Disruptiv Innovation - fallet Polaroid

Polaroids Konkurs

Polaroid gick i konkurs 2001. Övergången från analog till digital fotografi tog kol på företaget.

Polaroid kunde framkalla bilder direkt ur kameran. När digital teknik möjliggjorde att bilden kundes ses direkt försvann bolagets konkurrensfördel inom loppet av några år.

Idag finns det en rörelse som heter ”Save Polaroid”, som försöker övertala företag att fortsätta tillverka Polaroidfilm.

Rörelsen har även en egen hemsida.

Hur kundet detta ske? Uppfattades hotet från digital fotografi? Hur reagerade Polaroid? Låt kika på historien om Polaroid…

Polaroid tjänade pengar genom att sälja kamerorna billigt och därefter ta ordentligt betalt för Polaroid-filmen. Då film hela tiden konsumeras visade sig detta vara en fantastisk intäktsmodell, med fantastisk lönsamhet.

På samma sätt som Gillette tjänar pengar på att sälja rakblad, tjänade Polaroid pengar på att sälja film. Vinsten kommer alltså inte från kameran eller rakhyveln, utan från den ständiga konsumtionen av rakblad och film.

Polaroid grundades 1937 av Edwin Land. Affären bygge på direkt-fotografi - instant photography.

Ett foto som detta kommer ut ur kameran. En fantastisk innovation!

Genom åren förbättrades teknologin. Polaroid växte snabbt under efterkrigstiden och blev snart ett ’household name’. Mellan 1948 and 1978 växte omsättningen med 23 procent och vinsten med 17 procent, årligen!

Framgången byggde i grund och botten på en fantastisk teknologi. Bolaget blev därför alltmer teknikdrivet och letade ständigt efter nya utmaningar. Edwin Land hade själv över 500 patent, hur många VD:ar har det nuförtiden?

Polaroid förstod verkligen värdet av innovation: ‘Do not undertake the program unless the goal is manifestly important and its achievement nearly impossible. Do not do anything that anyone else can do readily.’ // Edwin Land, årsredovisningen 1980

Bolaget var så framgångsrikt att Kodak inte kunde hålla tassarna borta. Kodak gjorde en ’egen’ Polaroid-kamera, stämdes av Polaroid för gigantiska patentintrång och lämnade marknaden med svansen mellan benen 1986.

Som bekant har det hänt något med kamerabranschen…

Den digitaliserades.

Sony lanserade den första icke filmbaserade kameran, Mavica, 1981. Bilderna lagrades på en diskett och hade en fotokvalité på 0,3 Megapixel. Under 80-talet lanserades flera olika varianter av Mavica-konceptet, men de ledde aldrig till någon succé.

Bill McCune tog över som VD efter Land 1975. Precis som Land var han teknikdriven och beslöt att Polaroid skulle ge sig in i digital fotografi i början av 80-talet.

1986 investerade Polaroid 30 miljoner USD i en ny enhet vid namn ”Microelectronics Laboratory”.

1989 lade Polaroid mer än 40 procent av F&U på digital teknik!

Resultaten var dessutom lovande: 1980 var 6 procent of the bolagets patent inom elektronik. 1990, uppgick denna siffra till 28 procent.

Då Polaroid var ett teknikdrivet företag uppfattades övergången till digitalt som en teknisk utmaning, snarare än en marknadsfråga. Det antogs att så snart tekniken är redo så kommer den att bli lönsam, på något sätt.

Mot bakgrund av detta utvecklade Polaroid aldrig några marknadskunskaper eller affärsmodeller kring digital fotografi. Det antogs att företaget skulle stå fast vid sin gamla affärsmodell, som varit så lönsam.

Företaget var följaktligen tekniskt väl förberett för skiftet. Bolaget hade till och med en bildsensor på 1,9 megapixel 1989. Men i termer av marknadsföring och affärsmodeller såg det värre ut.

Samtidigt började marknaden att mättas under mitten av 80-talet. Delvis som en följd av detta blev bolaget alltmer marknadsorienterat under 90-talet…

Att vara marknadsorienterad betydde i det här fallet att ’Microelectronics Laboratory’ såldes till MIT 1993!

Under 90-talet hamnade ingenjörerna och senior management i konflikt om hur affärsmodellen för digital fotografi borde se ut. Då det inte fanns någon film inom digitalt ansåg ledningen att det inte fanns några vinster, och att digitalt därför var oattraktivt.

Konflikterna paralyserade företaget och den digitala prototyp som var färdig 1992 lanserades inte förrän 1996. När den väl lanserats visste ingen riktigt hur eller till vem den skulle säljas.

Under 90-talet blev Polaroid alltmer marknadsorienterat. Gary DiCamillo blev VD 1996 och hade en bakgrund inom konsumentmarknadsföring.

Han skar ännu mer i F&U till förmån för marknadsföring.

Alltså, ju viktigare digital fotografi blir för bolagets långsiktiga överlevnad, desto mindre investerar man i det digitala!

Att lyssna på kunderna och vara marknadsorienterad är ofta bra på kort sikt… Aktieägare och ledning gläds åt de stigande vinsterna…

Barbiekameran från 1998 är ett exempel på hur Polaroid kombinerade gammal teknik med ny marknadsföring och tjänade nya pengar, på kort sikt…

Ett Joint Venture med Spice Girls ledde till en Spicecam 1998.

Joycam lanserades 1999 och riktades också mot yngre konsumenter.

Samma sak med SportCam.

a marknadsföring, bra vinster, på kort sikt…

… Mer film såldes, och där fanns också lönsamheten.

Polaroid tog ’rakbladsmodellen’ för givet eftersom den skapade fantastiska vinster. Men när digitalkamerorna var tillräckligt bra möjliggjorde dom en form av instant photography, utan film.

Polaroid gick nu från gigantiska vinster till kollaps på rekordtid…

Sent 2001 gick Polaroid i konkurs och de återstående delarna av bolaget såldes vidare.

Polaroids aktie stod i $60 1997. När handeln I aktien frystes 2001 slutade den på 28 cent. Aktien förlorade med andra ord 99,5 procent av sitt värde!

Konkursen innebar en katastrof för anställda, pensionerade och aktieägare. Månaderna innan detta betalade Polaroid totalt 6,3 miljoner USD till sina högsta chefer.

Den tidigare VD:n DiCamillo fick 1,4 miljoner USD. Given att den högsta ledningen bör hållas ansvarig för detta måste en sån lön betraktas som ”väldigt konkurrensmässig”…

Det är alltid lätt att rikta besvikelsen mot välbetalda VD:ar. Men problemet var strukturellt: “I wish I could say that things would be different today if Dr. Land were still running Polaroid, but my guess is that the days of instant photography have simply run out” // Stephen A. Benton, som arbetade med Edwin Land i mer än 20 år

Det fascinerande med den här historien är hur Polaroid investerar mindre i digitalt ju viktigare det blir att göra så. Underligt nog var bolaget bättre förberett för tekniksiftet under 80- talet än år 2000. Varför?

Det största misstaget var förmodligen att se digital fotografi som en teknisk utmaning och inte som en marknadsmässig utmaning. Digital teknik var helt enkelt inte kompatibel med Polaroids affärsmodell. Att utveckla teknik utan en affärsmodell är svårt, men inte omöjligt och man lyckades med detta…

… Men att ändra affärsmodellen är desto knöligare. I det här fallet hade det krävt: Förändringar i säljorganisationen Lägre vinster •Kannibalisering •Konflikter •Gigantiska förändringar av organisationen…

… Allt detta är smärtsamt, aktieägarna ogillar det, cheferna ogillar det, och kunderna ogillar det…

… Då är det mer bekvämt att bli mer marknadsorienterad…

… Och slå mynt av existerande kompetens.

Ironiskt nog gick Polaroid i konkurs genom att lyssna på sina kunder, genom att göra aktieägarna glada och genom att fokusera på kärnverksamheten.

Lärdomen blir nog därför att: Disruptiva innovationer inte primärt bör ses som tekniska utmaningar utan som en fråga om affärsmodeller.

Bilder har hämtats från:

Christian Sandström www.christiansandstrom.org

http://kollafacit.se	216
http://www.slideshare.net	2
http://webcache.googleusercontent.com	1

Disruptiv Innovation - fallet Polaroid

by Chris Sandström on Feb 28, 2009

Accessibility

Tags

Upload Details

Usage Rights

3 Embeds 219

Statistics

Disruptiv Innovation - fallet Polaroid — Presentation Transcript