1 gestion de la calidad en ap
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1 gestion de la calidad en ap Presentation Transcript

  • 1. GESTIÓN DE LA CALIDADEN ATENCIÓN PRIMARIA Dra. Patricia Crespo Mateos Médico de familia Técnico de Salud Unidad Docente MFyC Alicante Dr. Robert Camargo Ángeles MIR 4º Medicina Preventiva y Salud Pública
  • 2. UN POCO DE HISTORIA Código de Hammurabi (Babilonia 2000 ac) Código que regulaba la práctica médica y regulaba la multa a pagar por los malos resultados Papiro de Egipto (2000 a.C) Primeros estándares referidos a la práctica médica China (1000 a.C.) Documentos sobre el arte de la medicina y regulación de las competencias profesionales Tratado de Hipócrates (500 a.C.) Bases éticas y legales de obligado cumplimiento para los médicos, y aún hoy vigentes. Tratado de Galeno (200 d.C.) Estandariza el conocimiento médico F. Nigtinghale (1855) American College of Surgeons (Codman) 1912 Donabedian 1966 Formulo el método sobre la evaluación de la calidad asistencial basada en estructura, procesos, resultado.
  • 3. CONCEPTO DE CALIDAD RALE Propiedad inherente a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie. Término relativo Lleva implícito el concepto de comparación Necesidad de contar con un estándar, modelo o norma con el que compararse.
  • 4. CONCEPTO DE CALIDAD “Idoneidad o aptitud para el uso” Jung Algo sirve para lo que se ha hecho
  • 5. CONCEPTO DE CALIDAD “La satisfacción de los requisitos de los consumidores de un producto o servicio, que se pretende sea de calidad.” Ishikawa Un cliente queda satisfecho
  • 6. Concepto de calidad asistencial “ Aquella que asegura que cada paciente reciba el conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos más adecuados, para conseguir una atención sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos los factores y conocimientos del paciente, y del servicio médico; lograr el mejor resultado, con el mínimo riesgo de efectos yatrogénicos y la máxima satisfacción del paciente en el proceso”. OMS
  • 7. CONCEPTO DE CALIDADASISTENCIAL “La provisión de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional óptimo, que tiene en cuenta los recursos disponibles, y logra la adhesión y satisfacción del usuario”. Programa Ibérico
  • 8. Dimensiones de la calidad Son aspectos concretos, cuantificables y definibles de la calidad asistencial. Nos serán útiles a la hora de medir y cuantificar la calidad de un servicio. Son muchas, pero las más frecuentes y utilizadas son:
  • 9. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Calidad científico-técnica o competencia profesional.Capacidad de los profesionales de utilizar el más elevado y actualizado nivel de conocimientos sobre los problemas de salud MBE: Utilización de la mejor evidencia científica disponible, procedente de investigaciones válidas y fiables, a la hora de tomar decisiones en la práctica clínica. Es un proceso de aprendizaje que dura toda la vida.
  • 10. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Efectividad Medida en que una determinada práctica clínica mejora el estado de salud de una población en condiciones reales Eficacia Probabilidad de beneficio de una determinada tecnología o servicio de salud, en condiciones ideales de uso. Eficiencia Máxima efectividad al menor coste posible
  • 11. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Accesibilidad Facilidad con la que puede obtenerse la atención sanitaria. Barreras estructurales, organizativas, culturales, emocionales, idiomáticas Equidad Distribución equitativa y oportuna en el tiempo de la atención sanitaria apropiada, para individuos con necesidades equivalentes. Adecuación Atención sanitaria adecuada a las necesidades del paciente. Paciente con IAM…atención urgente (sala de urg, carro de paradas) Paciente con HIC…sala de curas, material necesario.
  • 12. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Cobertura Población a la que se dirige una intervención determinada. Programa pie diabético: pacientes diabéticos. Taller uso de inhaladores: Pac asmáticos, EPOC. Satisfacción Cliente externo-Usuario Cliente interno-profesional
  • 13. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Continuidad Asistencia sanitaria ininterrumpida, y coordinada. Atención Primaria. No solo 24 horas de atención sino atención a lo largo de todo el ciclo vital. Aceptabilidad Grado de no rechazo de la actuación sanitaria por el paciente. Consentimiento informado
  • 14. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Utilidad Cambio de calidad de vida percibido por el paciente de forma subjetiva. Legitimidad Conformidad de las actuaciones con unos principios éticos, normas y valores
  • 15. DIMENSIONES DE LA CALIDAD Información Conocimiento suficiente, correcto y oportuno, que debe de tener el paciente de todas las actuaciones que se le prestan. Seguridad Atención sanitaria carente de riesgos para usuarios y trabajadores.
  • 16. CICLO EVALUATIVO MEJORA DE CALIDAD
  • 17. CICLO EVALUATIVO Es un método sencillo y práctico para la evaluación de la calidad asistencial en Atención Primaria. Se trata de “cómo evaluar la calidad” Este método, y la participación del todo el EAP, nos ayudarán al abordaje de problemas en la atención sanitaria que reciben nuestros pacientes, y que son susceptibles de mejora, que es el objetivo principal del proceso de mejora de calidad.
  • 18. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACION REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANALISISIMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 19. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACION REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANALISIS IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 20. Identificación de problemas Lo primero a realizar en un proyecto de calidad es la identificación de los problemas u oportunidades de mejora.
  • 21. Identificación de problemas Métodos de identificación de problemas: - Métodos cualitativos Son subjetivos. - Métodos cuantitativos Se basan en datos numéricos. Son objetivos - Problemas del cliente externo - Problemas para el cliente interno
  • 22. Identificación de problemas Métodos cualitativos Métodos grupales: -Lluvia de ideas o brainstorming -Grupo nominal -Grupo focal de discusión Comunicaciones del cliente interno Escucha activa Observación directa Encuestas de satisfacción y opinión (preguntas abiertas) Análisis de reclamaciones Análisis de sugerencias Entrevistas Opinión de los profesionales externos al Centro de Salud
  • 23. Identificación de problemas Métodos cuantitativos: Encuesta de opinión y satisfacción (preguntas cerradas) Monitorización con indicadores Métodos indirectos - Incumplimiento de tratamientos - Incumplimientos de las visitas - Cambios de médicos - Uso de servicios alternativos - Reintegro de gastos
  • 24. Lluvia de ideas Desarrollado por A. F. Osborne en los años 1930. La lluvia de ideas es una forma de generar el máximo de ideas posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual. Muy útil cuando se trata de generar ideas sobre • problemas • aspectos para mejorar • causas • soluciones
  • 25. Lluvia de ideas Grupo de profesionales no superior a 12 personas. Establecer las reglas al inicio. Duración 30-60 minutos. El que dirige no coacciona y si acaso da ideas. Se obtiene la lista de ideas y se analiza.
  • 26. Lluvia de ideas REGLAS: • No analizar las ideas durante la lluvia de ideas. • No abrir juicio: no se permite criticar la idea de otra persona. • Se aceptan todas las ideas: no ser convencional. • Aprovechar las ideas de otros para basarse en ellas. • La cantidad de ideas es importante.
  • 27. Lluvia de ideas Lluvia de ideas desestructurada. Cada participante lanza su idea. Es para grupos de personas extrovertidos. Deben sentirse cómodos entre ellos. Lluvia de ideas estructurada. Cada participante expone su idea por turnos. Se utiliza en grupos que no se conocen.
  • 28. Grupo nominal El moderador describe el objetivo de la reunión Los participantes escriben en silencio un listado individual. Cada participante enuncia un problema de su lista que será registrado literalmente ( no se permiten comentarios). Se discuten y analizan los problemas y se obtiene una lista de los que han quedado Se realiza una priorización individual, según unos criterios preestablecidos. Suma de prioridades Listado definitivo según orden de importancia.
  • 29. Grupo nominal Introducción: Enunciación de una pregunta y explicación de la dinamica (10-15 mit.) explicación de la dinámica (10-15 min.) Listado individual de problemas (20-30 mit.) Listado individual de problemas (20-30 min.) Puesta en común de listados (20-30 mit.) Puesta en común de listados (20-30 min.) Clarificación (20-30 mit.) Clarificación (20-30 min.) Priorización individual (10-20 mit.) Priorización individual (10-20 min.) Suma de prioridades (5-10 mit.) Discusiónprioridades (5-10 min.)mit.) Suma de de prioridades (30-75 Discusión de prioridades (30-75 min.)
  • 30. Grupo focal de discusión Consiste en tomar un grupo de hasta 12 clientes externos y someter un problema a discusión. Sobre la grabación de la misma un experto saca conclusiones. Requiere entrenamiento en conducción de grupos.
  • 31. Comunicaciones del cliente interno(Problem report) Es una hoja en la que cualquier miembro del equipo puede comunicar su problema, causa y acciones para mejorarla. Se depositan en buzones. Garantizar la confidencialidad del comunicante pero también pueden ir con identificación.
  • 32. Escucha activa Recepción de sugerencias y reclamaciones verbales. Muchas personas pueden ser reacias a expresar por escrito sus problemas.
  • 33. Observación directa Colocación de observadores en puntos de posible origen de problemas.
  • 34. Encuesta de satisfacción y opinión Pueden ser encuestas abiertas o cerradas Pueden ir dirigidas al cliente interno o al cliente externo
  • 35. Análisis de reclamaciones Debe canalizarse su tramitación (no caer en que solo es un derecho del usuario). Se deben analizar por número de reclamaciones e importancia de las mismas. Pueden darse falsos positivos por mala expresión de la misma. No confundir con sugerencia
  • 36. Análisis de sugerencias Las sugerencias son oportunidades de mejora, que no han llegado a producir insatisfacción en el cliente. Se deben estimular.
  • 37. Entrevistas Pueden ser informales, semiestructuradas y estructuradas. Requieren personal entrenado para su ejecución. Es un buen método para detectar problemas.
  • 38. Opinión de los profesionales externos alCentro de Salud Se pueden establecer a múltiples niveles: Directivos. Otros servicios. Atención primaria/especializada. Otros centros. Otros profesionales no médicos
  • 39. Monitorización con indicadores Medición periódica de un aspecto de la atención. Método cuantitativo Se pueden utilizar indicadores “centinela” sobre aspectos críticos de la atención (mortalidad, infección nosocomial, etc) Si se sobrepasa el “umbral” de desviación indicará la necesidad de mejora.
  • 40. Métodos cuantitativos indirectos Incumplimiento terapéutico Incumplimiento de las visitas Cambios de médicos Uso de servicios alternativos Reintegro de gastos
  • 41. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACION REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANALISIS IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 42. Ordenación simple Es el método más sencillo y útil para la primera selección Es la ordenación simple de todas las situaciones mejorables detectadas, desde la que creemos más prioritaria hasta la que menos. Se realiza por intuición Podemos cometer errores
  • 43. Votación Es una técnica relativamente desestructurada en la que los miembros de un grupo toman una decisión, con criterios subjetivos. Cuándo se usa. Es muy útil cuando las opciones son bastante directas o cuando el tiempo es limitado Permite a las personas expresar sus opiniones u opciones para poder llegar a tomar una decisión colectiva.
  • 44. Votación Todas las opciones aparecen en una lista. Cada persona del grupo tiene un voto. Todos los votos tienen el mismo valor. Se elige la actividad con el total de votos más alto. Es el método más fácil para que un grupo priorice una oportunidad de mejora.
  • 45. Votación Es útil cuando el grupo quiere elegir más de un ítem o la lista es muy larga y es necesario reducirla. Puede repetirse varias veces hasta que la lista sea más corta o quede una sola prioridad. Aumenta las probabilidades de que la lista contenga por lo menos uno de los ítems por el cual votaron todos.
  • 46. Comparación por parejas Compara por pares los problemas A B C D E F G detectados. G a b c g e g 2 Cada problema se compara con los F a f c g f 2 demás de forma E a b e g 2 subjetiva D a d d 3 La situación escogida en más ocasiones es C a c 3 la priorizada. B a 3 A 6
  • 47. Diagrama de Pareto Forma especial de gráfico de barras verticales, que pone 100 99 100 las categorías en 87 93 96 78 orden descendente 75 66 en relación con algún 50 39 39 27 efecto de interés 25 12 9 6 mensurable: 0 3 3 1 A B C D E F G H frecuencia, costo, tiempo.
  • 48. Diagrama de Pareto Se basa en el principio de Pareto: -Cuando muchos factores afectan una situación, unos pocos factores son los responsables de la mayor parte del impacto. “Ayuda a los equipos a concentrar sus esfuerzos allí donde pueden tener el mayor impacto potencial”.
  • 49. Diagrama de Pareto: Utilidad Para fijar prioridades, mostrando cuáles son los problemas críticos que deben encararse o cuáles son las causas que deben abordarse. La comparación de gráficos de Pareto de una situación con el transcurso del tiempo puede medir el impacto de una solución implementada.
  • 50. Diagrama de Pareto: AplicaciónElaborar una lista de problemas, categorías o causas para comparar.Seleccionar una medida estándar para la comparación de: • Frecuencia. • Tiempo. • Coste. • Etc.Fijar el periodo para recopilar los datosTabular los datos anotando para cada categoría su frecuenciaabsoluta.Ordenar las categorías de mayor a menor frecuencia y anotar lafrecuencia relativa y la frecuencia relativa acumulada.
  • 51. Diagrama de Pareto 100 99 100 96 93 87 78 75 66 50 39 39 27 25 12 9 6 3 3 1 0 A B C D E F G HMortalidad por infección nosocomial en un servicio hospitalario
  • 52. Diagrama de Pareto: Interpretación Identificar las categorías que tienen el mayor peso, buscando el punto de equilibrio en el gráfico de líneas, donde comienza a nivelarse rápidamente. Si no hay un punto de equilibrio, identificar aquellos ítems que representen el 50 por ciento o más del efecto.
  • 53. Priorización por criteriosMétodo de Hanlon Valora una serie de criterios establecidos, se aplica una ecuación que nos da como resultado el orden de prioridad. Magnitud del problema Severidad o gravedad del problema Eficacia de la solución Factibilidad de la intervención P= (M+G) x E x F
  • 54. Priorización por criteriosMétodo de Hanlon Magnitud del problema (M) Número de personas afectadas por el problema (prevalencia o sucesos observados) Puntuación de 0-10
  • 55. Priorización por criteriosMétodo de Hanlon Severidad o gravedad del problema (G) Mortalidad, morbilidad, esperanza de vida, calidad de vida, incapacidad o riesgo para el cliente Puntuación de 0-10
  • 56. Priorización por criteriosMétodo de Hanlon Eficacia de la solución (E) Lo fácil o difícil de la solución. Depende de los profesionales del equipo y otros agentes externos. Puntuación: 0.5-1.5
  • 57. Priorización por criteriosMétodo de Hanlon Factibilidad de la intervención (F) Se puntúan los factores que influyen en la misma: Factibilidad económica Pertinencia Aceptabilidad Disponibilidad de recursos Legalidad Puntuación: 0-1 para cada uno de ellos. Máximo 5 puntos P= (M+G) x E x F
  • 58. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACION REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANÁLISIS PROBLEMAS IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 59. Análisis de los problemas detectados Definida la situación sobre la que vamos a actuar, debemos buscar las causas que producen su mal funcionamiento, identificarlas y medir la influencia de cada una de ellas, para tratar las más influyentes.
  • 60. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS Dependen del profesional Las Dependen de la podemos Por déficits organización clasificar estructurales en Dependen del cliente externo
  • 61. Análisis de los problemas detectados:Causas Causas que dependen del cliente externo Nivel socio-económico Nivel cultural Estado de salud Causas que dependen del profesional Competencia científico-técnica Actitud inadecuada del profesional
  • 62. Análisis de los problemas detectados:Causas Causas que dependen de la organización Internas Externas Causas por déficits estructurales Falta o deficiencia de recursos humanos o materiales Problemas de accesibilidad
  • 63. Análisis de los problemas detectados:Métodos Diagrama causa-efecto o diagrama de pescado o Ishikawa. Análisis de los campos de fuerza, de ayudas y resistencias al cambio Flujograma Método PERT Hoja de verificación
  • 64. Diagrama causa-efecto, de Ishikawa, o deespina de pescado. Objetivo: entender los factores que afectan al proceso, según los distintos elementos implicados Para crear el diagrama, hay que definir de forma clara el problema a analizar, y lo escribimos a la derecha de la espina Se identifican las causas principales y se escriben en las ramas principales Para identificar las subcausas se realiza una lluvia de ideas y se agrupan en la categoría correspondiente
  • 65. Pacientes sin cita en consulta CLIENTES Falta educación sociosanitaria PROFESIONALES Mala formación pluripatologia Mal uso del científico-técnica Falta de resolutividad Ancianos sistema sanitario del profesional Bajo nivel cultural comodidad Falta de tiempo Inseguridad personalPoblación demandante Exceso de demanda Falta de información Mala organización de actividades Prof permisivoDesconocimiento delfuncionamiento del centro Falta de educación sanitaria al paciente PACIENTES Falta de interés SIN CITA Mala distribución del trabajo Mala accesibilidad horaria No existen otros recursos sociosanitarios Falta de lineas Mal acceso telefonico Pocas lineas tfno Mala organización del trabajo Falta cartel informativo Falta de interés del personal admvo Fäcil accesibilidad de organización del centro al centro Falta de orientación al cliente C.S. centrico errores en citación Se fuerzan citas ESTRUCTURALES ORGANIZACIÓN No definidas actividades del personal Agenda mal creada
  • 66. Flujograma Es uno de los mejores métodos de análisis, porque permite una visión detallada de cada uno de los pasos y acciones que lo forman. Se crea un equipo de mejora con miembros de todos los estamentos que conozcan el problema a analizar. En un gráfico delimitan el inicio y final del proceso. Esquema detallado de todos los pasos y la acción a realizar en cada paso, quien es el responsable, como y dónde se realiza. Permite realzar los puntos conflictivos, ayudando a mantener una calidad constante en el trabajo realizado .
  • 67. Flujograma Problema a analizar: Pérdida de resultados de analíticas. Grupo de mejora: Administrativos, auxiliares, enfermería, médicos del equipo. Inicio del proceso: prescripción de la AS Fin del proceso: recepción del AS por el profesional que atiende al paciente.
  • 68. Método PERT Diagrama de actividades, parecido al flujograma, representándose las tareas mediante círculos y flechas, que indican el fin de una actividad y el inicio de otra La diferencia es que incluye los tiempos de duración de las actividades sobre las flechas Camino crítico: Es el de mayor duración posible del proyecto.
  • 69. Hoja de verificación Se presentan las causas del problema analizado en forma de tabla. En las filas los problemas, en las columnas los días de observación, en las casillas el número de observaciones. Nos sirve para realizar un diagrama de Pareto, o un gráfico de control.PROBLEMAS DIAS DE DIAS DE DIAS DE TOTAL OBSERVACIÖN OBSERVACIÓN OBSERVACIÓN 1 2 3ABCTOTAL
  • 70. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACION REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANALISIS IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 71. DISEÑO DEL ESTUDIO DE CALIDAD CRITERIOSINDICADORES ESTÁNDARES
  • 72. CRITERIOS Aspecto concreto del problema detectado que vamos a medir Aclaraciones y excepciones
  • 73. CRITERIOS TIPOS DE CRITERIOS IMPLÍCITOS Son aquellos que reflejan lo que debe hacerse como profesional experto, sin que exista un consenso previo. Se basan en experiencias y conocimientos. Empíricos: lo que hacemos habitualmente los profesionales. Normativos: lo que debe hacerse según la evidencia científica. EXPLÍCITOS Son los que están especificados y concretados previamente, con todas las condiciones a seguir.
  • 74. CRITERIOS TIPOS DE CRITERIOS Específicos: Valoran un aspecto concreto de la calidad Generales: Valoran la calidad de forma general
  • 75. CRITERIOS TIPOS DE CRITERIOS Transversales: Miden una práctica asistencial en un momento determinado Longitudinales: Miden una práctica asistencial, de forma secuencial
  • 76. CRITERIOS TIPOS DE CRITERIOS Isovalentes: son los que tienen la misma importancia Ponderados: Se consideran unos más relevantes que otros.
  • 77. CRITERIOS TIPOS DE CRITERIOS De estructura: miden recursos utilizados De proceso: Miden actividades realizadas De resultado: Miden logros obtenidos
  • 78. CRITERIOSLos criterios se recomiendan que para la evaluación de calidad sean: Explícitos, normativos, específicos, transversales, isovalentes, de proceso o resultado.
  • 79. CARACTERÍSTICAS DE LOSCRITERIOS VALIDO: que mida lo que realmente pretende medir FIABLE: al repetir la medición se obtienen los mismos resultados. VIABLE: realistas, con posibilidad de ser cumplidos ESPECIFICO: mide sólo situaciones que constituyen un problema, no confunda con falsos +. SENSIBLE: capaz de detectar problemas verdaderos. ESENCIAL: referirse a aspectos relevantes o básicos de la atención. COSTE ADECUADO: económico, en tiempo o esfuerzo.
  • 80. LOS CRITERIOS MÁS ÚTILES Que se han construido con la participación de la mayoría de los profesionales implicados en el estudio. Que son sencillos Adaptados a sus recursos. Adaptados al perfil de los pacientes atendidos.
  • 81. Elaboración de indicadores y estándarespara cada criterioINDICADOR: Es un instrumento de medida. Sirve para medir el grado de cumplimiento de los criterios y poder compararlo con el estándar.El índice es el resultado de dicha medición en número absoluto.El indicador es una proporción que se emplea para monitorizar o vigilar el cumplimiento de cada criterio
  • 82. INDICADORES INDICADORES CENTINELA Miden un suceso grave para la salud, y por tanto, indeseable. Necesitan estudio de cada uno de los casos que se producen. INDICADORES BASADOS EN ÍNDICES Son los indicadores típicos, como los de cobertura. Miden un número de sucesos cuya tendencia en el tiempo está prevista. Si no se cumple, deben ser evaluados
  • 83. ESTÁNDAR Es el nivel mínimo que ha de alcanzar el cumplimiento de un criterio para que sea aceptable Ha de fijarse antes de iniciar la evaluación Se expresa en porcentajes
  • 84. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACION REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANALISIS IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 85. Diseño del estudio de calidad Una vez definidos los criterios, indicadores y estándares que queremos alcanzar debemos diseñar nuestro estudio de calidad El diseño del estudio de calidad depende del método que apliquemos a la hora de realizar la evaluación: CICLO EVALUATIVO. Previo a la ejecución debemos establecer los componentes del diseño del estudio de calidad
  • 86. Diseño del estudio: Componentes Descripción de los criterios a evaluar Dimensión: Atributos de la calidad Competencia científico-técnica Eficacia, efectividad y eficiencia Satisfacción Utilidad Accesibilidad Adecuación
  • 87. Diseño del estudio: Componentes Dimensión: Atributos de la calidad que evaluamos en nuestro estudio, para nuestro criterio: Equidad Accesibilidad
  • 88. Diseño del estudio: Componentes Tipo de datos: Estructura Proceso: Evaluación de las actividades realizadas Resultado
  • 89. Diseño del estudio: Componentes Unidades de estudio: Identificar los casos que se van a evaluar. Características de la población o grupo de pacientes que entra en el estudio. Criterios de inclusión y exclusión bien definidos. Profesionales cuya actividad será evaluada o proveedores. Período de estudio evaluado Proceso asistencial evaluado ( tto. dx.) y el tipo de asistencia (consulta AP o urgencias).
  • 90. Diseño del estudio: Componentes Unidades de estudio: Identificar los casos que se van a evaluar. Pacientes que acuden al Centro de Salud Período de estudio evaluado
  • 91. Diseño del estudio: Componentes Fuentes de estudio: Fuentes de información requeridas para la evaluación. Depende de la dimensión de la calidad que queramos estudiar y de los criterios utilizados. Han de ser de fácil acceso, cómoda. rápida, fiable, y preexistente. Las más utilizadas Registros médicos: Historia clínica Registros administrativos Observación directa: relación médico- paciente Análisis de reclamaciones, cuestionarios, encuestas, entrevistas: Satisfacción del paciente
  • 92. Diseño del estudio: Componentes Fuentes de estudio: Fuentes de información requeridas para la evaluación. Depende de la dimensión de la calidad que queramos estudiar y de los criterios utilizados. Han de ser de fácil acceso, cómoda. rápida, fiable, y preexistente. Las más utilizadas Registros administrativos: Hoja de registro de la carga asistencial diaria del profesional
  • 93. Diseño del estudio: Componentes Marco muestral o población general: Para que los resultados obtenidos sean extrapolables al resto de la población, la muestra elegida debe cumplir las siguientes características: Representatividad: Sin sesgos de selección Homogeneidad: Todas las características de la citadas al definir la población. Precisión de los datos: Dar el resultado en un intervalo de valores, con una confianza del 95%. Aleatoriedad: Cada individuo de la población tiene la misma probabilidad de aparecer en la muestra Tamaño de la muestra: N
  • 94. Diseño del estudio: Componentes Tipo de evaluación Según la relación temporal con la evaluación Retrospectivos….Auditorias Prospectivos…..Evaluar lo que no ha pasado aún Concurrentes….Estudios realizados simultáneamente a la acción que se evalua Según quien toma la iniciativa en la evaluación Estudios internos….profesionales Estudios externos….personas ajenas al equipo Según quién obtiene los datos de la evaluación Cruzados ( peer review) evaluación por un compañero. Autoevaluación
  • 95. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACION REEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANALISISIMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 96. Análisis de las causas y propuesta de medidascorrectoras Análisis de las causas Propuesta de medidas correctoras
  • 97. Análisis de las causas y propuesta de medidascorrectorasTipos de medidas correctoras: PROBLEMAS DETECTADOS MEDIDAS DE MEJORA DÉFICIT DE CONOCIMIENTO MEDIDAS EDUCATIVAS Formación continuada. Mecanismos de feed-back DÉFICIT DE ORGANIZACIÓN MEDIDAS ORGANIZATIVAS Cambios de actitudes. Cambios de conductas Guías de actuación PROBLEMAS DE ACTITUD MEDIDAS MOTIVADORAS DE LOS PROFESIONALES Profesionales de prestigio Incentivos Sanciones Medidas facilitadoras
  • 98. Fases para la implantación de lasmedidas correctoras. Enumerar las posibles soluciones Reunir e informar a los profesionales afectados Proponer y aceptar las medidas propuestas Definir las responsabilidades Definir el ámbito de aplicación de las medidas y el tiempo de la aplicación.
  • 99. Reglas para implantación de las medidascorrectoras Implicar a todo el personal relacionado con el proceso Dejar el tiempo necesario Estar alerta a lo largo del tiempo Trabajar estrechamente con el líder Respetar a las personas
  • 100. Resistencia al cambio La resistencia al cambio es un fenómeno natural con el que hay que contar a la hora de introducir innovaciones en el funcionamiento de una organización.
  • 101. Resistencia al cambioFactores de resistencia al Medidas para minimizar lacambio resistencia al cambioMiedo a lo desconocido ParticipaciónFalta de información, falta de comprensióny confianza. InformaciónAmenaza de la posición en el grupo yprestigio de la organización. FormaciónFalta de integración en el grupo TiempoMiedo al fracasoEscasa tolerancia ante los cambios
  • 102. Resistencia al cambio Un proceso de cambio gestionado mediante la fuerza de la imposición suele generar otra fuerza en sentido opuesto: el rechazo.
  • 103. Resistencia al cambio La información y la participación en el proceso de cambio es motivadora por varias razones Satisface la necesidad de desarrollo personal Proporciona seguridad, porque ayuda a conocer lo que está sucediendo Disminuye el temor a lo desconocido
  • 104. Implementación de medidas correctoras:Métodos Métodos de implementación o puesta en marcha de las medidas correctoras Diagrama de Gant Representación gráfica en forma de cronograma, con la secuencia temporal de las actividades a realizar, desde el inicio al fin del plan de mejora Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Propuesta de mejora
  • 105. Implementación de medidas correctoras Métodos de implementación o puesta en marcha de las medidas correctoras Diagrama de Milestone Igual que el anterior pero sobre el se establecen unos puntos de referencia o marcas de Milestone, que delimitan momentos en los que se debe realizar un control sobre el proceso (evaluaciones).
  • 106. Implementación de medidas correctoras Métodos de implementación o puesta en marcha de las medidas correctoras Cartel narrativo o “story board” Consiste en un póster en el que se detalla el problema analizado, el método empleado, los resultados, las causas, medidas correctoras, y logros alcanzados
  • 107. CICLO EVALUATIVO IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS PRIORIZACIONREEVALUACION Y MONITORIZACIÓN ANALISIS IMPLANTACION DE MEDIDAS DE MEJORA CONSTRUCCIÓN DE CRITERIOS E INDICADORES. DETERMINACION DEL NIVEL DE CALIDAD PLAN DE MEJORA DISEÑO DEL ESTUDIO
  • 108. REEVALUACIÓN Tras la implantación de las medidas correctoras, dejando el tiempo necesario para que se consoliden y producido su efecto, debemos completar el ciclo de la mejora de la calidad con una nueva evaluación, que se debe efectuar con la misma metodología que la primera evaluación.
  • 109. REEVALUACIÓN Es necesario insistir en la importancia de la reevaluación para comprobar si nuestras medidas correctoras han tenido éxito y hacerlas perdurables en un marco de mejora contínua.
  • 110. MONITORIZACIÓN Medir y valorar de forma sistemática aspectos asistenciales relevantes, que permiten detectar situaciones de riesgo para la calidad y/o alteraciones en el desarrollo del programa de mejora contínua de la misma.
  • 111. MONITORIZACIÓN Seguimiento, para determinar si se han puesto en práctica los cambios recomendados, si han producido el efecto deseado y si los resultados se mantienen a lo largo del tiempo Mediciones continuas de determinados indicadores, para cerciorarnos de que calidad no se deteriora con el paso del tiempo
  • 112. MONITORIZACIÓN Hay que construir un indicador válido para la monitorización Hay que seguir los mismos pasos que para elaborar el diseño de un estudio.
  • 113. PLAN DE MONITORIZACIÓN Se establece un esquema de las mediciones en el tiempo de los indicadores elegidos, con el objetivo de mantenernos en unos niveles de calidad previamente fijados
  • 114. LA CULTURA DE LA MEJORA Es necesario comprender la utilidad de la detección de las situaciones mejorables, en definitiva de los errores, como instrumentos de la mejora de la atención.