Your SlideShare is downloading. ×
CL Moscow 2010 >> RUS >> Finalist >> Re:Brain (кейс 1 тура)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

CL Moscow 2010 >> RUS >> Finalist >> Re:Brain (кейс 1 тура)

3,118
views

Published on

Пример эффективной презентации для 1 тура чемпионатов Changellenge >> Cup

Пример эффективной презентации для 1 тура чемпионатов Changellenge >> Cup


0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,118
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Проект команды Финансового Университета при Правительстве РФ Анисимов Борис Бохонова Наталья Славникова Кристина Хамнаев Никита Задание первого тура Changellenge >> Cup Moscow 2010: Стратегия выхода компании Accenture в 2011г. на российский рынок управленческого консалтинга с целью получения дохода в 100 млн. долл. к 2020г.
  • 2. Альтернативы выхода Accenture на российский рынок Оптимальной стратегией выхода на рынок управленческого консалтинга будет создание филиала «с нуля»
  • 3. В 2011 г. Accenture должна сформировать 6 консалтинговых команд и получить доход в 6 млн.долл. Приведение будущих доходов к 2011г. Выход Accenture на российский рынок в 2011г.
  • 4. Нефтегазовый, финансовый сектора, оптовая и розничная торговля являются наиболее перспективными отраслями для Ac с enture в 2011 году. Рекомендации по выбору целевых отраслей
    • Рекомендации по выходу на I этапе:
    • Общие рекомендации:
    • Комбинированная система оплаты (фиксированная сумма, рассчитанная на основе проделанной работы + 20-30% по результатам деятельности).
    • Активная маркетинговая политика (публикации, участие в отраслевых форумах и т.д.) .
    • Кадровая политика: привлечение собственных специалистов
    • Рекомендации по отраслям:
    • Нефтегазовый сектор: агрессивный вход (не менее двух команд, работающих в отрасли). Средний ценовой диапазон: 300 тыс. долл. за проект.
    • Оптовая торговля и розничная торговля: первоначально 2 команды на две отрасли с возможностью ротации, при сохранении темпов прироста отрасли число команд увеличивается. Средний ценовой диапазон: 250 тыс. долл.
    • Финансовый сектор: агрессивный вход в связи с высокой конкуренцией в отрасли. Ценовой диапазон 200-250 тыс. долл.
    • Государственный сектор: особое внимание обратить на участие в государственных тендерах с целью продвижения собственного бренда.
    (подробный анализ отраслей и балльная оценка приведены в приложении 5 и 6)
  • 5. Прогноз развития Accenture на российском рынке Accenture в 2020г. получит доход в 100 млн.долл. за счет увеличения объема предлагаемых услуг, внедрения в новые отрасли, осуществления около 170 проектов. К 2020г. планируется значительное увеличение штата сотрудников, а также сферы деятельности компании. (расчеты см. приложение 13)
  • 6. Краткое резюме Accenture выходит на российский рынок постепенно, занимая наиболее перспективные отрасли в соответствии с состоянием рынка; используя свои сильные стороны и политику активного продвижения бренда, с учетом возникновения рисков. (рекоменданции по выходу в отрасли на первом этапе см. приложения 7-11)
    • Основные отличия Accenture от других компаний :
    • Комбинированная система оплаты, как показатель ффективности работы;
    • Акцент на IT-консалтинге и операционном консалтинге (сильные стороны Accenture);
    • Агрессивный вход в нефтегазовый сектор, как наиболее перспективный.
    • Готовность инвестировать в компании-клиенты, с которыми сложились длительные отношения.
  • 7. ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1 SWOT - анализ Сильные стороны - Опыт компании; - Высокий уровень обслуживания клиентов; - Разнообразие предоставляемых услуг; - Предоставление услуг на всех этапах жизненного цикла проектов; - Мощная исследовательская база, большое количество публикаций; - Возможность щедрого финансирования при выходе на российский рынок (чистая прибыль компании за 2010г.-$21550 млн); - 1 место в Европе в ИТ консалтинге, 1 место в операционном консалтинге; 5 место в энергетике, 6 место в фармацевтике. - Размеры штата сотрудников – 204000 чел; Слабые стороны - Отсутствие собственных российских клиентов; - Неизвестность бренда « Accenture » в России; - Слабая информированность о специфике российского рынка; Возможности - Рост спроса на услуги управленческого консалтинга; - Переход российской экономики в более благоприятное для Accenture состояние; - Рост целевых отраслей; - Развитие информационных технологий; - Ориентация менеджмента предприятий на консалтинговые компании; Угрозы - Сильные конкуренты, владеющие основной долей рынка; - Превышение предложения над спросом, а в следствие деление рынка между 8 компаниями – лидерами; - Отсутствие спроса в целевых отраслях; - Угроза появления новых игроков; - Не окупаемость проекта; - Отсутствие ожидаемого роста отраслей; - Законодательные и др. регулирующие ограничения со стороны государства;
  • 8. Приложение 2 Координаты положения компаний-конкурентов по характеристикам BCG матрицы
  • 9. Сравнение вариантов выхода Accenture на рынок Приложение 3 Вариант выхода на рынок Преимущества Недостатки 1. Создание филиала с нуля - Полученный доход полностью принадлежит компании; - Компания не зависима в принятии решений; - Возможность продвижения известного в Европе бренда « Accenture »; - Высокий уровень первоначальных финансовых вложений; - Отсутствие клиентской базы; - Отсутствие информационной базы о российском рынке; - Отсутствие адаптированного ПО; 2. Партнерство - Получение доступа к клиентской базе партнера; - Получение доступа к информационной базе и деловым контактам партнера; - Получение дополнительного финансирования; - Низкий уровень первоначальных финансовых вложений; - Отсутствие самостоятельности в принятии стратегических решений; - Полученный доход компании делится между партнерами; - Невозможность использовать бренд « Accenture »; 3. Покупка компании - Владение клиентской базой купленной компании; - Владение информационной базой и деловыми контактами купленной компании; - Возможность использования бренда « Accenture »; - Возможность независимо принимать стратегические решения; - Высокие издержки на реорганизацию структуры компании; - Ограниченное количество бутиков, которые есть возможность приобрести (<10);
  • 10. Приложение 4 Анализ конкурентов Конкурент: Будущие цели: Текущая стратегия: Отрасли и области деятельности: Преимущества и слабые стороны: Ценовой диапазон A. T. Kearney Неагрессивная стратегия. Главная тенденция – постепенность развития. Постепенный рост за счет освоения новых отраслей. Основные отрасли: Потребительские товары и розничная торговля Финансовый сектор Перерабатывающие отрасли Транспорт и автомобилестроение Телекоммуникации Нефтяные компании Основные области деятельности: Разработка стратегии развития, Оптимизация операционной деятельности, Реализация программ по сокращению Расходов, Улучшение системы закупок, оптимизация Организационных структур, Управление цепочками поставок. Преимущества: 15 лет присутствия на рынке Западный опыт + российские реалии Грамотная «кузница кадров», готовящая высококвалифицированных руководителей высшего звена Слабые стороны: Слабая диверсификация отраслей. Отсутствие стремления доминировать Средний 250-350 тыс. долл. За команду М+2 в месяц Bain Рост за счет развития новых областей управленческого консалтинга. Изначально очень агрессивная стратегия за счет покупки компаний и менеджеров у других консалтинговых компаний. Ключевая особенность – постоянство клиентов (работа с клиентами в долгосрочной перспективе). Отслеживает работу компаний, с тем, чтобы осуществлять новые предложения по их работе. Отрасли: Финансовый сектор (банки). Транспорт (авиакомпании). ТЭК (почти все игроки). Потребительский сектор. Основные области деятельности: Оптимизации операционной деятельности предприятий. Слияния и поглощения. Разработка стратегий развития. Работа с частным капиталом. Работа с компаниями, претерпевающими процедуру банкротства. Преимущества: Долгосрочные отношения с клиентами. Солидный опыт анализа слияний и поглощений. Первая ввела практику работы с частным капиталом. Вкладывает в компании, для которых проводит исследования ( упрочение отношений). Ввела процедуру работы с компаниями, проходящими процедуру банкротства. Конфиденциальность работы Слабые стороны: Полностью несут ответственность за результат. Вкладывает в компании, для которых проводит исследования. Небольшой офис в России (всего около 45 человек). Много руководящего состава и нехватка менеджеров среднего уровня. Средний 250-350 тыс. долл. За команду М+2 в месяц
  • 11. (продолжение таблицы «Анализ конкурентов») BCG Агрессивная стратегия. Активная экспансия на российский рынок с помощью масштабных инвестиций и перевода партнеров из других офисов.
    • В ближайшее время планируется довести количество партнеров до 20, а общее число сотрудников до 120.
    • 2 особенности:
    • Постоянство клиентов.
    • Основные проекты сфокусированы в ограниченном числе отраслей.
    Основные отрасли: Производство промышленных товаров (30%) ТЭК (20%) Телекоммуникации ( 20%) Финансовый сектор (15%) Фармацевтика. Основные области деятельности: Разработка стратегии и(40%) Операционные проекты (40%) Преимущества: Постоянные клиенты (лишь 20% - новые клиенты). Нестандартизированный подход к клиенту. Совместная работа с клиентами. Большая и хорошо структурированная база данных. Легко привлекаются консультанты из других офисов. Ориентация на персонал (привлекательно для сотрудников). Слабые стороны: Слабая диверсификация, как отраслей, так и областей. Повторяющиеся проекты могут привести к однообразному подходу в решениях. Значительная часть оборота приходится на 10 ключевых клиентов. Лишь 20% - новые клиенты. Упорство в отстаивании своей позиции. Высокие цены на услуги. Высокий 350-450 тыс. долл. За команду М+2 в месяц Booz&Company Агрессивная стратегия. Цель: клиенты на всю жизнь. Активная экспансия, поиск новых сотрудников. Работает только с ведущими компаниями российского рынка и стремится к долгосрочному партнерству. Основные отрасли: ТЭК и коммунальные услуги. Телекоммуникации. Технологии (Сколково). Государственный сектор. Основные области деятельности: Разработка стратегий. Организационные изменения. Инновации в области производства и обслуживания. Реструктуризация и слияния. Маркетинг и продажи. Преимущества: Серьезное внимание уделяется исследованиям, постоянно выходят публикации, отчеты и доклады. Компания ориентирована на команду. Наличие специалистов с глубокими отраслевыми знаниями. Слабые стороны: 2 отрасли обеспечивают 50% дохода компании. = > слабая диверсификация. 50% консультантов постоянно не живут в России (возможно слабое знакомство с российскими реалиями). Небольшая численность российского офиса. Средний 250-350 тыс. долл. За команду М+2 в месяц
  • 12. (продолжение таблицы «Анализ конкурентов») McKinsey Стратегически важный рынок. Удержание позиций и расширение деятельности в отраслях, где McKinsey представлена наименее. Сегодня московский офис McKinsey — крупнейшее из представительств международных фирм, занимающихся управленческим консалтингом в России. Стремится развивать работу с государственным сектором и сектором информационных технологий(?). Основные отрасли: Финансовый сектор. Черная металлургия. Нефтегазовый сектор Основные области деятельности: Разработка стратегий. Операционная деятельность. Корпоративные финансы. Преимущества: Самая престижная консалтинговая компания. Проводит регулярные исследования и публикует отчеты. Солидный внешний опыт. Во время кризиса клиенты чаще в среднем прибегали к услугам McKinsey . Одна из первых компаний на российском рынке => смогла установить связи с ключевыми игроками. Ассоциация консалтинга с именем McKinsey . В список заказчиков входят 10 крупнейших компаний-заказчиков на российском рынке консалтинга. Возможность привлечения консультантов их других офисов. Слабые стороны: Высокая стоимость услуг. Невысокое понимание ответственности за сделанные рекомендации. Ориентация на идеальную ситуацию. 70% доходов приходится на 10 крупнейших заказчиков (слабая диверсификация). Слабая диверсификация по отраслям (50% дохода приходится на финансовый сектор и черную металлургию). Склонность к применению проверенных на Западе, уже использовавшихся моделей (не ориентированы на специфику России). Высокий 350-450 тыс. долл. За команду М+2 в месяц Monitor Стратегия неагрессивная. Компания нацелена на плавный рост. Стратегическая цель: сделать Россию экспортером новых идей в мировую систему Monitor . Постоянное количество сотрудников (20-30 человек), нет тенденций к увеличению их числа. Компания работает в уже освоенных отраслях, где имеет определенное преимущество (например, региональное развитие). Основные отрасли: Телекоммуникации. Финансовый сектор (банки). Региональное развитие. Перерабатывающая промышленность. ТЭК. Потребительский сектор. Фармацевтика. Основные области деятельности: Консалтинг (в частности, большое внимание уделяется маркетинговым стратегиям). Инвестиционная активность. Образовательные программы. Преимущества: Конфиденциальность информации. Отсутствует деление по отраслевым группам (редуцирует возможность предложения стандартных решений). Диверсифицированная отраслевая структура. Слабые стороны: Отсутствие сильной мотивации партнеров. Отсутствует деление по отраслевым группам (нет специализации консультантов, может пострадать глубина анализа).Небольшой размер российского офиса. Средний 250-350 тыс. долл. За команду М+2 в месяц
  • 13. (продолжение таблицы «Анализ конкурентов») Roland Berger В ближайшем будущем планируется выйти на топливно-энергетический сектор и расширить свое присутствие в металлургической отрасли. В текущее время компания имеет средние размеры (60 консультантов) и активно расширяться не планирует. В результате финансового кризиса компания вышла с рынка розничной торговли и возвращаться не планирует. Ориентируется на крупных клиентов в сфере производства и услуг и на государственные структуры. Специализируется на металлургии. Основные отрасли: Черная металлургия. Телекоммуникации. Нефтегазовый сектор. Финансовый сектор (банки). Государственный сектор. Основные области деятельности: Выработка стратегий. Маркетинг. Повышение эффективности. Организационные изменения и т. д. Преимущества: Консультанты имеют различные специальности, что позволяет сделать взгляд на решаемую задачу шире. Готовность к совместной работе с клиентами для достижения результатов. Активные публикации исследований компании. Одна из первых компаний, появившихся в России. Демократичные цены на консультационные услуги. Слабые стороны: Понесла значительные потери во время кризиса (сказывается на репутации). В связи с сокращением издержек во время прибыли потеряли большое количество персонала. Во время кризиса наибольшие потери принесли 2 отрасли: машиностроение и розничная торговля, от развития отрасли розничной торговли в итоге отказались. Низкий 150-250 тыс. долл. За команду М+2 в месяц Strategy Partners Стратегия: в течение 3х лет сконцентрироваться на российском рынке, в течение 5 лет осуществить глобальную экспансию и довести численность персонала до 250 человек и выйти на несколько зарубежных рынков. В течение года увечить количество партнеров до 10, а количество консультантов до 100. В настоящее время количество консультантов составляет (50-60 человек). Компания исторически ориентировалась на средние быстрорастущие компании, в основном, потребительского сектора и машиностроения. Основные отрасли: Машиностроение. Государственный сектор. Потребительский рынок. Недвижимость. Транспорт. Основные области деятельности: Разработка и реализация стратегий. Операционная деятельность. Построение эффективной организации и лидерство. Корпоративные финансы. Преимущества: Российская компания (хорошо знакома с особенностями национального рынка). Компания росла вместе с клиентами, способна найти решение в условиях ограниченного количества ресурсов. Государственная поддержка ( 75% - 1 акций приобрел Сбербанк). Демократичные цены на консультационные услуги. Слабые стороны: Слабая диверсификация, основной доход давали машиностроение и государственный сектор, которые во время кризиса значительно сжались. Заработная плата сотрудников находится ниже отраслевого уровня, что может привести к более низкой опыту или профессионализму сотрудников. Низкий 150-250 тыс. долл. За команду М+2 в месяц
  • 14. Приложение 5 Анализ отраслей рынка (продолжение таблицы «Анализ конкурентов») Oliver Wyman (п рогноз) Планируется вход на российский рынок в 2011. году. Готовит проникновение. Основные отрасли: Финансовый сектор. Телекоммуникации. Машиностроение. Преимущества: Пионеры на рынке финансового консалтинга. Публикуют обзоры финансовой сферы и сферы коммуникаций и связи. Компания сильна в отраслях машиностроения и телекоммуникаций. Средний 250-350 тыс. долл. За команду М+2 в месяц отрасль/критерий Доля рынка Темп прироста Консалтинговые компании- конкуренты Чистая прибыль млн. долл. Количеств о компаний на рынке Конкуренция внутри отрасли (клиенты) Состояние отрасли Количество компаний с оборотом Превышаю щим 2 млрд. долл. Нефтяная и нефтегазовая промышленность 0,3018 -6,6% A.T. Kearney, Roland Berger 50643,2808 13 Газпром, Лукойл, Роснефть зрелая 12 Электроэнергетика 0,063 14,0% Bain, BCG, Booz&Company, Monitor 975,993691 25 Холдинг МРСК, КЭС Холдинг, Концерн Росэнергоато м, РусГидро, Интер РАО ЕЭС зрелая 6 Черная металлургия 0,0623 -30,3% McKinsey -1416,0568 13 Северсталь, Евразгрупп С.А, Новолипецкий Металлургиче ский комбин ат, Мечел зрелая 8
  • 15. (продолжения таблицы «Анализ отраслей рынка») Машиностроение 0,0451 -18,3% Strategy Partners, Roland Berger, Oliver Wyman -1898,4227 37 ОПК &quot;Оборонпром&quot;, Алмаз- Антей, АвтоВАЗ спад 4 Транспорт 0,0794 1,2% A.T. Kearney, Strategy Partners, Bain 5542,3974 26 РЖД, АК Трансферт зрелая 4 Розничная торговля 0,065 6,3% A.T. Kearney, Strategy Partners, BCG, Monitor 1244,8895 44 Х5 Ритэйл групп, Ашан, Метро, Магнит развивающаяся 7 Оптовая торговля 0,04 6,6%   1256,1829 38 Протек, Сиа Интернэйшнл Лтд, Фольксваген груп, Технобэк спорт, развивающаяся 5 Телекоммуникации и связь 0,0326 5,0% A.T. Kearney, BCG, Monitor, Oliver Wyman, Roland Berger, Booz&Company, Strategy Partners 3579,4952 9 Вымпелком, Связьинвест, Мегафон, Почта России развивающаяся 4 Потребительский рынок 0,038 19,9% A.T. Kearney, Strategy Partners, Monitor, Bain&Company 2043,1861 34 Пивоваренная компания &quot;Балтика&quot;, &quot;Нестле Россия&quot;, Компания&quot;Юнимилк&quot;, Концерн &quot;Калина&quot; развивающаяся 4 Инжиниринг, промышленно- инфраструктурное строительство 0,0241 12,0%   863,37539 26 Стройгазмонтаж, Корпорация Инжтрансстрой, Стройтрансгаз, Холдинг &quot;Транстрой&quot; развивающаяся 1 Химическая и нефтехимическая промышленность 0,0307 -20,9%   2617,9810 19 СИБУР Холдинг, Группа компаний АИФ, Группа &quot;Еврохим&quot; зрелая 5 Банки, страхование, финансовые холдинги 0,1089 20,5% McKinsey, A.T. Kearney, BCG, Monitor, Oliver Wyman, Roland Berger, 3657,82334 41 Сбербанк, Банк ВТБ, Газпромбанк, Росгосстрах, Ингосстрах, ИФД &quot;КапиталЪ&quot; развивающаяся 8 Фармацевтика 0,0009 68,1% BCG, Monitor 215,646688 1 Фармстандарт развивающаяся 0 Цветная металлургия 0,0255 -17,4% McKinsey 22413,3 9 Норильский никель, Русал, Атомредметзолото зрелая 5
  • 16. Приложение 6 Интегральная оценка отраслей отрасль/критерий Доля рынка Темп прироста Консалтинговые компании- конкуренты Чистая прибыль млн. долл. Состояние отрасли Количество компаний на рынке Количество компаний с оборотом Превышаю щим 2 млрд. долл. Суммарный балл Нефтяная и нефтегазовая промышленность 10,00 -0,97 -4,17 10,00 5,68 5,00 10,00 35,55 Электроэнергетика 2,09 2,06 -7,50 0,19 2,95 5,00 5,00 9,79 Черная металлургия 2,06 -4,45 -2,50 -0,28 8,41 5,00 6,67 14,91 Машиностроение 1,49 -2,69 -4,17 -0,37 5,91 0,00 3,33 3,51 Транспорт 2,63 0,18 -2,50 1,09 10,00 5,00 3,33 19,73 Розничная торговля 2,15 0,93 -5,83 0,25 10,00 10,00 5,83 23,32 Оптовая торговля 1,33 0,97 0,00 0,25 8,64 10,00 4,17 25,35 Телекоммуникации и связь 1,08 0,73 -10,00 0,71 2,05 10,00 3,33 7,90 Потребительский рынок 1,26 2,93 -5,83 0,40 7,73 10,00 3,33 19,81 Инжиниринг, промышленно- инфраструктурное строительство 0,80 1,76 0,00 0,17 5,91 10,00 0,83 19,47 Химическая и нефтехимическая промышленность 1,02 -3,07 0,00 0,52 4,32 5,00 4,17 11,95 Банки, страхование, финансовые холдинги 3,61 3,01 -9,17 0,72 9,32 10,00 6,67 24,16 Фармацевтика 0,03 10,00 -3,33 0,04 0,23 10,00 0,00 16,97 Цветная металлургия 0,84 -2,56 -1,67 4,43 2,05 5,00 4,17 12,26
  • 17. Рекомендации по входу Accenture в нефтегазовую отрасль Нефтегазовая отрасль Рекомендации по входу Accenture в нефтегазовую отрасль Приложение 7 Рекомендации по входу Accenture в нефтегазовую отрасль Рекомендация: Целесообразность: Масштабный вход в нефтегазовый сектор. Минимум 2 команды + 1 партнер. (в будущем, стоит расширить количество партнеров, при наличии спроса). В отрасли работают 8 компаний с годовой реализацией за последние 2 года свыше 2 млрд.долл. Отсутствие сильной конкуренции – всего 3 основных конкурента: McKinsey , A . T . Kearney , Roland Berger . Причем только один ведет агрессивную политику расширения, что позволит занять сегмент, как за счет роста спроса, так и за счет возможности отнять долю у конкурента. Средний ценовой диапазон: ориентировочно 300 тыс. долл. за команду M +2 в месяц. Высокая прибыль у большинства игроков отрасли. Отсутствие сильной конкуренции: хотя McKinsey ведет агрессивную маркетинговую политику, его уровень цен превышает рекомендуемый Accenture . Система оплаты комбинированная: часть оплаты составляет фиксированная сумма, рассчитанная на основе проделанной работы + 20-30% по результатам деятельности. Возможно противопоставление своей позиции McKinsey (оплата только на основе проделанной работы без учета результата): ответственность за результат. В топ10 клиентов консалтинговых компаний входит всего одна компания нефтегазового сектора (ТНК-BP). Следовательно, остальные компании прибегают к услугам консалтинга значительно реже. Компании не используют активно консалтинг, следовательно, необходимы дополнительные доказательства целесообразности его использования. Активная маркетинговая политика (публикации, участие в отраслевых форумах и т.д.) Необходимо сделать практику использования управленческого консалтинга постоянной, доказав его необходимость. Персонал: помимо прочего найм технических специалистов с опытом работы в нефтегазовом секторе и в развитии сопутствующей инфраструктуры. Возможность предоставления услуг по нефтяным месторождениям, повышения эффективности производства на заводах, оптимизации логистики для сырья и продуктов переработки. Широкое внедрение информационных технологий. Автоматизация производства и снижение затрат.
  • 18. Приложение 8 Рекомендации по входу Accenture в отрасль оптовой торговли Рекомендация: Целесообразность: Первоначально рекомендуется 1 команда + 1 партнер, но при сохранении тенденции к росту можно расширить до нескольких команд. В оптовом секторе присутствует 5 компаний, которые к 2009 году достигли объема реализации свыше 2 млрд.долл. Кроме того практически все игроки демонстрирую интенсивный рост ( у отдельных игроков он достигает 50-60%). Столько высокие темпы развития говорят о готовности компаний к использованию консалтинговых услуг, которые являются достаточно дорогими. Средний ценовой диапазон: примерно 250 тыс. долл. за команду M +2 в месяц. Возможны более мелкие проекты с меньшей стоимостью в зависимости потребностей участников рынка. С одной стороны компании в сравнении с прочими отраслями не получают столько высоких доходов, с другой стороны уверенный рост может привести к увеличению спроса на консалтинговые услуги. Кроме того, ни одна из консалтинговых компаний-конкурентов не концентрируется на оптовой торговле, что говорит об отсутствии необходимости ценовой конкуренции. Система оплаты комбинированная: часть оплаты составляет фиксированная сумма, рассчитанная на основе проделанной работы + 20-30% по результатам деятельности. В топ10 клиентов консалтинговых компаний не входит ни одна из компаний оптового сектора. С одной стороны причиной этого может быть низкая активность компаний в применении услуг консалтинга. С другой стороны, этот факт может объясняться не столь высокими доходами игроков оптовой торговли. Активная маркетинговая политики (публикации, участие в отраслевых форумах и т.д.) Необходимо продемонстрировать участника рынка знание его особенностей и готовность работать с ними.
  • 19. Приложение 9 Рекомендации по входу Accenture в государственный сектор Рекомендация: Целесообразность: Первоначально 1 команда. Государство является постоянным клиентом консалтинговых компаний. Получение государственного заказа – это возможность познакомить рынок со своим брендом. Стоимость услуг будет зависеть от спроса, однако стоит снизить уровень цен ориентировочно 150-200 тыс. долл. за команду M +2 в месяц. Многие крупные компании имею тесные связи с государством или должностными лицами, что может способствовать продвижению Accenture на прочие отраслевые рынки, использую механизмы «сарафанного радио».
  • 20. Приложение 10 Рекомендации по входу Accenture в финансовый сектор Рекомендации по входу Accenture в финансовый сектор Рекомендации Мотивации 1. 2 команды (М+2), реализующие совместно 4 крупных проекта в год и несколько малых, оцениваемых в сумме равными 1 крупному проекту, итого 5 полноценных проекта Прибыльность и рост 7 потенциальных клиентов, не входящих в «Топ клиенты консалтинга», с объемом реализации более 2 млрд долларов, говорит о возможном спросе на услуги Accenture 2. Стоимость одного проекта лежит в диапазоне 200-250 т.долл. Агрессивная конкурентная стратегия относительно 6 крупных игроков отрасли, работающие в среднем ценовом диапазоне выше 200 т.долл. Ниже 200 т.долл. не приемлемо, так как стратегия Accenture – занимать долю рынка за счет его роста, а не за счет деления уже существующих и для того, чтобы не спровоцировать клиентов на ответный демпинг. 3. Усиление маркетинговой стратегии: -Научные публикации -Реклама Необходимы серьезные действия по борьбе с конкурентами 4. Покупка партнера и найм менеджмента и иных специалистов специализирующихся на финансовой сфере. Привлечение собственных менеджмента из западных офисов. Необходим партнер с лояльными клиентами из финансовой сферы. Проведение более специализированного исследования в помощи клиенту. 5. Акцентирование внимания на использовании информационных технологий для снижения затрат и повышения эффективности ведения бизнеса. Информационные технологии – сильная сторона Accenture .
  • 21. Рекомендации по входу Accenture в отрасль розничной торговли Рекомендации по входу Accenture в отрасль розничной торговли Приложение 11 Рекомендации по входу Accenture в отрасль розничной торговли Рекомендации по выходу на рынок Мотивации 1. Одна команда М+2, занимающаяся 2 крупными и несколькими мелкими проектами, итого 3 полноценных проектов. На рынке розничной торговли 4 конкурента, при этом Roland Berger снизил свою долю в связи с проседанием рынка и не планирует возвращение на него. Поэтому в связи с положительной динамикой потенциальных клиентов и при активных действиях возможно деление рынка в пользу Accenture . Количество потенциальных клиентов – 7. Основываемся на предположении, что при входе на рынок удастся привлечь 3 проекта. При дальнейшем расширении компании следует увеличить количество команд, т.к. ожидается рост рынка, соответственно и рост спроса. 2. Стоимость услуги в диапазоне 250 – 300 т.долл. Стратегия Accenture – занять долю рынка при его росте и частично при делении уже существующей части между компаниями – конкурентами, поэтому выбирается средний диапазон цен (переманить клиентов и занять свою ценовую нишу). 3. Нет необходимости в больших затратах на маркетинг: контекстная реклама в интернете, сарафанное радио. Розничная торговля не требует привлекательности консалтинговой компании в качестве наукоемкой. Поэтому нет необходимости в привычном способе рекламы для консалтинговых компаний – публикациях. Следует сосредоточиться на эффективности менеджмента. 4. Покупка партнера Привлечение клиентов за счет связей партнера. 5. Найм менеджмента с опытом работы в розничной отрасли. Розничная торговля в России характеризуется своими специфическими нюансами. 6. Использование высоких технологий в многоканальных розничных продажах. Использование сильных сторон Accenture , который занимает первое место в IT консалтинге в Европе.
  • 22. Приложение 12 Маркетинговые методы продвижения компании Удержание старых клиентов: – регулярные встречи партнеров и старших консультантов с клиентом; – отслеживание информации о рынках клиента и информирование его о новых возможностях и идеях; – бесплатное участие во внутренних семинарах клиента; – проведение «обратных» семинаров; Обсуждение в неформальной обстановке различных проблем кампаний – участие представителей клиента в работе над проектом; – «экспорт» консультантов и взаимодействие с выпускниками. Трудоустройство сотрудников консалтинговой компании в компании-клиента – социальное взаимодействие с клиентом; Привлечение новых клиентов: Первичные тактики Вторичные тактики
    • Выступления на собраниях потенциальных клиентов
    • Самостоятельное проведение конференций.
    • Издание книг(последующее распространение), перевод зарубежных
    • Публичные исследования
    • Публикации статей в СМИ
    • Проведение небольших платных семинаров
    • Прямая реклама
    • Public relations
    • Например, совместная обзорная статья в деловом журнале о компании.
    • Участие в выставках(торговых, консалтинговых)
    • Участие в рейтингах
    • Проекты Pro bono.
    • Ведущие консалтинговые компании тратят около 5% времени своих консультантов на работу над проектами Pro-bono27. Потребителями такого рода проектов могут быть музеи, театры и даже администрации городов.
    • Рекламные материалы
    • Корпоративные сувениры.
    • Конференции.
    • Спонсорская деятельность
    • Культурные и спортивные мероприятия.
    • Образовательные программы ( выдачи именных стипендий; программы стажировок; презентаций компании перед выпускниками; выступлений перед студентами на актуальные деловые темы .)
    • Издание информационных бюллетеней
    • Участие в союзах и ассоциациях
    • Вопрос об участии компании в различных объединениях необходимо разделить на участие в профессиональных консалтинговых ассоциациях и участие в ассоциациях, объединенных по принципу иной, не профессиональной принадлежности. Такие организацииможно назвать клиентскими сообществами.
    • Учреждение наград и премий
  • 23. Приложение 13 Финансовые показатели за период 2011 – 2020гг.   2011г. 2011-2014гг. 2014-2017гг. 2020г. Доход по всем отраслям(млн.$) 6,0 15,37 39,2 100,0 Кол-во отраслей 4 7 9 11 Кол-во команд (M+2) 6 12 22 42 Кол-во проектов 24 46 89 170 Ср.стоимость проекта(млн.$) 0,25 0,3 0,4 0,6 Рынок 225,0 439,453125 858,30688 1676,3806 Доля на рынке 0,02667 0,034975289 0,0456713 0,0596523 Аренда офиса(млн.$) 0,23 0,29 0,36 0,46 % от дохода 3,83% 1,89% 0,92% 0,46% Количество человек 36 70 129 236 Партнеры 3 6 9 12 Принципалы 3 6 9 12 Менеджеры 6 12 22 42 Консультанты 12 23 44 85 Аналитики 12 23 44 85
  • 24. (продолжение таблицы «Финансовые показатели за период 2011 – 2020гг.») Оплата труда(млн.$) 2011г. 2011-2014гг. 2014-2017гг. 2020г. Партнеры 1,35 3,69 7,37 13,08 Принципалы 0,42 1,12 2,23 3,96 Менеджеры 0,60 1,54 3,92 10,00 Консультанты 0,84 2,15 5,49 14,00 Аналитики 0,48 1,23 3,14 8,00 Итого 3,69 9,7290437 22,14845 49,044698 % от дохода 61,50% 63,30% 56,50% 49,04% Обучение и повышение квалификации персонала(млн.$) 0,29 0,26 1,03 1,89 Операционные расходы(трансакционные издержки)(млн.$) 0,60 1,10 3,92 10,00 Маркетинг 1 2,3055 5,88 15 Прочие расходы 0,5 0,864 1,0883912 1,3710594 Суммарные расходы 6,31 14,55 34,43 77,76 EBIT -0,308 0,821 4,774 22,236 Net Income -0,2464 0,65716504 3,8192509 17,788682
  • 25. Средние годовые зарплаты(тыс.$)   2011 2014 2017 2020 Партнеры 450 615 819 1090 Принципалы 140 186 248 330 Менеджеры 100 133 177 236 Консультанты 70 93 124 165 Анилитики 40 53 71 94