Organigramma   mansioni e procedure.ppt
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Organigramma mansioni e procedure.ppt

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L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre ...

L'organizzazione dell'azienda deve tener conto di due opposte esigenze: da una parte deve canalizzare in maniera ordinata i processi e le procedure che permettono una alta standardizzazione, mentre dall'altra deve riuscire a liberare le iniziative che provengono da più fonti così che l'idea individuale si possa trasformare in innovazione.
Sono due piatti della bilancia che vanno costantemente equilibrati e tarati sulla base delle specifiche di ciascuna realtà aziendale. Così, uno studio di architettura dovrà dare più spazio alla creatività, dando comunque delle regole per la gestione dei progetti in cantiere, mentre un panificio dovrà dare delle rigide regole in termini di orari di apertura, chiusura, lavorazione e impasti. Propendere solo per uno dei due piatti della bilancia, rinnegando l'altro condurrà in ogni caso ad una sproporzione. Il panettone nasce da uno sbaglio, lo sbaglio di Toni che nella sua ricerca di una nuova ricetta creò una novità, fosse stato irrigidito nelle regole, oggi non avremmo un dolce tipico per festeggiare il Natale. Al tempo stesso, ad andare troppo appresso alla fantasia e all'estro rischiamo comunque, di perder del tempo senza concludere.

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Organigramma mansioni e procedure.ppt Presentation Transcript

  • 1. *abitdifferent
  • 2. La Vision: CentoCinquanta crea valore per leimprese, condividendo le sfide dimprenditorie manager e costruendo rapporti dipartnership di lunga durata.CentoCinquanta è una società di consulenza strategica chesupporta i propri clienti nell’individuazione di soluzioni concrete esostenibili affiancandoli nelle principali decisioni attinenti le areedell’Organizzazione, della Finanza, del Controllo.
  • 3. Le  nostre  mission  
  • 4. Analisi dell’ambiente interno
  • 5. Come aumentare i margini?
  • 6. Aumentare il prezzo
  • 7. Ridurre i costi
  • 8. Processo primario Processo di supporto
  • 9. Processi primari sono le attivitàdirettamente impegnate nellatrasformazione degli input in output e altrasferimento del valore al cliente finale.
  • 10. Processi di supporto: sono le attività checontribuiscono a influenzare il modo nelquale le attività primarie vengono eseguitee quindi le loro performance.
  • 11. Logistica in entrata comprende tuttequelle attività di gestione dei flussi di benimateriali all’interno dell’organizzazione.
  • 12. Produzione (anche dette attivitàoperative) comprende le attività diproduzione associate alla trasformazionedegli input in output.
  • 13. Logistica in uscita comprende le attività digestione dei flussi di beni materialiall’esterno dell’organizzazione.
  • 14. Marketing & Vendite comprende tuttequelle attività che sono necessarie alcompratore per acquistare il prodotto.
  • 15. Servizi post vendita: comprende tuttequelle attività che offrono servizi necessaria mantenere e aumentare il contenuto divalore nel prodotto.
  • 16. Approvvigionamento: comprende tuttequelle attività di gestione dei flussi di benimateriali all’interno dell’organizzazione.
  • 17. Sviluppo della tecnologia: comprendetutte quelle attività di sviluppo tecnologicoche supportano le altre attività della catenadel valore
  • 18. Gestione delle R.U.: comprende tuttequelle attività associate al reclutamento,alla formazione e al mantenimento diimpiegati e manager
  • 19. Attività infrastrutturali: comprende tuttequelle attività quali il general management, lapianificazione, la contabilità, gli affari generali,il controllo di qualità e simili.
  • 20. Dalla catena del valore alle procedure
  • 21. Il funzionamento dell’ufficio acquisti
  • 22. Il processo degli approvvigionamenti in dettaglio
  • 23. La procedura acquisti in dettaglio
  • 24. Il funzionamento dell’ufficio R&D
  • 25. Il funzionamento dell’ufficio HR
  • 26. Un esempio di valutazione delle competenze
  • 27. Il funzionamentodell’amministrazione
  • 28. Dalle procedureall’organigramma
  • 29. Le fasi che conducono all’organigramma1.  Abbiamo stabilito le singole componenti della catena del valore;2.  Abbiamo fissato i processi e identificato i flussi informativi;3.  Dobbiamo definire chi deve seguire ciascun flusso informativo, quante persone sono necessarie e quali competenze deve detenere4.  A quel punto possiamo intervistare il personale, verificare se detiene le competenze necessarie, stabilire la gerarchia, creare dei team di lavoro per i reparti che hanno obiettivi in comune.5.  Segue la definizione di un calendario formativo e delle riunioni dei team costituiti.
  • 30. Un tipico organigramma ProprietàManagement Funzioni
  • 31. Transizione a team
  • 32. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Elementi base del Team
  • 33. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Quali benefici offre il lavoro in team Innalzare la produttività dal 15 al 20 percento in sei mesi e superare il 30 percento in diciotto mesi; Condurre un accrescimento del senso di responsabilità in tutte le aree dell’organizzazione; Creare un ambiente altamente stimolato e un miglior clima lavorativo; Condividere la proprietà e quindi la responsabilità per l’assolvimento dei task; Ottenere una risposta più rapida al cambiamento tecnologico; Accrescere l’efficacia della delega e della flessibilità; Migliorare la comunicazione orizzontale e quindi migliorare il passaggio di know how; Promuovere un sistema di comprensione di errori più rapido; Lavorare più tempo sulle strategie piuttosto che sulle emergenze Ridurre l’assenteismo.
  • 34. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Due esempi d’uso del team •  Costruire e affinare la Balanced Scorecard •  Costruire e definire strategie e comunicarle opportunamente
  • 35. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale La corretta gestione del team consente di evitare i seguenti atteggiamenti •  Assenze •  Distrazioni derivanti dall’uso di cellulari e computer portatili •  Comportamento di gruppo •  Tematiche che rimangono inevase •  Limiti temporali e sforamento dei tempi individuati •  Creazione di sottogruppi •  Carenza nello scambio documentale
  • 36. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Tre documenti a sostegno del lavoro del team I documento II documento III documento Valutazione Nascita del Agenda Scheda di Valutazione team degli remind lavoro incontri svolto Valutazione membri
  • 37. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Scheda del team •  La scheda viene creata per identificare il team, i suoi componenti, la mission. Costitusce lo statuto del team e ricorda ai suoi membri cosa sono chiamati a fare.
  • 38. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
  • 39. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Agenda Setting •  L’agenda deve essere sempre preparata e distribuita prima che il meeting abbia luogo, tipicamente dal coach. È bene che il team adotti un formulario standard per l’agenda così da rintracciare rapidamente tematiche e soggetti preposti a relazionare. Ogni team può inserire sul formulario le tematiche, i relatori, il tempo che sarà necessario e le priorità che ogni tema abbisogna. L’agenda deve essere distribuita almeno il giorno lavorativo o due giorni lavorativi precedenti in modo da dare a tutti l’opportunità di essere preparati al meeting.
  • 40. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Agenda
  • 41. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale Remind •  La scheda che segue tiene traccia del lavoro svolto e orienta il lavoro successivo.
  • 42. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale
  • 43. Fattore finanziario Fattore economico Fattore managerialeN. Domanda Si (5 punti) No (0 punti) Punteggio1 Il meeting è iniziato puntualmente?2 L’agenda è stata consegnata in tempo ed era comprensibile?3 Tutte le discussioni affrontate erano pertinenti con quanto segnato in agenda?4 Ogni tema affrontato ha portato al risultato sperato?5 Il meeting si è svolto in modo ordinato?6 Gli obiettivi generali sono stati portati avanti grazie al meeting?7 Sono state prese importanti decisioni utilizzando la regola del consenso?8 Sono stati tenuti a freno comportamenti negativi dei singoli membri che avrebbero dato luogo ad interferenze nel corretto svolgimento del meeting?9 I componenti del team hanno preso parte attiva al meeting ?10 Il coach è rimasto neutrale?11 L’Arbitro ha controllato che il tempo assegnato ad ogni relazione fosse rispettato?12 Il coach ha tenuto sotto osservazione e i mpedito che i componenti del team si interompessero a vicenda?13 Tutti i membri hanno partecipato con entusiasmo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (cerchiare il numero che più si approssima a questa valutazione)14 Il meeting è stato produttivo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Punteggio totaleData _____________________________________
  • 44. Dall’organigramma ai mansionari
  • 45. Il mansionario dovrebbe contenere•  una descrizione della posizione e dei suoi ambiti•  le funzioni generali della posizione•  i requisiti da soddisfare e le competenze da possedere per ricoprire la posizione•  i compiti da svolgere•  le responsabilità•  i rapporti gerarchici•  i dettagli della qualifica•  (a volte) il range di stipendio previsto per quella posizioneQualsiasi mansionario non dovrebbe limitarsi a descrivere i doveri attuali della posizione ma dovrebbe estendersi anche alle sfide e agli obiettivi di un prossimo futuro.
  • 46. Il grande obiettivo:integrare l’innovazione e la routine