise Global Reach – Local Expertise Batten & Company Düsseldorf, London, Madrid, München, Shanghai, Tel Aviv, Zürich BBDO Worldwide: über 290 Büros in 77 Ländern Kunden- und Marktfokus BBDO seit 1891, Gründung als BBDO Consulting im Jahr 2000, seit Mai 2010 Batten & Company Expertise in marktorientierter Unternehmensführung – Fokus Beratung im integrierten Kommunikationsund Marketingleistungsspektrum Seite 55 Consulting
  56. 56. Innerhalb des BBDO-Netzwerks ist Batten & Company die strategische Topmanagement-Beratung. Auswahl Unternehmensprofile BBDO-Netzwerk Topmanagement-Beratung für Markenund Kundenwertstrategie Multikanal-Agentur für Dialogmarketing sowie operative Customer Relationship Lösungen Agentur für internationale Markenführung und klassische Kommunikation Agentur für vernetzte MultikanalKommunikationslösungen in allen Above- und Below-the-Line Disziplinen Agenturgruppe für PR, Corporate, Financial and Internal Communication Agenturgruppe für Mediastrategie, Mediaplanung und Mediaeinkauf Führende Kommunikationsagentur für Sponsoring, Public Relations und Events Führende Agentur in Corporate und Brand Identity, Corporate Design und Packaging  Batten & Company ist ein eigenständiges Unternehmen im BBDO-Netzwerk (und nicht Teil einer Werbeagentur) Seite 56
  57. 57. Unsere Berater bilden eine einzigartige Synthese marketing-relevanter Kernkompetenzen. Kernkompetenzen Klassische Unternehmensberatungen Industrie Markenführungskompetenz Strategiekompetenz Methodenkompetenz Werbe- und Marktforschungsagenturen Seite 57
  58. 58. Batten & Company verfügt über ein breites Kundenportfolio. Batten & Company  Gegründet im Jahr 2000 in Düsseldorf, seit 2010 Batten & Company  Mitarbeiter (2011): ca. 80 Standorte (2011): Düsseldorf, München, London, Madrid, Shanghai, Tel Aviv, Zürich  Seite 58 Kunden (Auswahl)
  59. 59. Bei unserem Ansatz steht die Markt- und Kundenperspektive im Fokus („Outside-in“). Outside-in versus Inside-out UNTERNEHMEN Batten & Company Beratung in allen marktgetriebenen Fragestellungen in Form integrativer Unternehmensstrategien OUTSIDE-IN Klassische Beratungen INSIDE-OUT MARKT Seite 59 Beratung in unternehmensgetriebenen Optimierungsprozessen überwiegend in Form von Einzelfragestellungen
  60. 60. Batten & Company verbindet strategische Management-Perspektive mit konkreter Implementierungskompetenz. Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum Controlling Analyse Unternehmensstrategie Marketing Management Implementierung  Wir entwickeln Strategien zur Marktbearbeitung und übersetzen sie in konkrete, handlungsleitende Grundsätze und Systeme zur künftigen Ausrichtung und Steuerung sämtlicher marktrelevanter Aktivitäten. Von der Analyse über Strategie und Implementierung bis zum Controlling helfen wir unseren Mandanten, Marktorientierung auf der Top-Management-Ebene zu verankern. Seite 60
  61. 61. Kontakt Dr. Christian von Thaden – Managing Partner – Batten & Company GmbH Königsallee 92 D-40212 Düsseldorf Fon +49 (0) 211 1379 – 8748 Fax +49 (0) 211 1379 – 8872 E-Mail: christian.von.thaden@batten-company.com © Copyright Dieses Dokument der Batten & Company GmbH ist ausschließlich für den Adressaten bzw. Auftraggeber bestimmt. Es bleibt bis zu einer ausdrücklichen Übertragung von Nutzungsrechten Eigentum der Batten & Company GmbH. Jede Bearbeitung, Verwertung, Vervielfältigung und/oder gewerbsmäßige Verbreitung des Werkes ist nur mit Einverständnis der Batten & Company GmbH zulässig. Batten & Company GmbH, Königsallee 92, 40212 Düsseldorf, T +49.211.1379-8539, F +49.211.13798742, www.batten-company.com Berlin • Düsseldorf • Johannesburg • Madrid • Moskau • München • Shanghai • Tel Aviv
  62. 62. Fazit. Fazit (1/2) Luxus PREIS Premium Value for Money Preiseinstieg Die Markenpositionierung auf der Preis-Mehrwertkurve in Kombination mit der richtigen Markenarchitektur ist die Basis für erfolgreiches Eigenmarkenmanagement. MEHRWERT Wettbewerbsdifferenzierung durch Eigenmarken erfordert künftig deutlich mehr als nur Preiseinstieg Konsequentes Eigenmarkenmanagement leistet einen zentralen Beitrag zur nachhaltigen Profilierung der Sortiment-Attraktivität des Handelsunternehmens Die Stärke einer Eigenmarke wird insbesondere durch die Stärke des Handelsunternehmens bestimmt. Entsprechend sollten marketing-bezogene Investitionen zum Unternehmenserfolg auf die Kommunikation der Retail Brand ausgerichtet werden Seite 62
  63. 63. Fazit. Fazit (2/2)  Eigenmarken als wichtiger Treiber zum Aufbau von Markenstärke  Starke Eigenmarken allein jedoch nicht ausreichend zur Sicherstellung von Unternehmenserfolg Service Seite 63  Integration von Eigenmarken in die ganzheitliche Markenstrategie notwendig
  64. 64. Markenmodell zur Messung von Markenstärke  Kennt der Konsument die Marke?  Befriedigt die Marke relevante Bedürfnisse und stiftet Sie einen konkreten Nutzen?  Differenziert sich die Marke damit vom Wettbewerb?  Kann der Konsument spontan etwas mit der Marke assoziieren? Markenstärke Emotionaler Markennutzen  Wie konkret ist das Bild von der Marke?  Wie sympathisch ist die Marke?  Vertraut der Konsument der Marke? Kaufeinfluss  Beeinflusst die Marke nachhaltig die Wahl der Einkaufstätte?  Trägt die Marke positiv zur Profilierung der jeweiligen Retail Brand bei? Seite 64  Bindet die Marke den Konsumenten langfristig?  Wird die Marke regelmäßig gekauft?
  65. 65. Zielgruppen- und Sortimentsmarken beeinflussen Kaufverhalten am stärksten Top 15 Kaufeinfluss Rang Eigenmarke Einkaufsstättenpräferenz1 Markenloyalität1 Kaufeinfluss 1 7,2 2 6,9 3 6,8 7,0 4 6,6 7,0 5 6,4 6 6,4 6,9 6,0 7 6,4 6,8 6,0 8 6,3 9 6,1 10 6,0 11 5,8 12 5,8 13 5,7 14 5,6 15 5,3 Seite 65 Quelle: Batten & Company 7,2 7,2 6,5 7,4 6,6 6,2 5,3 7,9 6,4 6,2 5,6 6,6 5,2 6,9 5,5 6,1 5,3 6,3 5,7 5,7 5,1 6,1 6,4 4,4 1 Skala von 1 -10
  66. 66. Zielgruppenrelevanz: Zielgruppenmarken sind generischen Marken überlegen Fokus: Emotionaler Nutzen Kaufeinfluss Rang Eigenmarke Kaufeinfluss 1 2 6,8 4 6,6 5 6,4 6 6,4 7 6,4 8 6,3 9 6,1 10 Quelle: Batten & Company 6,9 3 Seite 66 7,2 6,0

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