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  • 1. La selezione del      La selezione del      personalepersonaleChiara BottiniSeminario Seminario IsperIsper 20132013
  • 2. Obiettivi del moduloObiettivi del modulo• Analizzare la struttura logica e operativa di un processo di selezione• Approfondire la conoscenza degli strumentiApprofondire la conoscenza degli strumenti utilizzati nella selezioneE i i ll’ li i d i i i li• Esercitarsi nell’applicazione dei principali modelli comunicativi con finalità selettive
  • 3. Una definizione di selezioneUna definizione di selezione• Un processo articolato che, attraverso l’uso di strumenti e competenze specifiche consentestrumenti e competenze specifiche, consente all’organizzazione di soddisfare la propria esigenza di personaleesigenza di personale.Si ragiona in termini di probabilità, non di certezza
  • 4. In ogni processo selettivo andrebbe ricordato che …È• È fondamentale cercare di capire l’altro;• Tutte le persone possono cambiare e crescere;Tutte le persone possono cambiare e crescere;• Non esistono, in termini generali, persone i b li l dgiuste o sbagliate, ma solo persone adeguate a ruoli particolari;• L’obiettivo principale della selezione non è quello di valutare l’individuo ma di ricercare laquello di valutare l individuo, ma di ricercare la coerenza tra il suo profilo e le esigenze d ll’ i idell’organizzazione
  • 5. Le “nuove” organizzazioniLe  nuove  organizzazioni• Appiattimento gerarchie• Diffusione delle reti e dei team di progettoprogetto• Vasta diffusione delle itcC fi i l hi bili• Confini laschi e permeabili
  • 6. Le “nuove” organizzazioniLe  nuove  organizzazioniDiminuisce la possibilità di prevedere il futuroDiminuisce la possibilità di prevedere il futuro• nei comportamenti del cliente• nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti• nell evoluzione del mercato e dei concorrenti• nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologieL’instabilità e la discontinuità diventano costantil l i d• nel legame tra soggetto e azienda• nelle strutture organizzative e negli organigrammi• nelle carriere professionali• nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie
  • 7. Elementi macro da considerareElementi macro da considerared ll f di ll b i• Aumento delle forme di collaborazione atipiche [faccio crescere chi mi lascerà tra 1 anno?]• Continui processi di reengineering [eliminazione eContinui processi di reengineering [eliminazione e creazione ruoli e funzioni]• Utilizzo di team di progetto, maggiore attenzione ai processi che alle funzioniattenzione ai processi che alle funzioni [competenze richieste spesso incompatibili]
  • 8. L’attuale mercato del lavoroLattuale mercato del lavoro• Richieste sempre più specifiche, professionisti con esperienze sempre meno specifichep p pM i i d ll• Mutazione continua delle competenze richieste e rivalutazione dell’importanza della motivazione personale e dei tratti individuali
  • 9. Il processo di selezioneIl processo di selezioneI. Analisi della posizioneII Annuncio e canali di comunicazioneII. Annuncio e canali di comunicazioneIII. ReclutamentoIV Scelta degli strumentiIV. Scelta degli strumentiV. ImplementazioneVI El b i d i i lt tiVI. Elaborazione dei risultatiVII. Valutazione e stesura dei profili descrittividescrittivi
  • 10. Alla ricerca di competenze …o pe e e
  • 11. Le competenzeLe competenzeApproccio americano (McLelland ‐ Spencer): “Una caratteristica intrinseca dell’individuo causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione”.In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementiIn questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi minimi per svolgere determinate attivitàSAPER USARE IL COMPUTER
  • 12. Le competenzeLe competenzeApproccio inglese  capacità di svolgere un determinato compito lavorativo secondo un livello predefinitoIn questo caso indicare le competenze di una persona significa elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata mansione che la persona è in grado di svolgere.mansione che la persona è in grado di svolgere.SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI 
  • 13. ATTITUDINENucleo stabile della competenzaConoscenze ComportamentiOsservabili CAPACITÀEsperienzeEsperienze finalizzate 
  • 14. Una possibile sintesiUna possibile sintesi• La COMPETENZA come piena capacità dianalizzare, comprendere e valutaredeterminati problemi concreti usufruendodelle risorse personali disponibili e dellecondizioni situazionali, al fine di operarecondizioni situazionali, al fine di operarescelte ed agire di conseguenza.
  • 15. VALUTARE LA POSIZIONE
  • 16. Valutazione della posizione (job analysis)Valutazione della posizione (job analysis)Job descriptionp
  • 17. L’analisi della posizioneLanalisi della posizioneJob Analysis competenzeyJob ProfileJob Description
  • 18. Job descriptionJob description• È una breve descrizione (1 3 pag ) di una• È una breve descrizione (1‐3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in una certa impresa. I parametri che contiene in genere sono:• nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività, relazioni p , , ,operative e competenze neccessarie. 
  • 19. TITOLO: Supervisore di venditaREPARTO: Marketing Vendite SUPERIORE: Direttore di Marketing1 ‐ SCOPO DELLA FUNZIONE∙ Assicurare il raggiungimento degli obiettivi di vendita attraverso la gestione,motivazione e sviluppo dei venditori.pp2 ‐ PRINCIPALI RESPONSABILITA’∙ Procede con la collaborazione dei reparti interni alla selezione del personale Procede, con la collaborazione dei reparti interni, alla selezione del personale di vendita e all’integrazione dei nuovi assunti in azienda.∙ Assicura l’addestramento e formazione del personale di vendita, sia attraverso i reparti interni, sia direttamente affiancando i venditori in zona.p ,∙ Procede alla valutazione del personale, attraverso colloqui sistematici e con una valutazione annuale.∙ Gestisce in prima istanza tutti i problemi del personale di vendita, legati p p p , gall’attività, delegando e filtrando l’intervento di personale interno.∙ Assicura la comunicazione corretta tra azienda e venditori nei due sensi, con particolare riguardo al reporting del venditore e alle notizie importanti che d lprovengono dal mercato.
  • 20. 3 ‐ RELAZIONI PRINCIPALIDirezioneServizio clientiPersonale di venditaRep PersonaleRep. PersonaleAmministrazioneClienti chiave4 ‐ COMPETENZE RICHIESTEEsperienza nella vendita del settoreCapacità relazionali e comunicativeCapacità relazionali e comunicativeLeadershipPianificazione
  • 21. Titolo della posizione FormatorepRelazioni di dipendenza Risponde direttamente  al direttore della p pformazioneObiettivi Aggiornare costantemente le conoscenzeObiettivi Aggiornare costantemente le  conoscenzetecniche e le abilità relazionali della forza venditaCompiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativiCompiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativiProgettare ed erogare percorsi di formazioneGestire i rapporti con società diGestire i rapporti con società di consulenza esternaCondizioni contrattuali bla blaLuogo di lavoro Roma
  • 22. Job ProfileJob ProfileÈ• È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job analysis e j ydella conoscenza del mercato del lavoro• Età titolo di studio limiti geografici di• Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali, condizioni b lretributive e contrattuali• Funziona come filtro nel primo screening deiFunziona come filtro nel primo screening dei cv
  • 23. Titolo della posizione Supervisore di venditap pEsperienza Minimo 3 annipFormazione Laurea in materie economicheFormazione Laurea in materie economicheAzienda di provenienza Società di consulenzaAzienda di provenienza Società di consulenzaAziende specializzate in produzione cosmeticaCondizioni contrattuali bla blaCondizioni contrattuali bla blaEtà D 28 36 iEtà Da 28 a 36 anni
  • 24. Requisiti essenziali o accessori?Requisiti essenziali o accessori?• ESSENZIALE : laurea in discipline economiche• ACCESSORIO: laurea in marketingACCESSORIO: laurea in marketing internazionaleESSENZIALE ili d l h ffi• ESSENZIALE: utilizzo del pacchetto office• ACCESSORIO: utilizzo Access• ESSENZIALE: aver lavorato nel marketing • ACCESSORIO: aver lavorato nel settore marketing di un’azienda di grandi dimensioni
  • 25. Il reclutamento
  • 26. La politica del reclutamentoLa politica del reclutamento1 Risorse interne o esterne?1. Risorse interne o esterne?2. Utilizzare determinate fonti? (parentela, conoscenze, segnalazioni, ecc)3 Tempi tecnici/risorse a disposizione3. Tempi tecnici/risorse a disposizione4. Quantità di candidati da reperire5. Quantità di candidati che pensiamo risponderannorisponderanno
  • 27. Ricerca dei candidatiRicerca dei candidati• Ricerca internaRicerca internaVantaggiVantaggi – si tratta di risorse già conosciute e che già conoscono l’aziendaSvantaggiSvantaggi – non necessariamente il cambiamento diSvantaggiSvantaggi non necessariamente il cambiamento di ruolo potrebbe essere adatto a loroRi t• Ricerca esternaVantaggiVantaggi – risorse nuove possono portare contributi gggg p pinnovativiSvantaggiSvantaggi tempi e costi di selezione/inserimentoSvantaggiSvantaggi – tempi e costi di selezione/inserimento
  • 28. Alcuni canali di recruitment• Web+social network – monster.it, jobespresso.it,Web social network   monster.it, jobespresso.it, infojobs.it, lavoro.org, cambiolavoro.org, likedin.com, experteer.com, careerjet, job crawler, jobcafè, talentmanager, job network,ecc• Società di selezione/head hunting: Praxi, Michael Page, Cegos,• Candidature provenienti dal sito aziendale• Agenzie per il lavoro• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare net) Il Corriere della• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare.net), Il Corriere della sera (trovalavoro.it), Il sole 24 ore (jobs)• Università istituti sindacati concorrenza ecc• Università, istituti, sindacati, concorrenza,ecc
  • 29. L’inserzioneL inserzione• E’ ancora il principale strumento diprincipale strumento diE  ancora il principale strumento di principale strumento di recruitmentrecruitmentVantaggiVantaggi: • Raggiunge ampie popolazioni• Consente di controllare alcune affermazioni del• Consente di controllare alcune affermazioni del candidato prima di convocarloLi it i d ll• Limitazione delle spese• Possibilità di conservare l’anonimato
  • 30. L’inserzioneL inserzioneÈ a tutti gli effetti uno strumento di comunicazione di massaLe inserzioni hannoLe inserzioni hanno, sostanzialmente, lo scopo di “vendere” qualcosa“vendere” qualcosaL i i i tit iLe inserzioni costituiscono un elemento concreto dell’immagine aziendale
  • 31. Fattori da considerare• Lo stile dell’annuncioformale,  innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc• L’impatto su chi lo leggep ggRilevanza emotiva che il lettore attribuisce ai messaggi dell’azienda• Le aspettative di rendimento• Le aspettative di rendimentoQuante candidature “valide”ottengo dall’annuncio• La tendenza allo stereotipo Azienda leader del settore, ottime capacità relazionali
  • 32. Fattori da considerareFattori da considerareQ li li bi tti i d i• Quali sono gli obiettivi secondari dell’inserzione?Stupire? Stickness? Innovare?Stupire? Stickness?Ribadire la mia leadershipInnovare?Infastidire i miei concorrenti?Ribadire la mia leadership nel settore?concorrenti?Dare un senso di eleganza?Di qualità?eleganza?Di sicurezza?
  • 33. Il rendimento dell’inserzioneIl rendimento dell inserzioneA. Risposte di chi possiede pienamente i requisiti indicatiqB. Risposte che, pur non essendo pienamente in linea sono comunque interessantilinea, sono comunque interessantiC. Risposte di chi “forza” i requisiti dell’annuncio per adattarli ai propriD Risposte completamente fuori focus (unD. Risposte completamente fuori focus (un responsabile amministrativo che si candida come direttore vendite)direttore vendite)
  • 34. GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE
  • 35. L’etica del selezionatoreLetica del selezionatore• Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci doteremo di strumenti per creare il giusto RAPPORT.• La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più veritiera raccolta di informazioni utili per portare araccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione
  • 36. III La scelta degli strumentiIII. La scelta degli strumenti• Intervista di selezione• Assessment center• Assessment center LGD (leaderless group discussion)In BasketSimulazioni di gruppo/role playing• TestTest
  • 37. L’intervista di selezione
  • 38. Intervista di selezioneIntervista di selezioneÈ• È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:COMPETENZE• COMPETENZE• POTENZIALITA’• PREDISPOSIZIONE• MOTIVAZIONE• ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALEALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE
  • 39. Le fasi dell’intervista di selezioneLe fasi dell intervista di selezioneli i di é• Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda• Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei tempi relativip• Svolgimento del colloquio secondo la tipologia previstaprevista• Fornire informazioni sul feedback che si otterrà ( i i iti h ti )(sia in positivo che negativo)• Chiusura del colloquio e accomiato
  • 40. Tipologie di colloquio per numero di attori coinvolti• Individuale• Panel interview• Panel interview• Colloqui in serie• Colloqui di gruppo
  • 41. Tipologie di intervista per struttura dell’intervista• Libera• Strutturata• Strutturata• Semi – strutturata• Sotto stress
  • 42. Tipologie di colloquio per livello di analisi• Screening• Screening• Biografica • Bei (o criticalincident interview))
  • 43. L’intervistaL intervistaPARAMETRI DA PERSEGUIREPARAMETRI DA PERSEGUIREQ tità di 2/3 ff i i ll t• Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema• Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore• Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti dall’intervistatore• Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in barriere cognitivepp g
  • 44. Esempio 1Esempio 1d li i di i i li i?• Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?D “Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?”R “Non li stimo molto”R  Non li stimo moltoD “ ..E degli industriali?”R “Peggio ancora”D “Mi racconta un episodio a causa del quale haD  Mi racconta un episodio a causa del quale ha formulato un simile giudizio?”
  • 45. Esempio 2Esempio 2D “Ora le farò delle domande su 3 argomenti: il servizio call center, il marketing e la logistica”g gD “Le è mai capitato di verificare comportamenti maleducati da parte di un operatore di callmaleducati da parte di un operatore di callcenter?”R “Si, alcune volte”D “ Me ne parla?”D   Me ne parla?
  • 46. Esempio 3Esempio 3• Da quanti individui era composto il suo gruppo di lavoro?g pp• Con quale frequenza vi incontravate?Il di i i i è• Il numero di progetti portati a termine è stato inferiore o superiore a 15?• Secondo lei, la qualità più importante per il gruppo è la competenza tecnica o la capacitàgruppo è la competenza tecnica o la capacità di gestire l’inaspettato?
  • 47. IntervistaIntervistaSi può approfondire il datoVANTAGGIp ppFa scoprire cose non previsteÈ un momento di confronto apprezzatoScarsa competenza comunicativaSVANTAGGIInesattezza dei dati fornitiDilatazione tempi/costi
  • 48. Il come e il come maiIl come e il come mai• Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato, l’intervista mira a pcapire:• Come mai si è comportato in un certo modo?• Come mai si è comportato in un certo modo?• Cosa gli è venuto in mente?• Quali opzioni ha considerato?• Quale processo decisionale ha utilizzato?• Aveva chiari i propri obiettivi? Si è preoccupato di chiarirli?chiarirli?
  • 49. L’intervista Critical Incident InterviewL intervista Critical Incident Interview• Intervista semi‐strutturata che mira a ricostruire il profilo individuale della persona e p ple sue competenze attraverso l’analisi di specifiche situazioni vissutespecifiche situazioni vissute.• In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui questo non è avvenuto.in cui questo non è avvenuto.
  • 50. La sequenza logica dell’intervistaLa sequenza logica dell intervista I di id l i i di i• Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi, circostanze, ecc]• Individuare l’azione/il comportamento adottato dal candidato nell’occasione [ h f tt i llcandidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]p ]• Individuare quali risultati sono stati ottenuti [conIndividuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]
  • 51. Sequenza S T A RSequenza S.T.A.R• SITUAZIONE (CONTESTO)• TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)• AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)AZIONI (CiO CHE SI E  FATTO)RISULTATI OTTENUTI• RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)
  • 52. Durante l’intervista il selezionatore deveDurante l intervista il selezionatore deve• Aiutare il candidato a focalizzarsi su un episodio alla volta• Separare le azioni del candidato da quelle degli altri protagonisti (“abbiamo convocato la riunione” Chi?)altri protagonisti ( abbiamo convocato la riunione  Chi?)• Porre domande brevi e semplici (cosa è successo poi? che pensava in quel momento?)che pensava in quel momento?)• Accertarsi che l’elemento chiave dell’episodio emerga (cosa, in quella riunione, l’ha fatta sentire efficace?)
  • 53. Durante l’intervista il selezione deveDurante l intervista il selezione deve• Aiutare il candidato a parlare di aspetti concreti (ricorda un caso particolare in cui ha ( pconvocato con urgenza una riunione? Cosa era successo?)successo?)
  • 54. Per ogni competenzaPer ogni competenzaLavorare in team• È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo sip• Sa ascoltare gli altri• Esprime opinioni in maniera assertivasisisi• Esprime opinioni in maniera assertiva• Valorizza i momenti di confrontosino• Ringrazia gli altri per l’aiutono1 2 3 4 5Griglia di valutazione delle competenze
  • 55. 1 2 3 4 5P f Bi di P f B OttiPerformance debole:solo un comportamentoBisogno di formazione: solo due comportamentiPerformance moderata: tre comportamentiBuona performance: 4 comportamentiOttima performance: tutti i comportamenticomportamento comportamenti comportamentiPrevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogniPrevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogni singola competenza
  • 56. Allenare le competenzeAllenare le competenze comunicative finalizzate allacomunicative finalizzate alla selezione
  • 57. Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione11.N i ò iNon si può non comunicare
  • 58. Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione22.Ogni comunicazione ha un aspetto diOgni comunicazione ha un aspetto di contenuto e uno di relazione
  • 59. I livelli espressiviI livelli espressiviVerbale:Parole, contenuti..Para Verbale:7%Para Verbale:Tono di voce, ritmo,volume..Non Verbale:Prossemica, 38% postura del corpo, i iespressioni..55%
  • 60. I segnali subliminaliI segnali subliminaliTensioneRifiutoGradimento
  • 61. Chi domanda comanda!
  • 62. ddDomande Domande aperte   aperte   Dobbiamo Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere rompere il ghiaccio e raccogliere informazioni per calibrare correttamente informazioni per calibrare correttamente Dobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazione Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare sulle leve motivazionali o lavorare sulle leve motivazionali dell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutoreDobbiamo allentare una situazione di stressDobbiamo allentare una situazione di stress
  • 63. Esempi di domande aperte in selezioneEsempi di domande aperte in selezione• Cosa l’ha spinta a fare questo lavoro?• Cosa le piacerebbe che accadesse nel suoCosa le piacerebbe che accadesse nel suo futuro?Q li l iù i i l i i• Quali sono le cose più importanti per lei in una professione?• In che modo il fatto di scegliere i propri uomini può migliorare la performance professionale?può migliorare la performance professionale?
  • 64. dd hihiDomande Domande chiusechiuseDobbiamo “guidare” l’interlocutore e Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e interromperlo senza indisporlointerromperlo senza indisporloRiassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenere Riassumere quanto detto e ottenere confermeconfermeA chiusura del colloquio per ricordare gli A chiusura del colloquio per ricordare gli impegni presiimpegni presip g pp g p
  • 65. Esempi di domande chiuse in selezioneEsempi di domande chiuse in selezione• Le interessa questo lavoro?• E’ stata dura decidere di cambiare?E  stata dura decidere di cambiare?• Aspira a far carriera?• Condivide l’idea di scegliere i propri uomini?• È appassionato di tecnologie?È appassionato di tecnologie?• Le capita di sentirsi oberato di lavoro?• Ama le sfide?
  • 66. Occhio aOcchio a…• Generalizzazioni Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessunoOperatori modali: devo, non posso, vorrei, mama
  • 67. Occhio aOcchio a…ll i i• CancellazioniMancanza di soggetto: si dice, qualcuno dice, (chi esattamente?))Mancanza di comparativo: è meglio, è bene (rispetto a cosa?)( p )Verbo non specificato: non ebbi la giusta assistenza  (in che modo specificamente, come ( pfa a sapere che…?)
  • 68. Occhio aOcchio a…• Distorsioni• DistorsioniCausa‐effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come fa x a causare y? È mai successo ( yche x non causasse y?)Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso rispetto (in che modo xcliente denotava scarso rispetto (in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)
  • 69. Occhio aOcchio a…• DistorsioniLettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per(come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per dirle?)Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale (per chi?)
  • 70. I l i diI valori di friferimento
  • 71. Criteri di realizzazione dei valoriCriteri di realizzazione dei valori• Rigidi: devono verificarsi per forza quelleRigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni• Flessibili: si possono verificare più condizioniFlessibili: si possono verificare più condizioni
  • 72. ASSESSMENT CENTER
  • 73. Assessment CenterAssessment Center• Processo di valutazione che prevede più• Processo di valutazione che prevede più tecniche e più osservatori al fine di ridurre l’ i i ll’ i i à l il’errore insito nell’attività selettiva. Può contenere• LGD (leaderless group discussion)• In BasketIn Basket• Simulazioni di gruppo/role playing• Test attitudinali e di personalitàTest attitudinali e di personalità• Interviste pre‐post attivazioni o “isolate”
  • 74. Passaggio logico dalla job description ai comportamenti che sottendono le competenze richieste• Lettura della posizione per ricavare i comportamenti richiestip• Trasformazione dei comportamenti in capacità osservabili (elenco definito a monte)osservabili (elenco definito a monte)• Selezione della capacità più rappresentative per tipologia (emozionale, cognitiva, gestionale, intellettuale, ecc)gestionale, intellettuale, ecc)• Costruzione delle esercitazioni mirate
  • 75. Strutturare un’esercitazione di assessment• Parte esplicita per i candidati: descrizione del contesto di riferimento, eventuali ruoli con relativi canovacci, descrizione della situazione in essere (con dati e info utili) definizione dellain essere (con dati e info utili), definizione della finalità, eventuali accorgimenti (tempi, per es).l l• Parte implicita per gli osservatori: previsione di una scacchiera di possibili percorsi/alternative di esecuzione che i partecipanti potrebbero fornire.partecipanti potrebbero fornire.
  • 76. Fare attenzione aFare attenzione a…• Validità: il grado di esattezza con cui l’esercitazione misura ciò per cui è stata pcostruita• Attendibilità: diversi partecipanti risultati• Attendibilità: diversi partecipanti, risultati “simili” (un’exe per rilevare le capacità negoziali deve ffi i di i )essere efficace in diverse circostanze)• Predittività: relazione tra risultati dell’esercitazione e comportamenti futuri
  • 77. Occhio poi aOcchio poi a…• Compatibilità: • 1. per la rilevazione di competenze poste1. per la rilevazione di competenze poste all’opposto di continuum, occorrono esercitazioni differenti (analisi sintesi)esercitazioni differenti (analisi –sintesi).• 2. competenze “logicamente” compatibili non possono essere date per scontate (predisposizione alle relazioni non necessariamente (p pinclude buona comunicazione)
  • 78. Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore• Predisposizione programma e materiali• Definizione degli abbinamenti e delle rotazioniDefinizione degli abbinamenti e delle rotazioni• Convocazione partecipanti• Presentazione programma, finalità, ruoli e tempi ai partecipantip p p• Gestione delle simulazioni• Chiusura dei lavori e delucidazioni su tempi e uso delle informazioni
  • 79. Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore• Debriefing con gli osservatori• Raccolta dati e stesura collegiale dei profiliRaccolta dati e stesura collegiale dei profili• Presentazione materiale ai committenti• Feedback ai candidati• Assistenza all’impiego gestionale dei datiAssistenza all impiego gestionale dei dati prodotti (scelte di carriera, interventi formativi, ecc)
  • 80. In un assessment centerIn un assessment center..• Partecipanti con caratteristiche omogenee• Ogni partecipante deve essere “preso inOgni partecipante deve essere  preso in carico” da almeno due osservatori (rotazione)A ib i di l i i à• Attribuzione di un valore per ogni capacità individuata • Ogni candidato avrà un punteggio per ogni “area di competenza” e uno finalearea di competenza  e uno finale complessivo.
  • 81. Esercitazioni collegialiEsercitazioni collegiali• 1 o 2 giornate di prove (fino a 3 esercitazioni di gruppo quotidiane)g pp q )• Durata: da 45 a 90 minutiR li i lib i• Ruoli assegnati o liberi• Generalmente 4/6 partecipanti ad / p pesercitazione 
  • 82. Leaderless group discussionLeaderless group discussionÈ• È una discussione di gruppo caratterizzata dall’assenza di un leader, a ruoli liberi o assegnati, nella quale i partecipanti devono ragionare su casi aziendali problemiragionare su casi aziendali, problemi gestionali, strategie, ecc …
  • 83. In basketIn ‐ basket• Il candidato viene messo nella condizione di dover sbrigare una seriecondizione di dover sbrigare una serie di attività in un limite di tempo massimomassimoIl candidato deve assumere un ruolo, generalmente manageriale, e decidere come organizzare il proprio lavoro, pianificare le azioni, attivare decisioni, gestire le risorse, ecc
  • 84. Analisi TransazionaleAnalisi Transazionale• Ogni rapporto umano è uno scambio di segnali, gesti, parole, idee.
  • 85. L’Analisi TransazionaleLAnalisi TransazionaleEric Berne:Eric Berne:• Le nostre azioni comunicative sono influenzate da diverse aree della personalità, che, alternativamente, prendono il “comando” e ci alternativamente, prendono il comando e ciguidano nell’interazione con gli altri
  • 86. Gli stati dell’IoGli stati dell IoO i d ll’I è l’i i di• Ogni stato dell’Io è l’insieme coerente di pensieri, sentimenti, comportamenti, convinzioni che emerge dentro di noi per rispondere agli stimoli esterni o perrispondere agli stimoli esterni o per generarli.
  • 87. Gli stati dell’Io• Genitore: risultato di stimoli, lezioni apprese tra i 3 e i 5 anni dalle figure di riferimentoi 5 anni dalle figure di riferimentoAd l i l d ll i l• Adulto: risultato delle nostre esperienze, la parte “matura” di noi• Bambino: risultato della nostra parte emotiva, i i l i i iirrazionale, istintiva.
  • 88. Gli stati dell’ IoGli stati dell  Io• Genitore: pone limiti, giudica, consiglia, fissa le regole, insegna, protegge, vieta, critica, trasmette le tradizioni• Adulto: cerca informazioni, analizza, razionalizza, sa mettersi in discussione, sa domandare, elabora prima di rispondere, sa controllarsi• Bambino: si incuriosisce, si arrabbia, piange, sogna, reagisce agli stimoli in modo istintivo, chiede aiuto, si ribella, si chiude in sé stesso
  • 89. Gli stati dell’ IOLe micro‐categorie• Genitore:NormativoAff ttiAffettivo• AdultoB biLibero • Bambino Adattato 
  • 90. Gli stati dell’ Io Espressioni ricorrenti• Genitore normativo + : stai attento, chiedi a chi ne sa più di te, occorre lavorare sodo, ,• Genitore normativo ‐ : devi, non d i d idevi, se devo essere sincero…, tutto ciò che ho da dire è.., ricordati sempre, quante volte te l’ho detto? non è così, non così che si fa, è un cattivo esempio
  • 91. Gli stati dell’ Io Espressioni ricorrenti• Genitore affettivo + : posso esserti utile?, va tutto bene?, dai … un ultimo sforzo, vai sempre meglio, ho fiducia in quello che fai, ecc• Genitore affettivo ‐ : meglio che lo faccia io, nonGenitore affettivo  : meglio che lo faccia io, non farmi preoccupare, lascia stare, per te è troppo, ecc
  • 92. Gli stati dell’ Io EspressioniGli stati dell  Io  Espressioni ricorrenti• Adulto: mi sembra corretto, secondo me, credo sia utile,secondo me, credo sia utile, mi piacerebbe capirne di più che ne pensi? èpiù, che ne pensi?, è probabile, in che modo?, f hforse ho commesso un errore
  • 93. Gli stati dell’ Io Espressioni ricorrenti• Bambino libero + : che bello! mi piace, scherzo! ti prego!scherzo! ti prego! • Bambino libero ‐ : non lo voglio fare, che i i t ? i ti l i i i !mi importa? arrangiati, lasciami in pace! • Bambino adattato + : posso provare io? mi fai emozionare! Vado bene?• Bambino adattato ‐ : non ce la faccio, se la prenderanno con me, è tutto sulle mie spalle, siamo alle solite, ci vado di mezzo sempre io…
  • 94. L’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IOL’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IO
  • 95. Analizzare le transazioni perAnalizzare le transazioni per …• Prendere coscienza del proprio atteggiamento/stile comunicativo• Migliorare le relazioni con l’interlocutoreRi tt i t ti• Riconoscere e accettare i comportamenti dell’interlocutore• Diminuire le situazioni di conflitto
  • 96. Alcuni tipi di transazioniAlcuni tipi di transazioni• L’altro risponde come l’interlocutore si aspetta: transazioni parallele o complementaritransazioni parallele o complementariG G G GA A A AB B B B
  • 97. EsempiEsempi• G‐G Stimolo: “In questa azienda non funziona niente!”Risposta: “Già!.. e non se ne preoccupa nessuno!”• A‐A Stimolo: “Hai visto l’orario dei nuovi turni?”Risposta:“Sì, è appeso in bacheca, poi mi dici che ne      pensi”p• B B Stimolo “Non ci oglio la orare con q el collega!!”• B‐B Stimolo: “Non ci voglio lavorare con quel collega!!” Risposta:“Uff, ma lascialo perdere, tanto non lo   t !!!”sopporta nessuno!!!”
  • 98. Esempi in sede di colloquiop q• G‐G Stimolo: “Ho impiegato un’ora a trovare parcheggio per fareG G Stimolo:  Ho impiegato un ora a trovare parcheggio per fare  questo colloquio”Risposta: “Non me ne parli!...io, in genere, ci metto anche di p p , g ,più!”• A‐A Stimolo: “Cosa l’ha spinta a rispondere all’annuncio?”Risposta:“Mi è sembrata una proposta molto interessante”• B‐B Stimolo: “Bella questa sala! E luminosa …” St o o e a questa sa a u osaRisposta:“Le confesso che adoro fare colloqui qui dentro, mi  sento a casa..!
  • 99. EsempiEsempiG B d h i it hé h it ì?• G‐B: adesso hai capito perché ho agito così?sì, scusami non volevo essere aggressivo• B‐G: mi aiuti con questa procedura?• B‐G: mi aiuti con questa procedura?certo, è facile commettere errori
  • 100. Le Transazioni incrociateLe Transazioni incrociate• Quando lo stato dell’io chiamato non risponde, Qua do o stato de o c a ato o spo de,ma se ne presenta un altro, la transazione è detta incrociata e la comunicazione è a rischio diincrociata e la comunicazione è a rischio di interruzioneG G G GG GGA AGA AGA AGB B B BB B
  • 101. Esempip• Candidato (A): “Deve essere interessante lavorare con il Dr. X...• Selezionatore (GN‐): “E’ evidente che non sa bene di cosa parla …• Candidato (BA+): “L’idea di cambiare lavoro adesso mi spaventa un po’”• Selezionatore (A): “In questi casi è necessario analizzare bene prima vantaggi e svantaggi del cambiamento”• Selezionatore (A): “Quali difficoltà incontra nella compilazione del modulo?”• Candidato (B): “Che è lungo un chilometro!”
  • 102. ParaverbaleParaverbale• Genitore N: fermo, imperativo, critico, arrogante, definitivo • Genitore A: consolante, carezzevole, armonioso, affettuoso• Adulto: lineare, preciso, chiaro, monotonoAdulto: lineare, preciso, chiaro, monotono• Bambino L: forte, energico, ritmatoB bi A i l diffid t ili t• Bambino A: piagnucoloso, diffidente, conciliante
  • 103. Non verbaleNon verbale• Genitore N: dito puntato, mani sui fianchi, braccia incrociate, spalle rialzate• Genitore A: braccia aperte, chinato verso, sorridente• Adulto: busto eretto,vigile, aperto, • Bambino L: gesti disinibiti, informali, rilassati• Bambino A: gesti timidi, vergognosi, broncio, g , g g , ,appartato
  • 104. Gestire la comunicazione con l’ATGestire la comunicazione con lAT• Stimolare in noi lo stato dell’io complementare a quello dell’interlocutorecomplementare a quello dell interlocutore• Tendere a “spostare” uno stato dell’Io negativo verso uno positivo• Tendere a guidare l’interlocutore verso loTendere a guidare l interlocutore verso lo stato dell’Io adulto senza mai abbandonare l’empatial’empatia
  • 105. RiflessioniRiflessioni• La transazione incrociata• La transazione incrociata rappresenta una tappa i i i itransitoria nei rapporti individuali e può costituire un mezzo per cambiare le logiche dellacambiare le logiche della relazione. Non va, quindi evitata a tutti iquindi, evitata a tutti i costi, ma solo i i iriconosciuta e gestita.
  • 106. SELEZIONE E MODELLI DI CARRIERA
  • 107. Modelli di carrieraModelli di carriera• Lineare: movimento ascendente verso• Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore responsabilità, àautorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla cultura burocratica e piramidale]• Motivazioni: potere• Strumenti per misurare il successo: in• Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo ricevo promozioni• Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione
  • 108. Modelli di carrieraModelli di carriera• Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una specifica gg p parea professionale• Motivazione:concentrazione su ciò che piace• Motivazione:concentrazione su ciò che piace• Strumenti per misurare il successo: riconoscimento della seniority• Strumenti HR: formazione sviluppo progetti• Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente autonomia
  • 109. Modelli di carrieraModelli di carriera• A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e fuori la stessa porganizzazione. Mobilità laterale.• Motivazione: bisogno di varietà• Motivazione: bisogno di varietà• Strumenti per misurare il successo: crescita personale, espressione di creatività• Strumenti HR: Job rotation formazione• Strumenti HR: Job rotation, formazione, implementazione idee proposte
  • 110. Modelli di carrieraModelli di carriera• Transitoria: modalità semi‐consulenziale• Motivazione: bisogno di autonomiaMotivazione: bisogno di autonomia• Strumenti per misurare il successo: i di d “l d i i diindipendenza,  “lontananza dai centri di potere”• Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su logica “output”basati su logica  output
  • 111. Vi auguro grandeVi auguro grande successo, ottime selezioni e il li di t tt iòmeglio di tutto ciò che desiderate!che desiderate!Buon lavoro!!