Portafolio de Organizacion y Sistemas

Universidad Tecnológica Equinoccial
Carrera:
Empresas y Negocios
Tema:
Portafolio del Estudiante
Estudiante:
Christian Pilamunga
Profesor(a):
Bolívar Mendoza
Enero 2015

Tabla de Contenido
Introducción.............................................................................................................3
Programa de la asignatura .......................................................................................3
Objetivos Generales .................................................................................................6
Objetivos específicos: ............................................................................................... 6
Indicaciones generales.............................................................................................. 7
Apuntes de clase ......................................................................................................9
La organización como función administrativa .................................................................10
División del trabajo y estructura organizacional..............................................................19
Anexos ................................................................................................................... 26
Deberes............................................................................................................................
Diapositivas......................................................................................................................

Introducción
En años como estos, renovaciones o cambios son parte del día a día. Por este
acontecimiento, todo tipo de organizaciones u empresas que deseen tener éxito deben estar
en un proceso constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar
obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la competencia
además de la sociedad en la que se desarrolle.
Desde que el hombre fue consciente de este hecho ha intentado crear reglas para
ejecución de objetivos que les facilite todo el proceso de cambio, así se han creado teorías y
modelos aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus expectativas y que
sea adaptable a la misma. A continuación, detallaremos algunos de estos enfoques que
permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.
En esta materia es necesario descubrir porque las organizaciones están en cambio y cuáles
han sido específicamente las bases para su subsistencia.
Programa de la asignatura
CONTENIDOS SESIÓN
(Hora
Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Explicación del sílabo y su metodología 1
I. La organización como función
administrativa.
1. Conceptualizaciones
2. Elementos fundamentales del proceso de
la organización.
3. Importancia y características de las
organizaciones formal e informal.
4. Manejo de la terminología básica aplicable
a la división organizacional:
departamentos, áreas, divisiones,
sucursales.
2 -3 - 4 1. (Temas 1. 2, 3, 4,) Lectura de la
Organización como segunda función del
proceso administrativo. Lectura de las
páginas 276 a la 303 de Administración
Moderna de A. Reyes Ponce
5. Características de los niveles de jerarquía
organizacional: Institucional, intermedio y
operacional
6. Desarrollo de un proceso de organización
eficaz.
5 Y 6 2. Lectura de las páginas 304 a la 309 de
Administración Moderna de A. Reyes
Ponce
3. Resolución de las preguntas básicas para
la organización eficaz y de las preguntas

para analizar remitidas por plataforma
virtual.
DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
1. La importancia de organizar. Ernest Dale
(proceso de organización)
2. La División del Trabajo (especialización)
3. Diseño del trabajo (puesto). Profundidad y
alcance del trabajo
4. Departamentalización
7 -10 4. Lectura de las páginas 267 a la 281 del
libro Administración 2 de la ESPE.
5. Resolución de las preguntas para analizar
remitidas por plataforma virtual.
II. Normas generales para la elaboración y
actualización de organigramas
1. Criterios fundamentales para su
elaboración: Precisión, sencillez,
uniformidad, presentación y vigencia.
2. Clasificación: Por su naturaleza, por su
ámbito, por su contenido, por su
presentación.
11-13 6. (Temas III 1, Y 2) Lectura texto de
Enrique Benjamín Franklin
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis,
diseñó y estructura. Capitulo relacionado
a Organigramas: normas generales para
su preparación.
7. Investigar tres clases de organigramas de
cualquier tipo de contenido y
representación y traerlos a la clase para
analizarlos.
3. Diseño: Figuras y líneas de conexión:
Relación lineal, relación de autoridad
funcional, relación de asesoría, relación de
coordinación, relación de órganos
desconcentrados, relación de comisiones.
4. Diseño de un organigrama integral
14-15 8. (Temas III, 3) Lectura texto de Enrique
Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE
EMPRESAS – Análisis, diseñó y
estructura. Capitulo relacionado a
Organigramas: normas generales para su
preparación.
I. La Gestión por Procesos
1. Introducción y conceptos
2. Tipos de procesos
3. Criterios de selección y jerarquización
de procesos.
16 9. (Tema I, 1, 2 Y 3) Lectura sobre las
diferencias y resultados de la gestión
tradicional (jerárquica) y la gestión por
procesos. (Tema I) Información remitida
por la plataforma virtual.
4. Características de un proceso: su
misión, delimitación: entradas y salidas
naturales, representación gráfica,
indicadores de desempeño y
cuantificación de su costo.
17- 19 10. (Tema 4) Lectura sobre las
diferencias y resultados de la gestión
tradicional (jerárquica) y la gestión por
procesos. (Tema I) Información remitida
por la plataforma virtual.
II.Normas técnicas para el trazo de mapas de
procesos
1. Introducción y conceptos
2. Modelado de datos
3. Modelado para una organización
4. Simulación de procesos
20-21 11. (Temas 3 y 4 y II) En una empresa
en particular determinar la misión del
giro de negocio y listar los tipos de
procesos que desarrolla, detallando qué
actividades ejecuta cada uno de ellos. E
identificar un mapa de procesos.
Información para analizar en clase.

I. Normas técnicas para la elaboración y
actualización de diagramas: arquitectura
de procesos.
1.Introducción y conceptos
2.Ventajas que ofrece la técnica de
diagramación: de uso, de destino, de
aplicación, de comprensión e
interpretación, de interacción, de
simbología.
3.Recomendaciones para el uso y aplicación
de símbolos: en cuanto a dibujo,
contenido y/o uso.
22 -24 12. (Temas 1, 2 Y 3) Lectura texto de
Enrique Benjamín Franklin
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis,
diseñó y estructura. Capitulo relacionado
con Diagramación.
13. Investigar tres clases de diagramas
de cualquier tipo de contenido y
representación y traerlos a la clase para
analizarlos.
4.Clasificación de los diagramas de flujo:
indican sucesión de hechos, representan
escala de tiempo, indican movimiento,
por su presentación, por su formato, por
su propósito
25-26 14. (Temas 4) Lectura texto de Enrique
estructura. Capitulo relacionado con
Diagramación.
5.Símbolos usados en los diagramas de
flujo: Normas: ASME e ISO (diagramación
de producción), ANSI (diagramación
administrativa)
27 15. (Temas 5) Lectura texto de Enrique
estructura. Capitulo relacionado con
Diagramación.
I. Normas técnicas para la elaboración y
actualización de sistemas administrativos.
1.Introducción y conceptos del enfoque se
sistemas en las organizaciones
2.El enfoque de sistemas como
perspectiva en el desarrollo de
lasorganizaciones
28- 29 16. (Temas 1, 2) Lectura Capitulo 1 texto
de Guillermo Gómez Ceja. SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS – Análisis y Diseño.
Información suministrada por el
docente en diapositivas.
3.Normas sustantivas para el diseño de
sistemas.
4.Modelo general de un sistema
administrativo.
30-32 17. (Temas 3, 4) Lectura texto de
Fernando G. Magdalena. Tercera edición,
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
Información suministrada por el docente
en diapositivas.

Objetivos Generales
A partir del presente curso se espera lograr:
 Valorar la importancia de la función de Organización y Sistemas en los procesos
de mejoramiento administrativo de organizaciones que funcionan en contextos
cambiantes.
 Conocer y aplicar métodos, técnicas e instrumentos de análisis y diseño
organizacional.
Objetivos específicos:
Al finalizar este módulo, se tiene que ser capaz de:
 Comprender la importancia de la materia para el desempeño profesional.
 Describir y analizar los conceptos de Organización y Sistemas.
 Valorar la importancia de la evolución de la función de Organización y Sistemas
en elmarco de los procesos de cambio organizacional.

Indicaciones generales
1. METODOLOGÍA:
a. Estrategias metodológicas:
1) Exposición de estudiantes, 2) Conversatorio, 3) Magistral dialogada, 4) Ciclo
experiencial, 5) Talleres, 6) Trabajos en grupo.
b. Orientaciones metodológicas:
 El estudiante deberá desarrollar una cultura de investigación, preparando los temas
previamente a su asistencia a clases, de acuerdo a la programación de actividades
entregada.
 El estudiante puede realizar consultas puntuales a la profesora mediante el uso del
correo electrónico.
 El estudiante deberá documentar en el portafolio todas las actividades de aprendizaje
(pruebas, trabajos, dentro y fuera de clase, anotaciones. Portafolio)
 La profesora actuará como una facilitadora, por lo tanto, es obligación de los
estudiantes traer preparados los temas correspondientes a cada sesión de clase, de
manera que puedan establecerse intercambio de opiniones sobre los temas tratados y
resolver los talleres de aplicación.
 La nota de participación en los encuentros será evaluada de acuerdo a la calidad de los
aportes que los estudiantes realicen en las discusiones en clase, o a los aportes
adicionales vía correo electrónico.
2. COMPORTAMIENTO ÉTICO:
 Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.
 Para evitar interrupciones se requiere mantener apagados los celulares.
 La copia de exámenes o quizes será severamente castigada, inclusive podría ser motivo
de la pérdida automática del semestre, (Código de Ética de la Universidad)
 Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo
momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de los debates (no
confrontaciones) en clase.
 En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de
acuerdo a normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser
motivo de la separación del curso del o los involucrados.
 Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún
miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se
asumirá complicidad de ellos y serán sancionados con la nota de cero en todo el
trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la
nota final.
 Los casos, trabajos, informes de laboratorio y otros entregables solamente se recibirán
el día o en la sesión establecida en la programación. No se aceptarán solicitudes de
postergación.

3. RECURSOS:
 Cuenta de correo electrónico
 Acceso a computadora
 Hojas de papel ministro a cuadros para talleres de aplicación y evaluaciones.
4. EVALUACIÓN:
%
Deberes 10
Talleres o trabajos grupales en clase-talleres 10
Participación en clase- control de lecturas 10
Exposiciones (presentaciones profesionales) 10
Pruebas 15
Examen (no más del 40%) 35
portafolio 10
TOTAL 100%
5. BIBLIOGRAFÍA:
BÁSICA:
 Harold Koontz y Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global –12va
edición.
 Enrique Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis, diseñó y
estructura.
 Guillermo Gómez Ceja. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Análisis y Diseño. Primera
edición
 Fernando Magdalena SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. Tercera edición.
COMPLEMENTARIA:
 Agustín Reyes Ponce. Administración Moderna. Limusa. Segunda reimpresión
 ESPE, ADMINISTRACIÓN 2. Modalidad de educación a distancia.
 Robbins / Coulter .ADMINISTRACIÓN. Octava edición.
 Hellriegel / Jackson / Slocum. ADMINISTRACIÓN – Un enfoque basado en
competencias.
 Beteman / Snell. ADMINISTRACIÓN – Un nuevo panorama competitivo. Sexta
edición.
 Idalberto Chiabenato .ADMINISTRACIÓN – Proceso Administrativo. Tercera
edición.

RECOMENDADA:
 Luís R. Gómez – Mejía y David B. Balkin – Administración. McGrawHill
DIRECCIONES ELECTRÓNICAS:
www.opendrive.com
Apuntes de clase

La organización como función administrativa

División del trabajo y estructura organizacional

Organización y Sistemas
Nombre: Christian P. Prof. Bolívar Mendoza
Elaborar 2 organigramas
Gerente gral.
Financiero
ContabilidadGeneral Contabilidad de
Costos
Tesorería.
Producción
Compras Ensamble Informatica
Comercialización
publicidad promoción ventas.
Asesor Personal
Asesor legal externo

Organización y Sistemas
Gerencia General,
integrada por las,
y.
Gerencias de:
Producción
Recursos Humanos
reclutamiento
departamento
capacitación
Ventas
v. internos v. externos
Asesor

Traer un organigrama de una empresa con no menos de 5 trabajadores

Consulta de conceptos varios
El ERP
El ERP son las letras que identifican el concepto “Enterprise resourse Planning”, que traducido
al español quiere decir: “Planificación de Recursos Empresariales”, y corresponde a un sistema
integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y automatizar la mayoría de
procesos en la empresa
La empresa es un sistema
Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos interrelacionados diseñado para
alcanzar un objetivo específico. Sus partes son entrada, proceso, salida y control.
Las cuatro partes esenciales del sistema empresarial son: la entrada -personal, materias,
máquinas, dinero, información-, el proceso -producción, marketing, finanzas, contabilidad,
recursos humanos-, la salida -productos, beneficios- y el control -metas, planes.
Concepto de modelos
Definición de modelos administrativos:
Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y
generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se
representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.
Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través
de las herramientas aplicadas.
Tipos de modelos
MODELO AUTOCRATICO:
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder.
Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree
saber que es lo mejor y está convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes,
es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de
desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable
debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro,

en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no
al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método
aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza
combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que
ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar
los sistemas organizacionales.
EL MODELO DE CUSTODIA:
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes
para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este
modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto
a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las
organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica
por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden
a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es
que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.
EL MODELO DE APOYO:
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llegó a la conclusión de que una
organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios
indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión
de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo
la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la
organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección
apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones
a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de
organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular
de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como
para administradores y goza aceptación generalizada.
EL MODELO COLEGIAL:
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil
en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que
permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con
los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar
y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban
a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias
contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la
respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a sí mismo la obligación de cumplir
normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la
compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
EL PAPEL DEL GERENTE:
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente
debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un
excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la
organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del
equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante
pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo
dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de
una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa
de ellos).
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones
tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con
menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la
integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras
funcionales por áreas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada
“revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras
organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en
donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de
adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética,
honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.
ANÀLISIS DEL GRUPO
El método científico de la administración es basada en la lógica y todas las personas y
organizaciones se han beneficiado al aplicarlas para mejorar el rendimiento del tiempo,
maximizar los recursos e incrementar las ganancias en las empresas.
Farol hizo énfasis en los pasos a seguir a fin de que su método de organización sea más fácil de
realizar, para lograr las metas deseadas en el menor tiempo posible, sin afectar la calidad.

Al comparar los métodos de Fayol y Taylor, notamos que ambos personajes, a pesar de que
querían poner orden en cuanto a la organización, también tomaron en cuenta que el bienestar,
la armonía, el trabajo en equipo y el entrenamiento de los empleados eran de suma importancia.
Los diferentes tipos de administración han permitido que los empresarios sean más organizados,
enfocados en las tareas a cumplir para lograr los objetivos y en general, maximizar los recursos.
Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes,
que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Con la evolución de los sistemas ha
sido necesario la creación de nuevas palabras y significados, llamándose a veces ¨palabras
técnicas¨.
Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad
de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo o industria. También hay muchos modelos
creados por diferentes investigadores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los métodos.
APORTE DEL GRUPO
Hemos notado que sin la organización, planificación y seguimiento, puede haber un caos en
alguna empresa, sin poder lograr los objetivos deseados. Hoy en día con la globalización de
muchas empresas, la tecnología resultante de los avances de los sistemas facilita el manejo de
cualquier industria en uno o varios partes del mundo.

Sección
diapositivas
de la materia

1
ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS
UNIDAD 1
La organización como función
administrativa.
Mgs. Bolivar Mendoza Morán

LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN
ADMINISTRATIVA.
 Conceptualizaciones
 Elementos fundamentales del proceso de la organización.
 Importancia y características de las organizaciones formal e
informal.
 Manejo de la terminología básica aplicable a la división
organizacional: departamentos, áreas, divisiones, sucursales.

LA ORGANIZACIÓN
Según Max Weber (1922), la organización es:
"Un grupo corporativo entendido éste como una relación social que, o
bien está cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas y
disposiciones de admisión de personas ajenas. Y sus objetivos se logran
gracias a que tales reglas y ordenes se llevan a la práctica a través de
la actuación de individuos específicos (director, jefe) y de un grupo
administrativo".
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos33/proceso-
administrativo/proceso-administrativo.shtml#ixzz3nDdGkxEe

5
El crecimiento constante de la población influye en el
crecimiento de la empresa
•Establecer los objetivos de la empresa
•Formular los objetivos, políticas y planes de apoyo
•Indicar y clasificar las actividades necesarias para
lograrlos.
LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN

7
Organización formal
Está basada en una división del trabajo que especializa
órganos y funciones en determinadas actividades.
Es la organización planeada o definida en el
organigrama, jerarquía, consagrada por la dirección y
comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la
organización formalizada de modo oficial.
TIPOS DE ORGANIZACION

10
• División del trabajo
• Especialización
• Jerarquía - Niveles organizacionales
• Distribución de la autoridad y la responsabilidad.
• División organizacional
• Departamentalización
• Cultura organizacional
CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FORMAL

12
La organización informal es la estructura social donde
los individuos se agrupan voluntariamente, que regula
la forma de trabajar dentro de una organización en la
práctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y
profesionales a través del cual el trabajo se hace y se
construyen las relaciones entre las personas que
comparten una organización común.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

13
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

14
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

15
 Proporciona la condición social y la satisfacción que no se puede obtener
de la organización formal. En una organización grande, un trabajador
puede sentirse como un número anónimo en lugar de un individuo único.
Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y quejas,
comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que contribuye a
la autoestima personal, la satisfacción y un sentimiento de valía.
 Promueve la comunicación entre los miembros. El grupo informal desarrolla
un canal de comunicación o sistema para mantener informados a sus
miembros acerca de las acciones de gestión y como les van a afectar.
 Proporciona un control social por la influencia y la regulación del
comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a
los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si
un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros
del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no
es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control
externo está dirigido a grupos tales como la gestión, el liderazgo del
sindicato, y otros grupos informales.
Características de la Organización
Informal

16
 1. La resistencia al cambio.
La perpetuación de los valores y estilo de vida hace que los grupos
informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo
tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restricción de la producción
era la norma en un grupo de gestión autocrática, debe seguir siéndolo, a
pesar de los cambios de gestión han permitido una administración más
participativa.
 2. Conflicto de rol.
La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede conducir a los
miembros fuera de los objetivos formales de la organización. Lo que es
bueno para un miembro y deseado por los miembros del grupo informal
no siempre es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas
de café y la duración del período de la comida puede ser conveniente
que los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la
empresa.
Desventajas de la Organización Informal

17
 3. Rumorología
Mal informados, los empleados comunican información falsa no
verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores.
Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que
resulta en desviación o, incluso un comportamiento violento.
 4. La conformidad
El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros
del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada
agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar
a la organización formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la
diversidad de los resultados.
Desventajas de la Organización Informal

18
ASPECTOS ENTRE FORMAL E
INFORMAL

19
ASPECTOS ENTRE FORMAL E
INFORMAL

Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la
organización, a medida que la organización crece, tiende a diferenciarse y a
especializar cada vez más las unidades que componen su estructura
organizacional.
L a especialización en sentido vertical ocurre cuando una organización siente
la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección
incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura.
La especialización en sentido horizontal de una organización ocurre cuando se
constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del
trabajo en sí
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las
tareas de cada órgano ,la cual sólo puede lograrse en donde consiste en
combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que realiza
la organización.

Departamentalización Por Funciones.
Departamentalización Por Productos o Servicios.
Departamentalización Por Geográfica.
Departamentalización Por Clientela.
Departamentalización Por Proyectos.
Departamentalización Por Otros Criterios

GERENCIA
DEPARTAMENTO
DE
FINANZAS
DEPARTAMENTO
DE
PRODUCCION
DEPARTAMENTO
DE
VENTAS
EMBALADOEMBALADOPINTADOPINTADOENSAMBLADOENSAMBLADO

MATERIAS PRIMAS
VENTAS
ASESORIA TECNICA
Y DESARROLLO
NUTRICION
Y CALIDAD
COMERCIAL
PRODUCCION Y
MANTENIMIENTO
COMERCIALIZACION
ACUICOLA
CONTROL
DE GESTION
ADMINISTRACION
CENTRAL
PRESUPUESTOS
CONTABILIDAD
SISTEMAS
SOPORTE DE
COMERCIO
CREDITOS Y
COBRANZAS
VENTAS
DISTRIBUCION Y
SERV. AL CLIENTE
ALMACEN
DE INSUMOS
COMPRAS
CALIDAD
MANTENIMIENTO
SERVICIO
INDUSTRIAL
PRODUCCION
DESARROLLO
TECNOLOGICO
MARKETING
CORPORATIVO
NEGOCIO
DE PRODUCTOS
INDUSTRIALES
NUTRICION
ANIMAL
FINANZAS
ADMINISTRACION
Y SISTEMAS
VENTASMANUFACTURA
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
CONSUMO
MASIVO
RECURSOS HUMANOS
Y RELACIONES INSTITUCIONALES
GERENCIA GENERAL

Agrupación de actividades y tareas
De acuerdo a las actividades básicas de la
empresa.
Se demuestra en la estructura organizacional.
Las funciones básicas se pueden definir según la
empresa.
DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES

Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su
actividad es especializada.
Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso
porque se basa en el principio de especialización ocupacional.
Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, maquinas
producción y masa.
Orienta a las personas a una actividad especifica concentrando su competencia
en forma eficaz y simplifica la capacitación del personal.
Ventajas departamentalización por funciones

Reduce la cooperación interdepartamental.
No se puede adecuar a tecnología y circunstancias externa
cambiante.
Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos.
Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus
propias especialidades.
Resta importancia a los objetivos globales de la compañía.
Desventajas departamentalización por funciones

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR
PRODUCTOS O SERVICIOS

La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero
se divide el trabajo por productos y luego, dentro de cada uno, se
establece una departamentalización por funciones.
Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo
con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que
ofrece la empresa.
Además, permite a la dirección general delegar a su ejecutivo
divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones
que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

Corporación Favorita C.A.
•3 Marcas principales
•3.1 Supermaxi
•3.2 Megamaxi
•4 Empresas del área comercial
•4.1 Super Despensas Akí
•4.2 Gran Akí
•4.3 Super Akí
•4.4 Juguetón
•4.5 Sukasa
•4.6 TodoHogar
•4.7 Salón de Navidad
•4.8 Sukocina
•4.9 RadioShack
•4.10 Super Saldos/Liquidación
•4.11 TVentas
•4.12 Bebemundo
•4.13 Mr Books
•4.14 Kywi
•4.15 Mega Kywi
•4.16 Tatoo

Corporación Favorita C.A.
Área inmobiliaria
Corporación Favorita administra y tiene participación en varios centros
comerciales en diferentes ciudades del Ecuador:
• Mall El Jardín (Quito)
• Mall del Sol (Guayaquil)
• Mall del Sur (Guayaquil)
• CityMall (Guayaquil)
• Multiplaza Machala (Machala)
• Village Plaza (Samborondón)
• Mall de Los Andes (Ambato)
• Multiplaza Miraflores (Cuenca
• Multiplaza La Pradera (Loja)
• Multiplaza Esmeraldas
• Multiplaza Portoviejo
• Multiplaza Riobamba
• Multiplaza Tungurahua

BIBLIOGRAFIA
http://www.ekosnegocios.com/empresas/grupoEmpresas.aspx?idGrupo
=3
https://es.wikipedia.org/wiki/Mi_Comisariato
https://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Favorita

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O
SERVICIOS
Fija la responsabilidad de los departamentos de un producto o línea de
producto o servicio, el departamento es evaluado por el éxito del producto o
el servicio
Facilita enormemente la coordinación interdepertamental
Facilita la innovación , que requiere cooperación y comunicación de varios
grupos que contribuyeron en la fabricación del producto
Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes
Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccion pueden ser
mayores o menores
VENTAJAS

DESVENTAJAS
se presenta un debilitamiento en la excelencia técnica de las
especialistas
elevado costo operacional
Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta
una situación de inestabilidad
Da primacía a la coordinación , en detrimento de la
especialización

 Estimula la concentración sobre las necesidades del
cliente.
 Le da a los clientes la impresión de que tienen un
proveedor comprensivo
Desarrolla destrezas en el área de la clientela.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

Las demás actividades de la organización pueden volverse
secundarias o accesorias, frente a la preocupación compulsiva
por el cliente.
Los demás objetivos de la organización pueden ser dejados de
lado o sacrificados, en función de la satisfacción del cliente.
Es posible que en algunas empresas no existan criterios claros
sobre los diferentes tipos de clientes y como agruparlos.
Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo
cliente.
Requiere un staff muy especializado.

Es el enfoque más orientado hacia el exterior de la empresa,
cuyo énfasis está dirigido hacia el cliente que hacía sí misma.
Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los
participantes a la satisfacción de necesidades y requisitos del
cliente y que permite concentrar todos los conocimientos en las
diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales
de mercado.

GERENCIA
CONTROL DE
CALIDADADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS
VENTAS DISTRIBUCION PRODUCCION FINANCIACION
Caballeros
Señoras
Joven
Niño
Niña
Liquidación
de mercadería

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Es un método empleado por las empresas que cubren grandes áreas
geográficas y cuyos mercados son extensos.
Su principio consiste en que todas las actividades deben agruparse y
diferenciarse por el área donde se ejecuta el trabajo o por el área del
mercado que cubrirá la empresa.
UBICACIÓN GEOGRÁFICA
Las funciones y los productos o servicios son agrupados con base a los
interese geográficos.
Es más indicada para el área de producción y ventas.
Es poco utilizada en el área financiera que no siempre permite
descentralización.

Ventajas Desventajas
* Coloca la responsabilidad a un
nivel más bajo
* Da importancia a mercados y
problemas locales
* Mejora la coordinación en una
región
* Aprovecha las economías de las
operaciones locales
* Mejor comunicación frente a
frente con los intereses locales
* Aporta bases de capacitación
conmensurables para los gerentes
generales
* Requiere más personas con
habilidades de gerente general
* Tiende a hacer difícil el
mantenimiento de servicios
centrales económicos y puede
requerir servicios como personal o
compras al nivel regional
* Hace el control más difícil para la
alta gerencia
24

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos
reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta
automotriz, la agrupación por proceso
25

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupción los tres turnos, para controlar cada uno
de los turnos; o cuando se trate de labores que
manejen una gran cantidad de números o letras.
26

La aplicación territorial es característica del área de mercadeo y de
producción u operaciones .
Es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un
mercado de consumidores o usuarios o de proveedores de recursos de
manera descentralizada.

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con
dos cadenas de mando.
Es la combinación de la departamentalización por funciones y por productos.

Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar
costo.
Se orienta a los resultados finales.
Mantiene la identificación profesional.
Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto
requeridos por el gerente del departamento.
Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones
y los productos.

No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros
del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Existe confusión acerca de quien depende, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de delimitaci´n de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.

EMPRESA: “CONFECCIONES SANTOS”

La empresa “Confecciones Santos” dedicada a la producción
de ropa de damas, caballeros y niños, cuyo mercado principal
de colocación de sus productos es el emporio de Gamarra, ha
logrado conseguir gracias a la implementación de un excelente
departamento de marketing en este año 2007 por primera vez
desde que iniciaron sus actividades en el año 2004, los
siguientes pedidos:

Empresa CoCa Cola:…………. ....... 7, 000 Polos
Empresa Backus y Jonhston … 4, 000 Uniformes
Empresa Hnos. Añaño (Kola Real) 12, 000 Gorros
Esta empresa, con el fin de no descuidar su mercado inicial, ha decidido
cumplir con este importante pedido y para ello establece una nueva
gerencia y designa respectivamente dichos pedidos de la siguiente manera:
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3

Definición
La agrupación u organizacion en la base de proyectos
implica la diferenciación y la agrupación de las actividades
de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs)
relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una
estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que
producen productos que implican gran concentración de
recursos y tiempo prolongado para su producción.

GERENTE DEL
PROYECTO
INGENIERO
DEL
PROYECTO
JEFE DE
COMPRAS
DEL
PROYECTO
INGENIERO
DE CONTROL
DEL
PROYECTO
CONTADOR
DEL
PROYECTO
JEFE DE
EJECUCIÓN
DEL
PROYECTO

La departamentalización por proyecto es, en esencia, una
departamentalización temporal por producto cuando éste asume
proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados,
tecnología especificada y períodos prolongados para su planeación y
ejecución.
Su principal ventaja en la gran concentración de diferentes recursos en una
actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con
fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida
específico. Este tipo de departamentalización orientadas hacia resultados.

Cada proyecto es único e inédito e implica muchas habilidades y
conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de
una etapa a otra dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un
proyecto, le empresa puede verse obligada al despedir personal o a paralizar
maquinaria equipos en caso de no contar con otro proyecto a la vista.
Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por
proyectos genera ansiedad, angustia en muchas personas, debido a su
inestabilidad en el empleo.

Es una unidad estratégica de negocio, en adelante
UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano
empresarial, compuesta por uno o más productos
muy determinados, que tienen un mercado básico
común, muy delimitado, al frente de la cual hay un
manager o directivo que tiene la responsabilidad de
integrar todas las funciones, mediante una estrategia,
frente a uno o varios competidores identificables

. Las características que se derivan de esta definición
son pues:
•· 1) Una misión única y diferenciada
· 2) Unos competidores perfectamente identificados
· 3) Un mercado totalmente identificado
· 4) Control de sus funciones de negocio

• Cómo se delimitan las UEN
Dicho lo anterior, probablemente la primera
cuestión de orden práctico que se plantea es la de
cómo se delimitan las UEN. Cada ámbito producto
mercado (P-M) en que quede dividida la empresa,
dependerá del mercado de referencia utilizado. La
delimitación del mercado de referencia puede
hacerse en base a los dos siguientes factores:
• · a) La amplitud de la oferta del producto.
· b) La extensión del mercado.

• La amplitud de la oferta del producto o lote de
productos, deberá estar definida desde el punto de
vista del catálogo. Pero esto depende de factores
exógenos y no de la libre voluntad de la empresa.
Alguno de los factores reconocidos como
influyentes en la fijación de la amplitud de la oferta
son:
• · Reducción de los costes por la ampliación de la
oferta.
· Gastos del catálogo. · Efecto relativo de la
calidad.
· Hábitos de compra. · Estructura de las
necesidades.
· Etc.

El segundo factor que interviene en la identificación del
mercado de referencia es la extensión del mercado, lo que
tiene que ver con la geografía del mercado: mercado local,
mercado regional, mercado internacional. En este aspecto se
deberán tener en cuenta: las barreras aduaneras, las barreras
no tarifarias (normas internas restrictivas), la importancia de la
proximidad del cliente, la fidelidad del cliente, los hábitos de la
clientela. En la práctica también juegan otros factores en la
delimitación de las UENs, tales como: la importancia de los
clientes, los canales de distribución, los destinatarios
(minoristas, mayoristas). Etc.

Organización virtual
Con la finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual
recurre a muchas tecnologías de la información avanzadas para integrar en
su interior empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su red de
subcontratistas.
Definición: La organización virtual se basa en las características de la
organización en red. Ambos diseños organizacionales se concentran en
formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo
común y compartir las habilidades, la tecnología y los costos.
Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente,
son mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de
tecnologías de la información avanzadas que enlazan perfectamente a
todos los socios. En una organización virtual radica en la disponibilidad y
utilización de tecnologías de la información (TI) efectivas, confiables y
complejas.

Proceso de integración. La organización virtual suele combinar
muchas otras tecnologías más complejas.
Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar
transacciones entre organizaciones, lo que las hace más
eficientes y responsables.
El comercio electrónico ofrece la posibilidad de vender y comprar
productos e información por medio de líneas telefónicas, redes
de computadoras y otros recursos electrónicos.
Las extranets ofrece acceso limitado a una organización a grupos
u otras organizaciones, externas.

El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos,
pros facilita el intercambio, eficaz y preciso de ideas, vuelve
más efectivos los procesos y hace posible la realización de
tareas paralelas. El groupware también ayuda a que los
integrantes de los equipos aprendan de la experiencia de
los otros, el software proporciona un conjunto común de
información.
Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet
y que relacionan a los empleados mediante interfaces
comunes cuyos hipervínculos se asocian con documentos,
mensajes y recursos de información de multimedia.

DIMENSIONES CONTEXTUALES
Y ESTRUCTURALES DEL
DISEÑO ORGANIZACIONAL

PLANES DE LA EMPRESA
 Mision
 Vision
 Valores Corporativos
 Slogan - lema
 Planes
 Objtivos

Misión o Propósito Organizacional
La meta global
Todas las organizaciones, Johnson & Johnson, Google, P&G
la Iglesia Católica, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos, la
lavandería local existen por un propósito, que puede denominarse como la
meta general o misión. Diversas partes de la organización establecen sus
propias metas y objetivos a fin de cumplir con la meta general, misión o
propósito de la organización
La declaración de misión comunica a los empleados, clientes,
inversionistas, proveedores y competidores, actuales y potenciales, lo que
representa la empresa así como lo que busca alcanzar
.

META ORGANIZACIONAL
Es un estado deseado de los negocios que la
organización pretende lograr.2 Una meta
representa un resultado o punto final hacia el que
deben dirigirse los esfuerzos organizacionales.
La principal responsabilidad de la alta gerencia es
determinar las metas de una organización, la
estrategia y el diseño, adaptando así la organización
a un entorno cambiante

LEMA O ESLOGAN
Es un enunciado breve, llamativo, consistente y fácilmente
recordable y repetible.
Vende el valor de una Institución, nos hace reconocerla como algo
único y deja muy claro el beneficio que se obtiene con ella.
El cliente se identifica, el empleado se identifica
ARTEFACTA Facilita tu vida,
Movistar: compartida la vida es mas
Claro: mas cerca, mas claro
http://tv_mav.cnice.mec.es/Lengua/P_UD2/Contenidos_pu
d2_1_2.htm

La Estrategía
Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno
competitivo a fin de alcanzar las metas organizacionales.
Las metas son la dirección hacia la que la organización
quiere orientarse y las estrategias definen cómo llegar a
dicho fin.
Por ejemplo, una meta podría ser alcanzar el 15% del
mercado
http://tv_mav.cnice.mec.es/Lengua/P_UD2/Contenidos_pu
d2_1_2.htm

Fuerzas competitivas de Porter
La amenaza de nuevos competidores.
El poder de los proveedores.
El poder de los compradores
La amenaza de sustitutos.
Rivalidad entre los competidores existentes.

Fuerzas competitivas de Porter

Estrategias de Porter
Diferenciación
Liderazgo en costos bajos
Enfoque segmento
De exploración – océano azul
De defensa – océano rojo
De análisis
Reactiva

ENFOQUESTRADICIONALES DE LA
EFECTIVIDAD
Eficacia: es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o
se desea tras la realización de una acción.
Eficiencia: se refiere al uso racional de los medios para
alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un
objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo)
Efectividad la efectividad organizacional es el grado al
que una organización cumple con sus metas
Tomado de: http://definicion.de/eficacia/#ixzz3ohjZ7lT2

ENFOQUESTRADICIONALES DE LA EFECTIVIDAD
Indicadores de metas
• Rentabilidad: la ganancia positiva de operaciones de negocios o
inversiones después de restar los gastos
• Participación de mercado: el porcentaje del mercado que la
empresa está en posibilidad de captar en relación con los
competidores
• Crecimiento: la capacidad de la organización para aumentar sus
ventas, utilidades o base de clientes con el tiempo
• Responsabilidad social: el nivel en que la organización sirve a los
intereses de la sociedad, así como a sí misma
• Calidad del producto: la capacidad de la organización para tener
productos o servicios de alta calidad

indicadores de recursos de efectividad
• Posición de negociación: Habilidad de la organización para obtener de su
entorno recursos valiosos o escasos, como recursos financieros, materias
primas, recursos humanos, conocimientos y tecnología.
• Habilidades de quienes toman las decisiones en la organización para percibir
e interpretar correctamente las propiedades reales del entorno externo
• Habilidades de los gerentes para usar recursos tangibles (por ejemplo,
suministros, personas) e intangibles (por ejemplo, conocimientos, cultura
corporativa)
• Habilidad de la organización para responder a los cambios en el entorno

indicadores del proceso interno
• Una cultura corporativa sólida y adaptable y un clima laboral
positivo
• La eficiencia operativa, como el uso de recursos mínimos para
obtener resultados
• Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones
• Crecimiento y desarrollo de los empleados

EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD
PARA LA EFECTIVIDAD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El balanced scorecard combina varios indicadores de efectividad en
una sola estructura, lo que equilibra las medidas financieras
tradicionales con las medidas operativas relacionadas con los
factores críticos de éxito de una empresa.
El balanced scorecard ayuda a que los gerentes evalúen la
organización desde muchas perspectivas de modo que entiendan
mejor la efectividad total

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD DEL BALANCED SCORECARD

Dimensiones contextuales y estructurales del
diseño organizacional que interactúan entre sí

Dimensiones estructurales del diseño
organizacional que interactúan entre sí
La formalización se refiere a la cantidad de documentación
escrita en la organización. La documentación incluye
procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y
manuales de políticas.

La especialización es el grado en el que las tareas
organizacionales se encuentran subdivididas en trabajos
separados. Si la especialización es muy extensa, cada
empleado realiza sólo un rango limitado de tareas. Si la
especialización es baja, los empleados llevan a cabo una
amplia variedad de tareas. En ocasiones, la especialización
se conoce como la división del trabajo.

La jerarquía de la autoridad describe quién le reporta a
quién y el tramo de control para cada gerente. La
jerarquía está relacionada con el tramo de
control (el número de empleados que le reportan a un
supervisor). Cuando el tramo de control es corto la
jerarquía suele ser alta. Cuando el tramo de control es
amplio, la jerarquía de la autoridad será más corta

Dimensiones contextuales del diseño
• El tamaño
• La tecnología organizacional se refiere a las
herramientas, técnicas y acciones empleadas para
transformar los insumos en productos
• El entorno incluye todos los elementos fuera de los
límites de la organización. Los elementos clave
incluyen la industria, el gobierno, los clientes, los
proveedores y la comunidad financiera.
• Las metas y la estrategia
• La cultura de una organización es el conjunto
subyacente de valores, creencias, entendimientos y
normas clave compartidos por los empleados. La cultura
de una organización no está escrita, pero se puede observar en sus historias,
slogans, ceremonias, forma de vestir y distribución de la oficina.

Dimensiones contextuales y estructurales del
diseño organizacional que interactúan entre sí
La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene
la autoridad para tomar una decisión. Cuando la toma
de decisiones se mantiene en el nivel superior, la
organización está centralizada. Cuando las decisiones
son delegadas a niveles organizacionales más bajos,
está descentralizada.

BIBLIOGRAFIA
 Teoría y diseño organizacional 10ª Richard L. Daft
 http://www.imf-formacion.com/blog/corporativo/prl/el-
diseno-del-puesto-de-trabajo-y-la-importancia-de-la-
ergonomia/

ORGANIZACIÓN
Por Miguel Herrera
www.auladeeconomia.com

• La organización tiene diversas aceptaciones
en la literatura administrativa. Una como
sinónimo de empresa y la otra como fase del
proceso administrativo, sobre la cual nos
vamos a ocupar.
• Veamos algunas definiciones sobre
organización.
ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN
• “La organización implica una estructura de
funciones o puestos intencional y formalizada”.
“Consiste en dividir y relacionar el trabajo para
alcanzar las metas fijadas: establecer las
estructura organizacional, delinear las relaciones
o líneas de enlace que faciliten la coordinación,
crear las descripciones de cada puesto, indicando
atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad, y fijar requerimientos o cualidades
requeridas del personal para cada puestos.

Consiste
en:
Identificar las actividades
requeridas, agruparlas en áreas y
puestos de trabajo, asignaturas y
jerarquizar tantos los puestos como
las funciones correspondientes.
Su importancia radica:
En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa

ORGANIZACIÓN
• Propósito y naturaleza de la organización.
• La estructuración de las funciones y actividades
organizacionales, mediante la generación de áreas
funcionales, puestos y niveles jerárquicos que
faciliten la coordinación del esfuerzo de todos los
miembros de la empresa y propicien mayores
niveles de eficiencia en la distribución y manejo de
los recursos, así como en el logro de los objetivos
organizaciones. Estos emitidos, están implícito en lo
denominado “ORGANIGRAMA”.

ORGANIZACIÓN
• Otros objetivos de la organización:
1. Establecer los departamentos o áreas
funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el
grado de autoridad y las responsabilidades
inherentes a cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada
unos de los miembros de la organización
mediante la elaboración de descripciones y
perfiles de puestos.

ORGANIZACIÓN
Presidente
Finanzas
Recursos
Humanos Marketing Producción
Producción 1 Producción 2
Obrero 1
Obrero 2
Los cuadros
representan
trabajos
distintos
Los títulos
muestran el
trabajo
desempeñado
Las líneas
representan la
relación superior-
subordinado
Los niveles de administración están
indicados por el número de capas
horizontales en la gráfica. Todas las
personas o unidades están en el
mismo rango y reportan a la misma
persona están en un nivel.

ORGANIZACIÓN
• ¿Qué entendemos por una organización
formal y una organización informal?
– Organización formal. Es aquella que se establece de
manera deliberada para alcanzar un objetivo específico.
Se caracteriza por tener una estructura claramente
definida y contar con políticas y reglamentos de acción
claros y conocidos por sus miembros que la conforman.
– Organización informal. Se refiere a las relaciones
sociales y se desarrollan espontáneamente entre los
individuos libres y cuyas actividades no siguen
reglamentos, ni estructuras específicas.

ORGANIGRAMA GENERAL
Organización
Formal

La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
• La estructura organizacional vertical es
aquella “caracterizada por una línea de
mando angosta y muchos niveles
jerárquicos”.
• Lo anterior implica que existen muchos
niveles entre los administradores de mayor
jerarquía y los de más bajo nivel.

La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
• Tramo de control: es el número de
subordinados quienes reportan
directamente a un ejecutivo o supervisor.
• Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar
decisiones y a decir a la gente qué hacer.
• La autoridad reside en los puestos más
que en las personas.

La estructura organizacional vertical
Clase Angosta y de muchos niveles jerárquicas
Gerente
General
Gerente
General
Gerente de
División
Gerente de
División
Gerente de
División
Gerente de
División
Gerente de
División
Gerente de
División
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Depatamento
Jefe de
Depatamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Departamento
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
´Sección
Jefe de
´Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección
Jefe de
Sección

Decisiones o propiedades estructurales
que orientan el diseño organizacional
 El diseño organizacional implica
seleccionar alternativas en lo que respecta
a cuatro propiedades estructurales.
1. División del trabajo: es un proceso mediante
el cual el diseñador de la estructura
organizacional descompone un proceso
complejo en pequeñas tareas. (el alcance o
rango del puesto y la profundidad del puesto
2. Departamentalización: creación de nuevas
unidades u órganos de la organización, con el
mismo nivel jerárquico.

Departamentalización por números
simples
• El ejército es un ejemplo típico de esta
forma de agrupación.
• El éxito depende del número de personas
que participan en él.

 Corresponde a la agrupación de unidades
organizacionales en relación con períodos.
 Una forma típica de agrupación suel darse
cuando se establecen unidades en función de
los turnos de trabajo de una fábrica, el caso de
hospitales y bomberos, en donde sus jornadas
laborales van en función de la atención de las
24 horas del día y existe la necesidad de
establecer turnos rotativos para cubrir las
diferentes actividades estas agrupaciones
organizacionales.
Departamentalización por tiempo

• Circunstancias: La coordinación de las
tareas realizadas en la organización es uno
de los aspectos clave del diseño
organizacional.
• Retomamos, que un tramo de control, tramo
administrativo o tramo de autoridad, está en
función del número de subordinados que
dependen de un gerente, administrador,
supervisor.
Longitud del tramo de control

Longitud del tramo de control
• Además tenemos que considerar para
estos efectos:
El tamaño de la organización.
La tecnología.
La especialización.
Las actividades empresariales.
Las políticas generales.

Tramos Amplios
Ventajas:
 Los superiores se ven obligados a delegar.
 Se debe establecer políticas claras.
 Los subordinados deben ser cuidadosamente
seleccionados.

Tramos Amplios
• Desventajas:
– Tendencia de los superiores sobrecargados
de trabajo a convertirse en cuellos de botella
en las decisiones.
– Riesgo de pérdida de control para el
superior.

Tramos Estrechos
Ventajas:
Estrecha supervisión.
Estricto control.
Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

Tramos Estrechos
Desventajas:
 Los superiores tienden a involucrase en
exceso en el trabajo de los subordinados.
 Muchos niveles administrativos.

• La jerarquía divide a la organización en
niveles de autoridad, asignando a los jefes o
superiores una autoridad específica sobre los
niveles inferiores, y en donde se establece el
tipo de autoridad de éstos.
• Es el proceso por el cual los Gerentes
distribuyen la autoridad a sus subalternos y
se asignan responsabilidades nuevas o
adicionales.
Delegación de autoridad

Delegación de autoridad
• Se da por cuatro aspectos:
– A. El que delega asigna objetivos a ellos.
– B. El que delega concede autoridad.
– C. La aceptación es una responsabilidad.
– D. El que delega hace que el otro sea
responsable de los resultados.

Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder
 El Poder es la habilidad para influir en las
personas, grupos, esencial para el logro y
realización de los objetivos individuales,
organizacionales y sociales.
 La autoridad es el derecho conferido por el puesto
para dar órdenes.

Centralización y descentralización
• Podemos señalar que el grado de
centralización o descentralización varia de
acuerdo al tipo de empresa y en
ocasiones en una misma organización
existen departamentos con diferentes
grados de centralización.

Pirámide jerárquica y toma de decisiones
Nivel operativo
Nivel táctico
Nivel estratégico
Descentralización
Centralización

Centralización:
La facultad de tomar decisiones no se delega
de manera uniforme a los diferentes puestos
conforme desciende en la escala jerárquica.
La autoridad no se delega de manera integral
en paquetes de todo o nada.
Por muy formal que sea la delegación de
autoridad, sus límites están sujetos a la
interpretación personal.
Premisas básicas que condicionan el grado de
centralización en una organización

Centralización y descentralización
Departamentalización y centralización
Mientras más grande se la tendencia a crear
departamentos o áreas que necesiten
funcionar interrelacionados en su laborar
diaria y en sus decisiones a corto, mediano y
largo plazo, mayor será la necesidad de
coordinarlos desde la parte alta de la
jerarquía y por tanto, mayor será la tendencia
a la centralización.

 Si se decide tener un tramo de control
amplio o largo como consecuencia de un
fuerte nivel o grado de especialización, en
donde los puestos muy especializados sean
más fáciles de supervisar que los pocos
especializados, debido a que hay menos
actividades que observar, entonces en este
caso el amplio tramo de control (debido a la
especialización) condicionará un alto nivel
de centralización.
Longitud del tramo de control y centralización

• La relación entre centralización y
delegación de autoridad es
inversamente proporcional.
• Esto quiere decir, a menor delegación de
autoridad, mayor centralización; a mayor
delegación de autoridad, menor
centralización.
Delegación de autoridad y centralización

Delegación de autoridad y
centralización
• Como se mencionó anteriormente, la
autoridad se refiere “a los derechos inherentes
a una posición administrativa para dar órdenes
y esperar que sean obedecidas”, por su parte,
la responsabilidad es “la obligación de
desempeñar las actividades asignadas”.
• Por lo tanto todos los puesto de una
organización deben tener la autoridad
suficiente para poder desempeñarse
adecuadamente y cumplir con sus
responsabilidades.

Delegación de autoridad y
centralización
• De la relación de los niveles jerárquicos
(estratégico, táctico y operativo), surge el
concepto de cadena de mandos, esto es “el
flujo de autoridad de un nivel superior a uno
inferior en una organización.
• La centralización es el grado de
concentración de la autoridad en una
persona o en un grupo pequeño de
personas en una empresa.

Una sola persona toma decisiones.
Esto da uniformidad a la operación
organizacional.
Resulta ventajosa para una empresa
pequeña.
Se requiere menos personal altamente
capacitado y especializado.
Características de la centralización

• Es el grado en que la autoridad y la
responsabilidad se delegan a los niveles
superiores a los niveles inferiores de la
empresa.
• Mientras más grande es la empresa, más
complejo se vuelve su funcionamiento.
Descentralización

Descentralización
• La descentralización le proporciona a la
organización características como las
siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a
promover la expansión de la empresa y a
elaborar la planeación estratégica.
2.Todos los administradores (de cualquier nivel)
toman decisiones.
3.El nivel motivación de los empleados de
niveles inferiores es mayor cuando se les
permite tomar decisiones en vez de seguir
órdenes de los superiores.

DE LINEA:
La autoridad de línea muestra la relación
jefe-subordinado y, por lo tanto, la
relación autoridad – responsabilidad que
le es inherente.
Línea y staff

Línea y staff
STAFF:
Esta relación se producen cuando
existen unidades que le dan a la
organización algún tipo de información
especializada o asistencia técnica que
normalmente toma la forma de
recomendaciones, consejos o
sugerencias.

Línea y staff
Estas relaciones se representan
con trazos discontinuos a
diferencia de los utilizados para
las relaciones de autoridad lineal.

La estructura horizontal
• Una estructura horizontal:
• Se caracteriza “por una línea
de mando amplia y pocos
niveles jerárquicos.
• Cada administrador tiene a
cargo un mayor número de
personas que la distancia
entre los administradores de
mayor jerarquía y los demás
corta posible.

La estructura horizontal
• Este tipo de organizaciones, se vuelve más
rápida para tomar decisiones; pero también
puede llegarse al extremo de que los
administradores tengan demasiada
responsabilidad por no contar con los medios
que les ayuden a resolver problemas
cotidianos del trabajo.

En este tipo de estructura organizacional más
empleada, en ella los departamentos o áreas
funcionales representan tareas sustativas de la
empresa.
Esta estructura agrupa a personas que tienen
una posición similar dentro de la organización o
que desarrollan funciones semejantes,
utilizando recursos y habilidades del mismo
estilo.
Estructura funcional o estructura divisional

Estructura funcional o estructura divisional
• La departamentalización en la estructura
funcional se apoya “en la
interdependencia tecnológica de los
trabajos de los puestos y áreas
funcionales”.

Estructura funcional
Título del diagrama
ASISTENTE DEL
PRESIDENTE
PERSONAL
INVESTIGACION
DE MERCADOS
PLANEACION DE
MERCADEO
PUBLICIDAD Y
PROMOCION
ADMINISTRACION
DE VENTAS
VENTAS
COMERCIALIZACIÓN
ADMINISTRACION
DE INGENIERIA
DISEÑO
PRELIMINAR
INGENIERIA
ELECTRICA
INGENIERIA
MECANICA
INGENIERIA
HIDRAULICA
EMPAQUE
CONTROL
DE CALIDAD
INGENIERIA
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
INGENIERIA
INDUSTRIAL
INGENIERIA DE
PRODUCCION
COMPRAS
MONTAJE
PRODUCCION
GENERAL
PRODUCCION
PLANEACION
FINANCIERA
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
GENERAL
CONTABILIDAD
DE COSTOS
ESTADISTICA Y
PROC. DATOS
FINANZAS
PRESIDENTE

Ventajas y desventajas de la estructura
funcional
•Facilita la supervisión
•Promueve la especialización
•Ofrece fácil comprensión y
seguimiento de su operación
•Refleja la forma general de trabajar
en la empresa
•Genera líneas de comunicación
simple y claras
•Simplifica la toma de decisiones
•Los procesos de capacitación y
desarrollo son más sencillos debido
a la especialización del trabajo
•Pueden surgir conflictos de interés
entre las áreas
•La coordinación se vuelve más
difícil
•Se limita el desarrollo gerencial y su
visión global de la empresa
•El personal tiende a identificarse
más con su departamento que con la
empresa

 Cuando las empresas son más grandes y/o
complejas, generalmente definen su
estructura organizacional por divisiones, las
cuales se estructuran con función de los
objetivos que pretenden lograr con respecto
al mercado al que dirigen sus productos y/o
servicios.
Estructura divisional o estructura basada en el
mercado

Estructura divisional por productos o servicios
Cuando las actividades se agrupan con base
en los productos o servicios que comercializa
la empresa, se dice que ésta presenta una
estructura divisional por productos.
Las empresas adoptan este tipo de
estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios
gerentes divisionales, con autoridad sobre
las funciones de producción, ventas y
servicio respecto a sus líneas de productos.

Estructura divisional por productos o
servicios
*Los esfuerzos se concentran
en las líneas de producción
•Se promueva el desarrollo y la
diversidad de las líneas de
producción y servicios
•La empresa se enfoca en la
satisfacción de sus clientes
•Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
•Se puede actuar más
rápidamente para satisfacer los
gustos y las necesidades de los
clientes
*Los gerentes de división son
un sinónimo de gerentes
generales, por lo que deben
tener mayores habilidades y
experiencia, y por tanto su
costo por concepto de
honorarios es mayor
*La dirección puede tener un
línea de mando demasiado
grande y difícil de controlar
Se puede generar un vacío de
poder entre las divisiones y
áreas funcionales básicas

Estructura divisional por zona geográfica
Este tipo de estructura genera cuando las
empresas crecen abriendo sucursales o
plantas en lugares geográficos distintos al
lugar de donde son originarias; o cuando su
crecimiento las conduce a penetrar en
mercados nuevos.
En todo caso, la estructura divisional
geográfica se recomienda cuando las
empresas tienen un ámbito de acción
territorialmente extenso.

Estructura divisional por zona geográfica
*Los esfuerzos se concentra para
satisfacer las necesidades
específicas de cada región
*Se logra mayor presencia y mejor
imagen ante los clientes
*Se cuenta con personal
especializado
*Al contar con divisiones regionales
se está lo más cerca posible del
mercado, tanto de los clientes como
de los proveedores
*Se puede abarcar un mercado más
grande que cuando no se cuenta
con divisiones regionales.
*La supervisión por parte del
director general se vuelve muy
compleja
*Se incrementan los costo por la
necesidad de mantener una
sucursal en cada región
*Se requiere una estructura
completa en cada región, aunque
más pequeña que en la matriz.

Estructura divisional por clientes
Cuando las empresas tienen productos tan
diversificados que la necesidades de sus
clientes son muy distintas entre sí, se adopta
una estructura divisional por clientes.
En este tipo de estructura el interés
primordial de la empresa está en sus
clientes, por lo que las actividades se
organizan con base en el servicio que se les
desea brindar.

Estructura divisional por clientes
*El proceso de toma decisiones
para la resolución de problemas
está directamente relacionado con
las necesidades y expectativas de
los clientes
*Las habilidades y esfuerzos están
coordinados para producir o
comercializar un producto o
servicio
*Debido a la especialización del
trabajo, se produce un mejor nivel
de desempeño en las actividades
realizadas
*Se requiere de gran capacidad y
habilidad para la resolución de
problemas en el área de clientes
*Puede dificultarse la definición de
los grupos de clientes
*Es posible que algún grupo de
clientes quede fuera de las
divisiones y no se le atienda
adecuadamente

Organización Matricial
• Una empresa utiliza esta estructura cuando:
1.Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera
más rápida posible.
2.Requiere de un alto grado de comunicación y
cooperación entre los miembros de los diversos
grupos.
3.La innovación y la creatividad representan la ventaja
competitiva más representativa de la empresa.
4.En esta estructura organizacional “cada empleado
reporta tanto a un administrador funcional o de
división, como a uno de proyecto o de grupo”.

Organización Matricial
•Debido a que cada proyecto se
reúnen especialistas de las
diferentes áreas funcionales,
éstos se sensibilizan respecto a
la importancia del trabajo que
realizan las áreas que no son
de sus especialidad
•*Ahorra costo por la flexibilidad
en la utilización del personal
•La empresa tiene una
orientación hacia los
resultados, enfocando la
generación de utilidades de los
proyectos
*Es muy fácil que se puedan
suscitar conflictos de autoridad
*Puede crearse un vacío de
autoridad con los empleados
participantes en los proyectos
*La competencia entre
proyectos puede llevar al
desequilibrio en el apoyo a los
mismo
*Se requieren muchas
reuniones de trabajo
prolongadas.

Unidades Estratégicas de Negocios
UEN y la Organización Virtual
 Las unidades estratégicas son “pequeñas
empresas establecidas en sí mismas como
unidades de una gran compañía, para la
promoción y manejo de cierto producto, o líneas
de productos, como si se tratará de una actividad
empresarial independiente”.
 Una organización virtual es “un concepto más
bien amplio referente a un grupo de empresas o
individuos independientes, enlazados entre sí por
medio de la tecnología de la información”.

IDEF0
Metodología para modelado
funcional de procesos
Integrated Definition Modeling Language

Qué es IDEF0?
IDEF es una familia de técnicas de modelado, que
ofrecen una perspectiva integrada para representar y
modelar procesos y estructuras de datos.
Sus inicios se remontan a la necesidad de las Fuerzas
Armadas Estadounidenses por mejorar sus
operaciones de producción, iniciándose así el
programa ICAM (Integrated Computer-Aided
Manufacturing).

Qué es IDEF0?
La familia IDEF, consiste en un gran número de
técnicas, entre las cuales se destaca IDEF0 e IDEF3,
que son aquellas relacionadas con los procesos de
negocio, aunque existen otras versiones como IDEF1,
IDEF1X, IDEF2, IDEF4 e IDEF5.

Qué es IDEF0?
Permite identificar apropiadamente los procesos y sus
interfases así como elaborar los documentos que
permitan su control en cualquiera de sus etapas de
desarrollo.
IDEF0 utiliza solo un tipo de anotación en sus
representaciones gráficas conocido como ICOM
(Input-Control-Output-Mechanism).

Qué es IDEF0?
La representación estática de sus diagramas no permite
visualizar las perspectivas de modelado de
comportamiento o informacional.
Para vencer dichas limitaciones, se desarrolló IDEF3
(Process Description Capture), que describe a los
procesos como secuencias ordenadas de hechos o
actividades, representando el cómo, y mostrando la
visión dinámica o de comportamiento.

• Tomado de:
• www.idef.com
• http://informatica5-fca-
unam.blogspot.com/2011/09/idef-
integrated-definition-for-function.html

Aplicabilidad de IDEF0
• Medio para comunicar reglas y
procesos de negocios
• Obtener una vista estratégica de un
proceso
• Facilitar el análisis para identificar
puntos de mejora.

IDEF0 representa lo que se hace
en la empresa

Sintaxis y Semántica de IDEF0
•Función o actividad = Frase verbal (Verbo + objeto directo)
•ICOM (Input, Control, Output, Mechanism)
– Las flechas son sustantivos que representan información,
personas, lugares, cosas, conceptos, eventos.
Representación de una actividad
PROCESO
O
ACTIVIDAD
•Control
•Salida
•Mecanismo
•Entrada

Representación de una actividad (cont.)
• Entradas:
- Material o información consumida o
transformada por una actividad para producir
“salidas”.
- Asociadas al lado izquierdo
- Una actividad puede no tener entradas
• Salidas:
- Objetos producidos por la actividad o proceso.
- Asociadas al lado derecho

Representación de una actividad (cont.)
• Control:
- Objetos que gobiernan o regulan cómo, cuándo y
si una actividad se ejecuta o no.
- Ejemplos: Normas, guías, políticas, calendarios,
presupuesto, reglas, especificaciones,
procedimientos.
- Asociados al lado superior.
• Mecanismos:
- Recursos necesarios para ejecutar un proceso.
- Ejemplos: Maquinaria, programas de cómputo,
Instalaciones, Recursos humanos.
- Asociados al lado inferior.

EJEMPLO
Actividad: Preparar un pastel Representación en IDEF0
Preparar
pastel
Pastel
Receta
Ingredientes
Utensilios

Estructura de un modelo
• Las actividades son agrupadas en diagramas.
• La relación entre actividades es indicada por su
posición y flechas.

Estructura de un modelo (cont.)
Combinaciones de flechas
Obtener
recurso
Transformar
recurso
RecursoSalida – Entrada
Aprobar
Presupuesto
Solicitar
compra
Presupuesto
aprobado
Salida – Control

Combinaciones de flechas (cont.)
Salida – Mecanismo
Salida – Control
retroalimentación
Adquirir sierra
eléctrica
Cortar la madera
Sierra
eléctrica
Otorgar crédito Evaluar situación
de deudores
Evaluación de solvencia de clientes

Combinaciones de flechas (cont.)
Salida – Entrada retroalimentación
Limpiar y
Pintar parte
Revisar partes
procesadas
Partes a repintar
Parte pintada
Parte aprobada

Ejemplos de unión y ramificación de flechas
Políticas y
procedimientos
de compras

Ejemplos de unión y ramificación de flechas (cont.)

A-0
0
A0
1
2
3
A2
1
2
3
A22
1
2
3
A23
1
2
3
Más detallado
Más general
IDEF0 muestra una
vista jerárquica de un
modelo

Codificado
ICOM

Información de soporte:
• Glosario
- Listado de palabras claves, frases y acrónimos
usados en el modelo.
• Texto
- Texto asociado a diagramas para clarificar o
enfatizar información

Algunas reglas
• Diagrama Contexto:
–Primer diagrama del modelo, diagrama A-0 (“A menos cero”)
–Una sola actividad, número 0 y representa el objetivo del modelo
• Diagramas siguientes A0, A1, A2, …, An, con actividades
1, 2, …,6.
• Cada diagrama entre 3 y 6 actividades (Recomendación)
• Todas las ICOM en la actividad “padre” deben aparecer
en actividad “hijo”
• Las flechas, al igual que las actividades, se pueden
dividir en 2 ó más en los diagramas “hijo”

Ejemplo
A-0
0
Construir una casa
Esposa Presupuesto Leyes de
construcción
Casa
Personal
Terreno
Materiales
Construcción de una casa
Maquinaria

Ejemplo
A0
1
Hacer
diseño
Casa
Presupuesto
Terreno
Materiales
Contruir casa-habitación
I1 C1 C2 C3
I2
2
Tramitar
permisos
3
Implantar
diseño
Arquitecto
M1
Arquitecto
Albañiles
Leyes de
construcción
Diseño
Diseño
aceptado y
permisos
C2
Diseño
rechazado
I1
O1
Materiales
Terreno
Presupuesto
Esposa
Maquinaria
M2

Conclusiones
• IDEF0 es una técnica sencilla pero
poderosa.
• TécnicHHVSVHa ampliamente usada en la
industria durante la etapa de análisis en Re-
ingeniería de procesos de negocios (BPR).

• IDEF0 modela actividades y es
independiente de la organización y tiempo.
No es un organigrama!, no es un diagrama
de flujo!
• IDEF0 fomenta el trabajo en equipo de
manera disciplinada y coordinada.
Conclusiones

IDEF3
Metodología para captura de
descripción de procesos
Integrated Definition Modeling Language

Objetivo de IDEF3
IDEF3 es una metodología para representar el flujo
de trabajo de un proceso, así como sus objetos
participantes, a partir de la descripción dada por un
experto.
-Como lo hago?
-Detalle de actividades
terminales
-Comunicación al
propietario del proceso
-Que hago?
-Vista estratégica
-Comunicación a usuarios
no técnicos
IDEF0 Vs. IDEF3

IDEF3 define cómo la Empresa
hace lo que hace

Sintaxis y Semántica de IDEF3
Componentes de IDEF3
• Unidad de trabajo (UOW)
• Ligas (links)
• Conexiones (junctions)
• Referencias (Referents)

Unidad de Trabajo (UOW)
• Representa una actividad
• Siempre tienen un identificador único
• Puede tener una referencia asociada a una
actividad IDEF0
Pintar parte
1.1 Referencia IDEF0
ID actividad
•padre
ID Actividad

Ligas
• Representan relaciones restrictivas entre
actividades
• Todas las ligas en IDEF3 son unidireccionales
• Pueden iniciar y terminar en cualquier parte de
la actividad (caja)
 Diagramas IDEF3 generalmente organizados
de izquierda a derecha

Ligas (cont.)
Precedencia temporal
Flujo de objeto
Relacional
El proceso origen debe concluir antes de que el proceso
destino pueda comenzar
Enfatiza la participación de un objeto entre dos procesos. La
Semántica igual a la de Precedencia Temporal (la
precedencia temporal también puede considerar la
participación de un objeto) .
Existencia de una relación entre los procesos ligados. La
semántica no está definida, sólo que el proceso origen
comenzará antes que el proceso destino termine.

Precedencia Temporal - Ligas (cont.)
La actividad origen se debe completar para que la
actividad destino se pueda iniciar.
La liga debe estar etiquetada
Aprobar
recomendaciones
1.1
Implantar
recomendaciones
1.2
Aprobación

Flujo de Objeto - Ligas (cont.)
Algún objeto producido por la actividad origen es requerido
como entrada por la actividad destino. La actividad fuente tiene
que terminar para que la actividad destino pueda comenzar.
Ensamblar parte
1.1
Pintar parte
1.2
Parte
ensamblada

Relacional - Ligas (cont.)
Caso alterno de precedencia temporal
IMPORTANTE: documentar claramente el significado
que se da a la liga relacional
Aprobar
diseño
1.1
Implementar
diseño
1.2
Aprobar
Iniciar la implementación cuando se
tenga un 70% del diseño aprobado.

Conexiones
Las conexiones sirven para representar:
Los puntos en los que un proceso se ramifica en
múltiples subprocesos
Los puntos en los cuales múltiples procesos convergen
en un solo proceso
La temporalidad en el flujo de actividades de un proceso

Conexiones (cont.)
Ejemplo
Revisar
producto
1.1
Pagar con cheque
1.2Producto
aprobado
X
Pagar en
efectivo
1.3
X
Procesar
factura
1.4
Producto
pagado

Conexiones (cont.)
Tipos de ramificaciones
Divergencia (Fan-out): Distribuye el flujo del proceso.
La terminación de una actividad causa la activación de
múltiples actividades.
Convergencia (Fan-in): La terminación de múltiples
actividades consolida el inicio de una actividad.

Conexiones (cont.)
Divergencia (Fan-out)
&
&
O
O
X
AND -Asíncrono
AND -Síncrono
OR -Asíncrono
OR -Síncrono
XOR
TODAS las actividades que suceden a la conexión iniciarán
TODAS las actividades que suceden a la conexión iniciarán al mismo
tiempo.
UNA O MAS de las actividades que suceden a la conexión iniciarán.
UNA O MAS de las actividades que suceden a la conexión iniciarán al
mismo tiempo
SOLO UNA de las actividades que suceden a la conexión ocurrirá.
Tipo de conexión Significado

Conexiones (cont.)
Convergencia (Fan-in)
&
&
O
O
X
AND -Asíncrono
AND -Síncrono
OR -Asíncrono
OR -Síncrono
XOR
TODAS las actividades precedentes deben terminar.
TODAS las actividades precedentes deben terminar al mismo tiempo.
UNA O MÁS de las actividades precedentes terminarán.
UNA O MÁS de las actividades precedentes terminarán al mismo
tiempo.
Exactamente una de las actividades precedentes terminará.
Tipo de conexión Significado

Conexiones (cont.)
Ejemplo
OR
Estudiar
libro
Tomar
curso

Conexiones (cont.)
Ejemplo
AND
Detecta
fuego
Sonar
Alarma
Notificar a
los bomberos
Activar
dispositivo
anti-incendio
Registrar
evento

Conexiones (cont.)
Ejemplo
XOR (OR exclusivo)
Seleccionar
destino
Viajar en
avión
Buscar
alojamiento
Viajar en auto
Automóvil
Avión

Conexiones (cont.)
Ejemplo
AND Síncrono
Iniciar
carrera
Sonar disparo
de inicio
Iniciar
cronómetro
Empezar a
correr

Conexiones (cont.)
Ejemplo
Combinación de conexiones
1.1
Evaluar propuesta
1.3
Ajustar detalles
técnicos
1.5
Firmar contrato
1.2
Rechazar
propuesta
1.4
Ajustar costo
X
OO

Conexiones (cont.)
1.1
Recibir
propuesta
1.3
Evaluar parte
técnica
1.4
Firmar contrato
1.2
Evaluar costo
X
&
Ejemplo
Combinación no válida

Conexiones (cont.)
Ejemplo
Gráficas de posibles activaciones

Referentes
Símbolos especiales para dirigir la atención del lector
a otras partes importantes del modelo.
Tipo Propósito
Object
GOTO
UOB (unit of behaviour)
Note
ELAB
(Elaboratio
Describir la participación de un objeto importante en una actividad
Construir ciclos (repetir secuencia de actividades)
Incluir una actividad ya descrita sin implicar un ciclo
Documentar cualquier información general importante de alguna
gráfica (actividad, conexión).
.
Documentar de manera detallada alguna gráfica

Referentes (cont.)
GOTO/Recibir
requisición de compra
1.1
Recibir requisición
de compra
1.3
Rechazar
requisición
1.6
Modificar
requisición
1.2
Aprobar
requisición
1.4
Aprobar
parcialmente
1.5
Capturar datos
de requisiciónX ….
Ejemplo
TipoRef / Nombre

Ejemplo – Gestionar Depto. de ventas (A-0)
IDEF0
0
Gestionar Depto. VentasOrden del cliente
Orden de envío para el cliente
Mercancia p/ cliente
Factura p/ cliente
Inventario
Control de
salida de
mercancía
Control de órdenes de envío
Organización

Ejemplo – Gestionar Depto. de ventas
1$0
Procesar
orden
2$0
Enviar
mercancía
3$0
Facturar
Inventario
Departamento
de ventas
Control de salida de
mercancias
Departamento
de almacén
Control de
órdenes de
envío
Departamento de
facturación
Orden de envío p/ cliente
Factura
p/ cliente
Orden del
cliente
Mercancía p/cliente
Orden de
envío de
mercancía
Lista de
mercancía
enviada
IDEF0

Ejemplo - Gestionar Depto. de ventas (cont.)
A1.1.1
$0
Solicitar
artículos
ordenados A1.1.3
$0
Aceptar
orden
A1.1.2
$0
Cancelar
orden
A1.1.4
$0
Corregir
orden
y aceptar
A1.1.5
$0
Enviar aviso
de cancelación
A1.1.7
$0
Preparar
orden de
envío
A1.1.6
$0
Enviar
información
de corrección
&
J2
X
J1
O
J3
Mercancía
agotada
Cantidad
ordenada
disponible
disponible
inferior al
ordenado
Procesar
ordenIDEF3

Información de soporte
La documentación de un modelo incluye
comúnmente
Glosario: Descripción textual de los elementos
del proceso
Fuentes: Material usado en la construcción del
modelo
Notas: Anotaciones resultantes durante la
revisión del modelo.

Conclusiones
IDEF3 permite documentar procesos para
estandarización o como guías para nuevos
integrantes del proceso y así reducir la curva
de aprendizaje.
IDEF3 provee un mecanismo para capturar la
secuencia temporal de un proceso y la lógica
de decisión que afecta a un proceso.

Conclusiones
IDEF3 sirve como una herramienta para
analizar procesos existentes y diseñar y
probar nuevos procesos antes de iniciar
cambios reales que pueden ser muy costosos.
IDEF3 se puede combinar con IDEF0 para
representar detalles de implantación y así
representar los procesos al nivel apropiado.

Computacion - FA.CE.NA.
Diagramas de flujo
Tema 5

Diagrama de Flujo
TEMA5
Diagramas de Flujo. Representación simbólica. Símbolos utilizados.
Convenciones. Técnicas de construcción de diagramas. Estructuras
básicas. Normas para su representación. Ejemplo.

Diagrama de Flujo
Las dos herramientas mas utilizadas comunmente para describir
algoritmos son:
Diagramas de Flujo: son representaciones gráficas de secuencias
de pasos a realizar. Cada operacion se representa mediante un
símbolo normalizado el Instituto Norteamericano de Normalizacion
(ANSI - American National Standars Institute). Las líneas de flujo
indican el orden de ejecución.
Los diagramas de flujo suelen ser usados solo para representar
algoritmos pequeños, ya que abarcan mucho espacio.

Diagrama de Flujo
Pseudocódigos: describen un algoritmo de forma similar a un
lenguaje de programacióon pero sin su rigidez, de forma más parecida
al lenguaje natural. Presentan la ventaja de ser más compactos que
los diagramas de flujo, más fáciles de escribir para las instrucciones
complejas y más fáciles de transferir a un lenguaje de programación.
El pseudocódigo no está regido por ningún estándar.
Algunas palabras usadas son LEER/IMPRIMIR para representar las
acciones de lectura de datos y salida de datos.
Calcular una altura en pulgadas (1 pulgada=2.54 cm) y pies (1 pie=12
pulgadas), a partir de la altura en centímetros, que se introduce por el teclado.
Inicio
1- IMPRIMIR 'Introduce la altura en centimetros: '
2- LEER: altura
3- CALCULAR pulgadas=altura=2:54
4- CALCULAR pies=pulgadas=12
5- IMPRIMIR 'La altura en pulgadas es: ', pulgadas
6- IMPRIMIR 'La altura en pies es : ', pies
Fin

Diagrama de Flujo
El uso de diagramas de flujo como herramienta de
programación tiene beneficios que resumidamente se
detallan:
Rápida comprensión de las relaciones
Se pueden usar como modelos de trabajo para el diseño de
nuevos programas
Documentación adecuada de los programas
Produce una codificación eficaz en los programas
Depuración y pruebas ordenadas de programas
Fácil de traducir a cualquier lenguaje de programación.

Diagrama de Flujo
Los símbolos estándar han sido normalizados por ANSI
(American National Standards Institute), IBM, IRAM
(Instituto Racionalizador Argentino de Materiales) y son muy
variados..
5. 2 Representacion Simbólica

Represena el Fin y Comienzo del diagrama
Entrada /salida - Cualquier tipo de introducción de datos en la memoria desde los
periféricos de entrada o registro de la información procesada en un periférico de
salida (no interesa el soporte)
Operación o proceso - acciones a realizar(sumar dos números, calcular raíz
cuadrada, asignaciones, etc.-
Subrutina - llamada a un subprograma que es un módulo independiente del
programa principal que realiza una determinada tarea y regresa a la siguiente
instrucción de donde fue llamada.
Decisión - operaciones lógicas o de compración entre datos y en función del
resultado determina cual de los dos distintos caminos alternativos del programa se
debe seguir. Normalmente tiene dos respuestas SI o NO
Conector - enlaza dos partes cualesquiera del diagrama mediante un conector de
salida y otro de entrada. Siempre dentro de la misma página
Línea de FLujo - indica el sentido de la ejecución de las operaciones
Conector - idem al conector anterior pero usando distitnas páginas
Teclado - introducción manual de datos desde el teclado
Impresora - salida de datos en forma impresa
Disco Magnético - para lectura o grabación de datos
Pantalla - Entrada / Salida de datos por pantalla
? NoSi
Cinta Magnética - para lectura o grabación de datos
Disquete o disco flexible - para lectura o grabación de datos
CD - Disco Compacto - para lectura o grabación de datos
SIMBOLOS F U N C I O N

Diagrama de Flujo
5.3.1 Estructuras Básicas
Las estructuras básicas son las tres siguientes:
Secuencia
Alternativa o Selectiva
Iteración o Repetitiva
5.3 Tecnicas de construccion de diagramas

Diagrama de Flujo
Secuencia
Se compone de un grupo de acciones que se realizan todas
y en el orden en que están escritas, sin posibilidad de omitir
ninguna de ellas.
Las tareas se suceden de forma tal que la salida de una de
ellas es la entrada de la siguiente y así sucesivamente hasta
el final del proceso.

Diagrama de Flujo
Secuencia
Permite la selección entre dos grupos de acciones dependiendo
de que una determinada condición se cumpla o no.
Estas estructuras se utilizan para tomar decisiones lógicas; por
ello recibe también el nombre de estructuras de decisión o
alternativas o condicional.
Las condiciones que se especifican usan expresiones lógicas y
usan la figura geométrica en forma de rombo. Estas estructuras
pueden ser: Simples o dobles.

Diagrama de Flujo
Secuencia
Simple: Solo obliga a realizar acciones si se cumple la
condición. El “no cumplimiento” de la condición implica que
no se realizará ninguna acción.
Doble: El cumplimiento o no de la condición lógica obliga a la
ejecución de diferentes grupos de acciones.
2
Condicion
Accion
SINO Condicion
Accion
SI
Accion
NO
1

Diagrama de Flujo
Secuencia
Estructura de elección entre varios casos
Este tipo de estructura permite decidir entre varios caminos
posibles, en función del valor que tome una determinada
instrucción.

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