David uas knowledge management 2011

BAGIAN I LATAR BELAKANG LATAR BELAKANG Management Pengetahuan (Knowledge Management) adalah suatu pengetahuan yang berisikan tentang bagaimana cara memanage sesuatunyadengan benar, secara baik, terperinci, direncanakan terlebih dahulu oleh seseorang. Oleh karna itu, seseorang yang mampu membuat perencanaan dengan baik maka dia dapat dikatakan mampu mengendaikan kehidupan, bukan hanya kehidupan pribadinya namun juga kehidupan bagi banyak orang yang dipimpinnya jika dia adalah seorang pemimpin. karena baru berkembang sejak berkembangnya teknologi informasi, meskipun sebenarnya telah lama dikenal dan dilakukan oleh banyak perusahaan.Knowledge Management (KM) terdiri dari sejumlah praktek yang digunakan oleh organisasi untuk mengidentifikasi, menciptakan, merepresentasikan, dan mendistribusikan pengetahuan untuk dipergunakan kembali, menciptakan kesadaran, serta pembelajaran. KM telah menjadi sebuah disiplin ilmu sejak 1995 dan telah menjadi bagian dari kurikulum perguruan tinggi serta di publikasikan pada berbagai jurnal akademik maupun profesional. Kebanyakan perusahaan besar memiliki sumber daya yang didedikasikan untuk knowledge management yang seringkali merupakan bagian dari departemen ‘Teknologi Informasi’ atau ‘Manajemen SDM’, dan dalam banyak struktur lapor langsung ke pimpinan organisasi. Karena mengelola informasi secara efektif adalah sebuah keharusan dalam bisnis, knowledge management bernilai trilliunan di pasar global. Tujuan dan Manfaat Knowledge Management Untuk skala enterprise secara menyeluruh, banyak perusahaan yang berhasil ketika memulai inisiatif dari satu departemen dan memperluas praktek-praktek tersebut keseluruh bagian organisasi. Sedangkan untuk pelajar/ mahasiswa knowledge management berfungsi untuk mengolah pengetahuan-pengetahuan yang didapat pada saat mengenyam pendidikan. Sistematika Penulisan Adapun sistematika penulisan dalam membuat laporan karya ilmiah mata kuliah Knowledge Management sebagai berikut: 
COVER
Soft cover dengan warna:
Depan: Plastik Transparan-Putih
Belakang: Bebas
Format Penulisan
Kertas A4 Jenis HVS 80 Warna Putih
Diketik dengan Komputer, pengetikan tidak bolak balik
Format Layout:
Kertas A4
Margin Atas,Bawah,Kiri,Kanan 1 inch
Spasi Ganda (2.0)
Huruf dan ukuran huruf bebas
Landasan Teori Knowledge Management Management Pengetahuan (Knowledge Management)) adalah sesuatu yang relatif baru, karena baru berkembang sejak berkembangnya teknologi informasi, meskipun sebenarnya telah lama dikenal dan dilakukan oleh banyak perusahaan. Knowledge Management (KM) terdiri dari sejumlah praktek yang digunakan oleh organisasi untuk mengidentifikasi, menciptakan, merepresentasikan, dan mendistribusikan pengetahuan untuk dipergunakan kembali, menciptakan kesadaran, serta pembelajaran. Program-program knowledge management biasanya terkait dengan tujuan organisasi dan diarahkan untuk meraih hasil spesifik, seperti berbagi kecerdasan, meningkatkan kinerja, meningkatkan keunggulan kompetitif, atau mendorong inovasi pada aras yang lebih tinggi seperti dikemukakan oleh Nonaka dan Takeuchi [Nonaka, 1995], bahwa penciptaan pengetahuan adalah esensi dari inovasi. Pendapat Newman [Newman, 1999] KM adalah suatu disiplin ilmu yang digunakan untuk meningkatkan performa seseorang atau organisasi, dengan cara mengatur dan menyediakan sumber ilmu yang ada saat ini dan yang akan datang. Jadi jelas bahwa KM bukanlah suatu fenomena baru, tetapi merupakan suatu cara yang menerapkan integrasi antara teknologi dengan sumber pengetahuan yang kompeten. Pendekatan terhadap Knowledge Management Terdapat unsur pemikiran-pemikiran yang sangat luas dalam knowledge management tanpa definisi yang disepakati. Pendekatan-pendekatan tersebut beragam tergantung penulis dan alirannya. Knowledge management dapat ditinjau dari sudut perspektif-perspektif berikut: Techno-centric: Fokus pada teknologi, idealnya bagi yang menyuburkan pertumbuhan atau berbagi pengetahuan. Organisational: Bagaimana tingkat kebutuhan organisasi untuk didesain guna memfasilitasi proses-proses pengetahuan? Organisasi seperti apa yang paling pas dengan proses-proses tersebut? Ecological: Memandang interkasi orang, identitas, pengetahuan, dan faktor-faktor lingkungan sebagai sebuah sistem adaptif yang kompleks. Penciptaan Knowledge Baru melalui 4 proses konversi yaitu: Sosialisasi yaitu proses penyebaran tacit knowledge yang dimilikis seorang individu sehingga dapat dipahami oleh orang lain(Tacit ke Tacit) Externalisasi yaitu proses menjadikan tacit knowledge yang sudah dipahami bersama menjadi explicit knowledge yang dimiliki kelompok (Tacit ke Explicit) Combinasi yaitu penggabungan berbagai explicit knowledge yang dimiliki oleh berbagai kelompok menjadi explicit knowledge baru yang dimiliki organisasi(Explicit ke Explicit) Internalisasi yaitu proses menjadi explicit knowledge organisasi dipahami dan dipraktekan setiap individu dalam organisasi (Explicit ke Tacit) Microsoft Project Project 2007 - Anda yang saat ini menangani project sebaiknya mengetahui sebuah software yang sangat powerfull yang dapat membantu anda, yakni Microsoft Office Project 2007. Bekerja dengan beberapa project membutuhkan manajemen project yang baik sehingga waktu sesuai jadwal dan biaya operasional ataupun yang sudah dianggarkan tidak over budget Ada tiga cara pengunaan Microsoft Office Project 2007. Salah satunya ialah menggunakan fitur Project Guide. Project guide merupakan fitur panduan anda dalam menggunakan Project ini. Pada bagian Project Guide terdapat tiga bagian kategori yakni TAsk, Resource,Track dan Report. Pada masing-masing kategori terdapat beberapa link yang dapat membantu anda juga. Langkah yang kedua yaitu dengan menggunakan Blank Project. Sedangkan pada bagian blank project terdapat dua bagian tampilan yaitu tampilan sheet dan tampilan chart. Pada langkah ketiga adalah dengan menggunakan project Template. Project template sendiri sudahlah disediakan oleh Microsoft Office Project Sendiri sehingga anda dapat memilih template yang tersedia. BAGIAN II BLOGIMPLEMENTASI DARI APLIKASI PERANGKAT LUNAK KNOWLEDGE MANAGEMENT Tujuan Blog ini saya buat untuk memenuhi kebutuhan saya selaku penulis dalam memenuhi hobbi menulis berbagai macam artikel baik yang saya buat sendiri maupun yang disadur dari tulisan orang lain di blog atau website-nya. Namun sebagian besar blog ini berisikan seputar kegiatan remaja yang berada dilingkungan wilayah Pondok Benda – Pamulang yang begitu aktif dalam kegiatan kemasyarakatan yang bernafaskan islami maupun sosial. Segala kegiatan yang ada saya tuliskan disini sebagai sarana berbagi dengan kawan – kawan blogger maupun pecinta blog pribadi lainnya, guna membagi pengalaman dan sarana penyimpanan kenangan serta bebagai laporan di kegiatan remaja tersebut. Meskipun demikian tidak semua kegiatan dapat dituliskan dan diceritakan disini karna banyaknya kegiatan para remajanya. Blog ini telah saya buat sejak dua tahun yang lalu, karna itu merupakan suatu keharusan. Namun di blog ini juga banyak berisikan artikel umumyang kiranya bermanfaat bagi yang membacanya dengan bahasa yang ringan namun menarik, blog ini juga membahas tentang knowledge management, Explicit Knowledge tentang multimedia, hobby, dll. Semoga dengan adanya blog saya ini dengan segala artikel yang terkandung didalamnya, dapat menjadi ilmu yang bermanfaat dan berguna bagi yang membacanya serta dapat membantu anda dalam memahami Knowledge Management serta pemanfaatan Explicit Knowledge tersebut. Cara menjalankan program 
Bukalah browser (ex: Mozilla Firefox, Google Chrome, Opera, Safari dan lain sebagainya) menutrut yang anda sukai.
Kemudian masukkan alamat blog http:/ikrafeo.blogspot.com/ kemudian tekan enter.
Karna blog ini telah lama dibuat makaanda dapat membukanya dengan cara mencarinya pada mesin pencari atau search engine (ex: google, yahoo, msn dll) menurut yang anda sukai. Karna berbagai macam search engine tersebut telah mengindeks berbagai macam artikel yang ada di blog ini dengan bebagai macam keyword (kata kunci) seperti: ikraf, ikrafeo, forisgab, marawis, dll.
Kesimpulan Dari artikel yang dibuat khususnya artikel Explicit Knowledge, Knowlwdge Management merupakan suatu kata baru yang mungkin belum banyak orang tau dan mengerti baik maksud maupun tujuannya karna memang baru dikembangkan beberapa tahun belakangan ini seiring dengan berkembangnya era informasi khususnya informasi digital. Namun bagi perusahaan – perusahaan besar, ini telah lama digunakan dn dikembangkan serta diterapkan dalam perusahaan tersebut. Sedangkan Explicit Knowledge merupakan pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak maupun elektronika) dan dapat digunakan sebagai bahan pembelajaran (reference) bagi siapa saja yang membutuhkannya. 
Tampilan blog ikrafeo
Halaman Awal
Halaman Tengah
Tampilan di search Engine Google
Tampilan profil ikrafeo
Bagian Awal Profil
Bagian Tengah Profil
Daftar Isi Sidebar Blog Ikrafeo
Link Lintas Berita, Fatih Syuhud, Tutorial Photoshop dan IP Pengunjung Sidebar Halaman RSS dan Komentar Sidebar Halaman Harga Jual Web IKRAFEO dan Daftar Channel Yang Diikuti Sidebar Halaman Foto Kegiatan IKRAF Sidebar Halaman Foto dan anggota IKRAF Sidebar Halaman Berlangganan artikel Blog Ikrafeo, Tukar link blog faith Syuhud, Komunitas Parkour dan Lintas Berita Sidebar Halaman Banyaknya Pengunjung, Profil Singkat dan Followers 
Sidebar Halaman My Portofolio dan Komunitas Blogger
Sidebar Halaman Darimana Saja Pengunjung Ikrafeo Berasal
BAGIAN III MIND MAPING Pemetaan Pikiran MIND MAPING Mind Map: Definisi Menurut Tony Buzan: Mind Map adalah sistem penyimpanan dan penarikan data (informasi) yang sangat luar biasa yang terdapat di dalam otak kita.Secara umum mind map dapat diartikan sebagai suatu alternatif pemikiran keseluruhan otak terhadap pemikiran yang terputus-putus. Dalam arti, mind map merupakan suatu cara berpikir yang menghubungkan satu subjek dengan subjek yang lain kemudian menghimpunnya menjadi satu kesatuan yang utuh. Secara khusus, mind map adalah suatu bentuk atau cara menempatkan informasi ke dalam otak dan mengambil informasi ke luar dari otak secara visualisasi. Dengan kata lain, mind map adalah cara memetakan pikiran-pikiran kita secara tergambar atau kasat mata (menggunakan gambar dan warna).Dengan mind map, setiap potong informasi baru yang kita masukan ke otak kita otomatis dikaitkan ke semua informasi yang sudah ada di sana. Semakin banyak ingatan yang melekat pada setiap potong informasi dalam kepala kita, akan semakin mudah kita mengaitkan ke luar. Bagaimana Memori Bekerja Sebelum melihat lebih lanjut tentang Mind Mapping, saya ingin menjelaskan bagaimana daya ingat bekerja. Secara sederhana, daya ingat terkait dengan persepsi, perhatian yang Anda berikan (attention), dan proses berpikir atau memahami (reasoning). Informasi yang Anda terima akan dikaitkan dan saling terhubung dengan informasi yang sebelumnya telah diketahui atau dialami. Dengan demikian, secara alamiah manusia memilih informasi apa yang disukainya untuk diingat dan informasi apa yang tidak ingin disimpan. Proses memanggil kembali informasi ini bergantung kuat pada asosiasi yang dibentuk. Semakin kuat asosiasi sebuah informasi akan semakin mudah diingat dan dipanggil kembali. Selain itu aspek emosi juga memegang peranan penting dalam daya ingat. Itu kenapa informasi yang memiliki aspek emosi akan lebih mudah diingat dan cenderung sulit dilupakan. Masih ingatkah Anda ketika bertemu belahan hati yang sekarang sudah menjadi istri? Masihkah Anda bisa mengingat getaran-getaran asmara pada saat itu? Bagaimana Mind Mapping Bekerja Setelah Anda mengetahui cara memori atau daya ingat bekerja, sekarang kita akan melihat hubungannya dengan Mind Mapping. Pada teknik Mind Mapping, Anda akan mencatat menggunakan kata kunci (keyword) dan gambar. Perpaduan dua hal tadi akan membentuk sebuah asosiasi di kepala Anda dan ketika Anda melihat gambar tersebut maka akan terjelaskan ribuan kata yang diwakili oleh kata kunci dan gambar tadi. Berikut contoh sederhana: Coba bayangkan kata “jeruk”. Ketika Anda membayangkan sebuah jeruk, maka Anda melihat buah yang berwarna kuning, rasa yang kadang manis dan kadang sedikit asam, atau segelas jus jeruk yang menyegarkan. Pernahkah ketika mendengar kata jeruk yang terbayang di benak Anda adalah huruf-huruf J-E- R-U-K? Kecil kemungkinan hal itu yang Anda bayangkan. Demikianlah dalam Mind Mapping, Anda cukup menuliskan kata kunci yang mewakili dan gambar yang paling sesuai dengan asosiasi dan preferensi Anda. Dalam membuat Mind Mapping juga disarankan menggunakan warna. Cara ini akan mempermudah Anda untuk menyusun pokok pikiran yang berbeda serta memperkuat efek asosiasi yang dibentuk oleh kata kunci-gambar-warna. Dengan demikian Mind Mapping menjadi cara mencatat yang mengakomodir cara kerja otak Anda secara natural. Berbeda dengan catatan konvensional yang ditulis dalam bentuk daftar panjang ke bawah, maka mind mapping mengajak Anda untuk membayangkan suatu subjek sebagai satu kesatuan yang saling berhubungan. Jika menggunakan catatan konvensional, Anda harus menghafal daftar panjang yang Anda buat dan seringkali ada yang terlewati. Sebaliknya dengan mind mapping, secara mental Anda membangun sebuah gambar yang dapat dibayangkan. Ketika gambar tersebut muncul dalam benak Anda, maka seluruh penjelasan yang terkandung di dalamnya akan terjelaskan. Membuat Catatan Mind Map Pertama Anda Untuk membuat mind map tidak sulit. Yang Anda butuhkan adalah: Kertas putih bersih. Disarankan menggunakan kertas yang cukup lebar kira-kira ukuran A4. Jangan gunakan kertas bergaris karena akan mengganggu gambar yang Anda buat Pensil, spidol warna-warni Kreativitas dan imajinasi Anda Contoh berikut saya ambil dari buku Tony Buzan berjudul “How To Mind Map”. Misalkan Anda ingin membuat catatan tentang Merencanakan Sebuah Presentasi. Maka langkah yang harus dilakukan adalah: 
Tulis judul di tengah-tengah kertas dan beri gambar yang sesuai untuk memudahkan mengingat judul tersebut.
Buat cabang utama terkait topik tadi misalkan untuk merencanakan sebuah presentasi Anda perlu membuat Mind Map. Teruskan dengan membuat cabang-cabang utama lainnya dan gunakan warna berbeda. Ingat beri label setiap cabang hanya dengan kata kunci saja. Semakin sedikit semakin baik. Anda mencatat bukan untuk menghafal melainkan untuk memahami dengan bahasa Anda sendiri. Selanjutnya dari tiap cabang buat sub cabang untuk hal-hal yang saling berhubungan. Gunakan garis-garis lengkung dan alur yang nyaman buat Anda. Tidak ada aturan khusus dalam membuat mind mapping sebab Anda-lah sang seniman. Jika ada hal-hal yang berhubungan pada sub yang berbeda, Anda bisa menarik garis sebagai pengingat adanya kaitan antara kedua hal tersebut. Selesai Dengan catatan ini Anda akan dengan mudah mengingat ada empat hal yang harus dipersiapkan dalam merencanakan presentasi. Dengan alur-alur yang diberi label kata kunci tertentu dan gambar Anda dapat membayangkan dan memahami keseluruhan catatan yang Anda buat tanpa harus menghafal. Beberapa Contoh Mind Map Pikiran peta - juga dikenal sebagai peta konsep - adalah diagram visual digunakan untuk mewakili ide-ide dan tugas yang berkaitan dengan suatu topik tertentu. Mereka datang dalam terutama berguna ketika Anda perlu untuk menghasilkan dan mengelola ide untuk suatu proyek kerja, karena mempunyai representasi visual dari semua konsep yang tersedia akan membantu Anda mengatur alur kerja yang diperlukan dalam cara yang lebih dioptimalkan. Ada beberapa cara untuk membuat peta pikiran menjadi paling tradisional satu buku catatan dan pensil. papan putih juga cukup populer, terutama di perusahaan dan lingkungan kerja lainnya. Tetapi dalam dunia perangkat lunak memerintah seperti kita, kita lebih suka memperhatikan software dan web yang dapat membantu Anda membuat dan menangani mereka peta pikiran dengan cara, nyaman praktis. Periksa daftar ini dengan perangkat lunak aplikasi pemetaan pikiran terbaik di luar sana. Software yang digunakan untuk membuat Mind Mapping MindManager - menangkap ide dari beberapa sumber dan membuat peta pikiran MindGenius - mudah, alat mindmapping intuitif bagi semua orang FreeMind - peta pikiran tool berbasis Java MindPad - membuat berwarna-warni, peta pikiran lengkap Visual Mind - peta alat pikiran dengan antarmuka grafis yang fleksibel NovaMind - melakukan sesi brainstorming dan membuat mindmaps dengan CMapTools hasil mereka - alat mindmapping gratis dengan kemampuan mengekspor Cayra - sebuah sumber pikiran membuka program peta dengan fungsi-fungsi dasar ConceptDrawMindmap - alat profesional untuk membuat peta konsep Mindomo - alat pikiran peta online dalam dua rasa: Dasar dan Premium Adapun halaman rujukan bila anda membutuhkan software untuk membuat Mind Mapping dengan mencarinya atau mendowloadnya di alamat website-website berikut: 
http://www.mindmapperusa.com/
http://www.thoughtograph.co.uk/about/
http://lifehacker.com/5188833/hive-five-five-best-mind-mapping-applications
http://www.mindmeister.com/
http://www.xmind.net/
http://www.thinkbuzan.com/uk/account/downloads
http://www.mindmapping.com/
http://en.wikipedia.org/wiki/Mind_map/
http://www.mindtools.com/paged/article/newISS_01.htm
http://freemind.sourceforge.net/wiki/index.php/Main_Page
http://www.geniusmap.com
http://www.mind-mapping.co.uk/mind-maps-examples.htm
 MAKALAH KNOWLEDGE MANAGEMENT BAB I PENTINGNYA STRATEGI DARI PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN PENTINGNYA STRATEGI DARI PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN 
Knowledge Management and the Knowledge-Based Economy oleh Robert Grant
Rangkuman materi Dalam bab ini, penulis ingin menunjuk the need to identify the fundamental drivers of technological change kebutuhan untuk mengidentifikasi driver mendasar perubahan teknologi di the digital economy and explore their impact on industry structure ekonomi digital dan mengeksplorasi dampaknya terhadap struktur industriand competition. dan persaingan. Sementara implikasi bagi profitabilitas sebagian besar kurang baik,this reinforces the quest for competitive advantage for companies. ini memperkuat pencarian untuk keunggulan kompetitif bagi perusahaan Di siniknowledge management can play a key role—especially if it focuses upon the manajemen pengetahuan dapat memainkan peran kunci terutama jika itu terfokus padafundamental questions of 'What are the key knowledge processes through pertanyaan mendasar 'Apa pengetahuan kunci proses melaluiwhich the firm creates value?' and 'What are the characteristics of mana perusahaan menciptakan nilai “?”dan Apa karakteristikthe knowledge used?' pengetahuan yang menggunakan “?”. Peristiwa ekonomi dari 18 bulan sampai akhir Oktober 2001 telahsalutary for the proponents of the 'New Economy'. bermanfaat untuk para pendukung 'Ekonomi Baru'. Tren AS productivity and the profitability has come to a dramatic halt and the onceboominproduktivitas dan profitabilitas telah tiba berhenti dramatis dan sangat laristechnology-media-telecommunications sector is in the doldrums, and bagi teknologi media sektor telekomunikasi.the bursting of the Internet bubble has resulted in the ruin of many once ledakan gelembung Internet telah mengakibatkan kehancuran banyak sekali bisnis, Apa saja ^plications of these developments for recent ideas of 'the new knowledgKomplikasi dari perkembangan ide-ide baru dari 'pengetahuan barueconomy' and for the role of knowledge management within it? ekonomi 'dan untuk peran manajemen pengetahuan di dalamnya?My intention Yang penulis maksud dalam m this paper is to reassess, in the light of recent events, first the nature of thecontemporary economy and second the contribution of knowledge managemenmakalah ini adalah untuk menilai kembali, peristiwa baru-baru ini, yang pertama yaitu sifat ekonomi kontemporer dan yang kedua adalah kontribusi manajemen pengetahuanas a tool of current management practice. sebagai alat praktik manajemen saat ini. Apa yang Terjadi pada Ekonomi Baru? The period of intense economic and technological change beginning in thePeriode perubahan ekonomi dan teknologi intens yang dimulai padalatter part of the 1990s has been described as the 'third industrial revolution'— bagian akhir tahun 1990-an telah digambarkan sebagai yang ketiga revolution' industrifollowing the first industrial revolution that began in Britain at the end of berikut revolusi industri pertama yang dimulai di Inggris pada akhirthe 18th century and was associated with the mechanization of production, abad ke-18 dan dikaitkan dengan mekanisasi produksi,and the second industrial revolution that began in the US at the end of the dan revolusi industri kedua yang dimulai di Amerika Serikat pada akhir19th century and was associated with the rise of the modern corporation Abad ke-19 dan dikaitkan dengan munculnya perusahaan modernand the introduction of the telephone, automobile, and electrical power. dan pengenalan telepon, mobil, dan tenaga listrik.As Sepertiwith prior industrial revolutions, the period 1995-2000 was one of prosperity dengan revolusi industri sebelumnya, periode 1995-2000 adalah salah satu kemakmuranand opportunity, especially for companies in North America and western dan kesempatan, terutama bagi perusahaan di Amerika Utara dan BaratEurope. Eropa. These opportunities have been closely associated with knowledge— Peluang ini telah erat berkaitan dengan pengetahuaninformation technologies in particular. teknologi informasi pada khususnya. Although the micro-electronics revolution Meskipun revolusi mikro-elektronikdates back to the invention of the integrated circuit and the rise of tanggal kembali ke penemuan sirkuit terpadu dan kebangkitanthe personal computer industry, it was not until the 1990s when the full impact industri komputer pribadi, tidak sampai 1990-an ketika dampak penuhof the digital revolution has been felt by the world of business—not least revolusi digital telah dirasakan oleh dunia bisnis-paling tidakbecause of the revolutionary impact of the Internet. karena dampak revolusioner dari Internet. New opportunities Peluang baru for trade, investment, and entrepreneurship have also sprung from rapuntuk perdagangan, investasi, dan kewirausahaan juga muncul dari percepatanglobalization: worldwide privatisation and deregulation, increased freedom globalisasi: privatisasi di seluruh dunia dan deregulasi, meningkatkan kebebasanof trade following the creation of the World Trade Organization, and perdagangan setelah pembentukan Organisasi Perdagangan Dunia, danthe formation of regional free-trade areas (NAFTA, Mercosur, and the enlarged terbentuknya kawasan perdagangan bebas regional (NAFTA, Mercosur, dan diperbesarEuropean Union). Uni Eropa). The telecommunications sector reflects the combined impact of these Sektor telekomunikasi mencerminkan dampak gabungan dariforces more clearly than almost any other industry. kekuatan lebih jelas daripada hampir semua industri lainnya. Beginning with the breakup Dimulai dengan perpisahan yang dilakukanof AT&T, privatization of British Telecom, and advent of wireless telephony at AT & T, privatisasi British Telecom, dan munculnya telepon nirkabelthe beginning of the 1990s, the industry has been propelled into a hyper competitive awal tahun 1990-an, industri tersebut telah mendorong menjadi hiper kompetitifferment. fermentasi. Globalization, digitalization and fiber optics, the development Globalisasi, digitalisasi dan serat optik, pengembanganof the Internet and Internet protocols, privatization and deregulation, and dari dan Internet protokol Internet, privatisasi dan deregulasi, danthe convergence of telecommunication with entertainment and information konvergensi telekomunikasi dengan hiburan dan informasitechnology have created a state of permanent revolution. teknologi telah menciptakan keadaan revolusi permanen. Giants, such as AT&T Raksasa, seperti AT & Thave been slain; upstarts such as Vodaphone, DoCoMo, and Worldcom telah disembelih; upstarts seperti Vodaphone, DoCoMo, dan Worldcomhave emerged as leading players. In the current turmoil with telecom service telah muncul sebagai pemain utama. Dalam gejolak ini dengan layanan telekomunikasicompanies and telecom hardware companies crippled by debt, massive perusahaan dan perangkat keras perusahaan telekomunikasi lumpuh oleh utang, besarovercapacity in existing technologies, and uncertainty over emerging third-generation technologies, there is little consensus as to what the industry will look kelebihan kapasitas dalam teknologi yang ada, dan ketidakpastian muncul teknologi generasi ketiga, ada konsensus sedikit seperti apa industri akan terlihatlike in five years time seperti dalam waktu lima tahun. Reassessing the Contribution of Knowledge Menilai kembali Kontribusi Pengetahuan Management Manajemen Antusiasme untuk 'ekonomi pengetahuan baru' telah disejajarkan dengan sentakanof interest in knowledge management. Among practicing managers, awareness kepentingan dalam manajemen pengetahuan. Di antara manajer berlatih, kesadaranof the need to manage companies' knowledge assets more effectively has been kebutuhan untuk mengelola pengetahuan aset perusahaan secara lebih efektif telahtriggered by recognition of the woeful inefficiency with which knowledge dipicu oleh pengakuan dari inefisiensi menyedihkan dengan yang pengetahuanassets are deployed. aset dikerahkan. Initial interest focused on the use of information technology, bunga awal berfokus pada penggunaan teknologi informasi,especially intranets, groupware, and databases, for storing, analysing, and terutama intranet, groupware, dan database, untuk menyimpan, menganalisis, dandisseminating information. Subsequent developments in knowledge management menyebarkan informasi. Perkembangan selanjutnya dalam manajemen pengetahuanhave been concerned less with data and more with the transfer of best telah kurang peduli dengan data dan lebih dengan pengalihan terbaikpractices, the pursuit of organizational learning, the fostering of creativity, and praktek, mengejar pembelajaran organisasi, pembinaan kreativitas, danthe management of intellectual property. pengelolaan kekayaan intelektual. The broadening scope of knowledge Memperluas ruang lingkup pengetahuanmanagement is indicated by the number of large corporations that have created manajemen diindikasikan dengan jumlah perusahaan besar yang telah menciptakanpositions of Chief Knowledge Officer. posisi Chief Knowledge Officer. Meanwhile, within business schools, Sementara itu, dalam sekolah bisnis,interest in the role of knowledge in economic organization has developed bunga dalam peran pengetahuan dalam organisasi ekonomi telah mengembangkanfrom several streams of literature that has culminated in the knowledgebased dari beberapa aliran sastra yang telah memuncak dalam knowledge basedview of the firm—an emerging concept of the firm as a set of knowledge pandangan-muncul sebuah konsep yang kuat dari perusahaan sebagai seperangkat pengetahuanassets where the primary purpose of the firm is to add value through creating aset, dimana tujuan utama dari perusahaan adalah untuk menambah nilai melalui penciptaanand deploy these knowledge assets. dan menggunakan aset-aset pengetahuan.Amidst the shattered dreams of the New Economy, there is a risk that Di tengah impian hancur Ekonomi Baru, ada risiko bahwaknowledge management may be dismissed as mere fad. manajemen pengetahuan dapat diberhentikan sebagai mode belaka. Certainly, some of Tentu saja, beberapathe manifestations of knowledge management are suspect. manifestasi dari manajemen pengetahuan adalah tersangka. Saatchi & Saatchi's Saatchi & Saatchi'sdirector of knowledge management was reported to be 'absorbing everything direktur manajemen pengetahuan dilaporkan untuk 'menyerap segala sesuatu akanunder the sun', including the implications of breakthrough products such as di bawah matahari, termasuk implikasi produk terobosan sepertiJapanese panty hose 'embedded with millions of microcapsules of vitamin C Panty Jepang selang 'tertanam dengan jutaan mikrokapsul vitamin Cand seaweed extract that burst when worn to provide extra nourishment forthe limbs' (Wall Street Journal 1997). dan ekstrak rumput laut yang meledak ketika dipakai untuk memberikan anggota badan nutrisi forthe ekstra '(Wall Street Journal 1997). Lucy Kellaway of the Financial Times Lucy Kellaway dari Financial Times notes that beyond the simple truth that 'companies that are good at sharing mencatat bahwa di luar kebenaran yang sederhana bahwa 'perusahaan yang baik di berbagiinformation have an advantages [sic] over companies that are not. informasi memiliki keunggulan [sic] atas perusahaan yang tidak menggunakan system itu.subject [of knowledge management] has attracted more needless obfuscation Subjek [pengetahuan manajemen] telah menarik tidak perlu kebingungankarena sudah diciptakan oleh para akademisi dan konsultan dari yang lain '(Kellaway1999). 1999). Undoubtedly, knowledge management, along with virtually every other Tidak diragukan lagi, pengetahuan manajemen, bersama dengan hampir setiap lainmanagement trend of the past two decades (including total quality management manajemen tren dari dua dekade terakhir (termasuk manajemen kualitas totaland business process reengineering), as attracted its fair share of naifs and dan rekayasa ulang proses bisnis), sebagai menarik adil dari naifs dancharlatans. penipu. At its core, however, knowledge management and the knowledgebased Pada intinya, bagaimanapun, pengetahuan manajemen dan knowledge based.view of the firm represent important extensions of our theoretical and Mengingat perusahaan merupakan ekstensi penting dari teoritis danpractical tools of management. As a resource, knowledge is acknowledged to alat praktis manajemen. Sebagai sumber daya, pengetahuan diakuibe the overwhelming important productive resource—indeed the value of menjadi penting luar biasa-sumber daya produktif memang nilaipeople and machines is primarily because of the knowledge they embody. orang dan mesin ini terutama karena pengetahuan mereka mewujudkan. In Dalamterms of strategy, knowledge is a particularly interesting strategic property hal strategi, pengetahuan adalah properti strategis menarik khususnyathat make it critically important to establishing and sustaining competitive yang membuatnya sangat penting untuk membangun dan mempertahankan kompetitifadvantage. keuntungan. The tools of knowledge management can offer us insight into the Alat-alat manajemen pengetahuan dapat menawarkan kita wawasan ke dalamarchitecture of organizational capability and uncover fundamental issues as to arsitektur kemampuan organisasi dan mengungkap masalah-masalah mendasar untukhow capability can be created, developed, maintained, and replicated. bagaimana kemampuan dapat dibuat, dikembangkan, dipelihara, dan ditiru. The key Kunciis to avoid over-hyped notions of 'revolutionary management practices for a adalah untuk menghindari over-hyped pengertian tentang 'praktek manajemen revolusioner untukknowledge-based revolutionary era' (as one knowledge management consultant berbasis pengetahuan 'revolusioner era (sebagai salah satu konsultan manajemen pengetahuanpontificated) and to focus upon fundamentals. difortifikasi) dan untuk fokus pada fundamental. At its core, knowledge Pada intinya, pengetahuanmanagement is about recognizing the characteristics of the knowledge that manajemen adalah tentang mengenali karakteristik dari pengetahuan yangthe firm owns, recognizing the processes through which knowledge is perusahaan memiliki, mengakui proses melalui pengetahuanconverted into goods and services, and adapting management practices diubah menjadi barang dan jasa, dan manajemen praktek beradaptasi(including organizational structures) to these factors. (Termasuk struktur organisasi) faktor-faktor. Jenis-jenis Pengetahuan Kontribusi paling berguna tunggal dari manajemen pengetahuan adalah pengakuanthat different types of knowledge have very different characteristics. bahwa berbagai jenis pengetahuan yang memiliki perbedaan karakteristik yang sangat.The pedistinction between knowing how and knowing about corresponds to tPeePrbedaan antara mengetahui bagaimana dan mengetahui tentang sesuai dengantacit/explicit distinction. While know-how is primarily tacit in nature, knowing diam-diam eksplisit perbedaan. Sementara tahu-bagaimana terutama diam-diam di alam, mengetahuiabout is primarily explicit—it comprises facts, theories, and sets of instructions. tentang terutama eksplisit-itu terdiri dari fakta, teori, dan set instruksi.The different characteristics of tacit and explicit knowledge with regard to Perbedaan karakteristik pengetahuan tacit dan eksplisit berkaitan dengantransferability have far-reaching implications for management. transfer telah-mencapai implikasi jauh bagi manajemen. While explicit Sementara eksplisitKnowledge is transferable across individuals, space, and time (low-cost replic- Pengetahuan dapat dialihkan seluruh individu, ruang, dan waktu (biaya rendah), pengetahuan tacit tidak dapat dengan mudah diartikulasikan atau dikodifikasi dan transfer etween people is slow, costly, and uncertain. orang antara lambat, mahal, dan tidak pasti. As a result, explicit knowledge is seldom a foundation of sustainable competitive advantage: unless protected b Akibatnya, pengetahuan eksplisit jarang dasar keunggulan kompetitif yang berkelanjutan: kecuali dilindungi hak kekayaan intelektual (paten, hak cipta, dan rahasia dagang), atau kerahasiaan, makaleaks to competitors. bocor ke pesaing.The challenge of tacit knowledge is the reverse—the Tantangan pengetahuan cita-cita dalah kebalikanproblem is not the ease of knowledge transfer to competitors, but the difficulty masalah bukan kemudahan transfer pengetahuan kepada pesaing, tetapi kesulitanof knowledge transfer, even within the firm itself. transfer pengetahuan, bahkan dalam perusahaan sendiri. If Ms Jenkins is an outstandingly Jika Ms Jenkins adalah luar biasasuccessful salesperson, how can the company transfer her selling skills to penjual sukses, bagaimana perusahaan transfer dia menjual keterampilanthe rest of its sales force? sisa tenaga penjualannya? The eksplisit / Perbedaan diam-diam juga memiliki implikasi penting bagi di distrbution of decision-making authority within the company.busikan pengambilan keputusan otoritas dalam perusahaan. If the knowledge Jika pengetahuanrelevant to decisions is explicit, then it can be easily transferred and assembled relevan dengan keputusan yang eksplisit, maka dapat dengan mudah dipindahkan dan dirakitin one place, hence permitting centralized decision-making (treasury activities di satu tempat, sehingga memungkinkan pengambilan keputusan terpusat (aktivitas tersembunyiwithin companies are typically centralized). dalam perusahaan biasanya terpusat). If knowledge is primarily tacit, Jika pengetahuan terutama diam-diam,then it cannot be transferred and decision-making needs to be located among maka tidak dapat dialihkan dan pengambilan keputusan harus terletak di antarathe people where the knowledge lies. orang-orang dimana pengetahuan terletak. If the each salesperson's knowledge of Jika setiap's penjual pengetahuan darihow to make sales is based on their intuition and their understanding of their bagaimana membuat penjualan didasarkan pada intuisi mereka dan pemahaman mereka tentang merekacustomers' idiosyncrasies, such knowledge cannot be easily transferred to their 'Keanehan pelanggan, pengetahuan tersebut tidak dapat dengan mudah ditransfer ke merekasales managers. manajer penjualan. It follows that decisions about their working hours and selling Hal berikut bahwa keputusan tentang jam kerja mereka dan menjualstrategies should be made by them, not by the sales manager. strategi yang harus dilakukan oleh mereka, bukan oleh manajer penjualan.The distinction is also relevant to the ways in which organizational managers Perbedaan ini juga relevan dengan cara-cara di mana organisasi manajerwork together. bekerja sama. If tacit knowledge cannot be easily communicated, how can Jika pengetahuan tacit tidak dapat dengan mudah dikomunikasikan, bagaimanadifferent specialists combine their different knowledge bases? spesialis berbeda menggabungkan pengetahuan yang berbeda pangkalan mereka? For processes that Untuk proses yangcannot be readily routinized, organizational arrangements that permit flexible, tidak bisa dengan mudah dirutinkan, pengaturan organisasi yang memungkinkan fleksibel,close-knit patterns of working are likely to be conducive to effective knowledge Merajut pola dekat kerja mungkin kondusif untuk pengetahuan yang efektifintegration. integrasi. As we shall explore further in the next section, team-based structures Seperti kita akan menggali lebih lanjut dalam bagian berikutnya, berbasis struktur timappear to be effective for the processes of knowledge development and tampaknya efektif untuk proses pembangunan pengetahuan danintegration. integrasi. In new product development from automobiles (Fujimoto and Dalam pengembangan produk baru dari mobil (Fujimoto danClark 1991) to computer software (Cusumano 1997) such team-based structures Clark 1991) untuk perangkat lunak komputer (Cusumano 1997) struktur tim berbasis sepertipredominate. mendominasi. Unstructured, flexible patterns of knowledge exchange may Terstruktur, pola fleksibel pertukaran pengetahuan mungkinparallel the formal structure: communities of practice have been identified as paralel struktur formal: praktek masyarakat telah diidentifikasi sebagaieffective informal structures through which workers with common interests in efektif struktur informal melalui mana pekerja dengan kepentingan umum dideveloping and sharing knowledge interact (Brown and Duguid 1991; Wenger dan berbagi pengetahuan berkembang berinteraksi (Brown dan Duguid 1991; Wengerand Snyder 2000). dan Snyder 2000). The Nature of the Knowledge Economy Sifat Ekonomi Pengetahuan The key characteristics of the New Economy—innovation, rapid productivitv Kunci karakteristik-Ekonomi inovasi baru, produktivitas cepatgrowth, new business opportunities — are closely associated with the increasin pertumbuhan, peluang bisnis baru - yang terkait erat dengan increasin yangrole of knowledge in production . peran pengetahuan dalam produksi. However, this prominence of knowledge as Namun, keunggulan pengetahuan sebagaithe critical factor of production is hardly a new phenomenon. faktor kritis produksi hampir tidak fenomena baru. Every signifi c ant Setiap c semut signifikanincrease in productivity" since the transition from a hunter-gather to agrarian peningkatan produktivitas "sejak transisi dari pemburu-berkumpul untuk ekonomi agrariaeconomy some five thousand years ago has been the result of new knowledge sekitar lima ribu tahun yang lalu telah menjadi hasil pengetahuan baru.Are mature industries such as automobiles, paper, agriculture, and winemaking Apakah industri dewasa seperti mobil,, pertanian kertas, dan Anggurless knowledge intensive than the new industries of computer software perangkat lunak komputer kurang pengetahuan intensif daripada baru industritelecommunications, and e-commerce? Similarly, are today's 'knowledge telekomunikasi, dan e-commerce? Demikian pula, adalah pengetahuan hari iniworkers'—computer programers , management consultants, and web workers'-komputer programers, konsultan manajemen, dan webdesigners—any more knowledge dependent than the knowledge workers desainer-setiap pengetahuan lebih tergantung dari para pekerja pengetahuanof previous eras—Titian, Stradevalio, Benjamin Franklin, and James Watt? dari era sebelumnya-Titian, Stradevalio, Benjamin Franklin, dan James Watt? Stanford economist, P aul Romer (1986, 1994, 1998), identifies the increasedEkonomi Stanford, P Romer aul (1986, 1994, 1998), mengidentifikasi peningkatanaccumulation of knowledge over time and downplays the idea that the akumulasi pengetahuan dari waktu ke waktu dan merendahkan gagasan bahwa.knowledge-based economy is a new phenomenon. Ekonomi berbasis pengetahuan adalah sebuah fenomena baru. He points to the transition Dia menunjuk transisifrom a mechanised economy to a software-based economy as a feature of the dari ekonomi mekanik ke ekonomi yang berbasis perangkat lunak sebagai fitur dari20th century as awhole . Abad ke-20 sebagai awhole. Among the different types of software, the most Di antara berbagai jenis perangkat lunak, yang palingimportant in terms of contributing to productivity growth have been 'recipes' penting dalam hal memberikan kontribusi bagi pertumbuhan produktivitas telah 'resep'for producing goods and services. These include Henry Ford's mass manufacturing untuk memproduksi barang dan jasa meliputi. ini massal manufaktur Henry Fordsystem, M c D onald ' s system for producing fast food in thousands of sistem, M c Donald’s sistem untuk memproduksi makanan cepat saji di ribuanlocations throughout the world, and Wal-Mart's system of retailing. lokasi di seluruh dunia, dan-sistem Wal Mart bisnis ritel. A key Kuncifeature of software—whether it is a movie, a book, a computer program, or a Fitur dari software-apakah itu film, buku, program komputer, ataubusiness system—is thatits initial cost of creation is very high, but subsequent sistem bisnis ini thatits biaya awal penciptaan sangat tinggi, namun selanjutnyacopies cost much less. salinan lebih murah. I ncreasing returns in the modern economy are also a Penulis MENGINGATKAN kembali dalam ekonomi modern juga merupakanconsequence of the fact thatn ew knowledge complements older knowledge and konsekuensi dari fakta pengetahuan ew thatn melengkapi pengetahuan yang lebih tua danevery investment in knowledge makes us better at discovering new knowledge. setiap investasi dalam pengetahuan membuat kita lebih baik dalam menemukan pengetahuan baru.So what is different about the past decade? Jadi apa yang berbeda tentang dekade terakhir ini? The key feature of the recent Fitur utama dari baru-baru ini'information revolution* is the diffusion of digital technologies. 'Informasi * revolusi adalah difusi teknologi digital. These technologies Teknologi inireinforce the scale economies associated with the software economy- memperkuat ekonomi skala ekonomi yang terkait dengan perangkat lunakDigital software products such as Microsoft Windows XP, Pixar's Toy Story, or Digital produk perangkat lunak seperti Microsoft Windows XP, Pixar Toy Story, atauthe Vienna Philharmonic's 14-CD recording of Wagner's Ring Cycle are ve: 14 CD-rekaman Vienna Philharmonic tentang Wagner Ring Cycle adalah versiexpensive to create, butthey can be replicated at negligible cost (see Snap mahal untuk membuat, butthey dapat ditiru dengan biaya diabaikan (lihat Snapand Varian 1998). dan 1998 Varian). The best-developed and most widely applied techniques of knowledgeYang terbaik yang dikembangkan dan paling banyak digunakan teknik pengetahuanmanagement have focused upon some of the most basic aspects of knowledge manajemen telah berfokus pada beberapa aspek yang paling dasar pengetahuanapplication and exploitation. For example: contoh aplikasi dan eksploitasi. Untuk: 
In the area of knowledge identification, companies are increasingly assemblingDi bidang identifikasi pengetahuan, perusahaan semakin perakitanand systematizing information on their knowledge assets. dan sistematisasi informasi tentang aset pengetahuan mereka. These Iniinclude assessments and reviews of patent portfolios and providing personnel termasuk penilaian dan review dari portofolio paten dan penyediaan aparaturdata that allow each employee to identify the skills and experience of other data yang memungkinkan setiap karyawan untuk mengidentifikasi keterampilan dan pengalaman lainemployees in the organization. A key aspect of such knowledge identification karyawan dalam organisasi. Sebuah aspek kunci dari identifikasi pengetahuan semacamis the recognition of knowledge that is being created in the organization so adalah pengakuan pengetahuan yang sedang dibuat dalam organisasi sehinggathat it can subsequently be stored for future use. yang kemudian dapat disimpan untuk penggunaan masa depan. Such knowledge identification Seperti identifikasi pengetahuanis especially important in project-based organizations to ensure that ini terutama penting dalam organisasi berbasis proyek untuk memastikan bahwaknowledge that is developed in one project is not lost to the organization. pengetahuan yang dikembangkan dalam satu proyek tidak hilang untuk organisasi.Systematic post-project reviews are a central theme in the US Army's lessons Sistematis pasca proyek review adalah tema sentral di AS Tentara pelajaran yanglearned' procedure. belajar 'prosedur.At the Army's National Training Center, the results of practice maneuvers Di Tentara Nasional Training Center, hasil dari manuver latihanand simulated battles are quickly identified then distilled into tactical guidelines dan pertempuran disimulasikan dengan cepat diidentifikasi kemudian disuling menjadi pedoman taktisand recommended procedures by the Center for Army Lessons dan prosedur yang direkomendasikan oleh Pusat Angkatan Darat PelajaranLearned. Dipelajari. A similar systematized learning process is applied to identifying Sebuah proses belajar sistematis serupa diterapkan untuk mengidentifikasiknowledge generated from actual operations. pengetahuan yang dihasilkan dari operasi sebenarnya. During the military intervention Selama intervensi militerin Bosnia in 1995, the results of every operation were forwarded to the di Bosnia pada tahun 1995, hasil dari setiap operasi yang diteruskan kepadaCenter for Lessons Learned to be collected and codified, and lessons learned Pusat Pembelajaran untuk dikumpulkan dan dikodifikasi, dan pelajaranwere distributed to active units every 72 hours (Wall Street Journal 1997). didistribusikan kepada unit aktif setiap 72 jam (Wall Street Journal 1997). By Denganthe late 1990s, virtually every major management consulting firm had introduced akhir 1990-an, hampir setiap konsultan manajemen perusahaan besar telah diperkenalkana system whereby the learnings of each consulting project had to be sistem dimana pembelajaran dari setiap proyek konsultasi harusidentified, written-up, and submitted into a common database. diidentifikasi, yang ditulis-up, dan menyerahkan ke dalam database umum.
Knowledge measurement involves the difficult task of applying metrics toPengukuran Pengetahuan melibatkan tugas sulit menerapkan metrik untuk the organization's stock of knowledge and its utilization.organisasi stok pengetahuan dan pemanfaatannya. The pioneer of Pelopor measurement has been Skandia, the Swedish insurance company, with itspengukuran telah Skandia, perusahaan asuransi Swedia, dengan nyasystem of intellectual capital accounting (Edvinsson and Malone 1997; sistem akuntansi modal intelektual (Edvinsson dan Malone 1997; Marchand and Roos 1996).Marchand dan Roos 1996). Dow Chemical's system of intellectual capital Dow Chemical sistem modal intelektual management also relies on quantitative tools to link its intellectual propertymanajemen juga bergantung pada alat kuantitatif untuk menghubungkan kekayaan intelektualnya portfolio to the shareholder value using a balanced scorecard approach.portofolio dengan nilai pemegang saham dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard.
For knowledge to be efficiently utilized within the organization, thenUntuk pengetahuan untuk secara efisien digunakan dalam organisasi, makaknowledge storage and organization is critical. penyimpanan pengetahuan dan organisasi sangat penting. The key contribution of information technology to knowledge management has been in creating Kontribusi utama dari teknologi informasi untuk manajemen pengetahuan telah menciptakandatabases for storing information, for organizing information, and for database untuk menyimpan informasi, untuk mengorganisir informasi, dan untukaccessing and communicating information, accessing and facilitating the mengakses informasi dan berkomunikasi, mengakses dan memfasilitasitransfer of and access to knowledge. The backbone of the Booz-Allen & transfer dan akses ke pengetahuan. Tulang punggung dari Booz-Allen &Hamilton's 'Knowledge-On-Line' system (Harvard Business School 1997a), Hamilton Pengetahuan-On-Line 'sistem (Harvard Business School 1997a),Accenture's (formerly Anderson Consulting) 'Knowledge Xchange', AMS's Consulting) Accenture's (sebelumnya Anderson 'Pengetahuan Xchange', AMS's'Knowledge Express' (Harvard Business School 1997b) is an IT system 'Pengetahuan Express' (Harvard Business School 1997b) adalah sebuah sistem TItypically using groupware (such as Lotus Notes) and a company intranet biasanya menggunakan (seperti Lotus Notes) dan intranet perusahaan groupwareto allow employees to input, and access information. untuk memungkinkan karyawan untuk masukan, dan informasi akses. Knowledge sharing and Berbagi pengetahuan danreplication involves the transfer of knowledge from one part of the organization replikasi melibatkan transfer pengetahuan dari satu bagian organisasi(or from one person) to be replicated in another part ( of by another (Atau dari satu orang) untuk direplikasi di bagian lain (oleh yang lainindividual). individu). A central function of IT-based knowledge management systems of-TI berbasis pengetahuan manajemen sistem pusat Fungsiis to achieve precisely that. However, tacit knowledge is not amenable to adalah untuk mencapai tepat itu,. Namun pengetahuan tacit tidak bisa menerimacodification within an IT system. The traditional answer to the problem of kodifikasi dalam suatu sistem IT. Jawaban tradisional terhadap masalahreplicating tacit knowledge embodied within individuals is to use apprenticeships mereplikasi pengetahuan tacit yang digunakan dalam individu adalah dengan menggunakan magangand other forms of on-the-job training. dan bentuk-the-job training di. Recently, organizations have Baru-baru ini, organisasi telahdiscovered the important role played by informal networks in transferring menemukan peran penting yang dimainkan oleh jaringan informal dalam mentransferexperiential knowledge. pengalaman pengetahuan. These initially self-organizing communities-of-practice Awalnya ini mengatur dirinya sendiri komunitas-of-praktekare increasingly being deliberately established and managed as a means semakin sering sengaja didirikan dan dikelola sebagai saranaof facilitating knowledge sharing and group learning (Wenger and Snyder berbagi pengetahuan memfasilitasi dan kelompok belajar (Wenger dan Snyder1999). 1999). Replicating capabilities pose an even greater challenge. Menggandakan kemampuan akan menimbulkan tantangan yang lebih besar. Gabriel Szulanski Gabriel Szulanski(1996) shows that transferring best practices within companies is not (1996) menunjukkan bahwa memindahkan praktik terbaik dalam perusahaan tersebutsimply about creating appropriate incentives; it is the complexity of the hanya tentang menciptakan insentif yang tepat; itu adalah kompleksitasknowledge involved that constitutes the most significant barrier. pengetahuan yang terlibat yang erupakan penghalang yang paling signifikan.
Knowledge integration represents one of the greatest challenges to anyIntegrasi Pengetahuan merupakan salah satu tantangan terbesar kecompany Ultimately, producing a good or service requires bringing together akhirnya perusahaan, memproduksi atau pelayanan yang baik membutuhkan menyatukanthe knowledge of many people, establishing organizational processes, which pengetahuan banyak orang, membangun proses organisasi, yangallow this to be achieved efficiently is a daunting task. membiarkan ini dicapai secara efisien adalah tugas yang menakutkan. The task of knowledge Tugas pengetahuanintegration is central to many organizational processes. integrasi merupakan pusat proses organisasi banyak. For example, a Misalnya,strategic planning system may be seen as a vehicle for integrating the sistem perencanaan strategis dapat dilihat sebagai kendaraan untuk mengintegrasikandifferent knowledge bases of managers at different levels of the organization berbeda basis pengetahuan para manajer di berbagai tingkatan organisasiand from different functions in order to create the best strategy for the dan dari fungsi yang berbeda dalam rangka menciptakan strategi terbaik untukcompany; similarly with new product development. perusahaan; sama dengan pengembangan produk baru. The key is to integrate Kuncinya adalah untuk mengintegrasikanthe knowledge of many technical experts and across a range of functions. pengetahuan para ahli teknis banyak dan di berbagai fungsi.Our developing understanding of these processes points to the key role of mengembangkan pemahaman kita tentang proses-proses ini menunjukkan peran kunciproject teams in achieving effective knowledge integration (Imai et al. 1985; tim proyek dalam mencapai integrasi pengetahuan yang efektif (Imai et al 1985.;Fujimoto and Clark 1991). Fujimoto dan Clark 1991).In the area of knowledge generation, it is possible to distinguish between the Di bidang generasi pengetahuan, adalah mungkin untuk membedakan antarainternal creation of knowledge (knowledge creation) and the search to internal penciptaan pengetahuan (penciptaan pengetahuan) dan pencarian untukidentify and absorb existing knowledge from outside the organization (knowledge mengidentifikasi dan menyerap pengetahuan yang ada dari luar organisasi (pengetahuanacquisition). akuisisi). The mechanisms through which knowledge is acquired from outside the organization are typically well known: lining skilled employees, Mekanisme melalui pengetahuan yang diperoleh dari luar organisasi biasanya terkenal: lapisan karyawan yang terampil,a C q U iri ng companies or their knowledge resources, benchmarking companies q U C perusahaan Inggris atau sumber daya pengetahuan mereka, benchmarking perusahaanthat are recognized as "best-in-class' for certain practices, and learning through yang diakui sebagai "terbaik di kelasnya 'untuk praktek-praktek tertentu, dan belajar melaluialliances and joint ventures. Creativity remains a key challenge for most companies. aliansi dan joint venture tetap. Kreativitas tantangan utama bagi sebagian besar perusahaan.While most studies of creativity emphasize the role of the individual and Sementara kebanyakan studi kreativitas menekankan peran individu danthe types of environment conducive to individual creativity, Dorothy Leonard has jenis lingkungan yang kondusif untuk kreativitas individu, Dorothy Leonard telahexplored the role of groups and group processes in stimulating innovation menjelajahi peran kelompok dan proses kelompok dalam menstimulasi inovasi(Leonard 1995; Leonard and Rayport 1997; Leonard and Sensiper 1998). (Leonard 1995; Leonard dan Rayport 1997; Leonard dan Sensiper 1998).
Pengetahuan Konversi Dalam prakteknya, pengetahuan generasi dan aplikasi tidak berbeda. For example, Misalnya,the application of existing knowledge creates opportunities for learning which penerapan pengetahuan yang ada menciptakan kesempatan untuk belajar yangincrease the stock of knowledge. Nonaka's theory of knowledge creation meningkatkan stok pengetahuan. Nonaka's teori penciptaan pengetahuanidentifies the processes of knowledge conversion—between tacit and explicit, mengidentifikasi proses konversi pengetahuan tacit dan eksplisit antara,and between individual and organizational knowledge—as central to the dan antara pengetahuan individu dan organisasi-sebagai pusat kepadaorganization's building of their knowledge base (Nonaka and Takeuchi 1995). organisasi pembangunan basis pengetahuan mereka (Nonaka dan Takeuchi 1995).Nonaka's specifies four types of knowledge conversion. Nonaka's menetapkan empat jenis konversi pengetahuan. Of these, knowledge Dari jumlah tersebut, pengetahuanconversion between tacit and explicit dimensions is particularly interesting. konversi antara dimensi tacit dan eksplisit sangat menarik. Nonaka dalam catatan Nonaka notes how intuition and know-how can be communicated among thebagaimana intuisi dan pengetahuan dapat dikomunikasikan antaramembers of cross-functional product development teams by means of analogy anggota fungsional pengembangan produk-tim lintas dengan cara analogiand metaphor. dan metafora. For example, a member of Canon's mini-copier development team Sebagai contoh, seorang anggota mini-mesin fotokopi Canon pengembangan timused a beer can to explain his concept of a drum cylinder. digunakan bir bisa untuk menjelaskan konsep tentang drum silinder. More widespread Lebih luasknowledge diffusion and replication is possible through converting tacit into pengetahuan difusi dan replikasi dimungkinkan melalui konversi tacit keexplicit knowledge through systematization. eksplisit pengetahuan melalui sistematisasi. Fundamental to the success of Mendasar bagi keberhasilanmany multinational corporations is the huge amounts of value created from perusahaan multinasional adalah jumlah besar nilai yang diciptakan dari systematizing tacit knowledge and then replicating it globally. sistematisasi pengetahuan tacit dan kemudian mereplikasi secara global. Consider the Pertimbangkanfollowing examples: berikut contoh: 
Henry Ford's Model T was initially produced on a small scale by skilledHenry Ford Model T pada awalnya diproduksi dalam skala kecil dengan terampilmetal workers one car at a time. logam pekerja satu mobil pada satu waktu. Ford's assembly line mass production Ford assembly line produksi massaltechnology systematized that tacit knowledge, built it into machines and a teknologi sistematis bahwa pengetahuan tacit, dibangun menjadi mesin danbusiness process, and replicated it in Ford plants throughout the world. proses bisnis, dan diulang dalam tanaman Ford di seluruh dunia. With Denganthe knowledge built into the system, the workers no longer needed to be pengetahuan yang dibangun ke dalam sistem, para pekerja tidak lagi perluhighly skilled, Ford's plants were staffed by semi-skilled workers. sangat terampil,'s tanaman Ford yang dikelola oleh para pekerja semi-terampil.
When Ray Kroc discovered the McDonald brothers' hamburger stand inKetika Ray Kroc menemukan saudara hamburger McDonald berdiri diRiversdale, California, he quickly recognized the potential for systematizing Riversdale, California, ia cepat mengenali potensi untuk sistematisasitheir operation and fast-service assembly-line meals, not just in a single mereka operasi dan perakitan-line cepat-layanan makanan, tidak hanya dalam satulocation but in many McDonald's outlets. lokasi tetapi di banyak outlet McDonald. McDonald's system is contained sistem McDonald's terkandungin its operating manuals (and videos) which allows McDonald's thousands of worldwide outlets to produce fast food to exacting standards and produced dalam manual operasional (dan video) yang memungkinkan's ribuan dari outlet McDonald di seluruh dunia untuk menghasilkan makanan cepat untuk menuntut standar dan diproduksiby a labor force that, for the most part, possess very limited culinary skills. oleh sebuah angkatan kerja yang, untuk sebagian besar, memiliki keterampilan kuliner sangat terbatas.
For management consulting firms, the extent of knowledge systematization Untuk perusahaan konsultan manajemen, tingkat sistematisasi pengetahuanis a critical strategic issue. Consulting firms can be classified according to merupakan isu strategis yang kritis. Konsultan perusahaan dapat diklasifikasikan menurutwhether they a codification or personalization approach to knowledge management apakah mereka atau pendekatan personalisasi kodifikasi untuk manajemen pengetahuanHansen, Nohria, and Tierney (1999). Hansen, Nohria, dan Tierney (1999). Accenture is a classic codifier-in Accenture adalah klasik codifier-inits core IT practice; it relies heavily on standardized processes and packaged perusahaan inti TI praktek; itu sangat bergantung pada proses standar dan dikemassolution and hires new graduates, which it trains intensively. solusi dan mempekerjakan lulusan baru, yang kereta intensif. McKinsey emphasises McKinsey menekankanpersonalization, it relies on the tacit knowledge of experienced partners personalisasi, hal itu bergantung pada pengetahuan tacit mitra berpengalamantypically working in small teams with associates hired mainly for their biasanya bekerja dalam tim kecil dengan asosiasi disewa terutama untuk merekaanalytical skills and problem-solving capacity. analitis keterampilan dan kemampuan memecahkan masalah.
Pengetahuan Berbasis Pada Firma The emerging knowledge-based view of the firm regards the business enterprise Pandangan berbasis pengetahuan muncul perusahaan menganggap bisnis perusahaanas an institution for generating and applying knowledge. sebagai lembaga untuk menghasilkan dan menerapkan pengetahuan. Its basis is a set of Dasar-dasar itulah merupakan satu setideas about the knowledge processes within the firm. ide tentang pengetahuan proses dalam perusahaan. Most importantly, it Paling penting,recognizes that the processes of knowledge generation and knowledge application mengakui bahwa proses generasi pengetahuan dan penerapan pengetahuanrequire different organizational arrangements. memerlukan pengaturan organisasi yang berbeda. Efficiency in creating and Efisiensi dalam menciptakan danstoring knowledge requires that individuals specialize in particular types of menyimpan pengetahuan mengharuskan bahwa individu mengkhususkan diri pada jenis tertentuknowledge. pengetahuan. Yet production requires the integration of many different types of Namun produksi memerlukan integrasi dari berbagai jenisknowledge. pengetahuan. Hence, the fundamental challenge of business organization Oleh karena itu, tantangan mendasar organisasi bisnisit reconcile these two processes (Demsetz 1991; Grant 1996). itu mendamaikan kedua proses (Demsetz 1991; Grant 1996). Despite the Meskipunemphasis of much of the knowledge management literature on organizational penekanan dari banyak literatur manajemen pengetahuan di organisasilearning, the danger of learning is that it can easily undermine the efficiencies belajar, bahaya pembelajaran adalah bahwa hal itu dapat dengan mudah merusak efisiensiof specialization. spesialisasi. When Soichiro Honda and Takeo Fujisawa began their Ketika Soichiro Honda dan Takeo Fujisawa mulai merekacollaboration to form Honda Motor Company at the end of 1949, Honda kolaborasi untuk membentuk Honda Motor Company pada akhir tahun 1949, Hondabrought his engineering genius; Fujisawa brought sound business sense and membawa jenius Tekniknya; Fujisawa membawa rasa bisnis yang sehat danmarketing expertise. keahlian pemasaran. For Honda and Fujisawa to combine their knowledge by Untuk Honda dan Fujisawa untuk menggabungkan pengetahuan mereka denganeach learning what the other knew would be slow and inefficient. setiap belajar apa yang lain tahu akan lambat dan tidak efisien. The key was Kunci dari semua itu adalahto create a way of collaborating such that each could input their different untuk menciptakan cara bekerja sama, sehingga setiap masukan bisa berbedaexpertise while avoiding the costs of large-scale knowledge transfer. keahlian sambil menghindari biaya transfer pengetahuan berskala-besar. How can Bagaimanaknowledge be integrated in ways that preserve the efficiencies of specialisation? pengetahuan diintegrasikan dengan cara yang menjaga efisiensi spesialisasi?Among the processes that have been suggested are rules whereby specialists Di antara proses-proses yang sudah mengusulkan aturan dimana spesialistranslate their knowledge into rules and directives to guide the practices and menerjemahkan pengetahuan mereka ke dalam aturan dan arahan untuk memandu praktek danbehavior of others, and routines whereby different specialists establish ways o perilaku orang lain, dan rutinitas di mana spesialis yang berbeda menetapkan carainteracting that allow each to input their knowledge into a combined process. berinteraksi yang memungkinkan setiap masukan pengetahuan mereka ke dalam proses gabungan.For knowledge integration to work efficiently there needs to be some degree Untuk integrasi pengetahuan untuk bekerja secara efisien harus ada beberapa derajatof common knowledge that permits different specialists to collaborate an interact. pengetahuan umum yang memungkinkan spesialis yang berbeda untuk berkolaborasi sebuah berinteraksi. Such common knowledge comprises elements such as a common pengetahuan umum tersebut terdiri dari unsur-unsur seperti biasalanguage to support communication and a common culture to support comatible bahasa untuk mendukung komunikasi dan budaya umum untuk mendukung comatiblebehaviors and cognitive processes. By recognizing the specific features perilaku dan proses kognitif. Dengan mengetahui fitur-fitur khusus. 1.2Mengembangkan Pengetahuan sebagai Salah Satu Strategi Organisasi bisnis yang datang untuk melihat pengetahuan sebagai nilai mereka yang paling berharga dan strategis sumber daya. Mereka menyadari bahwa untuk tetap kompetitif mereka eksplisit mengelola sumber daya dan kemampuan intelektual mereka. Untuk ini banyak organisasi telah melakukan berbagai manajemen pengetahuan projec dan program Fokus utama dari upaya ini pada pengembangan aplikasi teknologi informasi untuk mendukung menangkap digital, penyimpanan pengambilan, dan distribusi dari sebuah organisasi yang didokumentasikan secara eksplisit pengetahui langka. Sejumlah organisasi yang lebih kecil, di sisi lain, percaya bahwa 2 pengetahuan yang paling berharga adalah pengetahuan tacit yang ada dalam masyarakat ditambah atau bersama melalui interaksi interpersonal dan hubungan sosial, membangun modal intelektual mereka, organisasi-organisasi ini memanfaatkan 'jadi modal 'yang berkembang dari orang-orang berinteraksi berulang kali dari waktu ke waktu. Yang bereksperimen dengan budaya organisasi baru, bentuk, dan s pahala terns untuk meningkatkan hubungan-hubungan sosial. 4 Teknis dan inisiatif organisasi, ketika selaras dan terpadu, c menyediakan infrastruktur yang komprehensif untuk mendukung manageme pengetahuan proses. Namun, sementara infrastruktur yang tepat dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan dan mengeksploitasi pengetahuan, itu tidak menjamin 1 organisasi membuat investasi terbaik dari sumber daya atau yang I mengelola pengetahuan yang benar dengan cara yang benar. Bagaimana seharusnya sebuah organisasi menentukan upaya yang sesuai, atau yang seharusnya pengetahuan dikelola dan dikembangkan? Penelitian saya dengan lebih dari 25 perusahaan telah menemukan bahwa kebanyakan impor 2 konteks untuk membimbing manajemen pengetahuan adalah strategi perusahaan. Sebuah organisasi: konteks strategis isasi yang membantu untuk mengidentifikasi manajemen pengetahuan inisiatif yang mendukung tujuan atau misi, memperkuat posisi kompetitif, dan menciptakan nilai pemegang saham. Intuitif, masuk akal bahwa perusahaan yang tahu lebih lanjut tentang, produk pelanggan, teknologi, pasar, dan hubungan mereka hould berperforma lebih baik. Namun, hubungan antara manajemen pengetahuan dan strategi bisnis, sementara sering dibicarakan, telah banyak diabaikan dalam praktek. Banyak eksekutif yang berjuang untuk mengartikulasikan hubungan antara organisasi mereka kompetitif strategi dan sumber daya intelektualnya dankemampuan. Mereka tidak memiliki model strategis yang berkembang dengan baik yang membantu mereka untuk menghubungkan proses-berorientasi pengetahuan, teknologi, dan organisasi formulir untuk strategi bisnis, dan mereka yakin tentang cara untuk menerjemahkan tujuan membuat organisasi mereka lebih cerdas dalam program strategis tindakan. Mereka membutuhkan model pragmatis, namun secara teoritis suara apa yang saya sebut strategi. Bab ini menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan dan mengevaluasi organisasi's pengetahuan strategi. Kerangka ini diilustrasikan menggunakan contoh-contoh dari lima perusahaan yang mewakili spektrum fisik dan berbasis pengetahuan produk dan jasa. 'Gambar Corp' adalah perusahaan terkemuka pencitraan foto manufaktur produk dirakit fisik seperti film dan photoprocessing peralatan. Buckman Labs adalah produsen terkemuka bahan kimia khusus, suatu non fisik produk-berkumpul. Lincoln Re, salah satu kehidupan terbesar di dunia /kesehatan reasuransi, menyediakan produk-produk berbasis pengetahuan dan jasa. 'LeaseCo,' sebuah garmen industri dan perusahaan kecil-sewa peralatan, menyediakan layanan berdasarkan produk fisik, beberapa perakitan memerlukan 'Big6' adalah publik terkemuka akuntansi dan profesional perusahaan jasa, menyediakan layanan berbasis pengetahuan. Bersama-sama, perusahaan-perusahaan ini menunjukkan pentingnya strategi pengetahuan terlepas dari sektor industri. Strategi Bisnis Michael H. Zack Penerapan kerangka SWOT telah didominasi selama 20 terakhir tahun dengan model Porter 'lima-kekuatan'. Model ini berfokus pada sisi eksternal strategi perusahaan membantu menganalisa kekuatan dalam suatu industri yang menimbulkan peluang dan ancaman. Industri yang terstruktur sehingga memungkinkan perusahaan untuk mendikte persyaratan kepada pemasok dan pelanggan serta memberikan hambatan yang baru pendatang dan produk pengganti dipandang sebagai menguntungkan. Strategi menjadi soal memilih industri yang tepat dan positioning perusahaan dalam bahwa industri sesuai dengan strategi generik baik biaya rendah atau produk diferensiasi. * Sambil menikmati banyak popularitas (dalam tidak ada bagian kecil karena itu mungkin usaha pertama untuk menerapkan pemikiran ekonomi yang kuat untuk manajemen strategis dengan cara praktis dan dimengerti), model Porter telah berada di bawah kritik. Argumen utama adalah bahwa model alamat profitabilitas industri daripada perusahaan individu dan karena itu tidak membantu perusahaan tertentu untuk mengidentifikasi dan keuntungan leverage yang unik dan berkelanjutan. teori yang mendasari ekonomi Its mengasumsikan bahwa karakteristik tertentu perusahaan tidak penting berkaitan dengan kinerja keuntungan. Sebaliknya itu adalah keseluruhan pola hubungan antara perusahaan-perusahaan dalam industri yang membuat perbedaan. Jika industri secara keseluruhan disusun dengan benar (yaitu dengan cukup hambatan dan rintangan lain untuk kompetisi), maka semua perusahaan harus menyadari kembali kelebihan. Ternyata, bagaimanapun, bahwa karakteristik yang unik dari perusahaan tertentu dalam suatu industri dapat membuat perbedaan dalam hal kinerja laba. Untuk meletakkan keseimbangan kembali ke gagasan asli strategi bisnis, pekerjaan terbaru di bidang manajemen strategis dan teori ekonomi telah mulai fokus pada internal sisi persamaan-sumber daya perusahaan dan kemampuan. Baru ini. perspektif ini disebut sebagai berbasis sumber daya pandangan perusahaan. Strategis model manajemen tradisional telah menetapkan strategi perusahaan dalam hal dari produk / pasar posisi-produk yang membuat dan pasar itu melayani. Pendekatan berbasis sumber daya menunjukkan, bagaimanapun, bahwa perusahaan harus Posisi strategis berdasarkan diri mereka yang unik, berharga, dan ini mampu sumber daya dan kemampuan daripada produk dan jasa yang berasal dari kemampuan tersebut. Sumber daya dan kemampuan dapat dianggap sebagai platform dari mana perusahaan berasal berbagai produk untuk berbagai pasar. penuaan sumber daya dan kemampuan di banyak pasar dan produk, daripada menargetkan produk spesifik untuk pasar tertentu, menjadi pendorong strategis. Sementara produk dan pasar dapat datang dan pergi, sumber daya dan kemampuan yang lebih kekal. Oleh karena itu, strategi berbasis sumber daya menyediakan lebih panjang istilah melihat dari pendekatan tradisional, dan salah satu yang lebih kuattidak menentu dan dinamis kompetitif lingkungan. Keuntungan Kompetitif berdasarkan sumber daya dan kemampuan karena itu berpotensi lebih berkelanjutan dari itu hanya didasarkan pada posisi produk dan pasar. Pengetahuan sebagai suatu Sumber Daya Strategis Sementara memiliki akses ke sumber daya berharga yang unik adalah salah satu cara untuk membuat perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif, pada beberapa kasus baik ini tidak mungkin, atau kompetisi ataubisa meniru atau mengembangkan sumber daya pengganti bagi mereka. Perusahaan yang memiliki pengetahuan unggul, bagaimanapun, adalah dapat berkoordinasi dan menggabungkan mereka traditional sumber daya dan kemampuan dalam cara cara baru dan berbeda, menyediakan lebih nilai bagi pelanggan mereka daripada yang dapat pesaing mereka. Artinya, dengan memiliki sumber daya intelektual unggul, organisasi dapat mengerti bagaimana untuk mengeksploitasi dan mengembangkan sumber daya tradisional mereka lebih baik daripada pesaing, bahkan jika beberapa atau semua sumber daya tradisional tidak unik. Oleh karena itu, pengetahuan dapat dianggap sebagai sumber daya strategis yang paling penting, dan kemampuan untuk memperoleh, mengintegrasikan, menyimpan, berbagi, dan menerapkannya kemampuan yang paling penting untuk membangun dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Luas proposisi nilai, kemudian, untuk terlibat dalam manajemen pengetahuan adalah bahwa hal itu dapat meningkatkan organisasi-kemampuan dasar tion untuk bersaing. Apa itu tentang pengetahuan yang membuat keuntungan yang berkelanjutan? Pengetahuan-terutama konteks-spesifik pengetahuan, diam-diam tertanam dalam kompleks organisasi rutinitas dan dikembangkan dari pengalaman-cenderung menjadi unik dan sulit untuk meniru. Tidak seperti sumber daya tradisional, tidak mudah dibeli di pasar dalam siap-untuk membentuk digunakan. Untuk mendapatkan sama tahulangkan, pesaing harus terlibat dalam pengalaman yang serupa. Namun, memperoleh pengetahuan melalui pengalaman membutuhkan waktu, dan pesaing yang terbatas dalam cara banyak mereka dapat mempercepat belajar mereka hanya melalui investasi yang lebih besar. LeaseCo, misalnya, diakui peluang ini dengan kadang-kadang penawaran agresif pada yang kompleks, novel, atau peluang sewa terduga (misalnya sewa komputer pribadi pada tahun 1980) untuk mendapatkan unik dan leverageable tahulangkan dari pengalaman, ketika mencoba untuk mencegah pesaing dari memperoleh pengetahuan yang sama. LeaseCo menyadari manfaat ganda selama nya pesaing, pertama dengan berinvestasi dalam platform pengetahuan strategis dan kedua dengan mempelajari cukup tentang klien tertentu untuk kompetitif dan menguntungkan Harga yang sewa untuk peluang masa depan dengan klien yang sama. Seringkali, cukup saling belajar terjadi antara LeaseCo dan klien perusahaan yang klien kontrak dengan LeaseCo sewa masa depan tanpa pergi keluar untuk kompetitif s. Pada intinya, LeaseCo menciptakan sebuah pengetahuan (atau diperbaharui) yang berkelanjutan penghalang untuk persaingan. Lincoln Re, sebagai bagian dari eksperimen 'di bawah proses penulisan, juga diinvestasikan dalam pembelajaran dengan mengasuransikan strategis novel, dan kelas sulit risiko pada tingkat yang menguntungkan. Sebagai contoh, LeaseCo secara proaktif mencari peluang untuk membangun continually pada apa yang tahu tentang penyewaan gaun pakaian formal untuk penampilan sadar organisasi. Ini menjadi salah satu perusahaan yang paling berpengetahuan di industri mengenai hal ini pasar premium. Buckman Labs mengambil serupa Pendekatan dengan memfokuskan pada pembelajaran untuk mempertahankan dan mengembangkan pengetahuan yang superior industri pulp dan kertas. Big6 menerapkan sistem komputer yang dilacak pengalaman karyawan dan pelatihan formal dan cocok mereka kemampuan untuk pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan saat ini dan masa depan ertunangan. Mereka berfokus pelatihan, tugas, dan merekrut pada terus-menerus membangun basis pengetahuan untuk mendukung mereka yang paling strategis penting kompetitif posisi. Sementara keuntungan mungkin pengetahuan yang berkelanjutan, membangun dipertahankan pengetahuan posisi kompetitif internal adalah upaya jangka panjang, memerlukan pandangan ke depan dan perencanaan serta keberuntungan. Misalnya, sebagai bagian dari calon yang proses manajemen risiko, Lincoln Re mempunyai proses sebuah 'peringatan dini' di tempatmonitor penelitian di bidang medis untuk segala sesuatu yang pada akhirnya dapat meningkatkan nya kematian dan pengetahuan manajemen risiko. Menggunakan keahlian yang unik untuk menerjemahkan data penelitian yang umum tersedia dalam perkiraan pengalaman aktual- ence, Lincoln Re dapat secara efektif mempelajari dan menguntungkan memastikan muncul manajemen risiko peluang cepat dibandingkan pesaingnya. Lama waktu memimpin menjelaskan daya tarik aliansi strategis dan bentuk lainnya dari usaha eksternal sebagai berpotensi sarana lebih cepat untuk memperoleh akses ke pengetahuan. Ini juga menjelaskan mengapa ancaman strategis dari teknologi-discontinuity cenderung datang dari luar perusahaan atau perifer untuk industri. Baru pendatang sering menikmati basis pengetahuan yang berbeda dari pemain lama, salah yang dapat diterapkan pada produk dan jasa industri di bawah serangan. Ini telah terutama jelas dalam industri di mana produk analog memberikan cara untuk setara digital. Sebagai contoh, Gambar Corp mengalami signifikan pergeseran dari film fisik substrat untuk digital imaging. basis pengetahuan adalah dibangun di atas ilmu pengetahuan dan teknologi dari konsumsi fisik yang dikemas baik. Digital imaging, di sisi lain, membutuhkan pengetahuan tentang sistem komputer dan peripheral, imaging software, saluran distribusi elektronik, dan model ekonomi yang sama sekali berbeda daripada produk fisik habis. Tantangan strategis bagi perusahaan adalah untuk mengembangkan pengetahuan yang cukup untuk pergeseran dukungan bagi mereka teknologi baru dan pasar sebelum non-tradisional pesaing membuat terobosan signifikan ke pasar tersebut. Pada saat yang sama, rnust tidak meninggalkan tahun keberadaannya pengalaman dan pengetahuan tentang fisik penuaan yang mendukung bisnis inti. 'Pengetahuan gesekan' ini lama belajar lead-waktu atau menyoroti pembandingan dan mengevaluasi SWOT organisasi saat ini Owledge platform dan posisi, sebagai pengetahuan ini menyediakan primer "Rtunity (dan kendala) dari yang untuk bersaing dan berkembang selama dekat-ke-menengah panjang. Ini harus, pada gilirannya, akan seimbang terhadap organisasi jangka panjang rencana untuk mengembangkan platform pengetahuan. Link Pengetahuan-Strategi Kerangka SWOT tradisional, diperbarui untuk mencerminkan pengetahuan hari ini lingkungan intensif, memberikan dasar untuk menggambarkan strategi pengetahuan. Pada intinya, perusahaan perlu melakukan berbasis pengetahuan SWOT analisis, pemetaan mereka pengetahuan sumber daya dan kemampuan terhadap peluang strategis dan ancaman untuk lebih memahami poin mereka keuntungan dan kelemahan. Mereka dapat menggunakan peta ini untuk strategis panduan pengetahuan manajemen usaha, menyarungkan keunggulan pengetahuan mereka dan mengurangi pengetahuan mereka lemahnesses. Pengetahuan strategi, maka, dapat dianggap sebagai pengetahuan-balancingberbasis sumber daya dan kemampuan untuk pengetahuan yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan dengan cara yang unggul daripada pesaing. Mengidentifikasi dimana sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan yang berharga, unik, dan ditiru, serta bagaimana sumber daya dan kemampuan dukungan perusahaan produk dan pasar posisi, adalah elemen penting dari strategi pengetahuan. Untuk menjelaskan hubungan antara strategi dan pengetahuan, organisasi harus mengartikulasikan tujuan strategis, mengidentifikasi pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan nya dimaksudkan strategi, dan bandingkan dengan pengetahuan sebenarnya, sehingga mengungkapkannya strategis kesenjangan pengetahuan. Menghubungkan Pengetahuan untuk Strategi Setiap perusahaan bersaing dalam operasi-cara tertentu dalam beberapa industri dan mengadopsi posisi kompetitif dalam industri tersebut. Strategi Kompetitif mungkin hasil dari grand eksplisit-perspektif keputusan tradisional di strategi-atau dari akumulasi keputusan inkremental yang lebih kecil. Mungkin bahkan diungkapkan di belakang, dengan melihat kembali pada perilaku aktual dan acara dari waktu ke waktu. Terlepas dari proses strategi pembentukan, organisasi memiliki facto strategi yang pertama-tama harus diartikulasikan. Setiap posisi strategis terkait dengan beberapa set sumber daya intelektual dan kemampuan. Artinya, mengingat apa perusahaan percaya harus lakukan untuk bersaing, ada beberapa hal itu harus tahu dan tahu bagaimana melakukannya. Strategis pilihan yang perusahaan mengenai teknologi, produk, layanan, pasar, Proses-memiliki pengaruh besar pada pengetahuan, keterampilan, dan inti. Mengembangkan Strategi Pengetahuan kompetensi yang dibutuhkan untuk bersaing dan unggul dalam suatu industri. Di sisi lain, apa perusahaan tidak tahu dan tahu bagaimana melakukan membatasi cara dapat benar-benar bersaing. Perusahaan, mengingat apa yang ia ketahui, harus mengidentifikasi produk yang terbaik dan peluang pasar untuk mengeksploitasi pengetahuan itu. Misalnya, Buckman Labs bersaing pada layanan nilai tambah, persyaratan untuk mengembangkan dan memelihara unggul pengetahuan tentang bagaimana menggunakan bahan kimia dalam berbagai microbiocidal aplikasi pengobatan untuk memecahkan masalah pelanggan. Dalam beberapa pasar, Buckman Labs memiliki pengetahuan berkembang dengan baik dan keahlian. Pada orang lain, itu lebih terbatas. Paling penting, ia mengakui perbedaan dan dikelola dan mengembangkan pengetahuan strategis yang sesuai. Lincoln Re bersaing langsung melalui kualitas tinggi pengetahuan tentang kelas tertentu risiko medis serta pengetahuan tentang bagaimana menggabungkan layanan tambahan menjadi solusi dikemas terpadu untuk 'klien manajemen risiko masalah. Lincoln P.e, bagaimanapun, kurang tahu tentang properti dan korban risiko daripada beberapa pesaingnya dan strategi kompetitif mencerminkan ini. LeaseCo, yang khusus dalam sewa novel dan disesuaikan, telah untuk tahu lebih banyak tentang ekonomi dari harga sewa kompleks daripada yang pesaing. LeaseCo tidak tahu sebanyak pesaingnya tentang rendah biaya, produksi volume tinggi, atau manajemen tinggi volume persediaan. Gambar Corp memiliki pengetahuan yang luas dan keahlian tentang imaging tradisionalnya teknologi dan produk-produk dan bagaimana mereka terbaik dapat dipasarkan kepada konsumen dan industri pelanggan. pengetahuan mereka mengenai digital imaging apalagi berkembang, berpotensi membatasi kemampuan mereka untuk bersaing di muncul pasar. Mengingat pentingnya strategis digital imaging pasar, mereka agresif bergerak untuk menutup celah ini. pembunuh kategori Jadi yang disebut, seperti Circuit City dan Toys 'R' Us, fokus mereka ritel pengetahuan pada satu kategori produk dengan mengorbankan orang lain. Dalam perbandingan, banyak luas-line retailer, dipimpin oleh Wal-Mart, telah mengambil yang berbeda pengetahuan kompetitif posisi. Mereka datang untuk menyadari bahwa sementara mereka tahu beberapa hal tentang puluhan ribu ritel produk untuk contoh pasar Sumeria, pemasok mereka dapat mengembangkan lebih terfokus mengerti tentang produk-produk tertentu masing-masing persediaan. Alih-alih mencoba untuk menjadi ahli konsumen pada setiap produk, para pengecer telah mengakui batas-batas apa yang mereka tahu dan bisa tahu. Mereka meminta pemasok mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk memahami kebiasaan konsumsi, praktek, kebutuhan, dan pola pembelian dan untuk membagi pengetahuan itu dengan pengecer. pengecer adalah, Bahkan w, beroperasi sebagai integrator pengetahuan, mengintegrasikan pengetahuan banyak pemasok untuk lebih baik melayani konsumen. Dalam setiap kasus, posisi kompetitif organisasi menciptakan pengetahuan kebutuhan, sedangkan pengetahuan yang ada menciptakan peluang dan regangan pada memilih posisi kompetitif yang layak. Sukses diperlukan dinamis menyelaraskan kebutuhan tersebut berbasis pengetahuan dan kemampuan. Gap Analysis Memiliki pengetahuan dipetakan posisi kompetitif perusahaan, organisasidapat melakukan gap analysis. Kesenjangan antara apa perusahaan harus lakukan untuk bersaing dan apa sebenarnya yang dilakukannya merupakan strategis kesenjangan. Mengatasi kesenjangan ini adalah barang dari manajemen strategis tradisional. Seperti yang diusulkan oleh frame-SWOT kerja, kekuatan dan kelemahan mewakili apa yang perusahaan dapat lakukan, peluang dan ancaman mendikte apa yang harus dilakukan. Strategi, * kemudian, mewakili bagaimana perusahaan saldo kompetitif 'kaleng' dan 'keharusan' untuk mengembangkan dan melindungi strategis niche. Pada saat yang sama, yang mendasari kesenjangan strategis suatu perusahaan merupakan potensi pengetahuan kesenjangan. Artinya, diberi kesenjangan antara apa perusahaan harus lakukan untuk bersaing dan apa yang bisa melakukannya, ada juga mungkin menjadi celah antara apa perusahaan harus tahu untuk mengeksekusi strategi dan apa yang dilakukannya tahu. Berdasarkan pengetahuan strategis dan kemampuan peta, organisasi dapat mengidentifikasi sejauh mana berbagai perusahaan kategori pengetahuan yang ada sejalan dengan strategis membutuhkan-KASIH. Hasilnya adalah seperangkat kesenjangan pengetahuan potensial. Dalam beberapa kasus, organisasi bahkan mungkin tahu lebih banyak daripada yang diperlukan untuk mendukung kompetitif posisi. Namun demikian, strategi pengetahuan harus alamat apapun yang mungkin salah-keberpihakan. Semakin besar jumlah, variasi, atau ukuran saat ini dan masa depan kesenjangan pengetahuan, dan basis pengetahuan semakin stabil karena dinamis atau lingkungan yang kompetitif pasti, semakin agresif strategi pengetahuan yang diperlukan. Sebuah perusahaan tidak mampu melaksanakan sesuai tujuannya atau strategi yang diperlukan baik harus menyelaraskan strategi dengan kemampuan atau mengakuisisi kemampuan untuk melaksanakan strategi. Setelah melakukan evaluasi strategis sumber daya berbasis pengetahuan dan kemampuan, suatu organisasi dapat menentukan pengetahuan harus dikembangkan atau diperoleh. Untuk memberikan pengetahuan manajemen fokus strategis, pengetahuan inisiatif manajemen perusahaan harus diarahkan untuk menutup gap ini strategis pengetahuan. Isu penting adalah bahwa kesenjangan pengetahuan langsung yang berasal dari dan selaras dengan kesenjangan strategis. Ini simultan keselarasan strategi dan pengetahuan adalah elemen penting dari pengetahuan perusahaan strategi. Di banyak perusahaan, pengetahuan manajemen usaha sudah bercerai dari strategis perencanaan dan pelaksanaan. Namun, memiliki pengetahuan yang tepat strategi di tempat adalah penting untuk memastikan bahwa manajemen pengetahuan upaya yang didorong oleh dan mendukung strategi kompetitif perusahaan Sebagai contoh, untuk memastikan keselarasan, Lincoln Re menempatkan tanggung jawab untuk mengetahui manajemen dan strategi perusahaan dalam eksekutif senior yang sama posisi. BAB II PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN PERSEORANGAN PENGEMBANGAN PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN PERSEORANGAN 2.1The Learning Curve oleh Atul Grande Tidak semua orang menghargai atraksi operasi. Bila Anda seorang medis mahasiswa di ruang operasi untuk pertama kalinya, dan Anda melihat dokter bedah pisau bedah ke tubuh seseorang dan membukanya seperti buah, Anda bergidik horor atau menganga kagum. Aku menganga. Bukan hanya darah dan keberanian yang terpesona saya. Itu adalah gagasan bahwa orang hanya akan memiliki rasa percaya diri untuk memegang pisau bedah yang di tempat pertama. Ada pepatah tentang dokter bedah, dimaksudkan sebagai teguran: 'Kadang-kadang salah; tidak pernah ragu. " Tapi ini sepertinya aku kekuatan mereka. Setiap hari, ahli bedah menghadapi ketidakpastian. Informasi tidak cukup, ilmu pengetahuan yang ambigu; pengetahuan seseorang dan kemampuan tidak pernah sempurna. Bahkan dengan sederhana operasi, tidak dapat diambil untuk diberikan bahwa pasien akan datang melalui lebih baik mati atau bahkan hidup. Berdiri di meja pertama kali, saya bertanya-tanya bagaimana ahli bedah tahu bahwa ia akan melakukan hal ini baik pasien, bahwa semua langkah akan pergi sebagai direncanakan, pendarahan yang akan dikontrol dan infeksi tidak akan memegang dan organ tidak akan terluka. Dia tidak, tentu saja. Tapi tetap saja ia memotong. Kemudian, saat masih mahasiswa, saya diizinkan untuk membuat irisan sendiri. Sang ahli bedah menarik garis putus-putus enam-inci dengan pena menandai tidur di sebuah perut pasien dan kemudian, saya terkejut, memiliki tangan perawat saya pisau. Saat itu, saya ingat, masih hangat dari sterilisasi autoclave. Dokter bedah telah saya meregangkan kulit kencang dengan ibu jari dan telunjuk dari saya bebas tangan. Dia mengatakan kepada saya untuk membuat satu potong halus ke lemak. Aku meletakkan perut dari pisau pada kulit dan dipotong. Pengalaman itu aneh dan adiktif, mencampur kegembiraan dari kekerasan dihitung dari tindakan itu, kecemasan tentang mendapatkan dengan benar, dan iman yang benar bahwa itu entah bagaimana yang baik bagi orang. Ada juga perasaan sedikit memuakkan untuk menemukan bahwa butuh waktu lebihgaya dari aku menyadari. pada musim semi 2000. dokter dijelaskan hasil mereka di operasi pada 325 bayi berturut-turut cacat jantung berat, yang dikenal sebagai Transposisi arteri besar, lebih dari seorang Perio (1978-1998) ketika dokter bedah yang berubah dari melakukan satu operasi: kondisi lain. anak-anak tersebut dilahirkan dengan outflov hati mereka kapal ditransposisikan: aorta muncul dari sisi kanan jantung bukannya kiri dan arteri ke paru-paru muncul dari kiri bukan kanan, Akibatnya, darah dipompa masuk kembali ke tubuh malah mati ke paru-paru, di tempat yang dapat oksigen. Ini adalah unsurvivable. Bayi mati biru, lelah, tidak pernah tahu apa itu untuk mendapatkan napas yang cukup. Untuk ya berpindah kapal ke posisi yang tepat mereka tidak teknis feasio. Sebaliknya, ahli bedah melakukan sesuatu yang dikenal sebagai prosedur Senning: mereka menciptakan suatu bagian di dalam jantung untuk membiarkan darah dari paru-paru salib mundur ke kanan jantung. Prosedur Senning memungkinkan anak-anak untuk hidup ke adulthoo Bagian kanan jantung lemah, bagaimanapun, tidak dapat mempertahankan darah seluruh tubuh aliran sepanjang kiri. Akhirnya, hati pasien 'gagal, dan meskipun berhasil sampai dewasa, beberapa hidup sampai usia tua. Kemudian, dengan tahun 1980, serangkaian kemajuan ological memungkinkan untuk melakukan operasi switch aman. Ini cepat menjadi prosedur disukai. Pada tahun 1986, Great Ormond Street Firefox dibuat changeover, dan laporan mereka menunjukkan bahwa itu adalah unquestion-dengan kemampuan perubahan yang lebih baik. Tingkat kematian tahunan setelah beralih sukses. Prosedur kurang dari seperempat bahwa setelah Serrning, sehingga dalam kehidupan. Harapan enam puluh tiga tahun, bukan empat puluh tujuh. Tapi harga pembelajaran untuk melakukannya adalah mengerikan. Dalam operasi pertama mereka tujuh puluh switch, para dokter memiliki 25 persen angka kematian bedah, dibandingkan dengan hanya 6 persen dengan Senning prosedur. (Delapan belas bayi meninggal, lebih dari dua kali jumlah seluruh. Era Senning) Hanya dengan waktu mereka menguasainya: di samping switch ratus operasi, hanya lima bayi meninggal. Sebagai pasien, kita ingin kedua keahlian dan kemajuan. Apa yang tak seorang pun ingin hadapi adalah bahwa ini adalah keinginan bertentangan. Dalam kata-kata seorang publik Inggris laporan, "Tidak boleh ada kurva belajar sejauh keselamatan pasien yang bersangkutan."Tapi itu sepenuhnya angan-angan. Baru-baru ini, sekelompok Harvard Business School penelitian yang telah membuat khusus mempelajari kurva pembelajaran di industri-dalam pembuatan semikonduktor, bangunan pesawat terbang, dan semacamnya-memutuskan untuk memeriksa kurva belajar di antara ahli bedah. Mereka mengikuti delapan belas ahli bedah jantung dan tim mereka saat mereka mengambil teknik baru operasi jantung minimal invasif. Penelitian ini, Saya terkejut menemukan, adalah yang pertama dari jenisnya. Belajar adalah di mana-mana obat, namun tak pernah ada dokter yang berbeda dibandingkan seberapa baik benar-benar melakukannya. Operasi jantung baru-melibatkan sayatan kecil di antara tulang rusuk dan bukan dada terbelah di tengah-terbukti jauh lebih sulit daripada konvensional satu. Karena sayatan terlalu kecil untuk mengakui tabung biasa dan klem untuk rerouting darah ke mesin-bypass jantung, dokter bedah harus belajar metode rumit, yang melibatkan balon dan kateter diletakkan melalui pangkal paha kapal. Mereka harus belajar bagaimana untuk beroperasi dalam ruang berkurang banyak. Dan perawat, ahli anestesi, dan perfusionists semuanya memiliki peran baru untuk menguasai, juga. Setiap orang memiliki tugas baru, instrumen baru, cara-cara baru yang hal-hal yang bisa dan cara-cara baru untuk memperbaikinya. Seperti yang Anda harapkan, semua orang ditemukan Perience kurva belajar substansial. Sedangkan tim sepenuhnya mahir. Ke tiga sampai enam jam untuk operasi tersebut, tim ini mengambil rata-rata kali lebih lama untuk kasus-kasus awal. Para peneliti tidak dapat melacak tingkat dari Morbiditas secara detail, tapi akan bodoh untuk membayangkan bahwa harga ini tidak terpengaruh. Yang lebih menarik adalah bahwa peneliti menemukan perbedaan mencolok dalam kecepatan dengan tim yang berbeda yang dipelajari. Semua tim menerima dengan sesi pelatihan y dan berasal dari lembaga yang sangat dihormati. Ini merupakan sebuah pengalaman dalam mengadopsi inovasi. 2.2Pengetahuan dalam Membuat: “Konstruksi” Pabrik Fiat Melfi oleh Gerardo Partita Tujuan bab ini, bagian pertama dari studi kasus ganda panjang, adalah menganalisis proses tindak berbasis mengetahui dan mengorganisir sekitar datang ke dalam keberadaan dari salah satu pabrik mobil paling maju manufaktur di dunia: Fiat Melfi pabrik perakitan. pabrik 'lapangan hijau' ini baru fitur produksi ramping organisasi, alur kerja berdasarkan lini perakitan dan tim, aplikasi canggih dari IT (Information Technology) untuk pengelolaan produksi pemerintah dan kontrol, dan ketergantungan yang luas mengenai pengelolaan kualitas total (Ciborra, Patriotta, dan Erlicher 1996). Beyond spesifikasi teknis, bagaimana pernah, fitur yang paling menarik dari tanaman adalah bahwa hal itu telah dibangun dengan keterlibatan aktif tenaga kerja. Memang, manajemen Fiat dikandung yang Melfi keseluruhan proyek sebagai percobaan pembelajaran berdasarkan strategi greenfield di mana para pekerja masa depan benar-benar akan membangun pabrik, termasuk tempat dan menetapkan di mana mereka akan perakitan mobil. Percobaan tidak memiliki pendahulunya dalam sejarah Fiat dan seluruh proyek mengandalkan muda dan berpe galaman tenaga kerja. Strategi manajemen Fiat sengaja adalah bahwa manusia-berpusat desain akan memastikan partisipasi pekerja dan konsensus dan dengan demikian telah berdampak positif pada kinerja secara keseluruhan pabrik; dan secara mandiri segala sesuatu dalam situasi sekarang pabrik tampaknya untuk mengkonfirmasi kesehatan teori tersebut. Masih, bersama-sama dengan yang dimaksudkan, muncul fenomena juga diproduksi dalam proses konstruksi pabrik yang ternyata menjadi penting bagi keberhasilan proyek Melfi. Pabrik SATA di Melfi adalah salah satu tanaman yang luar biasa-seperti Toyota-dikelola pabrik NUMMI di California (Adler 1993) dan skala kecil Volvo Udevalla pabrik (Berggren 1994)-yang baru-baru ini menarik perhatian media untuk tingkat giro kinerja dan inovatif pembelajaran metode (misalnya Fortune 1994; Ekonomi 1998). Pabrik menghasilkan terkemuka Fiat model, Punto, hari ini salah satu yang terbaik menjual mobil di Eropa. Pabrik, terletak di selatan Italia antara Napoli dan Bari adalah situs greenfield didirikan di akhir tahun 1993 dan, setelah fase percobaan, dibuka secara resmi pada bulan Oktober 1994. Melfi mobil pertama di dunia pabrik mampu menjalankan flat-out tiga shift, enam hari seminggu. Dengan kapasitas produksi sebesar 1.600 mobil per hari (450.000 per tahun) mempekerjakan 6.300 orang, pabrik memegang salah satu rekor produktivitas terbaik di dunia. Distrik Melfi industri meliputi permukaan 2,7 juta persegi meter, termasuk tanaman dari 16 pemasok. Mereka lokasi, dekat dengan utama perakitan tanaman, memungkinkan pengurangan lead time pemasok. Kurus produksi dan Just-in-Time (JIT) diterapkan sebagai metode pengorganisasian siklus kerja. Tenaga kerja di Melfi milik homogen budaya dan geografis latar belakang. Identitas lokal cukup diucapkan: pekerja, manajer, dan karyawan masih muda dan kebanyakan dari selatan (98 persen), sering di pekerjaan pertama mereka (daerah lokasi pabrik berada, seperti sisa selatan Italia memiliki tingkat pengangguran sangat tinggi). Pabrik-apa yang saat ini muncul sebagai produk siap pakai, kotak hitam -hasil terlihat utama dari suatu proses konstruksi melibatkan perangkat-perangkat tenaga kerja. Kronologi desain dan implementasi proyek reveals enam fase utama yang melandasi pembangunan pabrik semakin mengarah pada sedimentasi dari inti inti organisasopengetahuan: 1. konsep desain; 2. rekrutmen;3. formal pelatihan;4. pekerjaan konstruksi; Proyek Melfi merupakan bagian dari proses perumusan strategi yang lebih luas yang bertujuan kembali estabkshing posisi kompetitif Fiat seluruh dunia. Asal-usul dari proyek terletak pada meningkatnya perhatian dicurahkan oleh perusahaan untuk Emer the-gence paradigma lean production di Jepang dan difusi di Eropa, dan terutama di Amerika Serikat. Untuk Fiat pengalaman sukses transplantasi Jepang di Amerika Serikat adalah sinyal yang jelas dari kebutuhan untuk istirahat dengan tradisi budaya Fordist. Sejak pertengahan 1980-an Fiat telah tercatat serangkaian kegiatan benchmarking pada tanaman otomotif Jepang dan terutama US transplantasi. Kegiatan ini secara bertahap menyebabkan penjabaran sebuah organisasi kerja baru, yang dikenal sebagai pabrik terintegrasi. Namun, untuk beberapa tahun proses perubahan adalah di berhenti. Hanya di tahun 1989, ketika Punto dikandung, apakah ada konvergensi fisiologis antara di atas penalaran dan kebutuhan produktif baru. Dalam upaya untuk berdamai dengan masalah kronis dalam produksi, sebuah hubungan industrial, dan, terutama, dalam pengelolaan sumber daya manusia, konsep desain! je pabrik telah diinformasikan oleh dua asumsi dasar. dipimpintradisi masa lalu, yang terhadap krisis pertengahan 1980-an. Hal ini menunjukkan pilihan tidak mentransfer arters budaya 'atau setidaknya mirdmizing transfer. Yang kedua adalah sebuah membangun organisasi belajar ditandai oleh tingginya tingkat komitmen-Pekerjaan. Master Design memiliki dampak besar pada existin perusahaan budaya, karena mengangkat kontroversi tradisional seperti betwee oposisi Utara dan Selatan, novis dan berpengalaman, dan insinyur dan Humas Manajemen Sumberdaya (HRM) manajer. Wawancara dengan bentuk Tanaman Direktur dan Direktur Personalia highhghted empat controversr utama isu yang berkaitan dengan desain tanaman. Sebuah titik pertama controvers menyangkut tata kelola sistem sosio-teknis. Ada presum sebuah konflik terkait dengan sejarah perusahaan, khususnya sejauh praktek IR prihatin. Di masa lalu, masalah ini telah menangani dengan melalui investasi besar dalam teknologi yang akan digunakan sebagai sebuah defensr strategi terhadap konflik sosial. Namun, pendekatan technocentric itu sebagian berhasil. Posisi alternatif yang diwakili oleh percaya pada peran kebijakan HRM dan keterlibatan sebagian yang serikat sebagai strategi untuk mendapatkan konsensus tentang seperti sebuah proyek ambisius. Yang kedua ada perdebatan tentang sistem produksi baru. The productio ramping filsafat, adopsi JIT, kehadiran pemasok di situs, melibatkan menghilangkan semua bentuk gudang eksternal yang berfungsi sebagai bagian belakang tulang dari sistem produksi massal tradisional beroperasi pada tanaman Fiat. 'Pipa kristal' konsep, yaitu gagasan tentang aliran produksi wit kaku tidak ada buffer, lebih dari tantangan teknologi seperti itu mempengaruhi perusahaan tradisional budaya terhadap metode produksi. Ketiga, tim baru berbasis organisasi dan delayering dari mod organisasi tradisional yang bertentangan dengan tradisi perusahaan sangat hirarkis. Akhirnya, greenfield konsep dan keterlibatan tenaga kerja yang hijau di realizatio dari proyek ini adalah tanda tanya besar. Beberapa manajer percaya bahwa kurangnya orang yang berpengalaman akan menghambat proyek dan bahwa pada suatu titik perusahaan akan dipaksa untuk memanggil kembali 'Cavaliers' yang lama. Papan perusahaan, yang bertanggung jawab atas arah operasi, bertindak sebagai semacam pengadilan terlibat dalam menyelesaikan kontroversi antara inovator dan yang disebut 'Cavaliers'. Dewan menilai proposal yang diajukan oleh komite yang bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek. Hal ini dipilih antara alternatif pilihan dengan mendukung risiko kewirausahaan di balik setiap pilihan. Seperti disebutkan sebelumnya, Melfi tentu merupakan terobosan dan paradigma pergeseran dalam dunia Fiat. Oleh karena itu masuk akal untuk membayangkan bahwa proses pengambilan keputusan yang mendasari desain pabrik baru karakteristik melalui negosiasi yang kuat jika tidak membuka konflik antara 'inovator' dan 'Konservatif'. Namun, kami tidak memiliki bukti untuk dokumen rincian konflik ini. Apa yang bisa dikatakan di sini adalah bahwa proyek Melfi didorong dari awal oleh gagasan inovasi radikal yang terkait dengan kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif yang sengit. Misi, yang dikenakan di top- cara turun, mengatur latar belakang terhadap mana keputusan akan diambil di papan tulis. September 1991, konstruksi skala besar mulai di situs. Pada bulan September 1992, Fiat Auto insinyur bisa mulai instalasi sistem produksi Pada bulan Mei 1993, sistem pasokan energi sudah siap untuk pengujian. Pada bulan September 1993, seluruh pabrik sudah siap untuk operasi. Untuk mengutip hanya beberapa tokoh, maka operasi pembangunan situs sebesar 12 juta jam kerja, 4 juta meter kubik bumi dipindahkan, 16.000 meter pondasi diletakkan 500.000 meter kubik beton bertulang yang digunakan, 90.000 ton struktural baja didirikan, 5.000 ton pipa $, 100.000 meter listrik berisolasi kabel, 16.000 meter garis tegangan tinggi dan menengah daya yang digunakan dan 16.000 meter dari rel kereta api diletakkan. Tenggat waktu yang ketat diramalkan dalam jadwal rencana proyek membuat perlu untuk memulai pembangunan tempat kerja bersamaan dengan pengembangan proyek, sehingga melanggar prosedur tradisional dengan satu tahap berikutnya yang lain. Ini metodologi inovatif yang diperlukan dekat koordinasi di antara mitra proyek. Lebih penting lagi, hal ini memungkinkan bagi keterlibatan penting dari pekerjaan di masa depan kekuatan pabrik dalam pekerjaan konstruksi. Segera setelah pekerja yang dipekerjakan baru menyelesaikan masa pelatihan formal di Turin, mereka dikirim di kecil kontingen ke situs greenfield di Melfi, mana ad hoc pusat pelatihan telah diatur. Tujuan dari strategi partisipatif dikejar oleh perusahaan ini ganda: untuk mengadaptasi model sosio-organisasi baru dari pabrik terpadu untuk sebuah sistem teknologi yang kompleks dalam rangka mempercepat operasional debugging aparat produksi serta untuk menciptakan politik dan profesional avant-garde, sangat termotivasi, terintegrasi dalam budaya perusahaan, tercatat dalam pengetahuan tentang pabrik dan pekerjaan batin, dan mampu untuk memimpin sisa tenaga kerja pada prinsip kebijakan produksi baru. Akibatnya, gedung pengalaman situs dipromosikan dalam angkatan kerja pengembangan rasa of'pioneers milik masyarakat dan konstruktor (Cerruti 1994). Kerja pada greenfield segera diasumsikan makna dari pengalaman pendiri untuk pemula tenaga kerja terlibat dalam pembangunan 'pabrik sendiri' mereka. Dalam ingatan dari kelompok inti pekerja yang dipekerjakan situs greenfield dipersonifikasikan mitos genesis, suatu tabula rasa dimana tidak ada sebelum kedatangan mereka: Ketika saya tiba di sini, pada bulan Mei 1992, hanya ada beberapa pilar dan atap. Salah satu hal pertama yang kami lakukan adalah untuk melibatkan tenaga kerja kami dalam isu-isu yang berkaitan dengan set-up unit perakitan. Mereka dirakit unit ini [unit Majelis], bersama dengan yang lain perusahaan yang ada di sini. (Production Engineering Manager, Unit Majelis). No.TahapSumber PengetahuanHasil Pengetahuan1Konsep DesainBenchmarking, Nilai-nilai Perusahaanmodel pabrik yang sesuai2PerekrutanPengetahuan sekolah, nilai-nilai lingkunganPenambahan Pengetahuan3Pelatihan FormalKelas sekolah, Pembagian pengetahuan pada kelasPenciptaan Professional4Kerja yang TerstrukturRencana pembangunanKepemilikan Pabrik5Pembelajaran (tidak)perakitanSimulasi pengerjaanKepemilikan Tugas Kerja6Kendali ProduksiPengoperasian PabrikRutinitas Tabel 2.1 Tahap, sumber, dan hasil dari proses penciptaan Pengetahuan Asumsi utama yang dinyatakan dalam konsep desain: untuk memutuskan dengan budaya tradisi masa lalu. Tujuan kedua ditentukan oleh manajemen puncak, akuisisi visi holistik dari proses kerja, berkaitan exphcidy untuk pembelajaran organisasi, dan akan dicapai melalui pelatihan intensif Program. Meskipun hasil dari proses pelatihan manifold, meliputi baik aspek teoritis dan praktis pekerjaan, maka namun mungkin untuk mengidentifikasi strategi pembelajaran meresap mendasar jalan panjang sebelum peresmian pabrik Belajar tampaknya terjadi sebagai bentuk apropriasi terletak atau kepemilikan progresif yang berbeda aspek pekerjaan: peran, tugas, produk dan proses produksi, dan yang paling penting tempat kerja itu sendiri. Strategi kepemilikan mencirikan proses pembelajaran secara keseluruhan organisasi dalam setidaknya dua cara. Pertama, menekankan peran proaktif dari peserta didik: menjadi pemilik tidak transfer pengetahuan belaka. Sebaliknya, melibatkan mengisi celah di bagian dari peserta didik, sehingga pengguna menjadi re-inventing tugas di tangan. Dalam arti, bahkan kegiatan pembandingan dilakukan oleh perusahaan dan mengarah ke konsep perancangan pabrik baru dapat dilihat sebagai proses apropriasi dan re-penemuan konsep ditemukan di tempat lain, yaitu di Jepang dan disaring oleh produsen mobil AS. Kedua, konsep kepemilikan terkait erat dengan identitas tunas. Ketika melihat gambar yang lebih besar, proses arnmg dijelaskan pada bagian sebelumnya menggambarkan mengesankan ocialization upaya yang ditujukan untuk konstruksi identitas khas tenaga kerja sebagai pelopor dan konstruktor. Memasuki lingkungan kerja "Nplies mengambil peran dalam komunitas praktek demikian,. Yang 'Fase ning dijelaskan dalam bagian sebelumnya menggambarkan progresif elopment individu (peran), kolektif (masyarakat), dan perusahaan (produsen) Entitas. Evolusi dari proses pelatihan juga menyoroti bergerak dari fokus yang sempit (peran) untuk visi holistik dari proses produksi, dengan implikasi penting bagi akal-membuat kegiatan. Hal ini terutama terlihat dalam pekerjaan konstruksi, di mana penggunaan pabrik membutuhkan karakter yang terlibat untuk berhubungan tugas di tangan ke jaringan yang lebih luas melengkapi- pemerintah, praktek, dan institusi. Akhirnya, justru konstitusi dari identitas khas yang menjelaskan bagaimana tenaga kerja itu datang untuk menerima Appar theently 'berat' kesepakatan yang diusulkan oleh perusahaan. Bahkan, sebuah karakteristik yang mencolok dalam evolusi proyek Melfi adalah tingkat sangat rendah konflik dan kontroversi seputar proses penciptaan pengetahuan. Sebagai contoh, bagaimana perusahaan berhasil meyakinkan 'hijau' tenaga kerja untuk menghabiskan sejumlah besar waktu pelatihan, jauh dari rumah mereka, dan bahkan terlibat dalam bunding yang karya pabrik? Sebuah sumber utama identifikasi tenaga kerja dengan tujuan perusahaan dan penerimaan dari kondisi yang diberlakukan oleh pelaksanaan. Proses tentu konseptualisasi pabrik sebagai barang publik, konstruksi yang membutuhkan upaya kolektif. Nilai simbolis keterlibatan tenaga kerja dalam pekerjaan konstruksi sangat kuat, menekankan rasa memiliki dan kepemilikan tempat kerja. Pertama-tama, angkatan kerja muda diminta untuk bekerja baik 'lebih besar', yaitu untuk menciptakan nya peluang pekerjaan sendiri di daerah tradisional tertekan. Kedua, bangunan tempat kerja berbeda dari hanya berjalan ke satu siap pakai. Ini menekankan azas berukuran gagasan keakraban sebagai lawan dari keterasingan. Dalam hal ini penginstitusian, sumber-sumber potensi konflik yang halus diserap melalui berbagai mekanisme sosial bertujuan untuk membangun konsensus sekitar proyek, mempertahankan commitement tenaga kerja, dan mencegah oportunistik perilaku dan bebas berkuda. Kesepakatan dengan serikat pekerja, kontekstualisasi yang strategi, dan sosialisasi tenaga kerja sebagai bagian dari pelatihan program, contoh beberapa mekanisme. 2.3Pembuatan Pilihan yang Kreatif Oleh Salvatore Parise dan Prusak Laurence Aliansi sukses lebih penting daripada sebelumnya untuk strategi kami. Kami bekerja keras untuk diakui sebagai utama industri farmasi mitra dengan konsisten menciptakan nilai bagi mitra kami dan untuk Lilly. Sidney Taurel, Ketua Dewan, Presiden, CEO, Eli Lilly dan Perusahaan Aliansi Strategis dalam Ekonomi Pengetahuan Ada sedikit keraguan bahwa aliansi dan kemitraan antara perusahaan akan menjadi komponen kritis manajemen strategis dalam abad ke-21, termasuk memainkan peran utama dalam transfer dan pengelolaan sumber daya pengetahuan. Jika dilakukan berhasil, aliansi dapat memberikan kontribusi signifikan terhadap pertumbuhan perusahaan potensial. Angka-angka yang sangat mengesankan. Dalam penelitian terbaru, yang sangat sukses perusahaan aliansi mengharapkan 35 persen dari pendapatan mereka pada tahun 2003 berasal dari aliansi, naik dari 21 persen pada tahun 1998 dan 15 persen pada tahun 1995. Juga, dari penelitian yang sama, para peserta aliansi paling aktif mencapai 17,2 persen kembali ° N ekuitas, yang jauh lebih tinggi dari tingkat pengembalian rata-rata ekuitas untuk kedua 500 perusahaan Fortune serta perusahaan-perusahaan paling aktif dengan aliansi. Namun, kami berpendapat bahwa aliansi melakukan lebih dari sekedar berkontribusi pada perusahaan garis bawah. Aliansi adalah mekanisme yang penting bagi perusahaan untuk belajar dan memperoleh sumber-sumber pengetahuan untuk melengkapi kemampuan sendiri internal dan sumber daya. Penelitian terbaru tampaknya untuk memvalidasi pandangan bahwa aliansi berarti untuk memperoleh pengetahuan dan untuk belajar dari perusahaan lain. Pengelolaan sumber daya untuk penciptaan nilai bersama, bagaimanapun, adalah sangat sulit dilakukan. Sebuah aliansi kemampuan belajar, oleh karena itu, baik yang penting komponen keberhasilan kemitraan dan faktor pembeda antara mitra-ing perusahaan. Dalam tulisan ini, kami mencoba untuk menarik beberapa informasi penting seputar ini masalah dan akhirnya memberikan kesuksesan faktor untuk ^ penciptaan pengetahuan melalui kemitraan. Telah ada peningkatan dramatis dalam jumlah aliansi yang terbentuk atas dekade terakhir, dengan tingkat pertumbuhan tahunan sekitar 25 persen dikutip dari banyak sumber. Hal ini kebetulan bahwa aliansi dan kemitraan menjadi populer ketika 'pengetahuan ekonomi istilah menjadi frase rumah tangga. Pengetahuan, dan lebih akurat, kemampuan cenderung menjadi khusus dan'Lengket' dari waktu ke waktu, dan sangat sulit bagi sebuah perusahaan individu untuk memiliki semua kemampuan yang dibutuhkan untuk mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan produk dan layanan sendiri. Dalam ekonomi industri di mana fokus pada menghasilkan produk fisik, penekanannya adalah pada integrasi vertikal, di yang tujuannya adalah untuk memiliki atau mengontrol sebanyak rantai nilai linier sebagai mungkin. Hal ini mengakibatkan skala ekonomi. Dalam ekonomi pengetahuan di mana fokusnya adalah pada pengetahuan seputar produk (layanan misalnya), yang penekanan saat ini adalah pada virtual integrasi, di mana tujuannya adalah untuk merakit jaringan mitra masing-masing memiliki kemampuan unik untuk memberikan pelanggan solusi. Tingkat kunci dari analisis adalah jaringan, dan perhatian manajemen sekarang fokus pada membangun modal relasional dan sosial, di samping lebihtradisional fisik, teknologi, dan komersial modal. Motivasi untuk Pembentukan Aliansi Sama seperti ada struktur berbagai aliansi atau kemitraan dapat mengambil (Misalnya joint venture, perjanjian pemasaran, dan lisensi), hanya ada banyak motivasi bagi perusahaan untuk membentuk aliansi. Thompson terhormat antara mengumpulkan, sekuensial, dan saling ketergantungan timbal balik, dan kita dapat menggunakan perbedaan ini untuk lebih memahami motivasi aliansi. Mengumpulkan antar- ketergantungan ada ketika mitra renang sumber daya mereka untuk mencapai bersama tujuan. Biasanya, motivasi untuk meningkatkan kegiatan operasional dengan biaya tinggi berbagi atau mengganti sumber daya internal lebih mahal dengan pasangan lebih efisien sumber daya. Contohnya adalah perusahaan patungan antara dua perusahaan semikonduktor untuk berbagi biaya membangun pabrik fabrikasi $ 2 miliar. Kemitraan untuk Penciptaan Pengetahuan interdependensi Sequential menggambarkan aliansi di mana suatu produk tertentu atau sumber daya ditransfer secara linear dari satu pasangan ke yang lain. Motivasi untuk aliansi ini adalah untuk mendapatkan akses ke sumber daya pengetahuan mitra, seperti teknologi, keahlian pelanggan, atau karyawan tahu-bagaimana. Sebagai contoh, perangkat lunak vendor seringkali bermitra dengan system integrator atau perusahaan konsultan untuk mendapatkan akses ke pasar perusahaan mereka. Sequential aliansi juga digunakan untuk mengelola risiko dan lindung nilai taruhan. Besar perusahaan teknologi akan bermitra secara bersamaan dengan beberapa perusahaan-perusahaan kecil yang bekerja pada teknologi yang bersaing, tidak karena manfaat jangka pendek, tetapi untuk lindung nilai taruhan mereka teknologi yang akan menjadi standar berikutnya atau menang di pasar. Potensi untuk nilai yang paling dan penciptaan pengetahuan, kita percaya,melibatkan aliansi dengan saling ketergantungan timbal balik. Aliansi ini melibatkankedua pasangan berbagi masing-masing sumber daya pengetahuan, sehingga innov-asi dan pengembangan produk bersama. Aliansi ini melibatkan tingkat tinggiintegrasi dan koordinasi antara mitra. Aliansi multi-tahun antara Intel dan Hewlett-Packard, dimulai pada pertengahan 1990-an untuk mengembangkan 64-bit chip, adalah contoh dari aliansi yang sangat kompleks di mana kedua perusahaan menyumbangkan kemampuan mereka sendiri untuk mengembangkan produk baru. Kebalikan aliansi juga menyediakan bermitra dengan kesempatan besar untuk belajar. Corning Glass mulai membentuk aliansi pada tahun 1970 dengan kedua telekomunikasi perusahaan dan perusahaan penelitian dengan tujuan mengembangkan komersial serat optik solusi. Mereka menemukan bahwa salah satu manfaat dari awal aliansi adalah pengumpulan informasi baru dan inovatif. Akibatnya,Corning mengadakan seri kedua aliansi dengan produsen dan awal pengadopsi. Peluncuran seri ini aliansi telah membantu Corning tidak hanya mengembangkan produk komersial, tetapi untuk belajar dari mitra mereka. Namun, dengan semua perhatian dibayar untuk aliansi dan kemitraan, maka mengkhawatirkan untuk melihat tingkat keberhasilan juga jatuh jauh dari harapan. Membangun Kesadaran dan Transparansi dengan Mitra Kesadaran dan transparansi merupakan dua komponen kunci dari kemitraan yang melibatkan berbagi pengetahuan. Kesadaran adalah kemampuan salah satu pasangan untuk memahami atau menyadari tujuan, nilai, dan sumber daya dari mitra lainnya. Terlalu sering, Tujuan aliansi ini secara resmi didokumentasikan dalam kontrak tidak efektif dikomunikasikan kepada tim aliansi. Studi kami aliansi R & D menemukan bahwa satu hambatan utama pada tahap implementasi tidak tahu siapa yang harus beralih ke (baik secara internal maupun dalam organisasi mitra) untuk informasi tertentu atau keahlian. Banyak penelitian peserta menyatakan bahwa mereka berharap merekadiketahui tentang suatu kelompok tertentu atau departemen sebelum mereka mulai bekerja pada aliansi. Masalah ini berasal dari kenyataan bahwa tim aliansi tidakmenyadari riset paralel terjadi di dalam perusahaan mereka sendiri atau diorganisasi mitra. Faktor SuksesTindakanPoster dan menjaga kepercayaanTarget perusahaan dengan reputasi sebagai disukai pasangan. Mulailah membangun kepercayaan selama negosiasi Staf aliansi tim dengan personil akrab dengan mitra dan yang memiliki keterampilan interpersonal yang efektifMembangun kesadaran dan transparansiDokumen informasi persyaratan awal dalam proses aliansi telah meninjau aliansi sering bertemu petunjuk untuk keselamatan dengan pasangan Memperkenalkan peran pengetahuan antar mediary Memahami bahasa dan mitra budayaMengembangkan dan berkomunikasi aliansi Tentukan tujuan pembelajaran aliansi Selain indikator keuangan tujuan belajar sukses Komunikasikan tujuan belajar baik internal dan dengan pasangan Menciptakan struktur dan proses untuk menangkap dan menyebarkan aliansi pengetahuan Mengelola kemitraan secara holistikMemahami peran mitra (misalnya pemasok, pesaing, pelanggan, complementor) Menilai saling ketergantungan antara semua mitra Tabel 2.2 Aliansi Aliansi faktor-faktor keberhasilan dan tindakan yang terkait Salah satu solusi untuk membangun kesadaran bagi setiap pasangan untuk mendokumentasikan informasi dan pengetahuan persyaratan pada tahap awal pelaksanaan dan untuk meninjau apa kelompok internal mungkin melengkapi kerja aliansi. Juga, sering meninjau pertemuan, terutama pada awal kemitraan, harus menjadi tempat untuk mendiskusikan isu-isu kesadaran. Solusi lain adalah untuk memperkenalkan Kemitraan untuk Penciptaan Pengetahuan peran seorang perantara pengetahuan yang bisa berfungsi sebagai jembatan antara dua organisasi. Orang ini akan bertanggung jawab untuk menghubungkan tim aliansi anggota dengan informasi dan pengetahuan yang mereka butuhkan. Sebagai contoh, perantara pengetahuan dapat mengumpulkan dan menyebarkan informasi tentang mitra atau teknologi yang terlibat dalam aliansi ini, mengelola dokumen aliansi kritis KASIH seperti Pernyataan Kerja, dan anggota tim terhubung aliansi dengan orang lain yang berada baik secara internal maupun di perusahaan mitra. Sebuah aliansi portal juga bisa digunakan sebagai repositori untuk dokumen aliansi. Lain komponen penting dari proses aliansi ini disebut transparansi, yang merupakan kesempatan perusahaan untuk belajar dari mitranya. Transparansi adalah mengukur tentang bagaimana mudahnya untuk memperoleh informasi, pengetahuan, dan keterampilan dari mitra. Anda mungkin menyadari bahwa pasangan yang memiliki kemampuan tertentu, tetapijika transparansi rendah, maka akan sangat sulit untuk menilai pasangan pengetahuan. Aspek Sosial hubungan mengaktifkan transparansi. Memiliki kompatibelbahasa dan budaya antara perusahaan adalah penting. Setiap pasangan mungkinakan menggunakan istilah yang berbeda atau bahasa untuk menggambarkan teknologi yang sama atau produk, dan ini sering menimbulkan kebingungan dan komunikasi yang buruk. Kepercayaan juga mempengaruhi transparansi dengan membuat lebih banyak pasangan bersedia untuk berbagi informasi dan pengetahuan. Bahkan, lama-berdiri kemitraan berdasarkan kepercayaan memungkinkan mitra untuk membuat strategi bisnis yang transparan masing-masing satu sama lain, ke titik sebenarnya membentuk strategi masing-masing. BAB III RETENSI PADA PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARAN ORGANISASI RETENSI PADA PENGETAHUAN DAN PEMBELAJARANORGANISASI 3.1Swing Door dan Kursi Musik Oelh Arnold Kransdorff dan Russell Williams Gagasan bahwa telah ada kecenderungan yang jauh dari pekerjaan fisik terhadapkarya intelektual ini tidak terlalu baru. Kembali pada tahun 1993, Peter Drucker menunjuk bahwa kita hidup dalam sebuah 'era informasi,' a 'masyarakat pengetahuan' Tapi apa pun titik asal ide ini, penerimaan dari kecenderungan terhadap karya intelektual dan isu-isu itu menimbulkan kini telah mendapatkan momentum yang cukup besar-paling tidak, untuk Misalnya, Hebeler dan Van Doren (1997), Nurmi (1998). Signifikansi hal ini tren adalah bahwa ia telah merevisi gagasan yang menciptakan keunggulan kompetitif. Gagasan Strategi lama bersaing ditandai oleh Porter (1980) alasan yangkeunggulan kompetitif berasal dari industri lingkungan perusahaan diyang beroperasi. Dengan demikian, tugas strategi adalah untuk meneliti strukturindustri (pemasok, pembeli, pendatang baru yang potensial, persaingan-pengganti, dansebagainya) dan memperoleh dari posisi ini dari mana perusahaan yang terbaik dapat membela diri dari kekuatan yang kompetitif serta mempengaruhi mereka untuk keuntungan terbaik. Dalam Intinya, kondisi industri menentukan pilihan yang tersedia bagi perusahaan, dan keunggulan kompetitif berasal dari optimal berhubungan bisnis untuk perusahaan lingkungan. Dengan cara Sebaliknya, gagasan strategi baru kompetitif adalah satu dimanakeunggulan kompetitif diciptakan dari perspektif komplementer manusia-penuaan sumber dayanya sendiri. Menambahkan perspektif berbasis sumber daya untuk persaingan- keuntungan tive di Era Informasi, bagaimanapun, cenderung mengalihkan perhatian jauh dari sumber daya tradisional kategorisasi tanah, modal, dan tenaga kerja, atau setidaknya condong relevansi dihubungkan dengan masing-masing. Jadi, dalam postindus- era sidang semakin dicirikan oleh perusahaan-intensif pengetahuan, perhatian telah bergeser terhadap pekerja, di mana sumber pengetahuan dan intelek akhirnya samping. Penggunaan istilah 'buruh,' Namun, sering mengaburkan fakta bahwa ia adalah sesuatu yang lebih dari upaya fisik semata-mata manusia yang penting sebagai pendorong utama penciptaan kekayaan. Dengan demikian, istilah yang lebih spesifik 'intelektual- modal tual '(IC) lebih disukai, dengan investigasi dan analisis isu-isu ini melemparkan Facebook dikategorikan di bawah banner of'knowledge manajemen 'dan' The Pembelajaran Organisasi. " Namun, pengetahuan berlabel masih merupakan aset yang perlu harus dikelola dalam hal ingatan nya, menangkap, kodifikasi, diseminasi, dan digunakan. Aspek pengelolaan salah satu dari proses ini waran sebuah artikel dalamdirinya sendiri, dan akan merugikan untuk mencoba cakupan dari semua itu di sini. Sebaliknya, manajemen salah satu segi tertentu IC disorot sini-retensi Memory Organisasi (OM) dan pentingnya bagi organisasi bersama model tenaga kerja yang fleksibel semakin mengadopsi di Barat masyarakat selama tiga dekade terakhir. Modal Intelektual dan Memori Organisasi IC dapat didefinisikan sebagai-bahan intelektual informasi data,, tahu langkan / pengalaman, dan kekayaan intelektual-yang dapat dihukum gunakan untuk membuat kekayaan. OM merupakan komponen pengalaman ini, meskipun lebih rewel perbedaan antara data, informasi, dan pengetahuan membantu memperjelas yang tepat alam. Data adalah fakta, digambarkan sebagai tokoh atau statistik. Dalam format perbandingan (Misalnya, dalam kerangka historis), data menjadi informasi. Sebaliknya, tahu- birai adalah interpretatif dan prediktif, dengan karakter deduktif yang memungkinkan perusahaan 'Pemilik' untuk memahami implikasi dari data dan informasi dan bertindak sesuai. Dalam definisi ini, pengetahuan mungkin baik eksplisit atau diam-diam, yang mantan menjadi tipe formal biasanya dikodifikasikan dalam buku teks dan manual, dan yang terakhir menjadi '* keterampilan coping yang memungkinkan seseorang untuk menggunakan eksplisit pengetahuan lebih efektif. Semua akuntan memiliki pengetahuan eksplisit untuk menghasilkan perhitungan laba rugi, tetapi kemampuan sebenarnya untuk melaksanakannya dalam perusahaan tertentu adalah pengetahuan tacit. Aplikasi pengetahuan erat bersekutu dengan memori atau saldo pengalaman, fakta yang akan berlaku bagi baik individu dan organisasi. kenangan tersebut terdiri dari pengalaman kesuksesan dan kegagalan dan merupakan dasar tindakan diterapkan. Dengan demikian, pada gagasan bahwa kemajuan kebanyakan organik (perusahaan umumnya berhutang kesuksesan mereka untuk membangun satu pengalaman di lain), kita ditarik pada kesimpulan bahwa dalam bisnis arena-seperti dalam hidup-keputusan yang lebih baik dibuat dengan manfaat dari belakang. Jadi, OM untuk sektor swasta perusahaan tanda di bagian kemampuan dan, di akhir, durabil nya- ity. Di sektor publik, OM adalah bahan pokok dari organisasi Efektivitas, daya tahan yang biasanya dilindungi oleh sifat 'esensial' dari pelayanan (publik) yang disediakan. OM lebih peduli dengan pengetahuan tacit, meskipun tidak secara eksklusif. Ini memiliki tidak begitu banyak yang harus dilakukan dengan mempertahankan keterampilan sebagai dengan pemahaman aplikasinya yang 'bagaimana' dari 'know-how. " Ini adalah jenis pengetahuan yang, katakanlah, memungkinkan individu untuk beroperasi dengan lebih efektif dalam suatu organisasi. Di antara berbagai elemen yang berbeda, ini akan terdiri dari sebuah kesadaran akan nuansa tertentu yang membuat tick perusahaan, seperti pemahaman dan akomodasi nilai bersama dan sistem kepercayaan, pengetahuan tentang komunikasi dan gaya pengambilan keputusan, dan pemahaman tentang hubungan antara liga serta dengan pelanggan, berkolaborasi perusahaan, dan pesaing. Akhirnya, OM terdiri dari memori formula dicoba dan diuji sebagai merekaberhubungan dengan perusahaan. Model Pasar Tenaga Kerja FleksibelPada tiga dekade terakhir telah melihat suatu perubahan yang cukup besar dan berkembang di jalan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa tenaga kerja ini mengubah apa yang kita sebut fleksibel model pasar-mencerminkan transisi ke earl sebuah 'masyarakat pengetahuan' yang dijelaskan- IER. Antara lain, organisasi delayering tingkatan hirarki dalam Menanggapi keyakinan bahwa intelek profesional tidak selalu memerlukan pusat sebagai kekuatan terarah melalui manajer lini. Selain itu, tradisionalbatas horizontal yang berfungsi sekali terbatas juga membusuk interaksi interpersonal yang lebih luas (karakteristik dari pengetahuan-perusahaan intensif) melintasi batas-batas fungsional tua. Akibatnya, sekali fungsi tugas-tugas secara internasional dibatasi sekarang semakin yang bergabung. Namun penerapan model pasar tenaga kerja fleksibel lebih dari reaksi ke tren bagi perusahaan-intensif pengetahuan, itu digunakan sebagai alat untuk menemani- mengakomodasi struktur kerja baru. Ideologi juga, telah memainkan peran dalam adopsi model pasar kerja yang fleksibel. Sektor publik menggambarkan hal ini dengan baik, untuk sementara itu selalu menjadi manusia padat modal dan karena itu sempurna menghentak tanah untuk manajemen pengetahuan, sekarang menemukan dirinya direorganisasi sebagian besar untuk alasan lain, termasuk pelukan 'kehati-hatian fiskal' dan kepercayaan yang lebih besar dalam model kekuatan pasar persaingan yang menyertai menghasilkan efisiensi. Bukti dari kecenderungan menuju model pasar tenaga kerja fleksibel tidak sulit untuk temukan. Di Inggris, bukti survey baru-baru ini melaporkan bahwa peningkatan penggunaan kontrak honorer untuk pekerjaan profesional meningkat dari 10 persen pada tahun 1992 untuk 13 persen pada tahun 1995. Ini hanyalah salah satu jenis fleksibilitas dipekerjakan, misalnya rotasi pekerjaan lain yang. Dalam hal ini, OECD (1994) angka menunjukkan bahwa satu dari lima pekerjaan yang diciptakan atau dihancurkan setiap tahun, dengan sekitar 80 persen dari omset ini pekerjaan tidak berhubungan dengan siklus bisnis. Angka tersebut memberikan gambaran yang jelas tentang fluks dan fleksibilitas yang currendy menyaksikan di pasar. Terhadap latar belakang ini, ada tidak mungkin retret dekat dari praktek 'fleksibilitas' tersebut. Argumen yang menguntungkannya terus agak menarik: kerja yang fleksibel memungkinkan manajemen untuk tekanan pada biaya baik oleh tenaga kerja menghilangkan (perampingan, delayering, dan sebagainya pada) dan dengan tekanan yang meningkat yang bisa dibeli untuk menanggung pada karyawan dari praktek-praktek yang fleksibel seperti itu, setidaknya di shorfrterm tersebut. Tidak standar kontrak juga memungkinkan manajemen untuk fokus lebih dekat pada pekerjaan yang bertentangan dengan kerja. Sebagai hasilnya, dapat menetapkan target kinerja yang lebih handal, yang pada gilirannya memungkinkan efisiensi yang lebih besar. Pindah ke model pasar tenaga kerja yang fleksibel, di sana- kedepan, ikuti baik bergeser ke era informasi dan beberapa kepercayaan ideologis efisiensi relatif dari ide hubungan pasar-tipe. Namun demikian, yang tersembunyi dalam kasus ini koheren untuk fleksibilitas adalah hampir Kelemahan tak terlihat yang mengancam untuk mengimbangi keuntungan. Setiap kali sebuah mengundurkan diri karyawan, daun untuk bergabung dengan perusahaan lain, pensiun, diputar, diberhentikan, dirasionalisasi, atau datang dengan akhir kontraknya, momentum perusahaan adalah terganggu dan beberapa yang sulit memenangkan perusahaan-dan mahal diperoleh know-how / pengalaman / pengetahuan daun dengan dia. Untuk memasukkan angka bottom line ada apa ini biaya, Perusahaan yang berbasis di Washington Dewan Pimpinan, mewakili lebih dari 700 Nasib 2000 perusahaan, menghitung bahwa biaya omzet, mengatakan, seorang manajer menengah adalah sama dengan 241 persen dari gaji tahunan. Mengingat bahwa banyak perusahaan yang beralih dari staf pada tingkat sampai 25 persen per tahun, dan kadang-kadang lebih, perusahaan perlu mengelola sumber daya ini jika belajar kembali-waktu- proses yang memakan dan mahal-harus dihindari. Mengelola OM Dalam menghadapi adopsi luas dari model pasar tenaga kerja fleksibel, legitimasi beberapa metode pengetahuan-capture relatif murah, kolektifitas disebut oral brifing, diteruskan di sini. Oral pembekalan-grafik lebih- 'Otak dumping' turun tajam yang disebut dalam industri komputer adalah metode yang paling umumnya bingung dengan wawancara keluar canggih, yang biasanya dipekerjakan sebagai formulais, 20-pertanyaan berarti mencoba untuk mengungkap alasan mengapa karyawan pergi. Teknik ini memerlukan pembekalan keterampilan ahli untuk mengekstrak OM berharga komponen IC. Hati-hati dibangun, brifing lisan merupakan sarana yang kuat menangkap OM. Dibatasi sekitar penelitian yang ketat ke perusahaan, individu, dan pekerjaan mereka, kunci metode ini adalah dengan mengajukan pertanyaan yang tepat, dengan debriefer menggunakan penilaian untuk bertanya lebih jauh ketika jawaban yang dinyatakan jelas, agak tidak yakin, atau dihindari. 3.2Organisasi Memori oleh Linda Argote Apakah organisasi belajar saat mereka memperoleh pengalaman dalam produksi? Dimana pengetahuan ini tertanam di dalam organisasi? Apa konsekuensi dari mana pengetahuan tertanam untuk kinerja organisasi? Bab ini dimulai dengan diskusi tentang apa yang dipelajari sebagai kelompok dan organisasi laba pengalaman dalam produksi. Sebuah diskusi yang lebih umum dari memori organisasi dan berbagai 'retensi sampah' atau 'repositori' pengetahuan organisasi berikut. Contoh pengetahuan tertanam dalam berbagai repositori ditarik dari studi kami industri manufaktur dan jasa yang disediakan. bukti Empiris pada sejauh mana pengetahuan organisasi yang tertanam diberbagai repositori ini dijelaskan. Bab ini diakhiri dengan sebuah diskusi implikasi dari mana pengetahuan tertanam untuk aspek-aspek penting Berfungsi dan efektivitasnya organisasi. Sumber Keuntungan Produktivitas Banyak peneliti telah berspekulasi mengenai faktor yang bertanggung jawab atas produksi Keuntungan ity diamati dalam organisasi dengan peningkatan pengalaman. Sebagai contoh Joskow dan Rosanski (1979) membahas faktor-faktor berikut sebagai kontributor keuntungan produktivitas diamati dengan pengalaman peningkatan: rutinisasi. tugas, pengendalian produksi lebih efisien, desain peralatan diperbaiki, dan perbaikan routing dan penanganan material. Dengan demikian, para peneliti menekankan perubahan dalam tugas dan teknologi sebagai kontributor keuntungan produktivitas terkait dengan pengalaman. Hayes dan tukang roda (1984) terdaftar lebih luas set faktor sebagai fasilitator pembelajaran organisasi. Menurut Hayes dan Tukang roda (1984), kurva pembelajaran organisasi adalah karena: individu belajar, pilihan yang lebih baik dan pelatihan, metode diperbaiki, ditingkatkan melengkapi pemerintah dan teknologi, lebih tepat pembagian kerja dan spesialisasi, desain produk yang ditingkatkan, substitusi modal untuk tenaga kerja, insentif, dankepemimpinan. Demikian pula, Porter (1979) mencatat bahwa dengan pengalaman lebih, perusahaan belajar membuat metode yang lebih produktif, untuk merancang tata letak dan alur kerja lebih efisien, untuk membujuk produksi yang lebih keluar dari mesin, untuk mengembangkan khusus baru proses dan modifikasi desain produk yang meningkatkan manufakturabilitas, dan untuk lembaga pengawasan manajemen yang lebih baik. Dalam kami antar pandangan dengan manajer di pabrik manufaktur tentang pandangan mereka yang paling penting penentu kurva pembelajaran organisasi, responden kami menekankan sebagai berikut: peningkatan kemampuan individu pekerja; perbaikan dalam teknologi organisasi, perkakas, dan tata letak; meningkatkan- KASIH dalam, struktur organisasi, dan metode koordinasi; dan lebih baik pemahaman yang dalam organisasi yang bagus adalah pada apa (Argote 1993). pemahaman yang lebih baik keterampilan masing-masing individu memungkinkan organisasi untuk menetapkan tugas lebih tepat sehingga dapat mengambil keuntungan yang lebih baik dari setiap individual kemampuan unik. Pengetahuan keahlian khusus masing-masing anggota juga menguntungkan, karena anggota organisasi tahu siapa yang harus pergi ke untuk membantu atau saran tentang isu-isu tertentu. Faktor-faktor segudang diyakini mempengaruhi belajar dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori umum: peningkatan kinerja individu karyawan, termasuk pekerja produksi langsung, manajer, dan teknis dukungan- port staf; perbaikan dalam struktur organisasi dan rutinitas; dan perbaikan dalam teknologi organisasi. Contoh meningkatkan KASIH dalam setiap kategori sekarang akan dibahas. Contoh-contoh ini diambil dari studi lapangan kami belajar di bidang manufaktur dan jasaorganisasi.Peningkatan Proficiency Individu diskusi Sebagian besar faktor yang bertanggung jawab untuk kurva pembelajaran organisasi mengutip belajar dengan pekerja individu sebagai faktor kunci. Modifikasi dalam Teknologi Modifikasi dalam teknologi lain adalah penyumbang utama terhadap produktivitas Keuntungan diamati dalam organisasi dengan peningkatan pengalaman. Dengan teknologi, kami berarti peralatan, termasuk hardware dan software (lih. Amber dan Amber 1962; Barley 1986; Blau et al. 1976) digunakan dalam produksi. Contoh modifikasi teknologi yang berasal dari pengalaman di produksi dapat ditemukan di toko cat di salah satu pabrik perakitan truk kami belajar. Rencana mengalami masalah di toko cat baru sangat otomatis. Ketika produk berwarna terang yang diikuti berwarna gelap, sisa-sisa warna gelap dapat ditemukan pada produk, berikutnya berwarna terang. Ini jelas tidak dapat diterima. Tanaman manajer dan insinyur mencoba berbagai pendekatan untuk pengulangan masalah. Solusi paling efektif yang dikembangkan terlibat mendedikasikan bilik cat khusus untuk warna gelap tertentu. Dengan demikian, hanya produk dari warna gelap yang sama akan diproses melalui booth masing-masing. Jika ada cat residu tetap dalam sistem, tidak akan berbahaya karena seluruh produk akan melalui booth adalah warna yang sama. Sementara mendedikasikan cat stan untuk warna tertentu mengakibatkan kerugian beberapa di fleksibilitas untuk sistem, fleksibilitas kehilangan lebih dari diimbangi oleh produk yang lebih baik. Elaborasi dalam Struktur dan Rutinitas Elaborasi dalam struktur dan rutinitas dibuat sebagai mendapatkan pengalaman organisasi di produksi juga berkontribusi terhadap pembelajaran organisasi. Salah satu seperti yang kita elaborasi melihat di pabrik manufaktur yang terlibat mengubah struktur industri teknik kelompok. Sebuah keputusan dibuat untuk menyebarkan teknik industri kelompok yang sebelumnya telah dipusatkan di satu daerah ke berbagai tanaman daerah di lantai pabrik sehingga insinyur bisa lebih responsif untuk masalah produksi. Dengan demikian, para insinyur industri telah bergeser dari organisasi fungsional-jenis di mana mereka terpusat di satu area ke produk-jenis organisasi di mana mereka terdesentralisasi ke berbagai daerah di lantai pabrik. Organisasi desentralisasi memungkinkan para insinyur untuk merespon lebih cepat untuk isu-isu di lantai pabrik. Dalam contoh ini, pengetahuan tentang bagaimana untuk lebih responsif tertanam dalam struktur pabrik itu. Contoh lain dari pengetahuan tertanam dalam rutinitas terjadi di sebuah pembuatan rencana kami belajar. Rutin tertentu yang terlibat penyusunan produk (truk) untuk lukisan: lukisan dua nada truk itu menantang sejak pekerja harus topeng bidang truk yang tidak dicat khusus warna dengan merekam lembaran kertas besar pelindung di atas yang sesuai daerah. Seperti pengalaman diperoleh dengan tugas, metode yang lebih baik untuk menempatkan kertas pelindung ditemukan. Awalnya, pekerja menutupi area truk yang tidak akan dicat warna tertentu untuk melindungi daerah-daerah dan kemudian dicat sisa truk warna yang diinginkan (misalnya putih). Mereka kemudian terbalik the masking dengan menempatkan kertas pelindung atas wilayah yang sudah dicat warna yang diinginkan (misalnya putih) dan dicat sisa truk warna kedua (mis. merah). Proses ini membutuhkan dua tahap hati-hati masking truk dengan kertas pelindung. Sebuah metode baru masking adalah menemukan bahwa hanya dibutuhkan satu putaran dari mask tersebut. Semua truk itu dicat satu warna latar belakang (misalnya putih). Bagian-bagian dari truk yang dapat tetap menjadi warna latar belakang kemudian bertopeng dan truk dicat kedua warna (misalnya merah). Proses baru disimpan waktu cukup sejak truk hanya harus bertopeng dengan kertas pelindung sekali. Metode baru, yang dibutuhkan jam kerja yang lebih sedikit dan kurang bahan untuk mencapai dua diinginkan- nada pekerjaan cat, akhirnya menjadi tertanam dalam rutinitas bahwa semua pekerja yang digunakan. Kami juga mengamati pengetahuan tertanam dalam rutinitas organisasi di kita studi tentang waralaba makanan cepat saji (Argote dan Darr 2000). Ketika deep-dish pizza adalah diperkenalkan di toko pizza, semua toko mengalami masalah terus-menerus dengan produk baru. Metode yang biasa mendistribusikan pepperoni di pizza adalah untuk mendistribusikannya secara merata di atas pizza sebelum pizza dimasak. Meskipun ini Metode bekerja untuk pizza biasa, hal itu tidak bekerja dengan baik untuk yang deep-piring. Ketika pepperoni dibagikan secara merata pada pizza deep-piring, potongan-potongan pepperoni semua akan pindah ke pusat di 'rumpun' satu sebagai pizza dimasak dan keju mengalir. Berbagai metode menghadapi masalah itu dilaksanakan. Yang paling sukses yang terlibat mendistribusikan pepperoni pada pizza sebelum dimasak dalam pola yang mirip kisi pada roda. Sebagai pizza dimasak, aliran keju didistribusikan the pepperoni potongan (lebih kurang) merata di atas pizza. Dengan demikian, pengetahuan tentang bagaimana pepperoni mendistribusikan merata menjadi tertanam dalam rutinitas. Ini rutin terbukti sangat efektif untuk mencapai pemerataan pepperoni. rutin ini sekarang digunakan oleh hampir setiap toko di perusahaan. Gudang Pengetahuan Organisasi Bagaimana contoh-contoh dari sumber keuntungan produktivitas berhubungan dengan lebih diskusi teoritis memori organisasi atau dari mana pengetahuan tertanam dalam organisasi? Stein (1995) didefinisikan memori organisasi sebagai berarti dimana pengetahuan dari masa lalu dibawa untuk menanggung pada masa sekarang kegiatan organisasi. Menurut Stein (1995), 'adalah memori gigih catatan tidak tergantung pada kopling ketat antara pengirim dan penerima. Demikian pula, Walsh dan Ungson (1991) didefinisikan memori organisasi yang disimpan informasi dari masa lalu organisasi dan Casey (1997) didefinisikan sebagai berbagi interpretasi dari masa lalu. Mana pengetahuan dari masa lalu tertanam dalam sebuah organisasi? Levitt dan Maret (1988) menunjukkan bahwa pengetahuan tertanam di organisasi's rutinitas dan proosedur operasi standar, dalam produk dan proses, dalam teknologi dan peralatan, dalam tata letak dan struktur, dan dalam budaya dan norma-norma tentang bagaimana hal-hal yang umumnya dilakukan. Demikian pula, Walsh dan Ungson (1991) dikonsep lima 'retensi tempat sampah' untuk organisasi memori: karyawan individu, budaya organisasi, beroperasi di standarisasi memasukkan prosedur dan praktek, peran dan struktur organisasi, dan struktur fisik tempat kerja. Menurut Starbuck (1992), di perusahaan-intensif pengetahuan, pengetahuan yang tertanam pada individu, secara fisik modal (termasuk hardware dan software), dalam rutinitas organisasi, dan dalamnya budaya. Theraulaz dan Bonabeau (1995) dijelaskan contoh menarik dari pelaksanaan rutinitas dalam sebuah koloni lebah. Para peneliti mencatat bahwa sedangkan serangga individu memiliki repertoar terbatas rutinitas; seranggan kolektif mampu melakukan tugas kompleks seperti membangun sarang. Termometer-aulaz dan Bonabeau dikutip merupakan studi awal oleh Grasse menunjukkan koordinasi yang sarang-bangunan kegiatan di rayap tidak tergantung pada interaksi antara pekerja sendiri melainkan tergantung pada struktur sarang. Masukan satu pekerja yang cued oleh output lain. Tindakan yang diambil oleh satu pekerja memodifikasi konfigurasi sarang, yang pada gilirannya otomatis memicu baru tindakan oleh pekerja lain. ontoh ini mirip dengan diskusi Nelson dan Winter's rutinitas di organisasi di bahwa anggota kolektivitas individu harus tahu mereka rutinitas sendiri dan kondisi memicu untuk mereka tetapi tidak perlu tahu orang lain rutinitas. Contoh sarang-bangunan adalah analog dengan bagaimana pekerjaan terstruktur pada jalur perakitan banyak. Karyawan tahu rutinitas mereka sendiri. Mereka mengidentifikasi yang rutin untuk melaksanakan dengan mengamati produk-baik kondisi fisik atau informasi isyarat melekat padanya menggambarkan perusahaan mensyaratkan- KASIH. Sebagai contoh, seorang karyawan bisa mengamati bahwa truk berikutnya ia adalah bekerja pada memerlukan penyejuk udara sistem-baik dengan mengamati bahwa ada sudah merupakan bagian dari sistem pendingin udara yang terpasang atau dengan membaca daftar spesifikasi produk melekat ke truk. Pengetahuan ini kemudian isyarat nominal kegiatan khusus mereka oleh karyawan yang melibatkan memasang AC. Ini Misalnya menggambarkan bagaimana kegiatan individu bisa cued oleh produk dan lembar spesifikasinya. Langsung interaksi antar karyawan individu mungkin tidak diperlukan. Walaupun diskusi tentang memori organisasi berbeda tentang jumlah pasti repositori pengetahuan, diskusi memiliki banyak umum. Para peneliti umumnya sepakat bahwa pengetahuan organisasi berada di: individu, termasuk manajer, staf pendukung teknis, dan langsung produksi pekerja; teknologi organisasi, termasuk, perangkat keras tata letak, dan perangkat lunak, struktur organisasi, rutinitas, dan metode koordinasi; dan budaya organisasi. Tiga faktor pertama (individu, teknologi, dan struktur) yang terdiri yang telah dikutip oleh peneliti lain yang mempelajari organisasi manufaktur sebagai kontribusi terhadap keuntungan produktivitas diamati dengan meningkatnya pengalaman (Mis. Hayes dan tukang roda 1984). Ketiga faktor tersebut juga disebutkan oleh responden di organisasi kita dipelajari sebagai kontributor organisasi- kurva belajar internasional. Sebaliknya, budaya tidak muncul dalam keadaan yang sangat penting dalam pengaturan ini, meskipun mungkin lebih penting dalam organisasi yang menghasilkan produk kurang nyata. Budaya ini tentu repositori untuk pengetahuan dalam organisasi-organisasi manufaktur. Agar budaya menjelaskan perubahan dalam produktivitas yang terkait dengan pengalaman, namun, harus berubah sebagai organisasi memperoleh pengalaman. Kami tidak melihat contoh perubahan signifikan dalam budaya dalam studi kita dan tampaknya tidak melakukan peneliti lain yang mempelajari kurva belajar di bidang manufaktur organisasi subpopulasi. Dengan demikian, pengetahuan tentang peningkatan produktivitas dalam manufaktur organisasi terutama tertanam pada individu atau dalam organisasi teknologi atau struktur. Bukti empiris tentang sejauh mana tahu langkah tertanam dalam repositori sekarang akan disajikan. Pengetahuan Melekat pada Individu Sekarang kita kembali mengevaluasi bukti empiris pada sejauh mana tahu langkah yang diperoleh melalui pembelajaran dengan melakukan tertanam dalam individu karyawan. Seperti dijelaskan sebelumnya, sebagian besar diskusi mengenai faktor bertanggung jawab untuk organisasi kurva belajar internasional termasuk belajar oleh individu karyawan sebagai faktor kunci. Demikian pula sebagian besar diskusi mengutip memori organisasi individu sebagai kunci repositori pengetahuan organisasi. Jika pengetahuan yang tertanam di individual, maka omzet mereka harus mempengaruhi memori organisasi Engestrom et al. (1990) dijelaskan contoh pengetahuan yang tertanam oleh individu. Para peneliti menganalisis Klinik Urologi di mana hampir semua pengetahuan tertanam dalam satu administrator. Beberapa dokumen yang ada, dan orang lain yang berpengetahuan tentang klinik itu baik pensiun atau pindah ke organisasi yang berbeda. Administrator ditimbun pengetahuan dengan melindungi jaringannya kontak pribadi dan dengan memecahkan masalah tanpa menjelaskan alasan kepada anak buahnya. Engestrom et al. (1990) menyarankan bahwa ketika administrator pensiun, ia akan mengambil semua pengetahuan dengan dia. Dalam contoh ini, pengetahuan tertanam terutama dalam satu individu. Para peneliti berpendapat bahwa keberangkatannya akan merugikan klinik kinerja. Studi pengaruh omset menyediakan mengukur sejauh mana pengetahuan tertanam pada individu. Apa bukti katakan tentang hubungan antara turnover dan pembelajaran organisasi? Kita analisis pengaruh pergantian dari pekerja produksi langsung dalam Perang Dunia II galangan kapal tidak ditemukan adanya bukti bahwa omzet terkena produktivitas dari meter. Galangan kapal adalah organisasi besar dengan formal dan struktur khusus. Pekerjaan umumnya dibuat rendah dalam keterampilan persyaratan KASIH (Lane 1951) sehingga pekerja tanpa pengalaman sebelumnya bisa dibawa kecepatan sampai dengan cepat. Kami berspekulasi bahwa mungkin kondisi ini dimitigasi efek turnover dan yang satu akan menemukan lebih banyak pengaruh omset untuk pekerja yang sangat terampil atau untuk pekerja yang melakukan kurang tugas terstruktur. Argote et al. (1997) studi meneliti salah satu faktor-apakah pengaruh perputaran tergantung pada kinerja anggota berangkat. Kami data yang dikumpulkan yang berisi informasi mengenai karyawan alasan meninggalkan manufaktur tanaman (misalnya apakah karyawan habis untuk miskin perkinerja, dipromosikan untuk kinerja yang baik, pensiun, meninggal, berhenti, 'bertemu' karena kontrak perjanjian, dan sebagainya). Hasil penelitian kami menunjukkan bahwa variabel yang mewakili jumlah karyawan yang dipromosikan di luar tanaman untuk berpartisipasi dalam program-program magang kompetitif atas dasar kinerja yang baik mereka umumnya negatif terkait dengan tanaman trukproduktivitas. Studi ini menunjukkan bahwa pengaruh perputaran terhadap produktivitas tergantung pada tingkat kinerja karyawan berangkat: keberangkatan karyawan yang berkinerja tinggi tampaknya menyakiti produktivitas tanaman truk. Kami memeriksa apakah pengaruh perputaran tergantung pada bagaimana organisasi- tions yang terstruktur dalam studi lain (Devadas dan Argote 1995). Lalu kerja telah menyarankan bahwa bagaimana sebuah organisasi terstruktur mungkin moderat efek dari omset. Sebagai contoh, Grusky (1961) menemukan bahwa keberhasilan manajerial- sion kurang mengganggu di besar daripada di perusahaan-perusahaan kecil. Grusky menyarankan bahwa yang lebih besar menggunakan aturan tertulis dan hirarki di perusahaan besar buffer mereka dari efek negatif potensi omset manajerial. 3.3Cara menyimpan Pengetahuan tanpa membuang yang lain oleh John Seely Brown dan Paul Duguid Sejarah akan kasihan para manajer tahun 1990-an. Internet mendarat di tengah-tengah mereka seperti tornado, merobek buku permainan tua, mengganggu setiap aspek bisnis, dan memaksa mereka untuk mengelola bagi ekonomi baru. Ketika manajer mencari bantuan, mereka menemukan para pakar itu menawarkan dua radikal berbeda teori tentang apa yang manajemen tersebut harus terlihat seperti. Yang pertama pendekatan re-engineering yang berfokus pada proses. Organisasi yang kembali insinyur proses bisnis mereka akan mendapatkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan, menurut tentara konsultan dibayar tinggi. Mayor perusahaan menghabiskan jutaan dolar dan-man jam mencoba untuk melakukan hal itu. Tetapi seperti puluhan VPs reengineering mengambil tempat duduk mereka di Nasib500 perusahaan, kata turun proses yang basi. Baru Hal yang baru adalah manajemen pengetahuan bisnis yang dapat menangkap pengetahuan tertanam di dalam organisasi mereka akan memiliki masa depan. Re-teknik dan manajemen pengetahuan adalah sangat berbeda pendekatan-karena semua orang bisnis mereka yang mendapat whiplash dari sekitar segera menyadari. Re-engineering adalah tentang koordinasi terstruktur orang dan informasi. Ini adalah top-down. Ini mengasumsikan bahwa adalah mudah untuk menyusun nilai penciptaan. Dan itu mengasumsikan bahwa organisasi-organisasi bersaing dalam lingkungan diprediksi pemerintah. Pengetahuan manajemen berfokus pada efektivitas lebih dari efisiensi, bottom-up. Ini mengasumsikan bahwa manajer terbaik dapat memupuk pengetahuan dengan respon orang inventif cara improvisasi benar-benar mendapatkan sesuatu. mengasumsikan bahwa nilai-menciptakan kegiatan yang tidak mudah untuk dijabarkan. Dan menganggap organisasi tikar bersaing dalam lingkungan yang tidak terduga. Tentu saja, mode manajemen pergeseran sepanjang waktu. Bagaimana lagi konsultan Y dalam bisnis) Tapi? Kami pikir ini beralih dari proses rekayasa. manajemen pengetahuan merupakan sesuatu yang lebih besar dari perubahan mode. Ini menunjukkan dilema bahwa semua manajer bergulat dengan: organisasi yang ketegangan internasional antara proses, hal-hal seperti secara resmi terorganisir, dan praktek, hal-hal cara sebenarnya bisa dilakukan. Manajer menemukan ketegangan ini sulit untuk ditangani. Mereka dibayar untuk menyelesaikan atau mengatasi ketegangan, tetapi ini adalah salah satu mereka harus hidup dengan. Berhasil perusahaan tidak mereka yang bekerja di sekitar masalah, mereka adalah mereka yang putar ke mereka keuntungan. Untuk dalam seni halus praktek menyeimbangkan dan proses letak berarti baik untuk mendorong penemuan-dengan memungkinkan ide-ide baru untuk motor dan lebih lanjut itu-dengan menerapkan ide-ide yang sama. Tidak diragukan lagi tindakan penyeimbangan keras. Lean terlalu banyak terhadap praktek, dan Anda mungkin mendapatkan ide-ide baru meluapkan seluruh tempat, tetapi Anda akan kekurangan struktur untuk memanfaatkan mereka. (Dan dalam dunia bisnis modern, yang bermanfaat ide-ide yang Anda tidak memanfaatkan berakhir di tangan kompetitor anda ') Lean juga. banyak terhadap proses, dan Anda mendapatkan banyak struktur tapi terlalu sedikit kebebasan gerakan untuk menyerang yang awal percikan. Mencari keseimbangan yang tepat adalah tugas pusat bagi para manajer di mana-mana. Hal ini diwujudkan dalam sejuta mode bisnis, dan melampaui mereka semua. Hal ini dimungkinkan untuk menyerang keseimbangan yang tepat. Pada artikel ini, kita akan melihat lebih dekat pada contoh yang diambil dari sebuah perusahaan kita tahu juga karena kita bekerja di sana. Ini adalah kisah tentang bagaimana Xerox Corporation belajar untuk mendorong praktek terbaik di antara kelompok tertentu karyawan dan kemudian mengedarkan keahlian mereka dengan menggunakan organisasi mendukung proses dapat menyediakan. Keterbatasan Proses Berpikir Berbasis Salah satu cara manajer berusaha untuk menyelesaikan ketegangan antara proses dan praktek adalah dengan Pemilahan. Mereka melakukan segala kemungkinan untuk mendorong penemuan dan kreativitas di kalangan dibayar tinggi, pekerja elit (desainer dan ilmuwan, misalnya). Pada saat yang sama, mereka mencoba untuk membuat orang lain bekerja sepenuhnya diprediksi dan untuk memegang mayoritas pekerja ketat dalam klem proses. Akibatnya, mencari bulat pengetahuan kurang dimanfaatkan up output-biasa dari para tersangka jelas inventif-dan mengabaikan orang lain yang praktek kerja dianggap sebagai murni rutin. Tapi kompartementalisasi ini tidak mencerminkan cara kebanyakan bisnis saat ini beroperasi. Hari ini bahkan orang yang terlibat dalam wor tampaknya rutin praktek harus kreatif karena dunia mereka bekerja dalam perubahan sehingga cepat. rutinitas mereka selalu sedikit dari keteraturan. Mereka harus berimprovisasi untuk menutupi perbedaan antara kondisi rutinitas mereka dirancang untuk dan kondisi aktual dilemparkan oleh dunia bisa berubah. Pertimbangkan bentuk bisnis biasa. Bahkan terakhir dicetak (atau Web-posted) membentuk biasanya memiliki kotak yang tidak lagi digunakan, kategori bahwa tidak ada berlaku lagi kotak ini berlebihan penunjuk arah perubahan. Karyawan uickly menemukan cara-cara untuk memperbaiki sedikit keluar-proses-date. "Oh, meninggalkan itu kotak 'mereka akan memberitahu pelanggan,' tapi pastikan untuk memeriksa di bawah "c." Itu akan berdering bel di departemen pemasaran, dan mereka akan mengurus Anda. " Contoh khusus ini tidak signifikan. Tapi seperti percakapan-yang terjadi sepanjang waktu-adalah bukti dari penemuan praktis digunakan untuk berkeliling batas-batas proses. Ini perbaikan kecil dapat menjadi bagian dari perusahaan terbaik praktek-mana cipta lokal telah memungkinkan praktek di tanah untuk melampaui proses di atas kertas. Semua kecil, secara individual tidak signifikan terbaik praktek yang tersebar di sekitar perusahaan menambahkan hingga jumlah besar pengetahuan. Mengetahui Apa yang Anda Tahu Mengidentifikasi praktek-praktek terbaik perusahaan tidak mudah, untuk beberapa alasan. Pertama, ada kesenjangan yang besar antara apa tugas tampak seperti dalam proses manual dan apa sepertinya dalam kenyataan. Kedua, ada kesenjangan antara apa yang orang pikir mereka dilakukan dan apa yang benar-benar mereka lakukan. praktek kerja aktual penuh improvisa diam-diam bahwa karyawan yang membawa mereka keluar akan mengalami kesulitan mengartikulasikan, Dia manajer yang ingin memahami praktek terbaik perusahaan harus jembatan baik dari orang kesenjangan. Untuk menggambarkan kesulitan mengidentifikasi praktek-praktek terbaik, kita akan melihat storner perwakilan layanan yang memperbaiki mesin-mesin Xerox. Dari proses Perspektif, karya perwakilan bisa dijelaskan dengan cepat. Pelanggan mengalami kesulitan semua Customer Service Center. Pusat ini, pada gilirannya, akan memberitahu sebuah rep. Dia atau dia pergi ke lokasi pelanggan. Dengan bantuan kode kesalahan, yang melaporkan mesin negara, dan dokumentasi, yang mengatakan apa yang kode berarti, P diagnosa masalah dan mengikuti instruksi untuk memperbaikinya. Penyebaran Apa yang Anda Tahu Orang yang bekerja dalam kelompok kecil mengembangkan pengetahuan yang sangat kaya dalam prakteknya, kita lihat. Dengan asumsi perusahaan telah diidentifikasi dengan benar praktek-praktek dan pengetahuan tacit yang tertanam dalam diri mereka, pertanyaannya menjadi: Bagaimana c kami menyebarkan pengetahuan yang berguna di sekitar? Ini adalah titik di mana proc " menjadi berguna. Proses-dalam bentuk koordinasi organisasi-bisa mendapatkan bahwa pengetahuan lokal ke dalam sirkulasi yang lebih luas. Mari kita kembali ke repetisi Xerox. Kelompok Orr dipelajari meliputi tentang belasan orang, kekuatan perwakilan di seluruh dunia saat ini berjumlah sekitar 25.000. Lokal perbaikan yang dihasilkan dan wawasan beredar cukup efisien dalam kelompok kecil tetapi jarang dibuat itu di luar. Jadi orang dalam kelompok yang berbeda menghabiskan waktu jepitan dengan masalah yang sudah diselesaikan di tempat lain. Repetisi secara keseluruhan masih tidak tahu apa yang beberapa repetisi, sebagai kelompok, tahu. Yang sangat luas masyarakat yang membentuk seluruh jaringan repetisi yang dibutuhkan beberapa dukungan organisasi untuk membantu mereka berbagi pengetahuan lokal di sekitar dunia. Jadi Xerox memulai proyek Eureka untuk mengawasi dissem pengetahuan ination. Proyek ini berangkat untuk membuat database untuk melestarikan ide-ide akal dari waktu ke waktu dan memberikan mereka atas ruang. Apakah kita mendengar menguap? Database yang paling dasar pengetahuan pengelolaan alat pemerintah. Mereka juga di antara yang paling diabaikan. Organisasi mengisi mereka database dengan tips yang berguna dan data, dan tidak ada yang menggunakannya. Mengapa lain harus berbeda? Jawaban dalam kasus ini adalah bahwa hal itu berbeda karena tentang bagaimana data dinilai bermanfaat. database seperti Sebagian besar, seperti proses bisnis yang paling, adalah ciptaan top-down. Manajer mengisinya dengan apa yang mereka pikir akan bermanfaat bagi orang yang mereka mengelola. Dan-kejutan, kejutan-orang-orang biasanya tidak menemukan mereka begitu. Belum bahkan ketika individu mengisi database dengan ide-ide mereka sendiri tentang apa yang bermanfaat, mereka tidak banyak membantu baik, Seringkali orang berpikir apa yang orang lain berguna menemukan keripik, aneh, tidak logis, berlebihan, atau hanya bodoh. Database lebih merupakan berisi gagasan favorit semua orang, semakin tidak berguna itu menjadi. Database Eureka dirancang untuk melewati masalah dengan membentuk proses untuk membantu menangkap praktik terbaik. Reps, bukan organisasi, pasokan tips. Repetisi juga dokter hewan tips. repetisi A menyampaikan usulan pertama seorang ahli lokal pada topik. Bersama-sama, mereka memperbaiki ujung. Hal ini kemudian disampaikan kepada terpusat proses pemeriksaan, yang disusun sesuai dengan unit usaha. Berikut repetisi dan insinyur lagi dokter hewan tips, menerima sebagian, menolak orang lain, menghilangkan duplikat, dan memanggil ahli pada garis produk tertentu untuk menyelesaikan keraguan dan perselisihan. Jika tip bertahan proses ini, itu menjadi tersedia ke repetisi di seluruh dunia, yang memiliki akses ke database tips melalui Web. Jadi repetisi menggunakan sistem yang tahu bahwa tips-dan database secara keseluruhan-yang relevan, andal, dan mungkin tidak berlebihan. Sungguh menarik untuk membandingkan metode pengetahuan beredar dengan didirikan praktik dan proses formal dari komunitas ilmiah. The dua metode yang sangat mirip. Para ilmuwan, juga bekerja dalam kecil, kelompok-kelompok lokal. Untuk menyebarkan ide-ide mereka lebih luas, mereka juga meletakkan ide-ide melalui baik didirikan proses peer review. Jika diterima, gagasan tersebut kemudian diterbitkan untuk dilihat orang lain. Kebanyakan ilmuwan tidak dibayar untuk artikel ilmiah. artikel yang baik lakukan, bagaimana- pernah, mereka memperoleh status di antara rekan-rekan mereka. Mereka menjadi terkenal dan dihormati. Database Eureka saat ini memiliki sekitar 30.000 record. Dan nilainya tumbuh seiring dengan pertumbuhan. Dalam satu kasus, seorang insinyur di Brasil adalah sekitar untuk menggantikan bermasalah high-end warna mesin (dengan biaya sekitar $ 40.000) untuk sebuah disgriuv mengikat pelanggan. Bereksperimen dengan prototipe Eureka, ia menemukan ujung dari sebuah Montreal teknisi yang membuatnya mengganti sekering cacat 50 persen sebagai gantinya. Dalam semua, Eureka diperkirakan telah menyelamatkan korporasi $ 100 juta. ; Proses dan praktek, kemudian, tidak mewakili pandangan saingan organisasi. Sebaliknya, mereka mencerminkan ketegangan kreatif di pusat organisasi inovatif subpopulasi. Dalam hal ini, organisasi mirip dengan gambar yang terkenal itu, melihat sekali, muncul untuk menunjukkan vas, tetapi memandang sekali lagi, berubah menjadi dua orang, tatap muka. vas menyerupai didefinisikan dengan baik dan tepat terstruktur pro $ cess-mudah dipahami meskipun sulit untuk berubah. Wajah-wajah mencerminkan praktek selalu berlangsung dengan cara yang tak terduga, penuh janji dan masalah, hanya percakapan. Tantangan manajer adalah menjaga kedua gambar dalam tampilan secara bersamaan.Jadi, untuk kembali ke tempat kita mulai, ayunan dari proses bisnis rekayasa ulang untuk manajemen pengetahuan itu merupakan perubahan radikal fokus. Namun tujuan untuk manajer bukanlah untuk memilih antara keduanya. Rathew tujuannya adalah untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara mereka-yang dapat tumbuh onl lebih penting sebagai pengetahuan menjadi faktor yang membedakan sukses perusahaan dari kegagalan. Memang, sebagai perusahaan dot-com matang * mereka mulai mencari manajer berpengalaman yang dapat memberikan mereka menciptakan, eksplosif praktek masyarakat dengan struktur proses-tapitidak akan mati lemas praktek sementara mereka berada di kegiatan itu. BAB IV PEMINDAHAN PENGETAHUAN PEMINDAHAN PENGETAHUAN 4.1Mengatur Pengetahuan dalam The Chevron Way oleh Kenneth T. Derr Di Chevron kami menekankan bukan konsep 'organisasi belajar. "Dan biarkan aku membaca beberapa kata di sini dari bicara yang terakhir kalinya saya bahwa mengatakan apa ini berarti untuk perusahaan kami: "Kami akan membuat suatu organisasi yang belajar lebih cepat dan lebih baik dari kompetitor melalui benchmarking lainnya.kisahsukses. Salah satunya adalah efisiensi energi. Usaha kami enam tahun di daerah ini telah berkurang sekitar $ 200 juta per tahun dibandingkan dengan ketika kita dimulai. Sebagian besar dari tabungan telah datang dari aplikasi sistematis seluruh operasional kami-praktek terbaik untuk mengatur penggunaan energi. Kami melacak bahwa kemajuan melalui indeks efisiensi energi itu berdasarkan laporan dari masing-masing unit bisnis kami. Dan kami memiliki jaringan praktisi yang bertemu dan mengadakan konferensi teratur dan yang jaringan melalui e-mail, internal situs web dan newsletter. Kisah sukses lainnya adalah bagaimana kita mengelola proyek-proyek besar modal kami. Kami telah mengidentifikasi sejak ratusan juta dolar dalam proyek-penghematan biaya karena kami mulai melacak hasil dari proses-pada kenyataannya, itu mungkin lebih tinggi-dan yang menerjemahkan ke dalam peningkatan 10-15 persen di ibukota efisiensi. Kami terus memperbaiki proses itu dan kami telah membentuk sebuah pusat Sumber Daya Proyek kelompok untuk membantu orang menggunakan alat seluruh perusahaan dan proses master program telah membedakan kita operasi AS penyulingan untuk berbagi sistematis kedua praktek terbaik internal dan eksternal.. Melindungi masyarakat dan lingkungan selalu menjadi prioritas, untuk alasan yang jelas-dan kami mantra yang keluar secara ekstensif dalam 'The Chevron Way. " Namun tempat kerja yang lebih aman juga meningkatkan moral, dan yang terbayar produktivitas”. Juga, karena insiden biaya miliaran dolar industri minyak setiap tahun, keselamatan telah diakui sebagai masalah keuangan juga. Setiap keuntungan tidak hanya melindungi manusia dan alam, ia membantu bottom line dalam arti yang sangat nyata. Aku ingin sekarang untuk memberi Anda ide yang sedikit lebih baik dari berbagai hal yang kita lakukan di Chevron-dan saya harap contoh ini akan berguna dalam mengejar Anda sendiri. Pada akhirnya, kami menggabungkan pengalaman, kreativitas, dan ide dari semua jenis usaha dan masyarakat untuk menciptakan sebuah cara unggul untuk mengelola citra merek, pasokan bensin, dan kenyamanan took ritel. Antara lain, kami berencana untuk memanfaatkan kekuatan penuh dari kami beli jaringan, dan merampingkan sistem pemesanan dan distribusi. Kami telah menggunakan data antara lokasi-Afrika Barat, Australia, Kazakhstan,China dan sisanya-untuk meningkatkan kinerja pengeboran di seluruh dunia. studi eksternal tahun lalu menunjukkan kita pemimpin industri atas dasar biaya-per-kaki dibor. Namun, contoh baru yang paling menarik dalam minyak-gas dan-telah kita adopsi sebuah 'sistem pembelajaran organisasi' atau 'OLS' Pada dasarnya, ini menyediakan peta untuk perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi pekerjaan yang sedang berlangsung pengeboran, menggunakan alat perangkat lunak sederhana untuk menangkap pelajaran dari sumur pertama dalam daerah baru, dan kemudian membantu Anda menggunakan pengetahuan itu untuk mengebor seluruh sumur lebih cepat dan lebih murah. Tapi kami tidak menciptakan O.L.S. Itu datang dari Minyak Gas Konsultan & internasional yang dikembangkan dengan Amoco dan kemudian diverifikasi oleh modelbekerjasama dengan Gas Research Institute. Chevron tidak sepenuhnya menghargaipotensi O.L.S. sampai setelah kita belajar lebih banyak tentang hal itu dari kelompok kamidibentuk pada tahun 1996 dengan Mobil, BP, dan Texaco untuk berbagi praktek-praktek terbaik di technology. Kelompok itu akhirnya mendanai studi khusus dari OLS-dan kemudian, kelompok membuktikan nilai O.L.S. dengan mel kukan proyek percontohan di Chevronminyak pembangunan di Papua New Guinea. Sekarang Chevron menggunakan O.L.S. untuk mengelola elemen kunci dari eksplorasi dalam air dan pengembangan di Teluk Meksiko. Dan, seperti pertama bulan Januari, kami telah menambahkan sebuah O.L.S. spesialis untuk kami lebih hemat biaya untuk berinvestasi kurang dalam pendekatan-dan berinvestasi lebih dalam menemukan dan mengintegrasikan teknologi dari satu set beragam dari pemasok yang lebih besar didunia, khususnya dunia jaringan. Sementara itu, dalam hubungan masyarakat, Chevron Kelas Praktik Terbaik Program telah menangkap cara-cara inovatif untuk mengajar matematika, sains, dan teknologi dari selusin guru besar. Dan kami telah membuat rencana pelajaran mereka di internet kami situs vnvw.chevron.com Dalam banyak hal, keragaman adalah masalah pembelajaran organisasi. Ini engajarkan kita untuk mencari keterampilan, ide, dan perspektif dalam tenaga kerja kami, dan membantu kita memastikan bahwa kita mencoba untuk membangun tenaga kerja yang akan meningkatkan jangkauan itu. Tetapi konferensi menonjol selama bertahun-tahun telah menjadi Kimia Chevron Konferensi kualitas, sekarang didukung oleh situs intranet sendiri. Kita sering menggambarkan perusahaan kimia kami sebagai tempat kelahiran kualitas pada Chevron, jadi mereka telah menetapkan standar tinggi untuk berbagi pengetahuan. Saat ini, misalnya, mereka mengelola empat Visi Tujuan Tim berdasarkan praktek terbaik dan mempromosikan pekerjaan standar proses dalam bidang manajemen pabrik, pemasaran, perencanaan teknologi, dan pasokan manajemen rantai. Salah satu titik terakhir pada peristiwa. Pada bulan Januari 1999, kami akan mengadakan konferensi pertama kami pada fasilitas cogeneration. Kami mengoperasikan tujuh dari tanaman ini energi dengan biaya sekitar $ 100 juta setahun, jadi kami ingin melihat lebih dekat pada mereka. Tapi apa yang paling penting tentang contoh ini adalah bahwa kita mungkin tidak akan pernah berpikir untuk mengadakan konferensi ini jika kita tidak pertama kali membuat energi kita lebih besar, jaringan enam tahun yang lalu untuk bertukar ide untuk mengurangi biaya energi. Upaya Mengelola Pengetahuan Namun, mungkin tidak ada yang kami lakukan baru-baru ini dapat dibandingkan dengan peluncuran Informasi kami baru Link Global (GIL). Pada tahun 1998, kami diganti setiap PC di perusahaan dengan mesin umum, perangkat lunak dan sistem ikat, menciptakan desktop dan operasi. lingkungan, di seluruh dunia. Ini adalah com besar usaha-tentang 30.000 puters, dengan kemampuan intranet penuh dan akses Internet bagi mereka yang membutuhkannya, e-mail canggih, penjadwalan dan presentasi alat-karya secara keseluruhan. Dan saya pikir pantas disebutkan di sini bahwa kita digunakan kita Chevron sendiri Proyek-manajemen proses yang saya dijelaskan sebelumnya-untuk melaksanakan ini perubahan besar-besaran. Kami melakukannya hanya dalam satu tahun, dimana overhaul serupa telah diambil selama empat tahun. Dan selain manfaat jaringan, kami yakin GIL akan menyelamatkan kita sekitar $ 40 juta per tahun dalam biaya sistem-manajemen. alat-alat teknologi informasi ini tidak baru bagi kita, tentu saja. Apa baru adalah memiliki mereka semua standar, kompatibel, dan terhubung. Apa yang baru yang sekarang, pada dasarnya setiap karyawan memiliki-identik dan sangat ramah-'Berbagi mesin' pada desktop mereka.GIL juga supercharged pertumbuhan sudah pesat dalam lingkup dan penggunaan dari intranet kita. Kami sekarang memiliki berbagai situs internal, dari praktek-praktek terbaik, untuk lingkungan, ke halaman rumah perusahaan dan situs individu anak perusahaan dan departemen. Tentu saja, karyawan harus memiliki alasan yang baik untuk berbagi pengetahuan, jadi mari sekarang saya beralih ke masalah motivasi. Jelas, CEO memiliki besar tanggung jawab di sini. Jadi saya bicara praktek terbaik tentang berbagi ketika saya berbicara karyawan. Saya meminta orang-orang top dari perusahaan seperti HP, Motorola, dan GE untuk berbicara di pertemuan bulanan kami Komite Manajemen. Dan orang-pertemuan juga merupakan forum untuk Chevron tim untuk menceritakan kisah sukses mereka dalam menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan operasional dan hasil. Selain itu, saya pikir rumus untuk perbaikan cukup sederhana. Anda perlu tujuan yang jelas, kesempatan untuk penghargaan saham dan diberdayakan tenaga kerja. Sebuah tujuan bisa menjadi tujuan keuangan, atau target produksi-apa saja yang penting. Dalam kasus kami, menyediakan data terhadap kinerja bisnis kami pesaing terdekat-dan kemudian menetapkan tujuan untuk berbuat lebih baik-telah menjadi sederhana tapi kuat alat untuk meningkatkan kinerja. Orang-orang benar-benar tampaknya untuk merespon fakta sederhana bahwa ada orang lain yang melakukan hal-hal yang lebih baik. Tujuan bukan konsep baru. Tapi mereka bekerja karena mereka memberi orangalasan kuat untuk menemukan solusi yang lebih baik. Baru-baru ini, saya menantang proyek kami spesialis manajemen untuk mencukur tambahan 10 persen dari biaya proyek kami pada tahun 1999. Dan bulan lalu-karena harga minyak-kami meluncurkan $ 500.000.000 pengurangan biaya-rencana untuk memajukan luar $ 2 milyar pada tabungan kita sudah dicapai pada 1990-an. Banyak keuntungan baru akan harus datang dari menemukan cara yang lebih baik untuk melakukan bisnis kita. Adapun pembagian hadiah, kami Sukses program bonus Sharing didasarkan sebagian pada pendapatan perusahaan, sebagian pada pendapatan * pesaing, dan sebagian pada keselamatan dan biaya operasional. Desentralisasi perusahaan-perusahaan terutama global akan selalu ditantang untuk mencapai kinerja yang seragam dalam berbagi pengetahuan yang sama seperti mereka berada di daerah lain. Kita melihat ini dalam metrik kinerja kami, dengan perbedaan 20-30 persen antara organisasi di daerah banyak kunci. Tentu saja, perbandingan berguna. Tetapi kuncinya adalah untuk melihat perbedaan sebagai peluang daripada kekurangan. Menggantikan cara-cara yang kurang efektif untuk bekerja dengan cara yang lebih baik adalah apa yang orang-orang dalam suatu organisasi belajar yang seharusnya dilakukanadalah berpikir Anda mendapatkan lebih dari mendorong orang-orang perilaku dari yang Anda lakukan dengan mencoba untuk memperbaiki perbedaan kinerja. Titik lain tentang perusahaan desentralisasi adalah bahwa bukan hanya satu yang baik cara kerja, kami telah puluhan. Daripada satu inkubator bagi ide-ide baru, kita memiliki ratusan. Tentu saja, Anda masih ingin standarisasi yang paling penting proses kerja. Tetapi pada saat yang sama, Anda tidak ingin keseragaman untuk merusak potensi kreativitas. Kenyataan ini, Anda bisa memiliki keduanya-selama Anda mengakui bahwa struktur perusahaan kadang-kadang dapat meningkatkan beberapa yang cukup signifikan hambatan untuk berbagi pengetahuan. Ada beberapa hal dasar lain yang bisa kita lakukan di Chevron untuk memastikan kita menjaga momentum berlangsung. Kita bisa tetap bekerja pada budaya kami untuk mempromosikan individu dan organisasi belajar, karena kita yakin ini dapat membantu memberi kita keunggulan kompetitif. Setelah semua, itu yang itu semua tentang. Pada saat yang sama, kita akan terus penekanan pada strategis dan padat modal bidang manajemen proyek resmi kami, efisiensi energy siensi, dan pembangunan dalam air minyak, karena di situlah terbesar hadiah sedang menunggu untuk ditemukan. Saya sebutkan sebelumnya bicara saya berikan pada tahun 1995, dan salah satu hal yang saya lakukan adalahmemegang sebuah salinan kami Chevron Praktek Terbaik Peta Sumber Daya. Itu adalah jenis seperti snapshot dari titik dalam pembangunan kita, menunjukkan puluhan dari jaringan tersebutpemeliharaan, keamanan, dan strategis perencanaan-semua jenis bidang fungsional dengan nama kontak dan nomor, dan seberapa sering mereka bertemu, dan semua warna kode sesuai dengan kategori Baldrige. Peta ini tidak dicetak sekarang. Hal ini telah menjadi semacam barang koleksi sekitar perusahaan, dan bahkan saya tetap satu di meja saya, meskipun kita sudah sejak diganti dengan versi online yang lebih mudah untuk meng-update dan lebih mudah tersedia untuk karyawan di seluruh dunia. Tapi aku membawa peta karena salah satu hal pertama yang mendapat Chevron melihat di daerah pengelolaan pengetahuan itu membuat kita lebih sadar diri di daerah ini. Baru-baru ini, presiden Carla O'Dell-the APQC, yang akan berbicara di sini besok-cukup baik untuk menyebutkan perusahaan kami dalam buku barunya pada manajemen pengetahuan. Dan musim gugur yang lalu, dalam sebuah penelitian cosponsored oleh Jurnal Manajemen Pengetahuan, kami sebagai salah satu dari Top 20 'yang paling dikagumi pengetahuan perusahaan. " Tentu, kami bangga bahwa orang lain telah memperhatikan kemajuan masa lalu kita. Tapi nilai riil dari pengakuan bahwa adalah membantu membuat kita ingin tetap yang dikagumi perusahaan pengetahuan-dan itu tidak akan mudah. Kemarin belajar kurva telah menjadi trek balap hari ini dan itu berarti sebuah bangunan yang unggul organisasi pembelajaran sekarang menjadi kebutuhan bagi setiap perusahaan yang ingin menjadi pesaing. Setelah bisnis adalah melakukan pekerjaan yang baik melakukan kegiatan pengelolaan-kompleks bank cabang, misalnya, atau menjual produk-baru organisasi induk secara alami ingin meniru kesuksesan awal. Memang, salah satu alasan utama yang harus perusahaan besar daripada satu kecil untuk menangkap dalam skala besar keuntungan yang datang dengan menerapkan proses cerdas dan rutinitas. Namun mendapatkan itu kanan kedua kalinya adalah mengherankan sulit. Seluruh industry mencoba untuk meniru praktik terbaik dan mengelola pengetahuan organisasi tapi walau begitu, mayoritas dari upaya untuk meniru keunggulan gagal. Sebuah membunuh studi telah mengkonfirmasi fakta ini tidak nyaman. Satu menemukan bahwa hanya 12 persen dari eksekutif senior yang senang dengan cara mereka organisasi saham pengetahuan internal. Lain menemukan bahwa perusahaan selalu memiliki lebih masalah dibandingkan dengan mereka mengantisipasi mentransfer kemampuan antar unit. Apa Yang Salah Sebelum kita terjun di, kita harus mencatat bahwa kita sedang berbicara tentang jenis tertentu, Transfer pengetahuan: jenis yang terjadi ketika satu kelompok terlibat dalam kompleks aktivitas, sistematis yang menghasilkan hasil yang baik dan kelompok lain mencoba untuk mereproduksi hasil tersebut. Tujuannya adalah untuk menangkap dan memanfaatkan pengetahuan yang ada dan tidak untuk menghasilkan pengetahuan baru. Kegiatan semacam ini kurang glamor dari murni inovasi-dan itu juga jauh lebih umum pada setiap jenis usaha. Dalam rangka meneliti hal ini, kami mempelajari berbagai Pengaturan bisnis: cabang bank, toko retail, waralaba real estate, pabrik, dan call center, untuk beberapa nama, perusahaan seperti itu semua perlu untuk dapat mereproduksi rutinitas organisasi berhasil dalam pengaturan baru. Bahkan, kami akan sulit sekali nama menengah untuk bisnis berukuran besar yang tidak perlu mereplikasi praktik terbaik sendiri.Manajer yang ingin meningkatkan pengetahuan dengan cara ini biasanya dimulai dengan melakukan salah satu dari dua hal. Beberapa mungkin diketahui pekerja individu, tetapi tidak dibagi dengan tinggi-up. Lain mungkin diam-diam-dipelajari pada pekerjaan dan terkenal tapi mustahil untuk menggambarkan dengan cara yang sangat membantu. penyesuaian yang membuat orang tanpa sadar bahwa mereka telah membuat mereka. Misalnya, mendengar fluida bergerak melalui pipa mungkin isyarat, tidak sadar diakui, bahwa proses beroperasi dengan benar. Menempatkan terlalu banyak kepercayaan pada tenaga ahli dan dokumen adalah kesalahan besar pertama: organisasi dapat membuat ketika mencoba untuk meniru praktik terbaik. Yang kedua dapat terjadi ketika seorang manajer benar-benar mulai mengatur proses baru: Dia berubah menjadi koboi. Ia lupa bahwa ia mencoba untuk meniru sesuatu .Upaya-upaya untuk meningkatkan proses biasanya berubah menjadi sesat. Keuntungan mungkin dirasakan ilusi karena mereka didasarkan pada tidak akurat informasi atau suatu analogi yang tidak sempurna antara dua pengaturan bisnis. Lebih biasanya, keuntungan yang cukup nyata, namun memiliki kelemahan petugas telah diabaikan: Perubahan dapat membahayakan keselamatan, misalnya, atau mereka dapat menciptakan interaksi nonobvious dalam sistem. Sangat umum, efek dari kerugian tersebar pada berbagai bagian dari system dan tidak diketahui karena mereka kecil tapi signifikan secara individual/agregat. Mendapatkan Waktu Kedua Sebuah Pengetahuan Little Thing Berbahaya sehingga peneliti mempelajari pengambilan keputusan telah mendokumentasikan kecenderungan umum untuk manusia untuk menjadi {terlalu optimis hal mengharapkan untuk berubah lebih baik dari mereka benar-benar lakukan} Jika Anda bertanya siswa seberapa baik mereka akan lakukan pada ujian, misalnya, sebagian besar menebak bahwa mereka kinerja sendiri akan berada di atas rata-rata. Peneliti memperoleh hasil yang sama ketika mereka bertanya tentang kemungkinan bahwa orang akan kontrak penyakit, mendapatkan gaji yang tinggi di masa mendatang, dan sebagainya. Ada bukti analog berkaitan secara khusus untuk terlalu percaya tentang kausal mengerti orang cenderung ke gaya dirinya sebagai pakar tentang mengapa mereka bekerja. Dan ketika sesuatu berjalan salah, mereka cenderung untuk menangkap penjelasan kontekstual pertama masuk akal bahwa hadiah itu sendiri-meskipun penjelasan lain tidak kurang akal daripada yang pertama mungkin ada. Banyak dari apa yang kita telah mengamati tampaknya jatuh ke dalam pola temuan penelitian. Orang menjalankan praktek sukses melebih-lebihkan pemahaman mereka itu. Beberapa konteks manajerial, tentu saja, terlalu percaya dan overoptimism yang besar, Namun dalam konteks replikasi-praktek terbaik, mereka kesulitan besar. Membentuk kembali Best Practice untuk mengatasi kesulitan-kesulitan ini, kami mengusulkan bahwa Anda melakukan dua hal yang berbeda. Pertama, jangan melihat ke ahli atau dokumentasi untuk pemahaman lengkap kegiatan yang kompleks. Sebaliknya, melihat ke aktivitas yang sedang berlangsung itu sendiri. Itu tidakmengatakan bahwa Anda tidak harus berkonsultasi dengan ahli - Anda harus dan Anda harus. Tapi jangan bodoh diri Anda untuk berpikir bahwa mereka memegang kunci kerajaan. Kau jauh lebih baik pergi mencari template kerja; itu satu-satunya yang akan memberikan koheren ilustrasi, komprehensif pengetahuan Anda mencoba untuk tuas usia. Kedua, ketika Anda melihat langsung pada kegiatan itu, jangan menganggap bahwa Anda akan sepenuhnya memahami apa yang membuatnya bekerja lebih baik daripada para ahli. Menyesuaikan anda sendiri terlalu percaya. Ketiga, Anda memiliki built-in pendekatan taktis: Copy contoh kerja detail ini berarti bukan hanya menduplikasi sifat fisik tanaman dan peralatan tetapi juga menduplikasi kemampuan seluruh karyawan dan praktek yang mereka ikuti. Ketergantungan pada template menawarkan keuntungan besar built-in koherensi; replika akan koheren karena template itu sendiri sudah ada. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk menyalin cukup organisasi yang kompleks: menyalin Tutup potongan yang pas sama akan menghasilkan buah-dan akhirnya subsistem- yang dapat dipasang bersama dengan pemecahan masalah minimal. Bertamasya Satu (sekarang Bank One) adalah contoh yang baik dari pendekatan kita direkomendasikan memperbaiki. Selama 1980-an dan awal 1990-an, bank menjadi luar biasa baik dalam mengkonversi bank yang diakuisisi dan cabang mereka ke sistem sendiri. (Memang, kemampuan inilah yang mendorong kesuksesan dalam hal ini belum pernah terjadi sebelumnya periode.) Untuk mengoperasikan dalam keluarga Satu Banc, cabang dan back office diperlukan prosedur operasi umum. Mendapat Hasil yang Baik pada Kesempatan Ke Dua Menyerah pada godaan seperti biasanya menciptakan masalah lebih sulit turun jalan. replikasi Exact memfasilitasi diagnosis cepat dan pemecahan masalah karena karyawan sebelumnya telah menghadiri begitu hati-hati dengan implementasi rinci pemikiran kegiatan individu atau komponen. Pentingnya menjaga setiap elemen dalam meningkatkan diberikan perusahaan terbentuk ketika ada ketidakpastian tentang bagaimana sebuah penyimpangan dari bentuk aslinya akan mempengaruhi kinerja. Ketika keterampilan yang kompleks, sebuah keberangkatan kecil dari sebuah mapancara melakukan sesuatu mungkin memiliki konsekuensi yang mengerikan. keberangkatan tersebut biasanya kesalahan, seringkali sudah dihadapi oleh para pengembang asli, yang mungkin menghasilkan pelajaran berharga tetapi tidak layak mengulangi. Kadang-kadang, keberangkatan kecil dapat menghancurkan. Kebijakan telah sukses besar dan telah membawa tentang perbaikan dramatis dalam efektivitas transfer. Intel kini dapat pabrik baru terbuka dengan hasil, kualitas, kehandalan, dan efisiensi sebanding dengan orang-orang dari awal-template pada hari pertama produksi. Di masa lalu, setiap fasilitas baru harus mengulang banyak kurva belajar sama mandiri dan biasanya waktu beberapa bulan untuk mengejar ketinggalan. Beradaptasi Hanya setelah Anda Mencapai Hasil Diterima Di Intel, sekali produk baru memenuhi standar kinerja diterima, insinyur produksi lini mendapatkan hak untuk melakukan perbaikan. Pada Rank Xerox, sebagai direktur Inggris menjelaskan pada tahun 1997, "Kami sekarang hanya memungkinkan usaha untuk menyesuaikan proses model jika dan ketika telah mengangkat performa ke sama tingkat unit patokan. " Mencerminkan pemikiran sebuah perusahaan yang utama bisnis adalah dilihat sebagai pengelolaan dokumen, lanjutnya, "Kami kehilangan banyak praktek terbaik karena orang-orang telah mengubah mereka sebelum menerapkan mereka. " Demikian pula, Panen Raya Roti Perusahaan menjelaskan kepada franchisee baru yang tidak ada alasan diterima untuk divergen dari manual operasi dan membuat mereka setuju untuk mematuhi 'huruf terkecil' dari instruksi-selama setahun. Kemudian, mereka telah mendapatkan kebebasan mereka. Banyak adaptasi dan incremental inovasi dapat dibangun pada platform pengetahuan yang ada, kuncinya adalah harus Pastikan platform solid. Simpan Template di Pikiran bahkan setelah Anda Membuat Replica Tidak ada hal seperti itu sebagai salinan sempurna dari kegiatan organisasi yang kompleks. kesenjangan Komunikasi antara proses asli dan replika yang hamper dijamin terjadi, jadi bisa lihat template akan melayani Anda dengan baik. 4.2Membuat Pasar dalam Pengetahuan Oleh Bryan L. Lowell Sama seperti orang, perusahaan-perusahaan dalam perekonomian saat ini menemukan bahwa sumber utama mereka keunggulan kompetitif semakin terletak pada pengetahuan milik unik mereka miliki. Perusahaan dan individu mungkin memiliki bakat yang sama dan akses ke pengetahuan umum, namun nilai khusus yang dilengkapi dengan pemahaman yang unik memberikan tepi yang nyata. Pedagang obligasi yang pertama untuk memahami sebuah kesempatan untuk efek arbitrase di dua pasar yang berbeda bisa mendapatkan kembali luar biasa sampai pedagang lainnya mencari tahu rahasia. Sebuah perusahaan benar-benar akrab dengan cara bersaing dalam pasar geografis tertentu- Cina, katakanlah-memiliki keuntungan besar dibandingkan pesaing yang kurang keakraban. Manajemen yang Sesat Banyak perusahaan telah lama cukup ahli dalam mendistribusikan tahulangkan oleh teknologi menggunakan tidak lebih maju daripada telepon dan faks mesin. Dalam dekade terakhir, seiring kemajuan dalam komunikasi, perangkat lunak, dan komputer sepenuhnya membuka kemungkinan baru untuk berbagi pengetahuan cepat dan efisien, menyebabkan banyak perusahaan, akademisi, dan manajemen konsultan datang untuk percaya bahwa masa depan milik perusahaan-perusahaan besar yang bisa mengelola pengetahuan. Janji membawa semua perusahaan pengetahuan milik untuk menanggung setiap masalah atau isu yang dihadapi eksekutif yang dipimpin sistem insentif untuk berinvestasi miliaran dolar dalam apa yang kemudian disebut pengetahuan manajemen. kelompok produk atau pada masalah desain umum atau profesional penjualan melayani industri yang sama? Pencipta pengetahuan dan pencari dalam unit biasanya mengenal satu sama lain dan bertukar pikiran dengan mudah. Unit pada gilirannya menggunakan apa pun yang mereka menginginkan solusi teknologi untuk mengembangkan kecil, pendekatan khusus untuk mengelola pengetahuan. Penulis mendapatkan peer mengenali kemampuan menghasilkan suatu definisi, memotivasi mereka untuk menghasilkan dan berbagi lebih banyak konten. Biasanya, orang senior dalam kelompok cukup peduli tentang pertukaran untuk berinvestasi dalam teknologi dan staf yang dibutuhkan untuk membangun sebuah web, efektif internal yang berkualitas tinggi situs atau portal yang memberikan akses easj pencari pengetahuan. Pendekatan desentralisasi ini berhasil karena memfasilitasi pertukaran antara kecil kelompok pekerja dengan kepentingan bersama. Namun, sebagai solusi untuk pertukaran pengetahuan di seluruh organisasi yang luas, ia sering menghasilkan campuran hasil. Untuk setiap contoh dari suatu unit organisasi kecil dengan sukses luar biasa di berbagi pengetahuan khusus antara sekelompok orang yang sempit, ada biasanya besar jumlah langsung, dan sering mahal, kegagalan. Sudah jelas cacat adalah bahwa pendekatan berkembang biak dan alat-alat teknologi memiliki sedikit protokol yang umum atau standar dan biasanya tetap berguna hanya untuk kecil kelompok pekerja tertarik pada topik yang sangat khusus. Bagi kebanyakan perusahaan, pendekatan ini akan memberikan hanya sebagian kecil dari potensi keuntungan pertukaran pengetahuan tentang skala seluruh perusahaan. Masalah Pasar Yang benar adalah bahwa nilai riil terjadi kurang dari pengetahuan pengelolaan dan lebih-lebih banyak-dari membuat dan bertukar itu. Dan kunci untuk mencapai tujuan ini adalah pemahaman bahwa pengetahuan perusahaan benar-benar berharga berada sebagian besar di kepala karyawan yang paling berbakat. Selain itu, mereka akan tidak mungkin untuk pertukaran pengetahuan mereka tanpa imbalan yang adil untuk waktu dan mengeluarkan energi yang mereka menempatkan ke dalam bentuk yang dapat ditukar. Kemudian juga harus senilai harga mencarinya. Singkatnya, pengetahuan efektif bertukar atas dasar seluruh perusahaan jauh kurang masalah teknologi daripada satu organisasi: orang mendorong yang tidak mengenal satu sama lain untuk saling bekerja sama untuk kepentingan pribadi mereka. Ada, tentu saja, solusi, terkenal baik diuji untuk sehingga memungkinkan untuk pertukaran item nilai di antara pihak-pihak yang tidak mengenal satu sama lain. Kami menyebutnya pasar. pasar umum besar untuk pengetahuan telah lama ada, tentu saja, melaluibuku dan artikel dan melalui layanan publik seperti perpustakaan. Baru-baru ini, perusahaan seperti Amazon.com, America Online, dan Yahoo! telah menjabat sebagai Pasar dalam Pengetahuan eksternal pasar untuk pengetahuan umum. Tetapi tidak ada setara internal pasar untuk pengetahuan berharga milik mengajukan dalam perusahaan karyawan garis depan sendiri. Jadi bagaimana sebuah perusahaan menciptakan pasar internal yang efektif bila produk sesuatu yang berwujud sebagai pengetahuan berharga yang diperoleh dari pengalaman dan pribadi berpikir? kebutuhan pasar kerja, antara lain: berharga, obyek untuk perdagangan, harga, mekanisme pertukaran, dan persaingan antara pemasok. Seringkali, ada juga standar, protokol dan peraturan, dan fasilitator pasar untuk membuat pasar bekerja lebih baik. Pengetahuan atau Informasi? manajemen pengetahuan yang efektif dimulai dengan gambar perbedaan antara informasi dan pengetahuan, karena istilah ini sering digunakan secara bergantian. Jika informasi mentah materi-input-digunakan untuk membuat keputusan, pengetahuan adalah apa yang memberikan konteks untuk bagaimana orang berpikir. Sebagai orang mendekati lampu lalu lintas yang telah berubah merah, mereka menerima informasi yang dan memutuskan untuk berhenti. Mereka melakukannya karena mereka memiliki pengetahuan tentang hijau apa merah,, dan kuning berarti. Perusahaan mendapatkan keuntungan kompetitif dari informasi dengan memberikan informasi yang benar untuk para manajer yang tepat pada waktu yang tepat. Jika informasi tidak tepat waktu, seringkali tidak berguna. Untuk sebagian besar dari beberapa dekade terakhir, investasi perusahaan pada TI diberikan karyawan dengan informasi berguna untuk pekerjaan mereka. Investasi ini lunas, untuk sebagian besar. Tidak demikian halnya bagi pengetahuan manajemen investasi. Dalam sebuah perusahaan besar, keunggulan kompetitif dari pengetahuan yang diperoleh melalui produk- pertukaran internal ive wawasan yang membantu karyawan berpikir secara berbeda karena mereka membuat keputusan dan mengambil tindakan. Ini adalah bar jauh lebih tinggi daripada yang untuk pertukaran informasi, karena orang harus dibujuk oleh kualitas pemikiran, fakta, dan logika yang disajikan bahwa pengetahuan mereka diminta untuk memperoleh lebih unggul dari apa yang mereka sudah tahu. Selain pengalaman pribadi, orang memperoleh pengetahuan melalui pelatihan formal, dialog dengan orang lain, atau membaca, melihat, dan mendengarkan konten pengetahuan dikodifikasi. 'Pengetahuan manajemen 'biasanya mengacu pada investasi perusahaan untuk meningkatkan pertukaran internal pengetahuan milik, melalui dialog atau konten dikodifikasi. McKinsey bekerja di gedung pasar pengetahuan berfokus pada formulir ini terakhir pertukaran pengetahuan-khususnya pemilihan umum Tronic pertukaran pengetahuan melalui konten dikodifikasikan di antara manajer dan professional staf. Pengetahuan oleh alam memiliki masa kadaluarsa lebih lama daripada informasi yang tidak. Pengetahuan tentang bagaimana pesaing bertindak di pasar, misalnya, bisa berharga bagi sebuah perusahaan selama bertahun-tahun. Tetapi bahkan pengetahuan yang paling khas dan eksklusif, seperti yang dimiliki oleh perusahaan terbaik profesional, mengalami kurva peluruhan yang akhirnya berakhir pada titik di mana ia menjadi pengetahuan umum. Sebuah informasi rahasia profesional yang memiliki pada isu bisnis kunci mungkin awalnya tidak memiliki insentif untuk mencairkan nilai dengan berbagi. Tapi seperti orang lain belajar apa dulu rahasia, ada titik akhirnya datang dalam kehidupan-setengah dari pengetahuan proprietary ketika telah nilai terbesar untuk perusahaan jika pandangannya menjadi mudah dan luas tersedia di seluruh organisasi. Sebuah Obyek berharga untuk Perdagangan Pasar akan membentuk hanya sekitar barang berharga yang cukup untuk membenarkan waktu dan upaya pembeli dan penjual. pengetahuan umum, menurut definisi, tidak perlu perdagangan. Kesempatan terletak pada pengetahuan perdagangan berbeda. Dari perspektif pembeli, pengetahuan yang akan diperoleh dari pasar harus lebih mendalam dan relevan-juga lebih mudah untuk menemukan, mendapatkan akses ke, dan mengasimilasi-dari sumber alternatif. Biasanya tersedia pengetahuan melalui paling internal sistem manajemen pengetahuan gagal tes ini. Caranya adalah memotivasi penulis untuk menghasilkan konten yang memenuhi standar ini Hampir semua konten yang diproduksi oleh perusahaan paling-baik jangka pendek internal memo atau dokumen dikemas dengan grafik-perlu didukung dengan lisan diskusi. Perusahaan harus memberikan pembaca, yang tidak memiliki kesempatan untuk berbicara " dengan ahli, lebih mendalam, lebih relevan, pengetahuan lebih mudah diakses, Jawabannya adalah setara internal baru dari artikel ditandatangani, di mana pengarang, termotivasi untuk menghasilkan dokumen berkualitas tinggi yang mudah diakses untuk setiap. pengguna. Setelah pengetahuan dalam bentuk ini, dapat diperdagangkan di pasar. Ini 'Pengetahuan objek' memungkinkan 'pembeli' pengetahuan untuk memahami sebuah penulis berpikir tanpa pihak harus berbicara satu sama lain. Keperawatan kabar buruk kebanyakan perusahaan adalah bahwa dokumen umumnya gagal untuk memenuhi standar ini. Harga Pengetahuan Mendefinisikan item yang diperdagangkan menciptakan kondisi untuk harga pertukaran, Penulis, yang merupakan pemasok ke pasar, butuh sesuatu yang membenarkan mereka biaya, 'atau usaha, sebagai imbalan untuk membuat objek pengetahuan. Dalam internal Tujuan ini membutuhkan investasi dalam infrastruktur teknologi dan staf untuk mempertahankan itu, dalam rangka untuk membuat pertukaran mungkin. Sebuah pasar pengetahuan internal memiliki karakteristik khusus. Sebagai permulaan, perusahaan adalah penerima manfaat utama dari upaya untuk membentuk dan mempertahankan pengetahuan pasar. Oleh karena itu perusahaan, bukan pengetahuan- mencari pembeli, bertanggung jawab untuk penulis bermanfaat untuk memastikan bahwa mereka termotivasi untuk menghasilkan objek pengetahuan yang berharga. Dengan demikian, perusahaan harus menciptakan budaya di mana orang pintar diharapkan menyumbangkan pengetahuan dikodifikasi berharga. Bagian dari budaya ini adalah hadiah struktur legislatif-pengakuan, gaji, dan-promosi di mana artis yang khas yang menyumbangkan pengetahuan berpenghasilan lebih dari rekan-rekan mereka noncontributing. Di dalam perusahaan, dialog adalah metode yang disukai untuk bertukar berharga proprietary pengetahuan. Jika pencari pengetahuan menemukan ahli yang bersedia, mereka dapat cepat tepat dan memperoleh pengetahuan yang mereka butuhkan. Apakah pertemuan dengan mereka satu-satu atau dalam kelompok, penyedia pengetahuan biasanya memiliki arti pembayaran yang akan datang dalam bentuk pengakuan yang sesuai dari teman sebaya dan atasan. Jadi mengapa tidak bisa perusahaan mengandalkan hanya pada dialog? Sering kali ahli tidak berpikir melalui masalah ketat atau mengkonversi pengetahuan ke dalam bentuk yang suffi lebih efisien membantu pencari pengetahuan. Masalah yang lebih besar adalah bahwa pengetahuan pencari mungkin tidak tahu bagaimana menemukan orang yang tepat. Sebuah Set Standar Pasar transaksi biaya-waktu dan usaha yang terlibat dalam menciptakan dan mencari pengetahuan-harus bisa tertahankan. Untuk pasar pengetahuan internal untuk lulus tes ini, perusahaan perlu mengembangkan standar, protokol, dan peraturan untuk biaya yang lebih rendah yang bertindak sebagai penghalang untuk baik pembeli dan penjual. Sampai saat ini, sebagian besar investasi perusahaan dalam manajemen pengetahuan Dalam pasar pengetahuan sejati, orang yang diperlukan untuk menerapkan standar dan protokol dan untuk melaksanakan penilaian dalam menegakkan peraturan. Orang-orang menjadi orang dalam pasar, seperti broker dan spesialis dalam bursa, yang memfasilitasi operasi pasar melalui keakraban dengan yang mekanik. Mereka tidak harus merupakan birokrasi yang besar, tidak lebih dari dua lusin fasilitator diperlukan untuk menjalankan dan mengatur sebuah pengetahuan internal pasar, katakanlah, sebuah bank investasi yang besar. Kelompok lain fasilitator pasar terdiri dari 'pemilik pengetahuan-domain. " Dalam sebuah perusahaan besar, akan ada ratusan domain tersebut, masing-masing mewakili himpunan bagian dari pengguna yang berbeda dengan kepentingan pengetahuan umum. Ini adalah jenis desentralisasi unit usaha yang melayani kepentingan bersama mereka telah produksi keberhasilan terbatas dalam berbagi pengetahuan yang dibahas sebelumnya. Mendefinisikan domain pengetahuan adalah cara mencoba untuk meniru kondisi yang telah membawa keberhasilan ini terdesentralisasi tetapi melalui pendekatan yang memanfaatkan common standar dan protokol dari sebuah pasar di seluruh perusahaan. 'pemilik' dari domain pengetahuan biasanya seorang eksekutif senior yang mungkin bisa membuat pekerja spesifik dari unit yang bertanggung jawab untuk konten yang terdaftar di pasar pengetahuan. Mereka menentukan apa yang memenuhi standar sebagai objek pengetahuan atau bagaimana jika upgrade bisa memenuhi standar. Mereka juga bertanggung jawab untuk merangsang penciptaan dan kodifikasi konten baru oleh para ahli yang memiliki kepentingan dalam pengetahuan yang arena. Dan mereka biasanya memelihara dan menghapus konten usang dan mengidentifikasi adanya kesenjangan pengetahuan yang perlu mengisi. 4.3Variabilitas pada Dilema Pekerjaan Oleh Eric Matson dan Laurence Prusak Dalam menyarankan seperti pemisahan drastis pendekatan pada perusahaan atau tingkat divisi, argumen ini merindukan sebuah poin yang mendasar: manajer Individu sudah membuat trade-off antara proses dan berlatih setiap hari. Setelah mempelajari masalah ini secara mendalam, kami menemukan bahwa intervensi yang tepat untuk mengurangi perbedaan kinerja tidak masalah perubahan organisasi, melainkan tergantung pada frekuensi individu-praktek kerja dan precUctability. Praktek yang lebih sering dan diprediksi cenderung lebih kondusif untuk duplikasi kaku, sementara mereka yang langka dan tidak bias diprediksi memiliki kebutuhan yang lebih besar untuk fleksibilitas dan inovasi. Itulah mengapa tidak cukup untuk memiliki keseimbangan antara keseragaman dan kebijaksanaan di perusahaan Tingkat: Setiap kelompok praktisi dalam suatu organisasi juga harus memilikinya. Ketika keseimbangan ada, karyawan mampu menyelesaikan masalah dengan terbesar efisiensi. Untuk mencapai itu, perusahaan harus mengkategorikan praktek kerja dengan frekuensi dan prediktabilitas. Selanjutnya, mereka harus membuat program yang terintegrasi sehingga bahwa karyawan dapat mengambil pendekatan yang berbeda sebagai keadaan mendikte. Tapi sebelum mereka memulai kegiatan ini, manajer harus mengidentifikasi variabel- negosiasi dalam kinerja yang paling penting bagi organisasi. Mengidentifikasi Wilayah Kunci Variabilitas Tidak semua variasi dalam kinerja yang sama pentingnya untuk perusahaan, sehingga diperlukan untuk menentukan daerah mana jasa perhatian terbesar. Untuk melakukan itu,manajer harus mengidentifikasi variasi dalam metrik kunci: Dimana perbedaan dalam kinerja menyebabkan kerusakan yang paling kompetitif? Untuk outlet ritel, mungkin menjadi ukuran pembelian rata-rata atau biaya tenaga kerja, karena operasi penjualan, hal itu mungkin dekat tingkat tenaga penjualan. Beberapa variasi dapat ditelusuri ke hal-hal di luar kendali manajerial seperti inflasi atau penurunan industri. Untuk melakukan perbandingan yang tepat, eksekutif harus melihat rekan-rekan dalam organisasi. Sebuah bank manajer senior, untuk Misalnya, harus membandingkan cabang di lingkungan yang kompetitif yang sama, dan para pemimpin perusahaan manufaktur harus membandingkan pabrik yang memproduksi produk serupa. Langkah berikutnya adalah untuk memperjelas target-yaitu, untuk menentukan hasil yang harus diterapkan di seluruh papan. Sebuah target biasanya berdasarkan atas melakukan penyisihan penghapusan metrik yang diberikan; outlet ritel, misalnya, membual tertinggi beli ukuran rata-rata dalam kelompok adalah cenderung memiliki biaya tenaga kerja target ditentukan oleh toko dengan biaya terendah. Akhirnya, manajer berfokus pada isu ini harus memperkirakan biaya mengurangi variasi yang diberikan; perubahan harus cukup signifikan untuk menjamin pengeluaran. Bisnis eksplorasi dan produksi British Petroleum (sekarang dikenal seperti BP Pic) dibagi 40 unit usahanya menjadi empat kelompok sebaya atas dasar tahapan dalam proses eksplorasi dan produksi-menemukan bidang baru, devel mengembangkannya bidang baru, mamtaining produksi dalam bidang dewasa atau ramping ke bawah tahap akhir lapangan. Unit masing-masing kelompok menghadapi tantangan yang sama dan memiliki metrik kinerja yang jelas. Misalnya, kelompok yang mengembangkan ladang baru berfokus pada waktu yang dibutuhkan untuk mengebor sumur laut. Selama dua tahun, mengurangi waktu rata-rata 100-42 hari, mengambil sepotong besar keluar dari 2000000000 $ BP menghabiskan di pengeboran setiap tahun. Seperti kelompok sebaya kebanyakan, mereka tidak statis-unit pergeseran dalam kelompok-kelompok sebaya baru ketika mereka memasuki tahap baru siklus bisnis kehidupan. Tentu saja, selain untuk mengukur variabilitas terhadap unit-unit lain dalam perusahaan, juga penting untuk menggunakan tolok ukur kompetitif untuk mengukur melakukan evaluasi variasi. Jika unit organisasi terbaik adalah sama dengan unit rata-rata 7 pesaing, berbagi praktek terbaik internal yang tidak akan menjadi strategi menang. Mengelompokkan Praktek Setelah metrik dan standar yang jelas, manajer dapat menganalisis frequency dan prediktabilitas dari praktek-praktek yang mempengaruhi hasil. Frekuensi praktek adalah penting karena menentukan nilai kodifikasi, sedangkan frekuensi yang lebih tinggi, semakin masuk akal untuk mengkodifikasi aturan atau analog. Tiga Langkah-langkah untuk Mengurangi Variabilitas Perusahaan dapat mengurangi perbedaan besar dalam hasil kinerja dengan mengikuti logis urutan tugas. Memahami bahwa frekuensi latihan dan prediktabilitas mendikte menggunakan alat yang berbeda adalah kunci keberhasilan. Tidak semua praktek menjamin intervensi. Organisasi harus mengambil tindakan tidak ada ketika biaya pengenalan perubahan melebihi manfaat-sebagai diindikasikan oleh, lingkaran kecil secara acak ditempatkan di kuadran di bawah ini. Sebuah kategori seluruh praktek, pada kenyataannya-orang yang rendah frekuensi dan tinggi di prediktabilitas-biasanya tidak memiliki dampak keuangan yang cukup untuk membenarkan intervensi, itulah sebabnya mengapa satu kuadran kosong kasus. Tingkat prediktabilitas penting karena menentukan perlu untuk penghakiman untuk menimpa pedoman: situasi kurang dapat diprediksi tersebut,semakin besar kebutuhan untuk fleksibilitas dalam intervensi. (Pengalaman Karyawan merupakan faktor penting. Kurang orang yang berpengalaman sering kemungkinan nilai aturan, sementara banyak orang berpengalaman yang lebih cenderung ingin-dan pantas fleksibilitas untuk bereksperimen. Yang paling berpengalaman praktisi, 'sapi tua yang bijak,' biasanya drive pemecahan masalah yang inovatif dan informal mengatur evolusi sebuah praktek yang diberikan.) Setelah manajer mengkategorikan praktek-praktek, mereka dapat mengurangi variasi dalam cara yang sesuai dengan praktik tertentu. BAB V SUDUT PANDANG SOSIAL 5.1Manajemen Pengetahuan Dimensi Sosial: Pelajaran dari Nucor Steel oleh Anil K. Gupta dan Govindarajan Vijay. Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan harus memberikan insentif orang untuk mentransfer pengetahuan mereka. Tampak baja Nucor perusahaan yang inovatif dan lain menyarankan bagaimana membangun lingkungan berbagi pengetahuan. Sebuah kesenjangan ada antara retorika manajemen pengetahuan dan bagaimana pengetahuan sebenarnya dikelola dalam organisasi. Ada meluas kesadaranan dari nilai ekonomi yang menciptakan dan memobilisasi modal intelektual dapat melepaskan. Namun, bagi sebagian besar perusahaan, kenyataannya jarang sesuai potensi. Seperti CEO sebuah perusahaan jasa komersial meratap dalam sebuah wawancara, "Kami menyediakan cukup banyak layanan yang sama di setiap lokasi. Tapi saya daerah manajer lebih suka mati daripada belajar dari satu sama lain. " Penelitian kami menyarankan pengalaman CEO bukanlah satu terisolasi. Bahkan, terlalu sering, sebenarnya tahulangkan berbagi tidak hanya jatuh di bawah ekspektasi eksekutif '; bahkan tidak sesuai dengan persepsi mereka tentang sejauh mana pengetahuan sedang dibagi dalam organisasi mereka. Membangun efektif ekologi-sosial yang, lingkungan sosial dalam yang beroperasi-orang merupakan kebutuhan penting bagi manusia pengetahuan yang efektif pengelolaan. Nucor Corp, baja dunia yang paling inovatif dan pertumbuhan tercepat perusahaan selama tiga dekade terakhir, adalah kasus di titik. Perusahaan phenomenal keberhasilan tidak dapat dijelaskan tanpa memeriksa teladan social ekologi yang Nucor telah dibuat untuk mengumpulkan dan memobilisasi pengetahuan. Dengan mengadopsi kerangka kerja yang sama, setiap perusahaan dapat mengubah dirinya menjadi efektif pengetahuan mesin. Peran Pusat Ekologi Sosial dalam Pengetahuan Manajemen Karena semua pengetahuan dimulai sebagai informasi, banyak perusahaan menganggap manajemen pengetahuan sebagai sinonim dengan manajemen informasi. Mobil Ried untuk perspektif, ekstrim seperti itu dapat mengakibatkan sangat keliru keyakinan bahwa instalasi infr informasi teknologi canggih-^ astructure adalah menjadi-semua dan akhir semua manajemen pengetahuan. Efektif tahu langkan manajemen tidak hanya tergantung pada platform teknologi informasi tetapi lebih luas tentang ekologi sosial dari sebuah organisasi. Ekologi social mengacu pada sistem sosial di mana orang beroperasi. Ini membuat organisasi harapan formal dan informal individu, mendefinisikan jenis orang yang akan masuk ke dalam organisasi, bentuk kebebasan individu untuk mengejar tindakan tanpa persetujuan, dan mempengaruhi cara orang berinteraksi dengan orang lain baik di dalam dan luar organisasi. Faktor penentu ekologi sosial budaya, struktur, sistem informasi, sistem penghargaan, proses, orang, dan kepemimpinan. Kata ekologi menunjukkan bahwa social sistem harus dipandang bukan sebagai kumpulan acak dari elemen berbeda tapi secara keseluruhan yang komprehensif di mana berbagai elemen berinteraksi dengan satu sama lain. Teknologi Informasi (TI) tentu memainkan peran sentral dalam pengetahuan manajemen. TI-satunya mekanisme yang layak untuk terhubung secara efisien besar jumlah geografis orang. TI dapat digunakan secara efektif, atau dapat disalahgunakan. Teknologi penyedia (seperti Lotus, Microsoft, Oracle, dan SAP) berusaha untuk membubarkan teknologi sebagai basis pelanggan yang luas mungkin. Dengan demikian, bagi kebanyakan perusahaan, TI platform yang tidak eksklusif atau unik dan Oleh karena itu memberikan yang terbaik keuntungan sementara. Keuntungan Berkelanjutan tergantung pada seberapa pintar perusahaan dalam menggunakan teknologi. Dan itu tergantung fundamental tentang ekologi sosial organisasi. Senior echo eksekutif perspektif itu. Menembus Agenda Manajemen Pengetahuan Dalam dunia di mana waktu paruh pengetahuan baru ini menjadi semakin pendek, sebuah mesin pengetahuan yang efektif harus unggul dalam dua tugas utama: menciptakan dan memperoleh pengetahuan baru, dan berbagi dan memobilisasi pengetahuan yang seluruh jaringan perusahaan. Kecuali suatu perusahaan terus menerus menghasilkan pengetahuan baru, maka akan segera bermain game besok dengan kemarin tools. Dan kecuali pengetahuan dipompa efisien di seluruh jaringan, perusahaan tidak hanya akan membayar harga menciptakan kembali sama roda tetapi juga akan risiko menjadi mangsa pesaing yang mampu mereplikasinya ide cepat. Jadi modal intelektual perusahaan adalah fungsi dari stok akumulasi pengetahuan oleh individu dan unit-dan sejauh yang pengetahuan tersebut dimobilisasi di seluruh perusahaan. Sebuah analogi mungkin ditemukan dalam konsep uang beredar. Para ekonom mengukur uang beredar sebagai produk dari dua faktor: stok catatan dalam sirkulasi dikalikan dengan kecepatan sirkulasi. Demikian pula, modal intelektual suatu perusahaan terdiri dari stok pengetahuan yang dimiliki oleh individu dan unit badan dikalikan dengan kecepatan di mana pengetahuan tersebut bersama seluruh organisasi. Tugas mengumpulkan pengetahuan selanjutnya dapat dibedakan menjadi tiga subtasks: penciptaan pengetahuan (learning by doing), akuisisi pengetahuan (Internalisasi pengetahuan eksternal), dan retensi pengetahuan (nuninrizing yang hilangnya pengetahuan proprietary). Tugas memobilisasi pengetahuan juga bias dikelompokkan ke dalam satu set subtasks: pengetahuan identifikasi (mengungkap kesempatan untuk berbagi pengetahuan), keluar pengetahuan (memotivasi potensial- pengirim TiAl pengetahuan untuk berbagi), transmisi pengetahuan (bangunan efektif dan efisien saluran untuk transfer pengetahuan), dan pengetahuaninflow (receiver memotivasi potensi untuk menerima dan menggunakan masuk pengetahuan). Segudang patologi dan perangkap dapat (dan sering) menggoda setiap elemen dari proses manajemen pengetahuan di banyak organisasi. Sebuah patologi umum adalah 'pengetahuan adalah kekuatan' sindrom yang menjangkiti satu perusahaan rekayasa Eropa global. Pada saat wawancara kami, perusahaan memiliki area bisnis tiga (BA). Setiap presiden BA telah lengkap tanggung jawab untuk bisnis global-kecuali di Amerika Utara. Di sana, semua operasi melaporkan kepada presiden Pasar Daerah (MA) Amerika Utara, yang pada gilirannya melaporkan langsung kepada CEO. Tiga BA presiden keberatan dengan pengaturan, menganjurkan bahwa perusahaan menghapuskan MA Amerika Utara posisi dan bahwa mereka langsung mengontrol aktivitas di wilayah tersebut. Hasilnya adalah sangat terbatas transfer teknologi know-how dari Eropa Utara Amerika. Sebagai salah satu presiden BA menjelaskan, 'Orang-orang tahu bahwa itu adalah BA yang menciptakan teknologi dan mengendalikannya. Mereka juga menyadari bahwa, di tengah teknologi pipa antara kantor pusat BA dan MA-Amerika Utara, ada ada katup kontrol. Tangan pada bahwa control valve milik kita. Kita bias katup yang terbuka, atau kita bisa tetap tertutup. Cepat atau lambat, orang akan menyadari di mana kekuatan di perusahaan ini terletak. Tentu saja, kami ingin berbagi kami tahu-bagaimana dengan Amerika Utara, tetapi kami akan melakukannya hanya setelah kita mendapatkan kontrol penuh atas mereka. " Setelah tiga tahun membuat frustrasi, con CEO- cluded bahwa ia punya banyak pilihan selain menerima kekuasaan presiden BA * dan menghapuskan posisi MA-Amerika Utara. 5.2Mengelola Proses yang Adil dalam Pengetahuan Ekonomi oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne A Polisi London memberi seorang wanita tiket untuk membuat giliran ilegal. Ketika perempuan itu memprotes bahwa tidak ada tanda melarang putar, polisi- menunjuk orang yang keluar bengkok bentuk dan sulit untuk melihat dari jalan. Furious, wanita itu memutuskan untuk naik banding dengan pergi ke pengadilan. Akhirnya, hari mendengar dia tiba, dan ia tidak sabar untuk berbicara sepotong-nya. Tapi dia baru saja mulai menceritakan sisinya cerita ketika hakim itu berhenti dan ringkasnya memenangkan dirinya. Bagaimana wanita itu merasa? Dibenarkan? Menang? Puas? Tidak, dia merasa frustrasi dan sangat bahagia. "Aku datang untuk keadilan, 'dia complained, "tapi hakim tidak pernah membiarkan saya menjelaskan apa yang terjadi." Di lain kata-kata, meskipun ia menyukai hasilnya, dia tidak seperti proses yang menciptakannya. Untuk tujuan teori mereka, ekonom berasumsi bahwa orang maximizers utilitas, terutama didorong oleh perhitungan rasional dari diri mereka sendiri bunga. Artinya, ekonom menganggap orang hanya berfokus pada hasil. Itu asumsi telah bermigrasi ke banyak teori manajemen dan praktek. Ini memiliki, misalnya, menjadi tertanam dalam alat tradisional manajer menggunakan untuk mengontrol dan memotivasi karyawan perilaku-dari sistem insentif untuk struktur organisasi. Tapi itu adalah asumsi bahwa manajer akan melakukan juga untuk menguji kembali karena kita semua tahu bahwa dalam kehidupan nyata itu tidak selalu memegang benar. Orang-orang peduli tentang hasil, tapi-seperti wanita di London-mereka juga peduli terhadap proses-proses yang menghasilkan hasil tersebut. Mereka ingin tahu bahwa mereka telah mereka katakan-bahwa sudut pandang mereka dianggap bahkan jika itu ditolak. Hasil peduli, tapi tidak lebih dari kewajaran proses-proses yang menghasilkan mereka. Pernah memiliki ide proses yang adil lebih penting bagi para manajer dari sekarang ini. Proses Fair ternyata menjadi alat manajemen yang ampuh untuk perusahaan berjuang untuk membuat transisi dari produksi berdasarkan ke berbasis pengetahuan ekonomi, di mana penciptaan nilai tergantung semakin ide-ide dan inovasi. Proses Fair sangat mempengaruhi sikap dan penting untuk kinerja tinggi perilaku. Hal ini membangun kepercayaan dan membuka ide-ide. Dengan itu, manajer dapat mencapai bahkan tujuan yang paling menyakitkan dan sulit sambil memperoleh kerjasama sukarela karyawan yang terkena dampak. Tanpa proses yang adil, bahkan hasil yang menguntungkan karyawan mungkin bisa sulit untuk mencapai-sebagai pengalaman produsen lift kami akan menelepon Elco mengilustrasikan. Hasil Bagus, Proses Tidak Adil Pada akhir 1980-an, penjualan di industri lift menuju selatan sebagai overcon konstruksi ruang kantor meninggalkan beberapa kota besar AS dengan tingkat kekosongan sebagai tinggi 20 persen. Dihadapkan dengan permintaan domestik chrninished untuk produknya, Elco tahu itu harus meningkatkan operasinya. Perusahaan membuat keputusan untuk menggantikan sistem batch-manufaktur dengan pendekatan seluler yang akan memungkinkan tim diri diarahkan untuk mencapai kinerja yang unggul. Mengingat industry runtuh, manajemen puncak merasa transformasi harus dibuat dalam catatan waktu. Dengan tidak adanya keahlian di bidang manufaktur selular, Elco mempertahankan suatu consulting perusahaan untuk merancang sebuah rencana induk untuk konversi. Elco meminta konsultan untuk bekerja dengan cepat dan dengan gangguan minimal untuk karyawan. Sistem produksi baru akan dipasang pertama di pabrik Chester Elco's, dimana hubungan karyawan sangat baik bahwa pada tahun 1983 pekerja sudah decertified serikat mereka sendiri. Selanjutnya, Elco akan roll proses keluar kepada para High Park tanaman, di mana serikat yang kuat mungkin akan menolak itu, atau lainnya, berubah. Di bawah kepemimpinan seorang manajer pabrik jauh tercinta, Chester dalam segala menghormati operasi model. Mengunjungi pelanggan selalu terkesan dengan pengetahuan dan antusiasme karyawan Chester, sehingga banyak sehingga wakil presiden pemasaran melihat tanaman sebagai salah satu alat terbaik Elco's pemasaran. 'Hanya membiarkan pelanggan berbicara dengan karyawan Chester, 'dia mengamati, "dan mereka berjalan kaki yakin bahwa membeli lift Elco adalah pilihan cerdas. " Tetapi satu hari di bulan Januari1991, Chester karyawan tiba di tempat kerja untuk menemukan orang-orang asing di pabrik. Siapa orang-orang mengenakan setelan gelap baju kemeja putih, dan dasi? Mereka tidak pelanggan. Mereka muncul sehari-hari dan berbicara dengan nada rendah untuk satu sama lain. Mereka tidak berinteraksi dengan karyawan. Mereka berdiri di belakang rakyat, mencatat dan menggambar diagram mewah. Beredar rumor bahwa setelah karyawan pulang ke rumah di sore hari, ini orang akan berkerumun di lantai pabrik, snoop sekitar pekerjaan orang- stasiun, dan diskusi hangat. Selama periode ini, manajer pabrik semakin tidak ada. Dia menghabiskan lebih banyak waktu di kantor pusat Elco dalam rapat dengan konsultan sesi sengaja dijadwalkan jauh dari pabrik sehingga tidak untuk mengalihkan perhatian karyawan. Tetapi tidak adanya manajer tanaman menghasilkan efek sebaliknya. Seperti orang tumbuh cemas, bertanya-tanya mengapa kapten kapal mereka tampaknya meninggalkan mereka, rumor pindah ke gigi tinggi. Semua orang menjadi yakin bahwa konsultan akan berhemat tanaman. Mereka yakin mereka akan kehilangan pekerjaan mereka. Fakta bahwa manajer pabrik selalu pergi-jelas, ia menghindari mereka-dan bahwa penjelasan tidak diberikan, hanya bisa berarti manajemen yang, mereka pikir, 'mencoba menipu pada kami. " Kepercayaan dan komitmen di pabrik Chester cepat memburuk. Segera, orang membawa kliping koran tentang tanaman lain di sekitar negara yang telah ditutup dengan bantuan konsultan. Karyawan melihat diri mereka sebagai korban dekat yang belum lagi iseng manajemen dan membenci itu. Bahkan, manajer Elco tidak berniat menutup pabrik. Mereka ingin memotong sampah, membebaskan orang untuk meningkatkan kualitas dan menghasilkan lift untuk baru pasar internasional. Tapi karyawan tanaman tidak bisa diketahui bahwa. Rencana Induk Pada bulan Maret 1991, manajemen mengumpulkan Chester karyawan di sebuah ruangan besar. Tiga bulan setelah para konsultan pertama kali muncul, mereka secara resmi diperkenalkan. Pada saat yang sama, manajemen mengumumkan kepada karyawan menguasai rencana untuk perubahan di pabrik Chester. Dalam pertemuan yang berlangsung hanya 30 menit, karyawan mendengar bagaimana jalan mereka dihormati waktu kerja akan dihapuskan dan digantikan oleh sesuatu yang disebut 'manufaktur selular. " Tidak ada yang dijelaskan mengapa perubahan itu diperlukan, juga tidak ada yang mengatakan dengan tepat apa yang akan diharapkan dari karyawan berdasarkan pendekatan baru. Para manajer tidak bermaksud untuk rok masalah, mereka hanya tidak merasa mereka punya waktu untuk pergi ke rincian. Para karyawan duduk diam tertegun, yang mengira manajer untuk penerimaan, lupa berapa bulan itu telah mengambil mereka sebagai pemimpin untuk mendapatkan nyaman dengan ide manufaktur selular dan perubahan itu terkandung. Para manajer merasa baik ketika pertemuan berakhir, percaya karyawan di papan tulis. Dengan staf yang hebat, mereka berpikir, implementasi dari sistem baru ini pasti berjalan dengan baik. rencana Master di tangan, segera mulai menata ulang pengelolaan tanaman. Ketika karyawan ditanya apa tata letak baru yang bertujuan untuk mencapai, respon adalah 'keuntungan efisiensi. " Para manajer tidak punya waktu untuk menjelaskan efisiensi mengapa perlu ditingkatkan dan tidak mau khawatir karyawan. Tetapi kurang memiliki intelektual pemahaman tentang apa yang terjadi pada mereka, beberapa karyawan harfiah mulai merasa sakit ketika mereka datang untuk bekerja- Manajer memberitahu karyawan bahwa mereka tidak lagi dinilai berdasarkan kinerja individu tapi lebih pada kinerja sel. Mereka mengatakan karyawan yang berpengalaman lebih cepat atau lebih harus mengisi kekosongan untuk lambat atau kurang berpengalaman rekan. Tapi mereka tidak rumit. Bagaimana baru sistem seharusnya bekerja, manajemen tidak membuat jelas. Bahkan, desain sel baru menawarkan manfaat luar biasa kepada karyawan, liburan membuat lebih mudah untuk jadwal, misalnya, dan memberi mereka peluang yang- tunity untuk memperluas keterampilan mereka dan terlibat dalam berbagai pekerjaan yang lebih besar. Tapi kurang kepercayaan dalam proses perubahan, karyawan hanya bisa melihat negatifnya samping. Mereka mulai mengambil ketakutan dan kemarahan mereka satu sama lain. Perkelahian meletus di lantai pabrik sebagai karyawan menolak untuk membantu mereka mereka disebut 'malas orang yang tidak bisa menyelesaikan pekerjaan mereka sendiri' atau ditafsirkan menawarkan bantuan sebagai campur tangan, menanggapi dengan, 'Ini pekerjaan saya. Anda tetap bekerja sendiri- stasiun. " tenaga kerja adalah model Chester berantakan. Untuk pertama kalinya di pabrik karir manajer, karyawan menolak untuk melakukan apa yang mereka diminta, menolak tugas 'bahkan jika Anda memecat saya .* Mereka merasa bahwa mereka tidak bisa lagi percaya sekali manajer pabrik populer, sehingga mereka mulai pergi di sekelilingnya, mereka mengambil keluhan langsung kepada atasannya di kantor pusat. Manajer pabrik kemudian mengumumkan bahwa desain sel baru akan memungkinkan karyawan untuk bertindak sebagai tim sendiri dan bahwa peran pengawas akan dihapuskan. Dia mengharapkan orang untuk bereaksi dengan semangat untuk visi of Chester sebagai lambang pabrik masa depan, dimana karyawan diberdayakan sebagai agen kewirausahaan. Sebaliknya, mereka hanya bingung. Mereka tidak tahu bagaimana untuk berhasil dalam lingkungan baru ini. Tanpa supervisor, apa yang akan mereka lakukan jika kehabisan stok atau mesin rusak? Apakah pemberdayaan berarti bahwa tim bisa self-otorisasi lembur, alamat masalah kualitas seperti pengerjaan ulang, atau membeli peralatan mesin baru? Tidak jelastentang bagaimana untuk sukses, karyawan merasa mengatur gagal. 5.3Komunitas Praktek: The Organisasi Frontier oleh Etienne C. Wenger dan William M. Snyder Ekonomi hari ini berjalan pada pengetahuan, dan sebagian besar perusahaan bekerja tekun untuk memanfaatkan fakta bahwa. Mereka menggunakan tim lintas fungsional, pelanggan atau produksi unit usaha SLT-fokus, dan kelompok kerja-untuk menyebutkan beberapa organisasi bentuk internasional-untuk menangkap dan menyebarkan ide-ide dan know-how. Dalam banyak kasus, ini cara mengatur sangat efektif, dan tak seorang pun akan menyatakan untuk kematian mereka. Tetapi suatu bentuk organisasi baru yang muncul yang menjanjikan untuk melengkapi struktur yang ada dan secara radikal menggembleng berbagi pengetahuan, pembelajaran, dan berubah. Ini disebut komunitas praktek. Apa praktek masyarakat? Singkatnya, mereka adalah kelompok orang-informasi mally diikat bersama oleh keahlian bersama dan gairah untuk sebuah perusahaan joint insinyur terlibat dalam pengeboran dalam-air, misalnya, konsultan yang mengkhususkan diri dalam pemasaran strategis, atau manajer garis depan yang bertanggung jawab atas pemrosesan cek di bank komersial besar. Beberapa praktek masyarakat bertemu secara teratur-untuk makan siang pada hari Kamis, mengatakan. Lain dihubungkan terutama oleh jaringan e-mail. Sebuah komunitas praktik mungkin atau mungkin tidak memiliki agenda eksplisit pada diberikan minggu, dan bahkan jika tidak, mungkin tidak mengikuti agenda erat. Tak pelak lagi, bagaimanapun, orang-orang dalam komunitas berbagi pengalaman praktek dan pengetahuan mereka dalam bebas mengalir, cara-cara kreatif yang mendorong pendekatan baru terhadap masalah. Karena output' utama '-pengetahuan-adalah tidak berwujud, komunitas praktek mungkin terdengar seperti lagi iseng 'lembut' manajemen. Tapi itu bukan kasus. Selama lima tahun terakhir, kami telah melihat praktek masyarakat meningkatkan kinerja organisasi di perusahaan yang beragam sebagai bank internasional, produsen utama mobil, dan badan pemerintah AS. Komunitas praktek dapat mendorong strategi, menghasilkan garis baru bisnis, memecahkan masalah, mempromosikan penyebaran praktek-praktek terbaik, mengembangkan keahlian profesional rakyat, dan membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan bakat. Jika masyarakat praktek sangat efektif, mengapa mereka tidak lebih umum? Ada tiga alasan. Yang pertama adalah bahwa meskipun praktek masyarakat memiliki telah sekitar untuk waktu yang lama-selama berabad-abad, pada kenyataannya-istilah tersebut baru saja memasuki bisnis vernakular. Yang kedua adalah bahwa hanya beberapa lusin maju- berpikir perusahaan telah mengambil lompatan dari 'memasang' atau memelihara mereka. Alasan ketiga adalah bahwa hal itu tidak terlalu mudah untuk membangun dan mempertahankan komunitas praktek atau untuk mengintegrasikan mereka dengan seluruh organisasi. Organik, bersifat spontan, dan informal praktek masyarakat membuat mereka resisten terhadap pengawasan dan campur tangan. Tapi kami telah mengamati sejumlah perusahaan yang telah mengatasi yang melekat dalam praktek masyarakat dan berhasil manajerial paradox dipelihara mereka. Secara umum, kami telah menemukan bahwa manajer tidak dapat mandate praktek masyarakat. Sebaliknya, manajer yang sukses membawa orang yang tepat bersama-sama, menyediakan infrastruktur di mana masyarakat dapat berkembang, dan mengukur nilai masyarakat dengan cara non-tradisional. Ini tugas dibudidaya motivasi yang tidak mudah, tetapi hasil panen mereka membuat mereka layak usaha. Keunggulan dari Komunitas Praktek Komunitas praktik yang umum seperti untuk kembali sebagai zaman kuno. Dalam klasik Yunani, misalnya, 'perusahaan' dari Metalworkers, tembikar, tukang batu, dan pengrajin lain telah baik tujuan sosial (anggota menyembah sama dewa dan hari libur merayakan bersama-sama) dan fungsi bisnis (anggota terlatih magang dan inovasi menyebar). Pada Abad Pertengahan, guild dimainkan peran serupa untuk perajin di seluruh Eropa. Hari ini praktek masyarakat berbeda dalam satu hal penting: bukan karena terutama terdiri dari orang yang bekerja sendiri, mereka sering ada dalam organisasi besar. Praktek masyarakat yang beragam seperti situasi yang menimbulkan mereka. Orang-orang di perusahaan membentuk mereka untuk berbagai alasan. Sebagai contoh, ketika mereorganisasi perusahaan ke dalam struktur berbasis tim, karyawan dengan fungsional keahlian bisa menciptakan praktek masyarakat sebagai cara mempertahankan konektor- tions dengan rekan-rekan. Di tempat lain, orang dapat membentuk komunitas dalam merespon perubahan yang berasal dari luar organisasi, seperti munculnya e-commerce, atau di dalam, seperti strategi perusahaan baru-memikirkan produsen mobil akan ke pembuat pembiayaan usaha atau komputer menawarkan jasa konsultasi. Sebuah komunitas praktek dapat eksis sepenuhnya dalam suatu unit bisnis atau peregangan melintasi batas divisi. Sebuah komunitas bahkan dapat berkembang dengan anggota dariMasyarakat di Aksi Praktek masyarakat menambah nilai bagi organisasi dalam beberapa cara penting: Mereka membantu strategi drive. Masyarakat praktek adalah jantung dan jiwa dari Bank Dunia pengetahuan strategi manajemen. Beberapa komunitas praktek sudah ada selama bertahun-tahun di bank, tapi mereka kebanyakan kecil dan terfragmentasi. Yang telah berubah sekarang bahwa bank telah membuat manajemen pengetahuan kunci untuk tujuannya menjadi pengetahuan bank' yang menyediakan tinggi kualitas informasi dan pengetahuan tentang pembangunan ekonomi. Keputusan bank untuk membiayai praktek masyarakat, misalnya, menyebabkan peningkatan yang signifikan jumlah organisasi masyarakat luas-ini sekarang lebih dari 100-dan dalam intensitas partisipasi. Sebagai bank suplemen penekanan pada meminjamkan uang dengan menyediakan mengembangkan-keahlian pemerintah, masyarakat ini akan semakin memberikan kontribusi ke arah strategis bank. Mereka mulai baru lini usaha. Pertimbangkan bagaimana sekelompok konsultan dari satu perusahaan menciptakan masyarakat yang akhirnya menghasilkan garis yang sama sekali baru bisnis. Kelompok ini bertemu secara teratur di O'Hare airport antara keterlibatan dengan klien. domain nya adalah pemasaran ritel di bank- ing industri, dan pertemuan berfokus pada peluang bisnis baru untuk klien. Selama dua periode tahun, kelompok awal 5-7 konsultan menarik banyak orang lain dalam perusahaan. Empat tahun setelah pertemuan pertama, masyarakat telah menciptakan baris baru pemasaran pendekatan untuk perusahaan jasa keuangan. Dan itu diselenggarakan 200 orang dari perusahaan di New Orleans untuk konferensi tahunan. Masyarakat bertindak seperti cawan petri untuk kewirausahaan wawasan yang pada akhirnya menghasilkan lebih banyak klien, berbentuk strategi perusahaan, dan meningkatkan nya reputasi. Mereka memecahkan masalah dengan cepat. Anggota komunitas praktek tahu siapa yang harus meminta bantuan dengan masalah. Mereka juga tahu bagaimana mengajukan pertanyaan sehingga rekan dapat dengan cepat memahami dan fokus pada jantung masalah. Pada Buckman Labs, anggota komunitas praktek dari seluruh dunia secara rutin merespon pertanyaan praktek-spesifik dalam waktu 24 jam. Dalam satu kasus, seorang karyawan berusaha membantu pelanggan pabrik pulp di Pacific Northwest memecahkan retensi-dye masalah menerima beberapa tanggapan dalam sehari dari rekan-rekan ahli di Eropa, Afrika Selatan, dan Kanada-dan satu respon yang diberikan persis solusi pelanggan yang dibutuhkan. Mereka mentransfer praktik terbaik. Sebuah komunitas praktek tidak jauh lebih banyak daripada bekerja pada spesifik masalah. Ini juga merupakan forum ideal untuk berbagi dan menyebarkan praktek terbaik di seluruh perusahaan. Pertimbangkan bagaimana mantan Chrysler membuat pekerjaan ini, dimulai pada awal 1990-an ketika perusahaan putus departemen fungsional untuk mengatur sekitar platform mobil seperti mobil kecil dan minivan. pemimpin Chrysler takut mereka akan kehilangan keahlian fungsional dan kemampuan untuk mengikuti perubahan terdepan. Untuk mengatasi kekhawatiran, manajer senior dan insinyur membentuk komunitas praktek yang dikenal sebagai 'klub teknologi,' yang terdiri dari para ahli dari mobil yang berbeda platform. Klub membantu perusahaan berhasil membuat pindah ke platform, perubahan yang memotong biaya R&D dan waktu siklus pengembangan mobil lebih dari setengah. Hari ini klub teknologi merupakan bagian penting dari integrasi DaimlerChrysler. Klub bertemu secara teratur untuk membahas pertanyaan-pertanyaan dalam 11 bidang pengembangan produk, termasuk desain tubuh, elektronik, dan pengembangan kendaraan. Mereka menganalisis variasi dalam standar praktek dan ditetapkan. Insinyur yang berpartisipasi dalam klub bertanggung jawab untuk mengembangkan dan mempertahankan Rekayasa Kitab Pengetahuan, database yang menangkap informasi tentang standar kepatuhan, spesifikasi pemasok, dan praktik terbaik. Mereka mengembangkan keterampilan profesional. Penelitian telah menunjukkan bahwa murid belajar banyak dari journeymen dan magang yang lebih maju seperti yang mereka lakukan dari pengrajin master. Tampaknya jelas, kemudian, bahwa pembelajaran yang efektif tergantung pada ketersediaan rekan-rekan dan kesediaan mereka untuk bertindak sebagai mentor dan pelatih. Itu berlaku tidak hanya untuk pendidikan pekerja berpengalaman tetapi juga dengan yang ahli. Para ahli bedah saraf terbaik tidak mengandalkan hanya pada kecerdasan mereka sendiri, mereka membaca peer-review jurnal, menghadiri konferensi di mana rekan-rekan mereka membahas riset baru, dan perjalanan jarak yang jauh untuk bekerja bersama ahli bedah yang mengembangkan teknik-teknik inovatif. Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa praktek masyarakat yang efektif untuk arena particulariy mendorong pengembangan profesional. Di IBM, praktek masyarakat terus mereka sendiri konferensi disebabkan oleh perbedaan, baik secara pribadi dan online. percakapan lorong Presentasi,, makan malam, dan chat room adalah kesempatan bagi anggota untuk bertukar ide, membangun keterampilan, dan mengembangkan jaringan. Mereka membantu perusahaan merekrut dan mempertahankan bakat. American Management Systems telah ditemukan bahwa praktek masyarakat membantu perusahaan memenangkan perang (atau setidaknya sebagian dari pertempuran) untuk bakat. Jadi aconsultant yang merencanakan untuk meninggalkan perusahaan memutuskan untuk tinggal setelah rekan-rekan di forum komunitas menemukan peluang proyek untuk dirinya thatwere tailor-made untuk kepentingan dan keahlian. Lain berharga konsultan-setidaknya enam, oleh satu manajer hitung-tinggal dengan perusahaan setelah diundang untuk bergabung dengan komunitas bergengsi praktek yang akan memungkinkan mereka untuk mengembangkan keterampilan dan mencari klien baru. perusahaan yang berbeda, misalnya, para CEO yang membentuk Round Bisnis tabel bertemu secara teratur untuk membahas hubungan antara bisnis dan kebijakan publik, antara lain. Sebuah komunitas dapat dibuat dari puluhan atau bahkan ratusan orang, tetapi biasanya memiliki inti dari peserta yang semangat untuk topic memberi energi masyarakat dan yang memberikan kepemimpinan intelektual dan sosial. BAB VI ARAH MASA DEPAN ARAH MASA DEPAN 6.1Pengetahuan-Produktivitas Tenaga Kerja: Tantangan Terbesar oleh Peter F. Drucker Yang paling penting, dan memang benar-benar unik, kontribusi pengelolaan pemerintah dalam 20 abad adalah peningkatan lima puluh kali lipat dalam produktivitas pekerja manual di bidang manufaktur. Kontribusi yang paling penting pengelolaan pemerintah perlu membuat dalam 21 abad juga sama untuk meningkatkan produktivitas dari pengetahuan akan pekerjaan, dan pengetahuan pekerja. Aset yang paling berharga dari Ke-20 abad adalah perusahaan yang peralatan produksi. Aset yang paling berharga dari 21 abad institusi (baik bisnis atau non-bisnis) akan nya pengetahuan pekerja dan mereka produktivitas. Produktivitas Pekerja Manual Pertama, kita harus melihat di mana kita berada. Itu hanya sedikit lebih dari seratus tahun yang lalu bahwa untuk pertama kalinya orang berpendidikan sebenarnya tampak di manual kerja dan manual pekerja dan kemudian mulai mempelajari keduanya. Penyair Yunani Hesiod (abad kedelapan SM ) Dan penyair Romawi Virgil (700 tahun kemudian) bernyanyi tentang pekerjaan petani. Mereka masih di antara puisi terbaik dalam setiap bahasa, tetapi tidak pekerjaan yang mereka bernyanyi tentang petani atau bahkan mereka menanggung kemiripan yang paling terpencil dengan realitas, tidak pula mereka dimaksudkan untuk memiliki. Juga tidak Hesiod maupun Virgil pernah mengadakan sabit di tangan mereka, pernah digiring domba, atau bahkan memandang orang-orang yang tidak baik. Ketika Karl Marx, 1900 tahun setelah Virgil, datang untuk menulis tentang pekerja manual kerja dan manual, ia juga tidak pernah melihat baik, dan tidak pula ia pernah sebanyak menyentuh mesin. Orang pertama yang harus dilakukan kedua-yaitu, untuk bekerja sebagai pekerja manual dan kemudian untuk mempelajari pekerjaan manual- adalah Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Sepanjang sejarah telah ada kemajuan yang mantap dalam apa yang kita sebut hari ini 'Produktivitas' (istilah sendiri hampir lima puluh tahun). Mereka adalah hasil dari alat-alat baru, metode baru dan teknologi baru, ada kemajuan dalam apa panggilan ekonom modal. " Ada beberapa kemajuan sepanjang zaman di apa labor' panggilan ekonom '-yaitu, dalam produktivitas pekerja. Ini adalah aksiomatis sepanjang sejarah bahwa para pekerja dapat menghasilkan lebih hanya dengan bekerja lebih keras atau bekerja dengan jam kerja lebih lama. Para ekonom abad ke-19 tidak setuju tentang banyak hal sebanyak ekonom lakukan hari ini. Namun, mereka semua setuju-dari David Ricardo melalui Karl Marx-bahwa ada besar perbedaan ketrampilan antara pekerja, tetapi tidak ada satu pun yang berkaitan dengan produktivitas selain antara pekerja keras dan yang malas, atau antara fisik kuat pekerja dan yang lemah. Produktivitas tidak ada. Ini masih merupakan 'extran faktor eous 'dan bukan bagian dari persamaan di sebagian besar kontemporer ekonomi teori (misalnya di Keynes, tetapi juga dalam bahwa dari Sekolah Austria). Dalam dekade setelah Taylor pertama kali melihat di tempat kerja dan mempelajarinya, produktifitas pekerja manual mulai naik belum pernah terjadi sebelumnya. Sejak itu, telah terus naik sebesar 3 persen per tahun-senyawa yang berarti ia telah naik lima puluh kali lipat sejak Taylor. Pada istirahat prestasi semua dari ekonomi keuntungan dan sosial abad ke-20. Produktivitas pekerja manual telah menciptakan apa yang sekarang kita sebut 'dikembangkan' ekonomi. Sebelum Taylor, tidak ada hal seperti itu-semua negara sama-sama 'terbelakang'. Sebuah terbelakang perekonomian saat-atau bahkan 'muncul' satu-adalah salah satu yang tidak, atau setidaknya memiliki belum, membuat pekerja manual lebih produktif. Prinsip-prinsip Manual-Produktivitas Kerja prinsip-prinsip Taylor suara tampak sederhana. Langkah pertama dalam membuat manual pekerja yang lebih produktif adalah dengan melihat tugas dan dilakukan analisis konstituen gerakan. Langkah berikutnya adalah untuk merekam setiap gerak, upaya fisik dibutuhkan, dan waktu yang diperlukan. Kemudian gerakan yang tidak diperlukan dapat dihapuskan, dan setiap kali kita melihat pekerjaan manual, kami telah menemukan bahwa banyak sekali prosedur tradisional yang paling-suci ternyata limbah dan tidak menambahkan apa-apa. Kemudian, setiap gerakan yang tetap sebagai penting untuk mendapatkan produk akhir ditetapkan sehingga harus melakukan cara paling sederhana, cara termudah, cara yang menempatkan setidaknya fisik dan mental ketegangan pada operator, dan cara yang memerlukan waktu lebih sedikit. Selanjutnya, ini gerakan diletakkan bersama-sama lagi ke pekerjaan 'yang ada dalam urutan logis. Akhirnya,alat yang diperlukan untuk melakukan gerakan yang didesain ulang. Setiap kali kita melihat di setiap masalah-tidak ada pekerjaan untuk berapa ribu tahun telah per- dibentuk-kami telah menemukan bahwa alat-alat tradisional salah untuk tugas tersebut. Hal ini terjadi, misalnya, dengan sekop digunakan untuk membawa pasir dalam sebuah pengecoran (Tugas pertama Taylor dipelajari). Itu adalah salah bentuk, ukuran yang salah, dan telah yang salah menangani. Kami menemukan ini sama-sama benar dari dokter bedah tradisional alat. prinsip-prinsip metode Taylor jelas-bunyi efektif selalu lakukan. Bagaimana- pernah, butuh Taylor dua puluh tahun percobaan untuk bekerja mereka keluar. Lebih dari seratus tahun terakhir ini, telah terjadi perubahan lebih lanjut yang tak terhitung jumlahnya, revisi, dan penyempurnaan. Nama yang digunakan metodologi berjalan juga berubah selama abad terakhir. Taylor sendiri pertama disebut metode nya Tugas Analisis 'atau' Manajemen Tugas. " Dua puluh tahun kemudian ia kembali dibaptis 'Manajemen Ilmiah. " Dua puluh tahun kemudian, setelah Perang Dunia I, itu datang menjadi tahu sebagai 'Teknik Industri' di AS dan Jepang, dan sebagai 'Rasionalisasi' di Jerman. Untuk menyatakan metode yang seseorang 'menolak' Taylor atau 'menggantikan' dia hamper standar 'public relations. " Untuk apa yang membuat Taylor dan metode begitu kuat juga membuatnya tidak populer. Apa Taylor melihat ketika ia benar-benar tampak di tempat kerja penyair semuanya dilanggar dan filsuf telah mengatakan tentang pekerjaan dari Hesiodus dan Virgil untuk Karl Marx. Mereka semua merayakan 'keterampilan. " Taylor menunjukkan bahwa dalam pekerjaan manual tidak ada hal seperti itu. Hanya ada sederhana, gerakan yang berulang. Apa yang membuat mereka lebih produktif pengetahuan, yaitu, cara sederhana, mosi tidak terampil diletakkan bersama-sama, terorganisir, dan dieksekusi. Bahkan, Taylor adalah orang pertama untuk menerapkan pengetahuan untuk bekerja. 1 Ini juga memperoleh Taylor permusuhan abadi serikat buruh pada masanya, yang semuanya serikat kerajinan dan berdasarkan sifat yg penuh rahasia keterampilan kerajinan dan mereka monopoli di atasnya. Selain itu, Taylor menganjurkan-dan ini masih laknat ke serikat buruh-bahwa pekerja harus dibayar sesuai dengan produktivitas mereka-yaitu, untuk output mereka, bukan untuk input mereka (misalnya untuk jam kerja). Namun, Taylor definisi pekerjaan sebagai rangkaian operasi sebagian besar juga menjelaskan nya penolakan oleh orang-orang yang sendiri tidak melakukan pekerjaan manual yaitu keturunan dari para penyair dan filsuf tua, Literati dan Intelektual. Taylor menghancurkan romantisme kerja. Alih-alih sebuah 'keterampilan mulia,' menjadi sebuah serangkaian gerakan sederhana. 6.2Pengiriman yang Tepat Pada Waktunya dalam Manajemen Pengetahuan oleh Thomas H. Davenport dan John Glaser Dr Bob Goldszer adalah petugas medis asosiasi kepala dan kepala Khusus Departemen Pelayanan di Brigham dan Women's di Boston, salah satu bangsa memimpin rumah sakit. Seorang profesor di Harvard Medical School, Goldszer telah baik MD dan MBA. Dia pengetahuan yang high-end pekerja di bagian atas profesi medis. Namun Dr Goldszer memiliki masalah yang umum-satu besar untuk semua dokter. Ada begitu banyak pengetahuan yang tersedia tentang pekerjaan bahwa ia tidak mungkin menyerapnya semua. Dia harus tahu sesuatu tentang hampir 10.000 penyakit yang berbeda dan sindrom, 3.000 obat, 1.100 tes laboratorium, dan banyak dari 400.000 artikel ditambahkan setiap tahun untuk literatur biomedis. Bahkan jika ia adalah untuk berkonsultasi hanya artikel yang ditulis oleh rekan-rekannya di Mitra Healthcare (yang Berbasis di Boston payung organisasi yang meliputi Brigham dan Women's, Umum Massachusetts, dan beberapa rumah sakit lain dan kelompok dokter '), Dia harus memilih di antara 202 pada hipertensi, 13 ° pada asma, dan 313 pada diabetes. Sebagai dokter umum, dia harus tahu sesuatu seperti juta fakta, dan fakta-fakta yang terus berubah. Jelas, sulit bagi Goldszer untuk tetap di atas bahkan sebagian kecil dari semua pengetahuan baru yang dihasilkan di bidangnya dan masih melakukan pekerjaannya. Ini bukan masalah sepele. Hal ini, secara harfiah, masalah hidup dan mati. Selama dekade terakhir, para peneliti telah melakukan serangkaian penelitian tentang medis kesalahan. Hasilnya serius. Lembaga tahun 1999 laporan Kedokteran Untuk Berbuat salah Apakah Manusia menunjukkan bahwa lebih dari satu juta cedera dan sebanyak 98.000 kematian setiap tahun disebabkan kesalahan medis. Mitra penelitian sendiri di 1995 menyarankan bahwa lebih dari 5 persen pasien memiliki reaksi negatif terhadap obat sementara di bawah perawatan medis, 43 persen dari reaksi-reaksi rawat inap adalah serius, mengancam jiwa, atau fatal. Dari reaksi yang dapat dicegah, lebih dari separuhnya disebabkan oleh resep obat yang tidak tepat. Sekitar sepertiga dari pap smear marginal abnormal dan mammogram yang diterima tidak didokumentasikan tindak lanjut. Sebuah studi dari enam tes laboratorium yang paling sering dipesan oleh dokter di unit perawatan intensif bedah Brigham dan Women's menemukan bahwa hampir setengah dari tes memerintahkan secara klinis tidak perlu. Penelitian lain di Brigham menemukan bahwa lebih dari separuh resep tertentu obat jantung tidak layak. Beberapa hasil kesalahan dari kecerobohan, tapi jauh lebih dari mereka, kitapercaya, terjadi karena dokter harus melacak jumlah besar seperti itu kompleks informasi. Masalah tinggal di atas semua pengetahuan tersedia dalam profesi yang diberikan tidak terbatas pada obat-obatan, tentu saja. Tahu- langkan pekerja di banyak bidang lain memiliki masalah yang mirip dengan Dr Goldszer's, meskipun umumnya mereka adalah hidup kurang mengancam. Tidak peduli apa industri, pekerja pengetahuan sering tidak dapat mengikuti dengan pengetahuan yang dihasilkan. Dan meskipun kegagalan untuk mengikuti informasi terkini tidak dapat mengakibatkan kematian, dapat menyebabkan proyek sukses kurang dan produk, terbuang sumber daya, dan patah bisnis. Manajemen pengetahuan, yang semua kemarahan di pertengahan sampai akhir 1990-an, adalah masih ide yang baik, tetapi perlu pendekatan baru. Pada tahun-tahun awal pengetahuan manajemen, perusahaan membentuk jaringan kerja dan komunitas praktek, dibangun repositori pengetahuan, dan mencoba untuk mendorong informasi berbagi. Pengetahuan pekerja diharapkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan ini selain untuk melakukan pekerjaan rutin mereka. Itu berarti tinggal sedikit kemudian masing-masing malam untuk membagikan apa yang mereka pelajari dalam perjalanan melakukan pekerjaan mereka dan dating dalam sedikit lebih awal setiap pagi untuk belajar dari orang lain. Akibatnya, program, banyak yang terus hari ini, telah hanya sedikit berhasil. Bahkan skema yang sukses membutuhkan motivasi dan beberapa lengan-memutar dari senior eksekutif. Namun ada pendekatan yang lebih baik untuk berbagi informasi dan pengambilan. Kunci untuk sukses, kami telah menemukan, adalah untuk panggang pengetahuan khusus ke dalam pekerjaan dari buruh yang sangat terampil-untuk membuat hasil dan pengetahuan sehingga mudah diakses sehingga tidak bisa dihindari. Ini adalah pendekatan utama Partners HealthCare telah diambil untuk alamat Dr Goldszer masalah. Mitra telah membuat pekerjaan lebih mudah dengan membantu dia menghindari kesalahan, belajar dari pengalaman karyawan lainnya, dan akses informasi penting ketika ia harus membuat keputusan. Walaupun ada beberapa cara untuk memanggang pengetahuan ke dalam pekerjaan pengetahuan, yang paling menjanjikan pendekatan adalah untuk menanamkan ke teknologi yang pengetahuan pekerja gunakan untuk melakukanmereka pekerjaan. Pendekatan itu memastikan bahwa manajemen pengetahuan tidak lagi menjadi aktivitas yang terpisah membutuhkan waktu tambahan dan motivasi.Kami percaya bahwa metode ini dapat merevolusi manusia pengetahuan pengelolaan dengan cara yang sama yang just-in-time merevolusi sistem persediaan manajemen-dan dengan mengikuti banyak filosofi yang sama. 6.3 Melihat Pengetahuan biasa: Bagaimana Membuat Terlihat Pengetahuan oleh Leigh Weiss dan Prusak Laurence Beberapa tahun yang lalu, salah satu penulis diminta untuk membantu pertanian besar kolektif bisa mengatasi kesulitan mereka sedang dalam merumuskan strategi bagi organisasi. Saat bertemu dengan dan wawancara individu eksekutif- inisiatif-inisiatif, semua orang tampak setuju pada apa yang tampak seperti lingkungan, apa yang tujuan realistis, siapa pesaing utama adalah, dan sebagainya. Namun organisasi mengalami waktu yang sangat sulit merumuskan strategi yang diusulkan. Kami memiliki intuisi bahwa eksekutif tidak berarti pada semua hal yang sama ketika mereka berbicara pesaing, ancaman, kesempatan, dan faktor lain yang akan mempengaruhi strategi-strategi. Kata-kata itu sering, tetapi sama atau sangat mirip makna dan penggunaan adalah karena berbeda dengan latar belakang sangat beragam dan pengalaman dari anggota tim eksekutif, termasuk petani, MBA, dan pemasar. Kami menyarankan bahwa kelompok tersebut mencoba untuk mengilustrasikan, atau membuat terlihat, yang diusulkan mereka strategi dan potongan komponennya. Ide ini awalnya bertemu dengan sangat bingung terlihat. Tapi ketika mereka mencoba untuk benar-benar menarik di poster apa yang mereka bicarakan tentang, hasil dikonfirmasi firasat kami. Orang-orang menggunakan kata-kata yang sangat berbeda sebagaimana dicontohkan oleh bagaimana kami menggambar mereka. Sebagai contoh, kelompok mencoba mengungkapkan tiga pesaing utama di-rasio ukuran mereka bagi organisasi. Semua orang mengatakan bagaimana 'kuat' atau 'penting' mereka. Namun, ketika mereka mencoba untuk mengekspresikan ini dalam gambar, perbedaan yang signifikan yang terungkap sebagai dengan ukuran relatif dari perusahaan lainnya. Sebelum lama jelas bahwa ada konsensus sangat sedikit atau perjanjian untuk ukuran relatif dan pentingnya pesaing. Ini perbedaan hanya muncul secara harfiah penggambar peta persaingan pada chart. Kata-kata itu secara signifikan menyesatkan sampai mereka diwakili secara visual. Seperti cerita ini menunjukkan, ada peningkatan realisasi yang visualisasi bisa menjadi alat yang sangat ampuh dan metode untuk bekerja dengan pengetahuan. 'Membuat pengetahuan terlihat,' tentu saja, adalah sedikit dari kontradiksi sebagai pengetahuan sifatnya tak terlihat. Pendek yang sangat kompleks mesin neurologis, tidak dapat dilihat, disentuh, atau diukur. Namun, pengetahuan dapat, dan sering, divisualisasikan. Contoh pengetahuan divisualisasikan abound diagram-jelas, peta, taksonomi, dan analisis jaringan sosial. Ini jatuh semua ke dalam kategori yang lebih besar kognitif-tools artefak, baik hal-hal mental atau aktual, bantuan yang manusia kognisi dan pemahaman. rasa seseorang arah adalah seperti alat, serta mengetahui cara membaca peta dan tentu saja peta jrself. Sebuah peta, misalnya, adalah representasi visual dari sebuah lanskap yang memungkinkan orang untuk menavigasi berdasarkan penggunaan yang dimaksudkan tertentu. Hal ini perwakilan karena 'adalah peta bukan wilayah. " Jadi peta untuk pendaki memiliki kontur elevasi sementara peta untuk kendaraan bermotor menunjukkan jalan, persimpangan dan tempat-tempat penting. Ini agak analog cara-cara yang cerita-cerita lisan dan tertulis membuat ide-ide dan konsep datang untuk hidup karena mereka menempatkan mereka dalam konteks narasi yang membuat mereka jauh lebih berguna. Sebuah presentasi PowerPoint dengan grafik, grafik, dan teks diatur grafis sekutu visualisasi pengetahuan dan dapat memberikan gambaran yang lebih lengkap dari pengetahuan yang tanpa tubuh, disarikan, dan menghancurkan budaya, seperti yang sering terjadi ketika itu hanya disajikan dalam bentuk daftar atau konteks lainnya-kurang. Bahkan, sangat Keberhasilan luas dari PowerPoint adalah ilustrasi betapa besar selera makan ada untuk tampilan visual yang lebih pengetahuan dan informasi. Namun, PowerPoint cukup sering digunakan hanya untuk kata-kata ini, biasanya dalam terpotong frasa, dan diagram dan grafik sering bisa reduktif atau hanya dungu. PowerPoint belum melakukan lebih dari tunjukkan tor harus lebih baik pendekatan untuk visualisasi pengetahuan. Sebuah proporsi yang baik penelitian hingga saat ini dalam bidang ini difokuskan pada bagaimana pengetahuan individu atau dapat divisualisasikan. Sementara ini adalah menarik dan 4 subjek penting, bukan penekanan bab ini. Kami prihatin sini dengan bagaimana pengetahuan organisasi dapat dibuat terlihat. Apa yang telah disajikan untuk sekarang, lebih atau kurang, untuk memvisualisasikan pengetahuan organisasi tradisional struktur organisasi, proses peta, grafik Gantt, dan semua berbagai bentuk terlempar oleh PowerPoint dan pengekor nya. Meskipun ada beberapa pengecualian, keseluruhan efektivitas mereka sebagai artefak kognitif dipertanyakan. Prekursor untuk Visualisasi Pengetahuan Apa yang kita bahas di sini memiliki garis keturunan panjang, seperti kebanyakan tampaknya inovatif Misalnya ide bisnis, semiologi, ilmu tanda, dikembangkan di mati abad ke-19 oleh filsuf dan Peirce Saussere, dan didasarkan pada berpikir sebelumnya akan kembali sejauh Plato. Hampir semua teori psikologis telah menunjukkan minat pada bagaimana pengetahuan individu dilambangkan dan wakil- sented dalam pikiran. Di masa yang lebih modern, ilmu kognitif sangat difokuskan pada daerah ini, dan tentu saja peneliti dalam kecerdasan buatan dan informasi ilmu pengetahuan juga telah melakukan banyak pekerjaan di bidang ini. Pengetahuan visualisasi juga kuat berakar dalam literatur dan informasi- berbasis pengetahuan produk, misalnya oleh Edward Tufte dan Richard Saul Wurman. " Ada juga tradisi macam, akan kembali beberapa dekade, yang telah berusaha untuk menganalisa dan menawarkan alat untuk membuat terlihat organisasi tahu-langkan. 6.4Apakah Kamu Tahu Bahwa Kamu Seahli Apa? Oleh Michael Idinopolus dan Lee Kampler Keahlian dapat sangat sulit ditemukan, bahkan di lembaga-lembaga yang telah jutaan dihabiskan untuk menarik dan mempertahankan para ahli kelas dunia. Ambil pengalaman. seorang manajer di sebuah perusahaan bioteknologi. Pada awal proyek, membutuhkan seseorang dengan pengetahuan teknis yang mendalam tertentu protein. Kami menghabiskan minggu mencari SDM ahli-menelepon, bertanya di kantor, pemindaian catatan pribadi. Akhirnya, kami menyimpulkan ahli tidak esist. Kemudian, saya berada di lift mengeluh tentang hal ini kepada seorang rekan, ketika n wanita mati saya berbalik dan berkata, "Aku menulis tesis doktoral saya pada protein tersebut. Apa yang Anda butuhkan untuk tahu? " inefisiensi tersebut dan ketergantungan pada kesempatan biasanya akan terpikirkan untuk sumber daya perusahaan. Manajer proyek tidak menemukan uang tunai tergeletak di lift. Simpan manajer tidak iseng-iseng berspekulasi tentang keberadaan persediaan TI mereka. manajer tidak menghabiskan minggu mengobrak-abrik kantor untuk komputer cadang terminal. Perusahaan, setelah semua, mengikuti proses mapan dapat terhubung sumber daya berharga (kas, persediaan, peralatan) dengan orang-orang yang membutuhkannya. Hal yang sama tidak dapat dikatakan ahvays dari keahlian. Dalam beberapa kasus sebuah formal proses belum diperlukan. Untuk perusahaan dengan kecil, sederhana organisasi struktur, jaringan sosial informal telah cukup efektif dalam menempatkan ahli dalam berhubungan dengan mereka yang membutuhkan jasa mereka. Di sekitar sini, orang tahu satu sama lain 'adalah menahan diri umum. 'Jika saya perlu bantuan, saya tahu siapa yang harus panggilan. " Tetapi waktunya untuk mengetahui siapa yang harus panggilan mungkin akan berakhir. Merger, pertumbuhan, globalisasi, dan pergantian karyawan telah mengurangi kemampuan informal jaringan sosial untuk menemukan ahli. Akibatnya, banyak perusahaan tidak lagi bersedia membiarkan kebetulan mendikte bagaimana para ahli mereka berinteraksi. Semakin banyak perusahaan, termasuk BP dan IBM-takut bahwa produktivitas mereka bisa jatuh,menyajak mereka ke pasar menjadi lambat, atau posisi kompetitif mereka mengikis-memiliki mengadopsi pendekatan yang lebih sistematis untuk kedua fmding dan memanfaatkan keahlian. Sayangnya, tidak pernah ada cara yang baik untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Sampai baru-baru ini, perusahaan memiliki dua cara utama menangkap keahlian mereka: dokumen- pemerintah database repositori dan keahlian. Tidak dapat membantu pencari keahlian sangat banyak. Ditulis dokumen hanya mencerminkan sebagian kecil dari apa ahli tahu, sedangkan database keahlian menderita dari skema klasifikasi yang tidak memadai dan cenderung out-of-date hampir dari saat awal. (Satu besar tinggi perusahaan teknologi menghabiskan puluhan juta dolar mengembangkan state-of-the-art keahlian portal, yang jarang menggunakan dan bahkan lebih jarang update.) Sebuah pendekatan baru, bagaimanapun, dapat mengubah semua ini. Perusahaan khas sudah melacak informasi tentang pengalaman karyawannya-apa projects mereka bekerja, apa makalah yang mereka tulis, apa yang mereka belajar di sekolah. Oleh karena itu dapat menggunakan teknologi pencarian untuk menambang informasi ini- mation dan menemukan keahlian dalam rupa sehingga tidak bisa lakukan dengan menggunakan dokumen repositori atau direktori statis. Dan tergantung pada keadaan perusahaan a sistem data, solusi dapat sangat terjangkau dan mudah melaksanakan. Konteks Apakah Merupakan Raja Keahlian sulit untuk menemukan sebagian besar karena bisa sulit untuk dijabarkan. Misalkan rekan meminta Anda untuk menggambarkan keahlian Anda. Bagaimana Anda merespons? Jika pertanyaan itu datang dari orang asing di sudut jauh dari Anda perusahaan, Anda mungkin memberikan jawaban yang umum 'riset pasar' seperti atau 'Klinis-sidang desain. " Tetapi jika pertanyaan itu muncul dari meja berikutnya Anda akan mungkin akan lebih spesifik, memberikan area spesialisasi dalam pasar penelitian atau menyebutkan uji klinis Anda berhasil. Untuk seorang rekan di negara lain, Anda mungkin memberikan jawaban geografis, sementara Anda akan memberitahu lokal tentang keahlian produk Anda. Dan begitu seterusnya. Itu karena jawaban 'Apa keahlian yang Anda miliki? " tergantung pada siapa meminta dan mengapa. Pertanyaan, dengan sendirinya, terlalu abstrak untuk mengundang bermakna menjawab. Orang mencari keahlian berbuat demikian dalam konteks tertentu masalah. Kas, persediaan, dan peralatan selalu sama, tetapi keahlian didefinisikan oleh konteksnya. Yang membuat aset luar biasa sulit untuk mengidentifikasi. Selain itu, dalam banyak kasus, menemukan ahli kurang tentang mengidentifikasi otoritas terkemuka di dunia pada topik yang diakui dan lebih lanjut tentang mencapai orang yang terjadi agar sesuai dengan tuntutan situasi tertentu, sebagai biotek kami kasus ini menunjukkan. Kadang-kadang, keahlian menginginkan bisa sangat sempit-panggilan mungkin untuk seseorang yang telah meluncurkan produk dalam geografi tertentu atau bekerja untuk pelanggan potensial. Jenis keahlian dapat menjadi yang paling berharga dari semua. Tetapi seringkali yang paling sulit dipahami karena mereka yang memiliki itu. mungkin tidak menganggap diri mereka sebagai ahli. Masalah konteks befuddles sebagian besar direktori keahlian yang di digunakan saat ini. direktori tersebut mengandung pendek, konteks bebas ringkasan dari seseorang bidang eahlian. Ringkasan ini telah mereka manfaat-terutama di perusahaan kecil yang memiliki ahli relatif sedikit, jaringan sosial sehingga informal bisa melengkapi direktori. Tapi abstrak umumnya tidak sampai ke tantangan mengidentifikasi jumlah besar keahlian yang sangat khusus yang adalah tersedia dalam perusahaan besar dengan puluhan ribu karyawan. Jadi perusahaan harus mencirikan keahlian dengan cara yang sensitif terhadap konteks yang berbeda. Bagaimana perusahaan-perusahaan ini begitu? Tindakan Speak Louder Than Words Yang penting dalam mencari keahlian bukan apa yang orang mengatakan mereka telah dilakukan namun apa prestasi mereka katakan tentang mereka. Pertimbangkan tantangan terkait: perekrutan. Di sini juga sebuah perusahaan, dibatasi oleh kebutuhan organisasi tertentu, beroperasi dalam konteks tertentu. Perusahaan umumnya mengevaluasi calon pertama dengan melihat apa yang telah mereka lakukan, skrining resume dengan mata kepada spesifik kebutuhan pekerjaan. Mereka yang lulus maju skrining pertama yang lebih subyektif jenis evaluasi, seperti wawancara dan cek referensi, yang memberikan perusahaan pemahaman yang lebih lengkap tentang apa dan bagaimana kandidat pengalaman memenuhi persyaratan kontekstual. Semua hal-hal lain (kualifikasi dasar, kebutuhan gaji, sesuai dengan com- haan's budaya) yang sama, orang dengan pengalaman yang relevan dengan spesifik konteks pekerjaan yang lebih mungkin untuk mendapatkan dipekerjakan. Sebuah perusahaan kemasan barang tentang untuk memperkenalkan sebuah snack asin ke pasar yang baru mungkin akan melihat dua kandidat dengan umum produk-manajemen pengalaman, tetapi orang yang baru saja berhasil meluncurkan sebuah chip kentang di wilayah yang sama akan menarik bunga riil. keahlian pencarian internal dapat bekerja dalam banyak cara yang sama. Para pencari keahlian ingin tahu apa yang memenuhi syarat sebuah orang untuk 'menyewa' internal untuk ahli Posisi, 'sehingga mereka memeriksa rekam jejak kandidat: latar belakang, pekerjaan pengalaman, dan referensi. Berbekal informasi ini, pencarian keahlian cenderung sangat efektif. Dalam pencarian eksternal, deskripsi pada resume adalah tunduk pada interpretasi dan spin oleh kandidat, namun deskripsi di internal database biasanya dapat dinilai dengan presisi yang cukup. Perusahaan telah satu set norma-berbagi makna, proses, dan peran-yang memungkinkan pertimbangkan- dengan kemampuan lebih, dan lebih dapat diandalkan, informasi yang akan diambil dari data yang diberikan titik. 6.5Menggunakan Jaringan Supplier untuk Belajar Lebih cepat olehJeffrey H. Dyer dan Nil W. Hatch Tahun lalu, Toyota Motor Corp membukukan keuntungan yang melebihi gabungan pendapatan tiga kompetitor terbesar. Dalam dunia sekarang ini yang ketat, bagaimana Toyota mencapai hal ini? Dalam mencari jawabannya, banyak bisnis guru dan peneliti telah diabaikan-atau belum sepenuhnya dipahami-the pentingnya jaringan berbagi pengetahuan. Tentu saja, pengetahuan pengelolaan pemerintah telah menjadi topik hangat. Tapi bagaimana tepatnya perusahaan belajar, dan mengapa beberapa perusahaan belajar lebih cepat dari yang lain? Selain itu, apakah belajar pergi di luar batas-batas organisasi? Banyak perusahaan tetap pemasok dan mitra di lengan panjang, sungguh-sungguh menjaga pengetahuan internal mereka. Dalam kontras yang tajam, Toyota mencakup perusahaan pemasok dan mendorong berbagi pengetahuan dengan mereka dengan membangun net- karya-karya yang memfasilitasi pertukaran informasi. Dengan demikian, Toyota membantu mereka memperlengkapi kembali perusahaan dan menyempurnakan operasi mereka, dan hasilnya telah menakjubkan: 14 persen lebih tinggi output per pekerja, 25 persen lebih rendah persediaan dan cacat 50 persen lebih sedikit dibandingkan dengan operasi mereka yang pasokan saingan Toyota. Peningkatan tersebut telah menyediakan Toyota dengan keunggulan kompetitif nifikan, memungkinkan perusahaan untuk muatan substansial harga premi untuk meningkatkan kualitas produk-produknya. Sebagai Koichiro Noguchi, seorang direktur dan kepala pembelian Toyota mantan, katakan, 'adalah pemasok kami penting bagi keberhasilan kami. Kita harus membantu mereka untuk menjadi yang terbaik. " Toyota tidak sendirian. Semakin banyak, perusahaan mengakui competitifnya keuntungan yang muncul dari cara di mana mereka bekerja dengan mereka mitra. Bahkan kuat Microsoft Corp telah bergantung pada perusahaan di seluruh dunia untuk melokalisir dan menerjemahkan produknya di pasar yang beragam seperti orang-orangCina, Chili dan Republik Ceko. Microsoft akhirnya kecepatan ke pasaran bahkan kualitas persembahan di negara-negara tergantung langsung pada bagaimana baik itu bekerja dan pengetahuan saham dengan perusahaan-perusahaan. Untuk komputer-sistem Perusahaan Dell Inc, pemasok darah kehidupan sangat usahanya, dan efektif berbagi pengetahuan dengan para mitra sangat penting bagi keberhasilan perusahaan. Perusahaan lain seperti Boeing, Harley-Davidson dan Xilinx, sebuah produsen Semikonduktor bermarkas di San Jose, California- nia, juga menyadari pentingnya berbagi pengetahuan dengan mitra, dan mereka cari memperkuat proses-proses tersebut. Sebagai wakil presiden Xihnx Evert Wolsheirner negara, T berpikir hubungan kerjasama kita akan berkembang dalam arah yang sama dari waktu ke waktu untuk melihat seperti apa yang telah dilakukan Toyota. " Belajar di Toyota Jadi apa persis yang dilakukan Toyota? Untuk menjawab ini, kita melakukan suatu yang mendalam studi Toyota dan pemasoknya dan menemukan bahwa perusahaan telah mengembangkan infrastruktur dan berbagai proses mterorganizational yang memfasilitasi baik transfer pengetahuan eksplisit dan tacit dalam jaringan pemasok nya. Upaya, dipimpin oleh perusahaan pembelian divisi dan operasi manajemen divisi konsultasi (OMCD), terdiri dari tiga proses kunci: asosiasi pemasok, konsultasi kelompok dan tim belajar. Asosiasi Supplier Pada tahun 1989, Toyota mulai sebuah asosiasi untuk para pemasok AS. Dinamakan Blue-rumput Asosiasi Produsen Otomotif (Bama), kelompok ini dimodelkan setelah asosiasi pemasok Toyota di Jepang (yang disebut kyohokai). Objek awalnya adalah untuk menyediakan sebuah forum rutin Toyota untuk berbagi informasi dengan dan memperoleh umpan balik dari pemasok. Keanggotaan bersifat sukarela, tapi kata secara bertahap menyebar tentang nilai bergabung dengan asosiasi. Pada tahun 2000, Bama telah berkembang 97 pemasok dari keanggotaan asli hanya 13. Menurut Toyota Chris Nielsen, general manager untuk pembelian perencanaan, "Kami benar-benar tidak tahu apakah ini akan bekerja di AS Sebelum Bama, itu tidak sangat alami untuk eksekutif pemasok untuk berbicara dan berbagi informasi. ... Selama bertahun-tahun, yang telah berubah sebagai pemasok telah membangun hubungan di tingkat senior. " Rincian kyohokaimengungkapkan berbagai mekanisme melalui yang tahu birai dibagi. Asosiasi pemasok memegang kedua pertemuan umum perakitan. Berbagi Pengetahuan di Dell berbagi pengetahuan dengan mitra adalah dasar dari Dell Inc '; upaya terhadap' virtual integrasi- tion. " Menurut CEO Michael Deil, '"integrasi Virtual" berarti Anda pada dasarnya jahitan bersama bisnis dengan mitra yang diperlakukan seolah-olah mereka dalam perusahaan. " Untuk mencapai bahwa Dell telah menerapkan berbagai ukuran. Pertama, Dell telah mengambil saham minoritas ekuitas; dalam beberapa kunci vendor. Kedua, mendorong top pemasok untuk menemukan sumber daya mereka di dalam atau dekat pusat desain Dell dan pabrik. Ketiga, rt memiliki menerapkan program sertifikasi yang unik di antara produsen PC besar. Menurut untuk Scott Perry, direktur senior dari penjualan global di Maxtor Corp, produsen computer keras drive, 'mengajarkan proses sertifikasi Dell insinyur kami bahasa, proses dan metric digunakan oleh Dell. Singkatnya, mengajarkan mereka bagaimana berpikir seperti Dell. Hal ini penting karena Dell ingin kita insinyur untuk memantau proses baik di pabrik-pabrik dan di pabrik-pabrik Dell menggunakan alat, proses dan metrik disukai oleh Dell. " Keempat, Dell insinyur rutin mengunjungi pemasok rencana memantau kinerja, proses berbagi pengetahuan untuk peningkatan kualitas dan hasil, dan mendorong vendor yang lebih baik untuk berbagi pengetahuan dengan orang lain. Kelima, Dell telah bekerja pada perusahaan memiliki operasi internal untuk memfasilitasi transfer pengetahuan yang lebih besar dan lebih cepat. Misalnya, perusahaan kembali suku cadang yang cacat jauh lebih cepat dibandingkan pesaingnya lakukan, memberikan suppfiers dengan berharga data sebelumnya pada. 'Bagian Kembali pada produk Dell biasanya menghubungi kami di 30 hari versus 90 hari untuk pesaing, "kata Maxtor Perry. 'Akibatnya, kita dapat bekerja sama untuk memperbaiki masalah cepat, yang membuat biaya garansi rendah. " Keenam, insinyur pemasok 'kunjungi rencana Dell untuk membantu baik. Dell dan pemasok meningkatkan kemampuan kualitas produk dan proses. Ini insinyur melakukan kegagalan analisa di pabrik-pabrik Dell, setelah mereka mentransfer pengetahuan mengakibatkan mereka sendiri fasilitas untuk tindakan perbaikan dan pencegahan. Ketujuh, Deli koordinat pengetahuan Pembagian kegiatan oleh pertemuan mingguan dengan para pemasok kunci dan dengan memegang bisnis quarteriy ulasan dengan mereka eksekutif puncak. Terakhir, Dell adalah salah satu pembuat PC pertama yang mendirikan sebuah Web, pintu gerbang untuk pemasok kolaborasi, memberikan mitra vendor dengan akses ke sistem Dell dan kunci informasi tentang desain produk dan teknik, manajemen biaya dan kualitas. Sistem ini adalah bagian dari upaya yang lebih besar untuk berbagi informasi penting dengan pemasok, termasuk terperinci data hal permintaan produk, backlogs, pipa dan persediaan Presentasi Bab 7Presentasi Bab 7 Pendahuluan Arsitektur Operasi KM: Teknologi 7.1 Teknologi bukan penentu sukses KM Teknologi adalah salah satu komponen utama ang membentuk arsitektur operasi KM, Bersama-sama dengan komponen proses dan organisasi. Robert Buckman mengatakan bahwa teknologi merupakan aspek yang mudah, tetapi yang sulit adalah megubah budaya dan manusia. Fokus berlebihan pada teknologi dapat mengakibatkan terlupakannya inisaitif-inisaitif perubahan budaya dan kepemimpinan yang merupakan faktor yang lebih menentukan keberhasilan implementasi KM. Adanya aplikasi untuk Knowledge Sharing diharapkan dapat mengakomodir keinginan banyak pihak yang ingin merasakan sensasi dan melihat secaranyata wujud dari KM iu sendiri. Namun perlu diingat, sesudah KM Tool digelar, inisiatif yang menyangkut kepemimpinan dan change management tetap harus dilakukannya. Perancangan teknologi dan penggelaran KM Tool sebaiknya dilakukan jika kebijakan, strategi, tahapan dan prioritas implementasi KM itu sudah jelas atau denag perkataan lain, model dan arsitektur KM telah dikembangkan secara konseptual. Strategi dan kebijakan yang jelas juga akan membantu para pengembang sistem dalam merumuskan persyaratan sistem yan akan dibangun. Fungsi utama infrastruktur atau KM tool adalah untuk memfasilitasi knowledge sharing dan untuk menyimpan explicit knowledge yang sudah dalam bentuk format digital kedalam knowledge repository perusahaan (yang menjadi salah satu fitur dari KM Tool). 7.2 Perancangan KM Tool Perancangan KM Tool dilakukan dalam tiga tahapan seperti ditunjukan pada Gambar 7.1., yaitu: 
Pendefinisian strategi KM
Penyusunan knowledge plan yang berfokus kepada knowledge requirement dan pendefinisian knowlege yang dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi KM.
Penyusunan KM Tool Plan yang berfokus pada pendefinisian persyaratan sistem yang harus dibangun untuk mengimplementasikan knowledge plan.
Knowledge PlanKM Tool PlanStrategi KMStrategi Bisnis Mendefinisikan Gambar 7.1 Dari Strategi Bisnis ke KM Tool 7.2.1Pendefinisian Strategi KM Strategi KM merupakan rumusan visi, misi, inisiatif, metode, penentuan prioritas dan objektik pengelolaan knowledge dalam kurun waktu tertentu dalam rangka mendukung strategi bisnis perusahaan. Perusmusan strategi KM dilakukan dengan menganalisa dan menentukan langkah-langkah yang akan ditempuh, penentuan jenis knowledge yang akan diprioritaskan pengelolaannya (Eksplicit Knowledge atau Tacit Knowledge) dan penentuan sasaran pengelolaan knowledge serta tolak ukur keberhasilan pengelolaannya. Sementara penekanan pada kepada pengelolaan Tacit Knowledge berimplikasi kepada dibutuhkannya berbagai forum tatap muka yang lebih variatif sebagai mediaknowledge sharing dan knowledge cration. Untuk forum yang bersifat tatap muka, pengelola KM harus dapat merekan knowledge yang muncul di forum tersebut dan menyimpannya dalam repository perusahaan yang kemudian mendistribusikanya ke unit, forum/group, dan individu lainnya diperusahaan. 7.2.2Penyusunan Knowledge Plan Knowledge Plan sebenarnya adalah analogi dari information plan yang harus kita lakukan jika merancang suatu sistem informasi. Proses penyusunan knowledge plan dilakukan dengan analisa konteks bisnis dan analisa proses bisnis. Selain penentuan prioritas jenis knowledge yang akan dikelola, dalam knowledge plan juga diidentifikasi lokasi knoeledge, dan mekanisme akses terhadap knowledge tersebut oleh pekerja yang menbutuhkannya. 7.2.3 Penyusunan KM Tool Penyusunan KM Tool dilakukan dengan langkah berikut yaitu: 
Penyusunan persyaratan pengguna,
Persyaratan teknis dan teknologi,
Penyusunan rencana bisnis untuk membuktikan kelayakan dari pengembangan KM Tool dari sisi bisnis.
7.2.3.1Penyusunan persyaratan pengguna Infrastruktur KM harus dibangun berdasarkan persyaratan yang disusun secara hati-hati. Persyratan merupakan gambaran kapabilitas dari infrastrukur yang akan dibangun. Selain disusun secara top down dengan mengacu kepada strategi perusahaan, persyaratan juga disusun secara bottom up dengan menjaring masukan dari target user tentang fasilitas-fasilitas dan kapabilitas yang harus tersedia di dalam KM Tool agar dapat dimanfaatkan dengan lebih nyaman dan optimal. Selain mempertimbangkan kebutuhan pengguna, Pengelola KM atau oener dari KM Tool Harus memastikan bahwa kapabilitas KM Tool telah sesuai dengan kebijakan-kebijakan perusahaan dalam mengelola data dan informasi, seperti kebijakan confidentially dan masalah security. Tahapan selanjutnya adalah proses refinningterhadap persyaratan pengguna, dengan melakukan klarifikasi dan analisis ulang terhadappersyaratan yang sudah disusun. 7.2.3.2Penyusunan Persyaratan Teknis Penyususnan persyaratan teknis pada intinya adalah menentukan teknologi dan persyaratan teknis yang harus disediakan untuk mengakomodir persyaratan pengguna. Tiwana (2000) mengklasifikasikan persyaratan teknis berdasarkan lapisan-lapisan (layer) sebagai berikut: 
Interface Layer
Access and Autentication Layer
Collaborative Filtering dan Intelligence Layer
Aplication Layer
Transport Layer
Midleware dan Legacy Integration Layer
Repository Layer
Reporting Systems
Knowledge Mining/Search Engine
7.2.3.2.1Interface Layer Interface Layer adalah Layer yang secara aktual dilihat oleh pengguna ketika pertama kali membuka aplikasi KM Tool atau atau disebut juga sebagai front page. Layer ini merupakan antar muka yang menghubungkan pengguna dengan KM Tool untuk melakukan Create, Explicate, Use, Retrieve dan untuk share knowledge. Gambar 7.3 Front Page dari IKRAFEO Bantuan navigasi jelas dan mudah (Lynch, P., dan Horton, S., 2005). Navigasi adalah fitur yang membantu pengguna untuk menemukan tema atau bagian-bagian dari suatu situs. Akses Langsung. Pengguna biasanya menginginkan agar dari front page mereka langsung menuju bagian-bagian yang diinginkan dengan langkah-langkah yang sesingkat mungkin. Lay out yang sederhana dan konsisten (Lynch, P., dan Horton, S., 2005). Para pengguna memanfaatkan KM Tool untuk mencari informasi atau knowledge yang terkait dengan pekerjaannya, sehingga mereka menginginkan agar tampilan KM Tool tidak rumit. 7.2.3.2.2 Access and Autentication Layer Merupakan layer yang melakukan pengecekan terhadap data otentik dari pengguna. Untuk mencegah adanya penyalahgunaan, mka KM Tool perlu dilengkapi dengan kemapuan untuk melakukan identifikasi personil yang melakukan downloading data, informasi, dan knowledge yang tersedia dalam KM Tool. Misalnya sebelum melakukan download, sistem menampilkan formulir / tiket secara otomatis yang wajib diisi terlebih dahulu oleh pengguna. Selanjutnya sistem akan mengevaluasi, dan memutuskan apakah melarang atau mengijinkan pengguna untuk melakukan download. 7.2.3.2.3Collaborative Filtering dan Intelligence Layer Collaborative filtering merupakan meanisme yang digunakan untuk mengalirkan data, informasi dan knowledge secra terbatas untuk grup tertentu. Intelligence Layer adalah Layer yang mengakomodasi kemampuan KM Tool untuk melakukan push delivery dan pull delivery. Untuk Push delivery KM Tool mengirimkan knowledge secara otomatis setelah pengguna mendaftarkan diri terlebih dahulu. 7.2.3.2.4 Application Layer Merupakan layer yang menyediakan aplikasi-aplikasi seperti directory knowledge, tool kolaborasi, perangkat lunak dan perangkat keras video konferensi, dan tool Decision Support System (DSS). Aplikasi direktori knowlwdge yang merupakan database yang menyediakan daftar skill dan knowledge yang dimiliki oleh karyawan perusahaan. 7.2.3.2.5Transport Layer Merupakan layer yang menyediakan kemampuan networking dan distribusi dari KM Tool . Penjelasan Kemampuan Networking dan Distribusi: 
TCP/IP network
Web Server
POP3/SMTP atau Mail Server
VPN (Virtual Private Network)
Fitur yang belum dioptimalkan seperti kemampuan video dan audio streaming pada server.
7.2.3.2.6Legacy Integration Layer Merupakan layer yang menyediakan hubungan antara sistem lama dengan yang baru, atau antara format data yang lama dengan yang baru. 7.2.3.2.7Repository Layerti Layer yang menyediakan fasilitas penyimpanan database operasional, diskusi, web forum dan arsip dokumen digital. Saat ini kapasitas memory tidak lagi menjadi masalah. 7.2.3.2.8Sistem Pelaporan Peran dari sistem pelaporan sangat penting dalam KM Tool, tanpa sistem pelaporan yang memadai fungsi manajemen tidak akan dapat terlaksana dengan baik. Parameter yang perlu direkam sebagai data mentah untuk analisis performansi KM Tool adalah sebagai berikut: 
Jumlah Hit
Jumlah Kontributor
Kinerja kontributor berupa data kontribusi kontributor (Jumlah kontribusi dan topik serta jenis kontribusi)
Jumlah file per sub stream dan per stream
Umur dari masing msing file
Atribut file: Kapan di uploading pertama kali, jumlah hit, kapan dan sudah berapa kali dimodifikasi
Ringkasan laporan berupa grafis dimana parameter-parameter ditampilkan besarnya dalam fungsi waktu
Aktifitas personil (jumlah hit dari masing-masing individu-individu yang mengakses KM Tool)
Konter Jumlah pengunjung (Anda adalah pengunjung ke xxxxxx)
Konten atau Knowledge Evaluation
7.2.3.2.9Mesin Pencarian (Search engine) Search engine adalah fsilitas yang digunakan pengguna dalam melakukan pencarian knowledge yang dibutuhkannya. Kemampuan search engine akan merupakan penentu tingkat kecerdasan dari KM Tool, Benchmark dapat dilakukan dengan mengunjungi situs google.com dan amazon .com. Ketika melakukan searching ke topik atau keyword tertentu di google.com, maka secara paralel amazon.com akan memunculkan topik-topik yang secara logis berhubungan dengan keyword tersebut. 7.3Pembangunan Arsitektur KM Tool Merupakan roses yang dilakukan dengan mengintegrasikan semua persyaratan yang sudah dijelaskan dalam persyaratan teknis. Proses penggambaran arsitektur KM Tool ini dilakukan secara iteratif oleh Tim pengembang KM Tool dan disampaikan kepada manajemen untuk mendapat persetujuan. Secanggih-canggihnya KM Tool perhatian khusus perlu diberikan kepada interface antara KM Tool dengan penggunanya yaitu melalui KM Front Page karna disitulah terjadi apa yang disebut dengan moment of truth. 7.4Penyususnan Rencana Bisnis Tahapan berikutnya adalah penyusunan rencana bisnis yang bertujuan untuk memberikan informasi dan analisa analisa bisnis untuk meyakinkan pemimpin perusahaan bahwa investasi yang dialokasikan untuk pengembangan KM Tool adalah layak dan rasional serta akan mendukung pencapaian sasaran bisnis perusahaan. Sampai saat ini masih sulit untuk menentukan korelasi langsung antara aktifitas KM dengan peningkatan penjualan, delivery time atau indikator-indikator performansi lainnya. Hal ini disebabkan knowledge itu melekat pada semua proses bisnis. Untuk meyakinkan manajemen perusahaan, maka soft indicator (non financial indikator) harus dapat dijelaskan oleh pengelola KM dengan baik. Untuk lebih meyakinkan para pengambil keputusan ada baiknya rencana bisnis dilengkapi dengan rencana-rencana bisnis. Sesudah komitmen budget diluncurkan yang mungkin lebih kecil dari yang diusulkan, maka tahap berikutnya adalah penentuan skala prioritas. Para manager KM sebaiknya merencanakan tahapan implementsi KM sehingga dapat melakukan penentuan prioritas berdasarkan kurun waktu / fase-fase tertentu. 7.5Paska Pengembangan KM Tool Ketika KM Tool selesai dibangun, tidak serta merta bahwa KM Tool tersebut akan langsung dioptimalkan oleh para pengguna. Perlu dilakukan sosialisasi pengunaan KM Tool, dan juga perlu upaya-upaya untuk memobilisasi karyawan untuk memanfaatkan KM Tool tersebut. Selain sosialisasi pengguna, para pemimpin perusahaan juga perlu memberi contoh dan teladan dalam pemanfaatan KM Tool. Langkah-langkah yang perlu dlakukan paska pengembangan KM Tool adalah: 
Pembentukan tim perubahan, yang akan bertugas melakukan sosialisasi keseluruh organisasi.
Penunjukan personil yang bertanggung jawab dalam pengoperasian KM Tool yang terdiri dari personil yang ditugaskan untuk mengelola sistem dan juga personil yang ditugaskan untuk mengelola konten yang dikandung sistem.
Menyediakan insentif berupa recognition dan penghargaan berdasarkan aktifitas karyawan dalam penggunaan KM Tool.
Pada masa-masa awal KM Tool beroperasi, biasanya tidak langsung berjalan mulus. Untuk itu, perlu segera menyusun manual, agar pengelola KM Tool tidak menghabiskan tenaga dan waktunya untuk menuntun karyawan satu persatu dalam rangka menjelaskan cara-cara penggunaan KM Tool.

David uas knowledge management 2011

by Choiruddin Doy

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

2 Embeds 2

Statistics

David uas knowledge management 2011 Document Transcript

http://www.slideshare.net	1
http://search.mywebsearch.com	1