Planejamento de Trade Marketing: O Domínio do Canal de Vendas
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Planejamento de Trade Marketing: O Domínio do Canal de Vendas Planejamento de Trade Marketing: O Domínio do Canal de Vendas Document Transcript

  • Editor: Rafael Martins Trombetta Revisão: 3GB Consulting Capa: Humberto Nunes Fotografia: Manuela Pizzi de Almeida Editoração: Cristiano Marques © 2013 Rubens Sant’Anna www.buqui.com.br
  • Dedico esse livro à memória do meu amado avô, companheiro de tantas aventuras, Flávio Alcaraz Gomes. CIP-BRASIL, Catalogação na fonte SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ S223p Sant’anna, Rubens - Planejamento de Trade Marketing: o domínio do canal de venda / Rubens Sant’anna - 1ª ed. - Porto Alegre, RS Buqui, 2013. 264 p.: 23 cm. ISBN 978-85-65390-84-2 1. Marketing direto. 2.Vendas - Administração. 3. Comércio varejista. 4. Canais de distribuição. 5. Logística empresarial. I. Título. 13-00925 CDD: 658.81 CDU: 658.81 10.05.13 10.05.13 v
  • Agradecimentos Reservei a parte de agradecimentos para depois de concluído o conteúdo do livro propriamente dito. Era necessário passar por cada um dos capítulos para rememorar tantas pessoas especiais que me deram um pouco de sua experiência e atenção, de modo que eu pudesse construir a “minha versão sobre os fatos”. A começar pela minha amada esposa, que sempre me apoiou em todos os momentos em que tive de me ausentar de casa – os quais certamente estão longe de terminar –, sabendo que, ao retornar, teria o amor acolhedor do lar para revigorar minhas energias. Aos meus pais, que me ensinaram o valor de empreender e acreditar nos meus sonhos. Ao meu sócio, que desde 2002 me apoia em todos os nossos projetos, e este livro é sem dúvida mais um deles. À ESPM, que me ensinou como unir a teoria à prática, e me deu a oportunidade de interagir com a fonte inesgotável de energia que é a juventude. Aos meus alunos, que me ensinaram muito mais que eu lhes ensinei, a quem sou grato por toda troca. Por fim, a todos os parceiros profissionais que se tornaram amigos e conselheiros, me abrindo portas para novos conhecimentos e desafios. Este livro é resultado da interação de todas essas dimensões, e reflete acima de tudo a grande paixão que a disciplina de Trade Marketing me inspirou desde meu primeiro contato com ela. vii
  • Prefácio É com muito prazer e satisfação que escrevo o prefácio da obra do amigo e colega Rubens Sant'Anna. Essa satisfação decorre de diversos fatores: o crescimento e profissionalismo do Trade Marketing no ambiente de negócios atual, o conhecimento teórico e prático do autor sobre o tema e o potencial deste livro em auxiliar profissionais e empresas a alavancarem seus negócios. Além disso, tive a feliz oportunidade de acompanhar de perto a carreira do autor. Rubens é um dos maiores entusiastas da temática Trade Marketing, um profissional que, com grande domínio sobre o tema, contagia de forma positiva estudantes, gestores e empresários a conhecer e adotar as práticas contemporâneas de trade. Em minha jornada como consultor e professor de marketing e branding do MBA da ESPM, tenho a oportunidade de vivenciar trocas ricas com profissionais de alto nível, o que me leva a crer que o Trade Marketing a cada ano ganha mais espaço e força no mercado e na academia, passando de uma área simplesmente operacional para uma abordagem cada vez mais estratégica. A máxima que “o que a comunicação promete, o ponto de venda entrega” está cada vez mais viva, pois é no canal que o shopper tem a oportunidade de experienciar os produtos e as marcas. Dentro dessa lógica, os canais de venda devem ser encarados não como simples meios de distribuição, mas como alternativas para construir experiências que reforcem os atributos do produto e o conceito das marcas. Assim, o Trade Marketing deve ser um braço da estratégia da empresa. Entretanto, apesar de terem a consciência da importância do trade, muitas organizações e profissionais ainda têm dificuldades ix
  • para implementar seus conceitos. Isso ocorre porque essa é uma área relativamente nova, com poucos experts e bibliografia restrita. Diante desse cenário, este livro surge como um divisor de águas, apresentando de forma didática as etapas do planejamento de Trade Marketing, relacionando teoria a casos práticos vivenciados pelo autor. A metodologia desenvolvida por Rubens Sant'Anna, apresentada e discutida ao longo dos capítulos do livro, auxiliará profissionais a compreender a visão estratégica do Trade Marketing e traduzir esse conceito em suas organizações. Acredito que esse diálogo entre teoria e prática apresentado pelo livro esteja no centro do processo evolutivo do profissional na busca pela especialização, ou seja, a curva de conhecimento em determinada área, nesse caso o Trade Marketing, se dá por meio da inter-relação dessas duas dimensões: a teoria alimenta o fazer prático, e as experiências práticas enriquecem a teoria, pois servem para validar, complementar e relativizar o saber teórico. Essa combinação se revela na metodologia do planejamento de Trade Marketing apresentado pelo autor, é o resultado de uma trajetória de larga vivência prática na implementação de estratégias de Trade Marketing em empresas de diferentes setores e na busca constante de qualificação acadêmica. Dessa forma, este livro surge como forma de tangibilizar e compartilhar os saberes de um grande especialista com aqueles que têm interesse em se desenvolver nessa área. temos particularidades nas relações entre indústria e canais, e, além disso, vivenciamos um período de grandes oportunidades, mas também de alta competitividade e forte pressão por profissionalização nas práticas de gestão. Portanto, acredito que esta obra está sendo publicada em um período muito adequado, considerando a fase em que se encontra o Trade Marketing no Brasil e o momento econômico do país. Aos leitores, desejo que este livro sirva como referência e inspiração para o desenvolvimento de estratégias de Trade Marketing inovadoras e vencedoras. Prof. Dr. Genaro Galli Diretor dos programas de pós-graduação e extensão da ESPM-Sul, professor de marketing e branding do MBA da ESPM-Sul e consultor de empresas. Em suma, este livro fornece uma grande contribuição para empresas e estudantes, permitindo que seus gestores reflitam sobre a sua abordagem em relação ao Trade Marketing e desenvolvam uma visão estratégica sobre o tema, de forma a que venham a maximizar resultados empresariais de maneira ética e com crescimento sustentável. Outro ponto que se destaca é que o livro considera a realidade de negócios brasileira. Como todo país, x xi
  • Introdução O mais fascinante em relação à disciplina de Trade Marketing é o fato de ela se encontrar em franco processo de desenvolvimento e expansão. Ainda que o setor esteja sendo implementado em um número cada vez maior de empresas, seu papel dentro das organizações está longe de ter sido definido, gerando dúvidas sobre seu escopo e suas responsabilidades. Essa incerteza cria um sentimento ambíguo: ao mesmo tempo em que se trata de uma área de oportunidade, a indefinição de seu papel faz com que aqueles que nela atuam tenham dificuldades para obter reconhecimento e crescimento dentro das organizações, ficando fadados a atividades muitas vezes reativas e operacionais. Existem poucas empresas nas quais há um cargo de Diretor de Trade Marketing, independentemente das diretorias de marketing e vendas, com exceção de algumas multinacionais. Esses gestores têm sob sua responsabilidade diferentes atividades, que visam à prestação de serviços aos canais de venda da indústria, utilizando-se de uma visão de curto, médio e longo prazo. Sua contribuição na organização é altamente estratégica, e eles são vistos como essenciais e independentes pelas áreas de marketing e vendas. Infelizmente, na maioria das organizações nacionais, falando especificamente do setor industrial de bens de consumo, o departamento de Trade Marketing surge de forma abrupta, meramente como uma reação da empresa às demandas da área comercial, que, percebendo o aumento da competitividade e exigência dos seus clientes, cobra do setor de marketing ações voltada ao trade. xiii
  • Essas solicitações envolvem, na maior parte das vezes, ações de sell out, para fazer com que os produtos já distribuídos que se encontram com dificuldades de giro sejam “desencalhados” dos estoques varejistas. Trata-se de ações promocionais e de descontos, cujo resultado para a construção da marca é questionável, além de comprometer margens de ambos os lados (indústria e varejo). Pode-se compreender essa conjectura quando se observa que muitos profissionais definem a área de Trade Marketing como uma ponte, ou um elo, entre marketing e vendas. Essa definição, por si só, gera uma ideia distorcida de que o setor não é algo concreto, com um corpo e uma visão definidos, e sim um caminho entre duas pontas, muitas vezes frágil e disforme, sem autonomia. Outros enxergam o Trade Marketing como uma ação de comunicação e marketing que usa os pontos de venda, colocando a área como fornecedora e seguidora das diretrizes do setor de marketing, mais uma vez, sem autonomia e visão próprias. Planejamento de Trade Marketing, atendendo aos mais diversos objetivos estratégicos das empresas. Mais do que um guia prático, o livro é a síntese de um conhecimento em constante transformação, que, além de oferecer ferramentas, conduz o gestor de Trade Marketing a uma profunda imersão nos aspectos básicos que irão nortear a formulação do plano do setor: o contexto da indústria, a realidade dos seus canais de venda e a mente do shopper. Por meio da leitura, o gestor de Trade Marketing estará apto a conceber e implementar o planejamento de Trade Marketing, fornecendo à indústria uma vantagem competitiva difícil de ser copiada pela concorrência e elevando-o a um novo patamar de reconhecimento dentro da organização. O presente livro surgiu justamente para contrapor tais falácias e ajudar indústrias de pequeno e médio porte que ainda não têm ou estão em processo de implementação a definirem uma visão e um processo para o setor de Trade Marketing, por meio de um modelo de planejamento para a área. Até onde se tem notícia, não há um livro que aborde especificamente o planejamento de Trade Marketing no Brasil. O livro baseia-se na metodologia elaborada pelo autor, empresário, professor, consultor de Trade Marketing, palestrante, sócio-diretor do Grupo S.I, plataforma de negócios independentes com atuação na área de Trade Marketing, com ampla vivência em diferentes setores e segmentos. De forma direta e de fácil compreensão, a metodologia oferece as principais etapas e atividades para elaboração de um xiv xv
  • SUMÁRIO
  • I As regras do jogo mudaram O varejo mudou. E com ele, toda a cadeia também 2 Qual a nova diretriz? 6 A marca própria 11 A evolução do consumidor: mais opções, menos fidelidade 14 Tecnologia e participação 18 A disputa pela verba de marketing: ATL X BTL 19 O poder do merchandising 22 Conhecendo o varejo para agregar valor 26 A disciplina de Trade Marketing Trade Marketing: de onde veio e para que serve? 30 O conceito de Trade Marketing 33 Os diferentes focos do Trade Marketing 35 As interações do Trade Marketing 38 Os objetivos do Trade Marketing 43 Calendário promocional 45 A alocação e o organograma de Trade Marketing 48 O perfil e o papel do gestor de Trade Marketing 54 Modelo genérico de Planejamento de Trade Marketing 55 II
  • III V Fase 1: Análise da indústria 60 Mapeamento de canais de venda 65 Classificações da carteira de clientes 67 Segmentação da carteira de clientes 73 Definindo o modelo de execução por cluster: passo a passo 75 Análise da estrutura comercial e sua relação com a área de promoção e merchandising 80 Redução de conflitos de canais 81 82 Fase 3: Análise do canal O mundo multicanal 114 Mapeamento físico do canal 118 Como analisar uma categoria 122 Definindo o papel das categorias para o varejo 124 Identificando pontos quentes 126 Agentes do canal 130 Análise do portfólio de produtos Fotografia de sucesso 134 Resumo do capítulo A experiência de compra 135 Resumo do capítulo 137 Fase 2: Análise de shopper 84 Como e por que estudar o shopper? 88 O conceito de shopper 90 Processo de compra 93 Tipos de comportamentos de compra 98 Neuromarketing: gerenciando expectativas e desejos 101 Homens e mulheres no ponto de venda 106 Fase 4: Definição de objetivos Trade Marketing: uma área sem planejamento 140 Como definir os objetivos de Trade Marketing 143 Desdobrando os objetivos por canal, cliente e região 147 O poder das grandes contas (key accounts) 153 Construindo uma categoria na visão do shopper Características regionais 155 109 Árvore de decisão Recursos e cultura interna 157 111 Resumo do capítulo Resumo do capítulo 161 IV VI
  • VII IX Fase 5: Elaboração do plano de ação Fase 7: Monitoramento e revisão 164 O processo de formulação estratégica de Trade Marketing O ponto de venda perfeito 226 167 Definindo as ações estratégicas de Trade Marketing 229 193 Como montar um plano de ação Elaborando o sistema de monitoramento: o dilema do excesso de informações 199 Resumo do capítulo Principais indicadores de desempenho da área de Trade Marketing 232 Shopper: a última fronteira 234 Monitorar, revisar, aprimorar: o círculo virtuoso do gestor de Trade Marketing 236 Resumo do capítulo 237 Fase 6: Implementação 202 O papel da agência de Trade Marketing 206 Alinhamento com equipe interna 208 O papel dos intermediários na implementação 210 Negociação com o varejo 213 Como definir os fornecedores e seus papéis 217 A relação com o setor de compras 218 Gestão de produção de merchandising 220 Gestão de logística de merchandising 221 Gestão de instalação de merchandising 223 Resumo do capítulo VIII
  • I As regras do jogo mudaram
  • O varejo mudou. E com ele, toda a cadeia também Para compreender o varejo de hoje e tentar prever o de amanhã, é preciso considerar o varejo de ontem. A concentração do mercado em grandes redes é um fenômeno recente que tem início a partir da década de 1990, alterando totalmente a relação de poder entre lojistas e fabricantes. Mas nem sempre foi assim. Os anos 70 e 80 foram caracterizados por um varejo com baixo nível de segmentação, generalista, muito diferente dos formatos especializados que vemos hoje. Especificamente no Brasil, as décadas marcadas pelo período inflacionário levavam varejistas a concentrar sua atenção para a gestão de estoques. As mudanças frequentes nas tabelas de preços dos fornecedores faziam com que as empresas comprassem grandes quantidades de produtos, pois viam seus depósitos se valorizarem dia a dia. A concorrência era pulverizada e, quando muito, havia redes locais ou regionais que tentavam se consolidar em meio a uma economia instável, na qual predominava uma população com poder de compra reduzido. Em função dessa menor competição, o foco do lojista era voltado a comprar e revender, e não a agregar valor ao consumidor final ou construir uma marca forte. O perfil do profissional do varejo era puramente operacional, e sua visão, de curto prazo. Esse período foi marcado por uma procura maior que a oferta, no qual poucas marcas consagradas eram disputadas por um varejo que detinha um “privilégio” em comercializá-las. O ponto de venda era visto pela indústria como uma extensão dos seus estoques. Para suas equipes de vendas, sua missão estava terminada com a efetivação do pedido de compra. O ônus do giro dos produtos era deixado sob responsabilidade do varejista. 2 ■ Planejamento de Trade Marketing A indústria adotava um papel passivo e exercia seu poder sobre seus compradores, impondo condições que lhes fossem mais vantajosas. Muitos são os relatos de varejistas relembrando que nesse período era preciso ir aos fornecedores solicitar mercadorias e efetivar pedidos, situação surreal para os dias de hoje. Com o poder concentrado na indústria, esse foi o momento em que as grandes marcas da atualidade se consolidaram em categorias nas quais um número reduzido de players disputava espaço. A diversidade que se observa hoje em termos de sortimento e mix de produtos era então resumida a poucas categorias e produtos-chave. Enquanto fabricantes davam passos largos e investiam fortemente na comunicação (nesse caso, entendida como propaganda) de seus produtos, o varejista ainda não tinha acordado para a importância da sua bandeira, sendo refém do poder das marcas dos seus fornecedores, que tinham a garantia da demanda de ponta, ou seja, do consumidor final. Nesse ambiente, quem ditava as regras era a indústria. Silenciosamente, porém, o cenário foi mudando. Em meados da década de 70, nos Estados Unidos, mais especificamente no estado de Arkansas, na cidade de Bentonville, surgia a rede supermercadista que viria a se tornar a maior potência varejista de todos os tempos. A rede Walmart impunha um novo modelo de negócios baseado em eficiência operacional, compra de grandes volumes, pesada negociação com fornecedores e repasse dos descontos obtidos aos consumidores finais. Começava a mudar de mãos o poder na conturbada relação entre varejistas e fabricantes. Em paralelo a isso, no Brasil, a partir da década de 90, com o controle da inflação, o surgimento do Plano Real, a estabilidade e a abertura econômica, estavam definidas as bases para a entrada de multinacionais varejistas, que adotam estratégias de As regras do jogo mudaram ■ 3
  • crescimento baseadas em aquisições e fortes investimentos para aberturas de lojas. De carona com essas novas redes, as unidades das fabricantes multinacionais de produtos de consumo começam a perceber o enorme potencial de compra de uma classe média sedenta por realizar seus desejos de consumo. Além disso, a consolidação da China como principal fornecedor do mundo inunda o mercado com produtos de baixo preço, dando mais opções de compra aos varejistas e acabando com diversos setores da indústria nacional. O que se observa a partir daí é o aumento da oferta em relação à procura, transferindo o poder para as mãos do varejo. Essa transformação, por mais incrível que possa parecer, ainda não foi percebida por muitas indústrias, que acreditam no modelo tradicional de produção, investimento massivo em propaganda e comercialização. Tal postura, baseada na formação de equipes comerciais mal preparadas e abstenção no gerenciamento de seus canais de venda, contribui para um processo de comoditização pelo qual passa a indústria nacional. Ao varejo, essa postura míope só faz reforçar seu poder e lhe justifica atitudes um tanto exploratórias, como comercialização de qualquer espaço dentro de suas lojas (seja para visibilidade de produtos, seja para merchandising); cobrança de valores elevados para cada nova introdução de itens; imposição de investimentos a fundo perdido do fabricante a cada nova loja aberta; transferência à indústria dos custos com a operação da loja, em especial no que envolve a utilização de equipes de reposição e a veiculação obrigatória para a indústria nas mídias cooperadas varejistas, ações essas que compõem o famoso “enxoval” do varejo. Às indústrias, restam três opções: adaptar-se a esses novos tempos, investindo fortemente para estar presentes e visíveis no ponto de venda, reduzindo drasticamente suas margens, aten- 4 ■ Planejamento de Trade Marketing dendo dessa forma às exigências das suas contas-chave (key accounts); negar-se a entrar no jogo e correr o risco de ficar de fora das principais redes do país (postura inviável para indústrias com produção de massa que atuam via varejo); ou, por fim, buscar novas alternativas, diversificando canais de venda, para reduzir o risco e a concentração nos grandes varejistas. A quebra dos paradigmas que imperavam na relação entre o varejo e seus fornecedores é, portanto, resultante dos fatores acima relacionados somados à conjuntura macroeconômica nacional e mundial. Apesar de deter o poder que até então estava nas mãos da indústria, não é confortável a situação do varejo. A competição com seus concorrentes diretos o forçou a uma maior profissionalização e a um salto de qualidade na sua gestão, envolvendo principalmente a diminuição do nível dos estoques, a melhora nas condições físicas das lojas, a intensificação de promoções e uma gerência mais eficiente dos custos. Como reação ao ambiente mais concorrido, o varejo adota as seguintes ações: percebe a marca como seu principal ativo, e não mais seus estoques; valoriza a experiência de compra, levando ao consumidor final serviços que o diferenciem de seus concorrentes (inclusive serviços de crédito, até então restritos ao setor bancário); entende que sua loja é um canal de passagem de produtos, investindo em gestão de compras e estoques baseados na tecnologia da informação; busca diversidade de fornecedores, para reduzir o poder dos líderes de cada categoria; segmenta e expande seu negócio em diferentes formatos de lojas, bandeiras e canais de venda (a internet é um deles), para atender a diferentes situações de compra; e cria e gerencia a marca própria. A reação da indústria, percebendo um cenário no qual deixa de ser ator principal para se tornar coadjuvante, é centrada nas As regras do jogo mudaram ■ 5
  • seguintes ações: passa a enxergar o canal de distribuição como um ativo a ser gerenciado; expande e segmenta seu portfólio de produtos e marcas, buscando novos nichos além daqueles em que atuava; redistribui seus investimentos em marketing, tirando da publicidade e propaganda boa parte da verba; começa a estudar o shopper (aquele que decide na frente das gôndolas, não necessariamente o usuário do produto); e implementa o setor de Trade Marketing. do consumidor/shopper, a partir de alianças estratégicas entre indústria e canais de distribuição. Vale ressaltar que a implementação do setor de Trade Marketing é, portanto, uma reação da indústria ao ambiente externo não mais tão favorável, e ocorre de forma abrupta, em uma interface explosiva (marketing e vendas). Pode-se dizer que, por vontade própria, jamais a indústria faria tal esforço, pois a obriga a tirar o foco do seu core business (produção, marketing e vendas) para entender o core business de seu cliente (gestão de canais de distribuição). É uma inversão de papéis que começa a se consolidar. Ainda que soe como utópica para muitos, uma relação baseada na confiança e transparência está se tornando imperativa. Diante desse contexto, nasce a ideia do varejista como integrador. A visão é a seguinte: se o varejo se percebe recebendo a visita de consumidores interessados na aquisição de produtos capazes de atender às suas necessidades, e alguém tem uma indústria que fabrica esses produtos, esses personagens são “aliados” naturais em potencial, e as possíveis adversidades na relação dos dois é fruto de uma distorção da natureza e objetivos dos seus negócios, que deve ser minimizada em vista de um ganho recíproco. A partir disso, é fácil compreender por que ainda hoje muitos industriais entendem o investimento no ponto de venda como um mal necessário e delegam as atividades do setor de Trade Marketing a equipes operacionais, pouco envolvidas com a estratégia da empresa. As grandes questões são: até quando a indústria tratará seus canais de venda a partir de um enfoque meramente operacional? Até que ponto ela poderá ser competitiva e ter um crescimento sustentável sem gerir seus canais de distribuição? Ao longo do livro, esses questionamentos serão feitos em diferentes momentos. Qual a nova diretriz? Toda esta evolução foi fundamental para se alicerçarem as fundações da etapa atual, cujo foco é o atendimento às demandas 6 ■ Planejamento de Trade Marketing O relacionamento entre indústria e varejo passa por um novo momento, no qual mais uma revolução, dessa vez não tão silenciosa, está acontecendo. De ruidosa e desconfiada, a relação deve evoluir para um modelo de trabalhos cooperados, seja vertical, seja horizontalmente, para buscar diferenciação, eficiência e a fidelidade do shopper. Impraticável para muitos, essa postura já é adotada entre as principais redes e seus fornecedores-chave em mercados mais evoluídos, como nos EUA e na Europa. Para obter máxima eficiência no atendimento às demandas dos consumidores, inúmeros modelos de integração estão sendo implementados, viabilizados graças a recursos tecnológicos até pouco tempo impensáveis. Entre os principais modelos de integração, destacam-se: • EDI (Eletronic Data Interchange – Transferência Eletrônica de Informações) A automação do setor supermercadista, acelerada a partir da década de 90, trouxe uma série de evoluções que possibilitaram ao varejo uma maior aproximação com seus fornecedores. As regras do jogo mudaram ■ 7
  • Entre esses modelos de integração a partir de plataformas tecnológicas, destaca-se o EDI, uma ferramenta de troca eletrônica de informações entre a indústria e seu revendedor, atacadista ou varejista. O principal beneficio é a transmissão eletrônica de pedidos, possibilitando uma redução no tempo entre o envio do pedido e a entrega da mercadoria, minimizando a possibilidade de erros e reduzindo custos. • ECR (Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor) O ECR é um movimento integrador, iniciado na indústria, envolvendo toda a cadeia de produção e distribuição com o objetivo de melhorar a eficiência na distribuição de produtos. Baseado no principio de que toda a cadeia deve se organizar para atender a demanda da ponta (ou seja, do shopper), o ECR propicia as seguintes vantagens: redução dos estoques de todo o sistema, promoções de produtos mais eficientes e introdução eficiente de produtos. Para atacadistas e varejistas, oferece melhor fluxo de caixa, maior eficiência dos estoques e redução dos custos administrativos. Para a indústria, propicia maior eficiência da produção, melhor gerenciamento do inventário e melhor eficiência de promoção Tanto o EDI quanto o ECR se encontram em processo de evolução, porém sua implementação se tornará uma grande aliada tanto da indústria quanto dos varejistas e distribuidores, permitindo uma aproximação entre as mercadorias e os serviços entregues conjuntamente por esses canais de venda na perspectiva de demanda cada vez mais apurada e sofisticada dos consumidores. • GC (Gerenciamento por Categorias) O Gerenciamento por Categorias tem como objetivo ordenar exposição, sortimento e merchandising de modo a propiciar ao 8 ■ Planejamento de Trade Marketing shopper uma solução completa para suas necessidades. Mais do que um arranjo ou uma ambientação de gôndolas, o GC possibilita ao cliente encontrar com naturalidade o que procura, obedecendo sua lógica de compras. Para tanto, é preciso responder a perguntas como as seguintes: 1. Qual a necessidade do shopper? 2. Quais produtos oferecem uma solução para essa necessidade? 3. Quais produtos podem ser vistos como inter-relacionados ou substituíveis? 4.Quais atributos, por ordem decrescente, têm maior peso na decisão? Partindo dessas definições, centradas no entendimento das necessidades do shopper, indústria e varejo elaboram um plano conjunto que deverá ser implementado, testado, revisado e ajustado. A implementação do GC contribuiu para a redução de rupturas, a melhoria na rentabilidade da categoria em função da venda de itens de maior valor agregado, o aumento da compra por impulso e, o mais importante, o aumento da satisfação do cliente. Pela ótica financeira, para gerir uma categoria é preciso mapear a venda dos itens, individualmente e em grupo, conhecendo suas margens de contribuição. Tal conhecimento ajudará o gestor da categoria nas prioridades envolvendo exposição, gerenciamento de compras e formação de estoques. No momento em que é iniciado o GC, tais atividades são delegadas ao “capitão da categoria”, ou seja, um fabricante que tenha acesso aos dados do varejista e preste esse serviço por sua conta e risco. O beneficio alcançado trará ganhos não apenas ao capitão, mas em especial ao varejo e, ainda que de forma contraditória, aos demais fabricantes que compõem a categoria, que por sua vez concorrem diretamente com o capitão. O gerenciamento por categorias ainda é uma atividade incipiente, que gera controvérsias. São poucos os exemplos em que sua implementação segue à risca a cartilha, devido às influências e aos As regras do jogo mudaram ■ 9
  • interesses comerciais que acabam permeando o processo. Na maior parte dos casos, a prática de GC envolve tão somente acordos de adequações de planograma, definidos pelo capitão de categoria em prol de seus interesses, contribuindo para uma utilização aquém de seu real potencial. Àqueles que desejam implementar o GC da forma completa, a figura 1 apresenta a metodologia completa: Foco: shopper 2. Papel da categoria 3. Avaliação da categoria Foco: Avaliação das informações 4. Cartão de metas 5. Estratégias da categoria 6. Táticas da categoria Foco: Definição e implementação das ações no PDV 7. Implementação Figura 1 (Fonte: ECR Brasil) • EPC/RFID (Etiqueta de radiofrequência) A maior e mais marcante de todas as mudanças será sem dúvida a revolução promovida pela adoção do código eletrônico de produto (EPC), conhecido também como etiqueta inteligente. Ela substituirá o código de barras, utilizando a tecnologia de identificação por radiofrequência (RFID). Essa será a grande mudança no conceito de identificação de produtos e trocas de informações dentro da cadeia de suprimentos, e especialmente dentro do varejo. Os principais benefícios desse sistema são: 10 ■ Planejamento de Trade Marketing • Integridade: possibilidade de manter as informações atualizadas em tempo real, eliminando erros, facilitando o rastreamento e prevenindo perdas e roubos; • Velocidade: redução do tempo de movimentação de materiais e busca de informações; 1. Definição da categoria 8. Revisão da categoria • Automação: redução de processos manuais, como captura de dados, minimizando o erro humano e permitindo que os funcionários se dediquem a atividades de maior valor agregado; • Informação: disponibilidade de dados e informações que permitam uma tomada de decisão melhor e mais rápida; • Capacidade: permite às empresas explorar novas aplicações em sua cadeia de suprimentos, melhorar o atendimento ao cliente e o relacionamento com os parceiros da cadeia. O desenvolvimento desse sistema exige um trabalho conjunto entre as indústrias e as redes de varejo, e já está sendo testado, de forma incipiente, tanto no Brasil quanto no exterior. Ainda que os sistemas e as metodologias acima apresentados já sejam adotados por alguns fabricantes e redes varejistas, exemplos de integração plena são exceções. Quando ocorrem, estão restritos a grandes fabricantes e redes mundiais. As principais barreiras são falta de cultura de integração e gargalos na infraestrutura tecnológica, sendo a questão cultural o maior desafio. A marca própria Para compreensão plena das transformações pelas quais passam indústria e varejo, não se pode deixar de falar sobre o fenômeno da marca própria. Desde sua introdução nas gôndolas até os dias de hoje, algumas lições são fundamentais para a gestão de varejistas e fornecedores. As regras do jogo mudaram ■ 11
  • Até pouco tempo, a marca própria varejista estava atrelada a produtos de combate e de baixo valor percebido. Sua missão era complementar a categoria, levando ao consumidor mais uma opção. Percebendo que boa parte das decisões de compra ocorre por impulso e que o consumidor apresenta baixa fidelidade às marcas em diferentes categorias (assuntos que serão abordados de forma mais profunda no capítulo IV), o varejo identifica nas marcas próprias uma oportunidade para aumentar seus ganhos. De “patinho feio” da gôndola, as marcas próprias ganharam identidade, embalagens atraentes, posicionamento privilegiado na loja e ações de visibilidade e promoção. A consequência disso é que no Brasil o volume de marcas próprias comercializadas cresce anualmente, e ainda está longe daquele observado em mercados mais maduros, como Reino Unido. Como dito acima, caso não seja feito um forte trabalho de posicionamento nas marcas próprias, elas trazem o estigma de um vínculo com produtos de baixo preço e menor qualidade. Para a maioria dos consumidores, a maior motivação para comprar a marca própria ainda é o preço baixo. Essa percepção tem origem no modo como se deu o início do ciclo de vida dos produtos de marca própria, focados em produtos genéricos, com marca indefinida ou da própria bandeira varejista. O objetivo era competir com produtos de marcas nacionais ou tradicionais, posicionados com o preço mais baixo do mercado. próprias, realizando um trabalho profundo de posicionamento de produtos e marcas, por meio da propaganda e da comunicação de ponto de venda. Seu reflexo é uma percepção distinta daquela que existe para alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza. Com o tempo essas percepções transversais entre categorias deverão gerar comportamentos mais convergentes, neutralizando percepções arraigadas. O desafio do varejo passa a ser, portanto, elevar a percepção de suas marcas próprias, qualificando não apenas aspectos visuais e promocionais, mas principalmente a qualidade dos produtos e sua comunicação com os consumidores, dentro e fora das lojas. Um dos melhores exemplos de gestão de marcas próprias pode ser atribuído à rede de farmácias Panvel, com atuação no Sul do Brasil. Com foco em categorias de produtos em relação aos quais o comportamento de compra envolve o ato de indulgência, como maquiagem, higiene e beleza, as marcas próprias da Panvel são fortemente trabalhadas dentro da loja, com ocupação em pontos-extra e forte apoio promocional, estando também presentes em mídias de massa, como TV, jornal e outdoors, em especial em datas comemorativas. Para se ter um exemplo de quão relevante é o faturamento da marca própria nessas datas, no Natal, o slogan da campanha é “Quero Panvel, Papai Noel”. Mesmo com trabalhos posteriores visando um reposicionamento desses produtos, incorporando marcas e envolvendo outros atributos diferenciadores, os consumidores continuam a associar marcas próprias a preço baixo. Outro exemplo vencedor é a gestão do Grupo Pão de Açúcar em relação à marca Taeq. Posicionada como marca de produtos com foco em saúde, a linha de produtos Taeq conta com mais de 600 itens, entre os quais se destacam barra de cereal light, isotônico, arroz integral, geleias diet, cookies integrais e chá verde. Em outros segmentos, como de vestuário, de forma diferenciada as empresas líderes do setor no Brasil (C&A, Renner, Riachuelo e Marisa) operam praticamente 100% com marcas Fato que demonstra a importância da marca na estratégia da organização, em 2010, o Pão de Açúcar investiu R$ 10 milhões na comunicação, no desenvolvimento de novos produtos e na aber- 12 ■ Planejamento de Trade Marketing As regras do jogo mudaram ■ 13
  • tura de lojas exclusivas da Taeq nos estabelecimentos do grupo – nesses locais, em categorias como arroz integral e barrinhas light, a marca se tornou líder de vendas. da população brasileira, trouxe às lojas uma massa de consumidores ávidos por suprir demandas reprimidas, que enxergam as compras não como uma despesa, e sim como um investimento. Taeq agrega ainda mais um valor que entra com cada vez mais força na agenda dos varejistas donos de marcas próprias: o da sustentabilidade. Pesquisa da Kantar Worldpanel para a Associação Brasileira de Marcas Próprias (Abmapro) indicou que, dentre os consumidores que têm o hábito de comprar marcas próprias, 70% se preocupam com o meio ambiente, 29% compram em embalagens já recicladas (contra 15% no geral) e 45% adquirem produtos biodegradáveis (contra 21% no geral). O novo consumidor relaciona-se de forma efêmera e descomprometida com as marcas, interagindo com desenvoltura nos mais variados formatos de canais de venda. O volume de lançamentos e o surgimento de novas marcas, ao mesmo tempo em que oferecem maior liberdade de escolha, corroboram para uma infidelidade crescente e uma saturação de mensagens na mente dos consumidores. Nunca foi tão importante ter uma marca forte, porém é preciso estar ao alcance do consumidor, e não apenas na sua mente. A visão de share of mind deve evoluir para a visão de share of wallet. Ao varejo, fica a lição de que, se bem gerida, a marca própria pode se converter em uma ótima fonte de lucro e fidelidade do consumidor. Para isso, é preciso foco e diferenciação, e não apenas preço baixo e posicionamento privilegiado dentro da loja. A evolução do consumidor: mais opções, menos fidelidade A força motriz que rege a evolução da relação indústria-varejo é o consumidor. Identificar suas necessidades e supri-las com serviços e produtos deve ser, portanto, o objetivo comum de fabricantes e revendedores. Mas como se comporta e quais são as expectativas desse novo consumidor em relação ao varejo? Passada a instabilidade dos anos 80, e a partir da década de 90, com o controle da inflação e o Plano Real, o que se observa a partir de então é a consolidação de um mercado interno aquecido, mais sofisticado, com muito mais opções e crédito abundante. A ascensão da classe média, que já representa mais de 50% 14 ■ Planejamento de Trade Marketing Esse novo consumidor faz pesquisa pré-shop usando a internet, vai a mais lojas com mais frequência, permanecendo menos tempo dentro delas e efetivando compras menores. Procura, acima de tudo, conveniência e facilidade. Consequentemente, se afastou das lojas de grande porte, os tradicionais hipermercados, optando por formatos de varejos menores e especializados. Na última década, um fenômeno observado que comprova esse comportamento é o crescimento da participação de lojas menores, conhecidas como lojas de vizinhança, que, com um novo conceito, procuram atender com mais eficácia às necessidades dos consumidores. É o renascer de um estilo muito comum no passado, com atendimento personalizado, grande variedade de produtos frescos e conveniência. Se por um lado o novo consumidor elege formatos menores e especializados quando faz compras ocasionais, ao buscar preço, ofertas e variedade, tem optado por um formato híbrido entre os hipermercados e os atacados: o “atacarejo”. Enquanto os hipermercados fecham as portas no Brasil, o “atacarejo” e o mercado de bairro crescem dois dígitos ao ano. As regras do jogo mudaram ■ 15
  • Para descrever o novo consumidor, nove atributos-chave podem ser utilizados: • Estressado: o estresse faz parte da vida moderna e é resultado da falta de tempo para atividades que tragam satisfação. Como consequência, o consumidor quer gastar o menor tempo possível nas lojas, buscando conveniência e experiências de compra que elevem seu estado de espírito. • Infiel: a infidelidade é resultado do excesso de lançamentos que inundam o mercado. Somente em 2010, foram lançados 16 mil novos itens no varejo alimentar, dos quais apenas 5% podem ser considerados inovadores. O excesso confunde a mente na hora de decidir, levando o consumidor a abandonar marcas tradicionais. • Aberto a novidades: com mais dinheiro para gastar e confuso diante do excesso de mesmices, o consumidor não perde a oportunidade de experimentar uma novidade que julgue interessante. Caso essa novidade atenda suas expectativas, a recompra é garantida e deverá tomar o posto de um produto ou marca até então tradicional. • Participativo: o tempo da mídia unidirecional, que ia do anunciante ao consumidor em um fluxo único, acabou. Hoje a mídia é bidirecional, dando ao consumidor a capacidade de gerar mídia. Com isso, participa ativamente das decisões das empresas, e utiliza o varejo como ponto de contato para manifestar sua individualidade. • Crítico: por não crer em tudo o que ouve e ter formado sua opinião própria, o consumidor tornou-se mais crítico do que nunca. • Engajado: o ato de consumir já não traz a satisfação plena de outrora. É preciso que haja algum tipo de engajamento no momento de eleger um produto. Cada vez mais, questões ambientais, sustentáveis e sociais vão pautar as decisões. As marcas terão que se apropriar dessas bandeiras se quiserem ser relevantes. • Poderoso: como resultante da liberdade de escolha e da possibilidade de ser ouvido, o consumidor é inundado por uma sensação de poder jamais vista. Por isso, optará por marcas e lojas que centrarem sua proposta de valor no atendimento às suas aspirações. • Confuso: se, por um lado, os atributos acima descritos trazem benefícios inquestionáveis aos consumidores, é também verdade que este jamais esteve tão confuso no momento de decidir. Surge então a necessidade do varejo de se posicionar como um integrador da cadeia, capaz de selecionar e oferecer ao consumidor atalhos para sua decisão, de modo que ele despenda o menor tempo possível com a máxima percepção de valor. A figura 2 ilustra o dilema do consumidor diante de tantas opções: • Informado: se antes o consumidor acreditava em tudo o que a mídia dizia, hoje duvida dela. Por isso, usa a internet – as redes sociais – para sustentar suas decisões. Consumidores informados exigem vendedores qualificados, capazes de argumentar tecnicamente diante de qualquer produto. Figura 2 (banco de imagens livre) 16 ■ Planejamento de Trade Marketing As regras do jogo mudaram ■ 17
  • Tecnologia e participação Como visto acima, jamais houve consumidores tão informados, conectados (por meio de redes sociais) e críticos. O consumidor percebeu que tem voz ativa e está disposto mais do que nunca a manifestar seus desejos e aspirações. De agente passivo, tornou-se ativo na geração de conteúdo e na construção de produtos. Indústria e varejo querem ouvi-lo, e para isso estão se valendo cada vez mais da tecnologia e do ponto de venda como canal de comunicação direta. Toda essa conjuntura gera novos formatos de varejo. Exemplos disso são as lojas que pagam em troca de informações sobre produtos. Conhecidas como “lojas de opinião”, nelas os consumidores podem ganhar produtos com valor de até R$ 100,00 desde que forneçam ao varejo respostas em um questionário. Ainda restrito a projetos-piloto no Brasil, o conceito de tryvertising (junção dos termos try e advertising, que significam teste e propaganda, respectivamente) busca a familiarização do consumidor com o produto por meio do seu teste. A loja expositora cobra uma taxa dos fabricantes para divulgar e distribuir seus produtos aos membros cadastrados. Esses pagam uma taxa anual pequena e podem retirar uma quantidade de produtos gratuitamente, desde que respondam a uma pesquisa sobre sua experiência de uso. As empresas, por sua vez, dão visibilidade a seus produtos, além de terem um relatório de como seus lançamentos devem ser recebidos no mercado. O sistema permite que o consumidor tenha uma experiência de uso plena, diferente do que ocorre com amostras grátis; e a empresa pode testar as expectativas do consumidor, com feedback garantido. Pode parecer contraditório que oferecer produtos de graça possa gerar algum lucro. Mas o que esses formatos de varejo estão fazendo é criar um espaço de diálogo mais profundo entre o consumidor 18 ■ Planejamento de Trade Marketing e a indústria: o primeiro tem uma experiência mais intensa com o produto; a segunda tem uma resposta mais completa de como seu produto foi recebido. Se a relação com o ponto de venda físico se transformou, o que dizer da relação com o ponto de venda virtual? A internet como canal de venda cresce dois dígitos por ano no Brasil. Rapidamente, a desconfiança do consumidor vai dando lugar ao hábito cada vez mais comum de comprar sem sair de casa. O maior desafio não é atrair o consumidor para o ambiente digital, e sim mantê-lo fiel a esse formato de canal. É preciso melhorar aspectos como entrega e serviços pós-compra, principais motivos que levam os consumidores a abandonar a internet para comprar, ainda que sirva como ambiente de pesquisa de preços e de informações. Cabe ao setor de Trade Marketing identificar as características do processo de compra do seu público-alvo e gerenciar uma imagem coesa nos mais variados formatos de canais de venda. O certo é que o novo consumidor é multicanal, ou seja, irá se relacionar com a marca nos mais variados formatos de canais para atender diferentes situações de compra. A sua fidelidade dependerá, portanto, da conveniência que as marcas irão lhe oferecer. A disputa pela verba de marketing: ATL X BTL Dialogar com esse novo consumidor e se tornar relevante para ele passou a ser o maior desafio dos profissionais das áreas de marketing e comunicação. Pesquisas realizadas por diversos institutos indicam que mais de 70% das decisões de compra ocorrem no ponto de venda. Quando entrevistados antes de entrar nas lojas e depois de efetivarem suas compras, verifica-se que o número de itens As regras do jogo mudaram ■ 19
  • comprados é quatro vezes maior do que fora planejado. O alto índice de decisão que ocorre no ponto de venda não pode mais ser ignorado, e essa percepção mudou completamente o destino das verbas de marketing. Por outro lado, a internet reduziu a atenção dos consumidores nas mídias tradicionais, como televisão, rádio, jornal e revistas. A comunicação, até então unidirecional, tornou-se bidirecional, ou seja, vai da marca ao consumidor e vice-versa. O monólogo da propaganda tradicional deu lugar ao diálogo do mundo interconectado. Conectividade e convergência são as palavras de ordem na conjectura atual. Tais transformações revolucionaram o modelo de negócios das agências de comunicação, abrindo espaço para novas empresas que disputam a verba de marketing cada vez mais fragmentada. Basicamente, a “pizza” está do mesmo tamanho, mas o número de fatias aumentou e não para de crescer. Essa fragmentação da verba de marketing, que agora encontra dezenas de destinos até então desconhecidos, criou uma “disputa” dentro das organizações, e o mercado tratou de separar o tradicional do novo, criando os termos ATL e BTL. Mídia ATL (Above the Line – acima da linha) envolve as chamadas mídias tradicionais, já citadas acima; mídia BTL (Below the Line – abaixo da linha) envolve as novas mídias. É o surgimento da disciplina de Marketing Promocional. Por BTL, entendem-se ações como promoção de vendas, merchandising, incentivo/relacionamento, feiras, eventos, congresso, marketing direto, internet. A Ampro (Associação de Marketing Promocional), em recente pesquisa, demonstra que a distribuição da verba entre promoção e propaganda está concentrada mais na primeira do que na segunda opção. 20 ■ Planejamento de Trade Marketing Infelizmente, ao contrário do que ocorre na mídia tradicional (entenda-se por propaganda), o marketing promocional não tem meios seguros para aferir o volume de investimentos que movimenta. No caso da propaganda, é possível estabelecer um ranking, graças aos relatórios dos veículos de comunicação sobre o montante de veiculação de cada agência. Já para o marketing promocional, o ranking não existe, pois não há instrumentos que permitam elaborá-lo adequadamente. Uma alternativa seria obter tais informações a partir da declaração de cada empresa, o que será sempre discutível ou questionado. Essa dificuldade de medir o impacto é umas das responsáveis pelo descrédito de alguns setores em relação às ações promocionais, perpetuando assim seus investimentos nas opções mais “seguras” das mídias ATL. Ainda segundo a Ampro, por meio de pesquisas realizadas anualmente com os principais anunciantes, as verbas do mercado brasileiro da comunicação devem representar no mínimo 50% de investimentos em marketing promocional e 50% em propaganda. Porém, esses números não são definitivos, pois o crescimento do marketing promocional nos últimos anos é muito expressivo. Com tamanha relevância, internamente as empresas organizam-se em diferentes setores para gerenciar as ações ATL e BTL. O setor de marketing, até então detentor absoluto de todos os recursos voltados à comunicação de marcas e produtos, agora divide não apenas a verba, mas também a autonomia com o setor de Trade Marketing, que gerencia os recursos destinados às ações BTL. Essa “departamentalização” das empresas traz ganhos e perdas. O lado positivo é o fato de o setor de Trade Marketing, em indústrias nas quais está corretamente implementado, ter autonomia e independência em relação ao setor de marketing. Entenda-se por independência “ter sua própria verba”. As regras do jogo mudaram ■ 21
  • O ponto negativo é que cada departamento tem seu próprio plano, metas e fornecedores, que não dialogam entre si, gerando muitas vezes ações não complementares, que deixam de obter sinergia. Em função de o setor de Trade Marketing tornar-se o gestor das ações de marketing promocional, muitos confundem uma disciplina com a outra, resumindo Trade Marketing a ações promocionais e merchandising. Tal visão é equivocada, e ao longo do livro será debatida em maior profundidade. É importante deixar claro que o papel do setor de Trade Marketing é desenvolver e gerenciar os canais de venda da empresa, e para tanto, utiliza as ferramentas de marketing promocional, assim como poderá utilizar as ferramentas do marketing “tradicional”, o que raramente ocorre. Buscando reagir a essa fragmentação das verbas de comunicação, agências de publicidade e propaganda passam a oferecer serviços em terrenos que não dominam, como merchandising e promoção, subcontratando empresas especializadas ou oferecendo tais serviços dentro do fee mensal, sem a expertise necessária para agregar valor ao cliente-final. A consequência danosa para o mercado como um todo é a errada cultura que impera nos clientes, que acabam por não saber diferenciar o papel de cada agência dentro do seu planejamento. Felizmente, o crescimento, o amadurecimento e a consolidação da área de Trade Marketing estão gradualmente mudando essa cultura. O poder do merchandising Dentre as ferramentas do marketing promocional, umas das que mais se destacam é o merchandising. Trata-se da parte “visível” das estratégias de Trade Marketing, e é responsável por levar ao shopper a mensagem das marcas no ponto de venda. 22 ■ Planejamento de Trade Marketing Indústrias que têm “cultura de merchandising” não enxergam a ferramenta como a simples elaboração de displays promocionais. O merchandising, quando consequência de um plano de desenvolvimento de canais de venda, assume papel fundamental no processo de comunicação e gestão de marcas no varejo. Como qualquer atividade, deve passar por um processo evolutivo, assumindo diferentes funções conforme a fase em que se encontra. A figura 3 apresenta a evolução do merchandising dentro das empresas: Gerar negócios Gerar relacionamento Visão estratégica Longo prazo • Alto envolvimento e aceitação do canal • Grande engajamento dos agentes de Trade • Medição efetiva de resultados, com base em histórico de sell in e sell out • Ação contínua, que se especializa e evolui • Ações com diferenciação, porém funcionais, com envolvimento de agências e fabricantes especializados • A empresa enxerga como um processo e destina parte do budget de marketing Transmitir informação Comunicar, produto, marca, promoções Visão tática Curto prazo • Baixo envolvimento do canal • Baixo envolvimento dos agentes do Trade (vendedores, representantes, promotores) • Dificuldade de mensuração de resultados • Ações pontuais e sem continuidade • Ações de baixa diferenciação e baixo comprometimento por parte das agências de comunicação • A empresa não enxerga como um processo, e sim uma “necessidade” Figura 3 O envolvimento de todo o trade, ou seja, representantes, vendedores, promotores e lojistas, é fundamental para o sucesso do merchandising. É necessário, portanto, não apenas criar materiais promocionais, mas também criar estratégias de comunicação B2B para que o plano de merchandising entre no processo da organização, agregando valor em toda a cadeia. Se não estiver atrelado a um objetivo maior, o merchandising acaba sendo visto pela indústria como uma despesa. Para isso, é preciso evoluir da visão de curto prazo para uma visão de longo prazo, na qual o merchandising deixa de ser percebido como atividade tática e As regras do jogo mudaram ■ 23
  • passa a ser percebido como atividade estratégica, com finalidade de gerar negócios entre indústria e varejo. Um dos exemplos que melhor ilustra esse modelo é o projeto criado pela Famastil, indústria sediada no Rio Grande do Sul com atuação nos segmentos de ferramentas e construção. Intitulado “Famastil Resolve”, o projeto foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar o varejo no giro dos produtos, melhorando sua lucratividade. O Famastil Resolve vai muito além da simples exposição de produtos. Ele se propõe a orientar o lojista do pequeno varejo de ferragem a melhor gerir o espaço de ferramentas, no qual, em muitos casos, a Famastil acaba por ter domínio total, em virtude de sua atuação diferenciada. São quatro pilares que sustentam o projeto: MIX de alta performance, EXPOSIÇÃO de alto impacto, PROMOÇÃO de alto estímulo e PARTICIPAÇÃO para altos resultados. A figura 4 ilustra um dos tantos varejos no qual o projeto foi implementado com êxito: Por meio do Famastil Resolve, a empresa obteve crescimento exponencial nos últimos anos, tornando-se um dos principais players do seu segmento. Apesar de exemplos virtuosos como o apresentado acima, muitas indústrias tendem a ver o merchandising como uma simples extensão da campanha de comunicação no ponto de venda. Nesses casos, limitam-se a reproduzir nos materiais a idêntica mensagem que se encontra nas peças publicitárias. Esse erro, muito comum, desconsidera o fato de que no ponto de venda as mensagens são percebidas de forma distinta em relação a outros ambientes. Para o merchandising tornar-se relevante, é preciso identificar quais atributos o shopper valoriza, para então definir o conteúdo da informação que será aplicado nos materiais. Além disso, o mix recorrente de peças utilizado pela indústria não recebe inovação, resumindo-se a réguas de gôndola, stoppers, wobllers, cubos, take-ones e infláveis, sobrecarregando as lojas com excesso de informações que não agregam valor. Percebendo a falta de inovação por parte da indústria, o varejo mostra-se cada vez menos receptivo aos materiais recebidos, e acaba cobrando dela verbas elevadas para ceder seus espaços nas lojas. Devido às práticas acima descritas, os destinos mais comuns de grande parte do investimento em merchandising são dois: o lixo ou os estoques das lojas. Basta visitar um depósito de supermercado para verificar a enorme quantidade de materiais sem aproveitamento que lá se encontram. Figura 4 (Fonte: Grupo Famastil) 24 ■ Planejamento de Trade Marketing Reverter essa situação, que gera desperdício de recursos para a indústria, é possível somente por meio do conhecimento do varejo e de suas particularidades, sendo essa uma das principais atribuições do gestor de Trade Marketing. As regras do jogo mudaram ■ 25
  • Conhecendo o varejo para agregar valor Diante da necessidade de se comunicar com o shopper no ponto de venda e oferecer ao varejo algo além do “enxoval” padrão de materiais, as indústrias estão investindo fortemente em mapeamento físico, classificação e monitoramento de seus clientes, para então elaborar estratégias de merchandising segmentadas e mais efetivas. O que para muitos parece um esforço em vão, na verdade possibilita uma visão mais detalhada das estruturas físicas e operacionais das lojas, permitindo que as ações de merchandising tenham maior chance de êxito. Reconhecendo as idiossincrasias das lojas, clusterizando-as em função de suas características, a indústria adapta seu mix de materiais aos diferentes canais e clientes, obtendo maior retorno sobre seus investimentos. A figura 5 demonstra o resultado do mapeamento físico feito por uma indústria do ramo calçadista que desejava maior eficiência na aplicação dos materiais de merchandising no varejo esportivo especializado. As áreas em destaque representam os espaços mais adequados para a aplicação de materiais de merchandising. Com base nessa pesquisa, foi possível definir kits de materiais para cada tipo de loja. Todo o conhecimento adquirido foi convertido em um manual de merchandising, que serviu de apoio para as equipes de promoção e vendas na execução do ponto de venda. O principal ganho desse tipo de investimento, além do aumento de vendas, é a melhora no relacionamento com o varejista, que reconhece tal esforço e cede à indústria os melhores espaços nas lojas. 26 ■ Planejamento de Trade Marketing Figura 5 (Fonte: projeto desenvolvido pelo Grupo Sant’Anna Inamoto para Asics Brasil) Por meio desse relacionamento, as indústrias obtêm vantagens que não podem ser compradas em negociações. Ações como essas geram incrementos de vendas que dificilmente podem ser medidos, e dessa forma, são pouco valorizados. Infelizmente, no Brasil, a atividade das equipes de promoção tende a ser desvalorizada, o que gera um turnover enorme nesse segmento. Certamente, com o amadurecimento do setor de Trade Marketing, tais profissionais serão vistos como cada vez mais estratégicos para as empresas. As regras do jogo mudaram ■ 27
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