La catena del valore e l'analisi delle cinque forze

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Più spesso di quanto dovrebbe accadere, quando il management osserva i costi aziendali sostenuti durante l’anno, su pochi di essi è in grado di rallegrarsi. I costi aziendali sono vissuti con grande frustrazione alla ricerca della vendita che assicuri la crescita del fatturato: una crescita che allontani lo spettro della perdita d’esercizio. È inevitabile dunque che, quando un imprenditore sente parlare di “catena del valore” e le componenti di questo valore sono costi, non sono molti a percepirne il senso. Eppure è evidente: se non reputi che quel costo sia un valore per il cliente finale esso è uno spreco, se non è uno spreco devi trasformarlo in valore percepibile. Se ritieni che tutti i costi sostenuti siano “dolori” è la tua percezione di ciò che il cliente ritiene sia un valore a mancare.

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La catena del valore e l'analisi delle cinque forze

  1. 1. *abitdifferent
  2. 2. Troppo  ovvio  per  essere  notato:  il  pesce  è  l’ul3mo   ad  accorgersi  dell’acqua.   Se  chiediamo  ad  una  persona  di  descrivere  ciò  che   vede  nella  stanza  dove  si  trova,  essa  tenderà  a  tralasciare  gli  ogge?  ovvi:  un  pavimento,  il  soffiAo,  pare3,  porte,  finestre.  Può  accadere  che  non  si  no3   ciò  che  ci  interessa  semplicemente  perché  troppo   vicino  per  essere  notato.  (Norman)  
  3. 3. Tre fattori influenzano il tasso ottimale di crescita:1)  fattore finanziario;2)  fattore mercato / o economico;3)  fattore manageriale
  4. 4. Fattore finanziario;1) La sostenibilità finanziaria è unindicatore molto usato, se il cash flowdiviene negativo l’azienda rischia di nonpoter rimborsare i prestiti che ha richiesto.
  5. 5. Fattore mercato / o economico;2) La crescita aziendale costantemente aldi sopra della crescita del mercato può essereottenuta tramite l’acquisizione oppureattraverso la diversificazione o un mix delledue strategie. Un forte numero diacquisizioni così come un’elevatadiversificazione, sono negativamentecorrelate con le performance.
  6. 6. Fattore manageriale3) L’abilità a seguire più progetticontemporaneamente è funzione dellastruttura organizzativa, dei meccanismi dipremialità per i lavoratori più meritevoli, dellecaratteristiche della leadership nel team.
  7. 7. Fattore finanziario Fattore economico Fattore managerialeUn corretto stile manageriale permette diottenere:1) una crescita sostenibile;2) un cambiamento stabile;3) la condivisione del potere;4) una sana cultura dell’organizzazione.
  8. 8. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale La filosofia sottesa alla leadership d’impresa Impara a conoscere te stesso, comunicalo; ricerca tra i consumatori chi ama ciò che sei.
  9. 9. La competizione si gioca sul terreno dell’innovazione.
  10. 10. Focus sull’innovazione
  11. 11. La sequenza del processo di creazione e distribuzione del valore si compone di tre fasi. Scelta del valore Comunicazione Produzione del del valore valore
  12. 12. Processo di creazione e distribuzione del valore1) Scelta del valore. 1)  Segmentare il mercato, scegliere il target appropriato e sviluppare il posizionamento del valore dell’offerta. 2)  Rintracciare le componenti di costo aziendale che sono percepite come valore2) Produzione del valore. Sviluppo del prodotto /servizio, prezzi, approvvigionamenti, produzione, distribuzione e assistenza3) Comunicazione del valore. Forza vendita, promozione delle vendite e pubblicità
  13. 13. I primi passi della Pianificazione strategica•  definizione della vision e della missione dell’impresa;•  identificazione delle strategic business unit che la compongono;•  assegnazione delle risorse a ciascuna SBU;•  valutazione delle opportunità di crescita.
  14. 14. Vision•  La vision deve essere il “sogno impossibile” che illumina e motiva l’azienda nel futuro. Non ha tempo, non ha luogo: è la filosofia stessa dell’azienda.•  Una vision efficace coglie lo sforzo compiuto dall’azienda per assecondare tutti gli stakeholder. ( i clienti, i finanziatori, i fornitori, i dipendenti)
  15. 15. Definizione della visionLa vision è l’insieme dei valori ai quali l’azienda siconforma ogni giorno. Per definire la propria missione,un’impresa deve rispondere alle classiche domandeformulate da Peter Drucker:•  Qual è il nostro settore d’affari? (Cosa comprerebbero i nostri clienti se questo prodotto non esistesse?)•  Chi sono i nostri clienti?•  Che cosa ha valore per il cliente?•  Quale sarà il nostro settore d’affari in futuro?•  Quale dovrebbe essere?
  16. 16. Alcune Vision famoseNike: Portare ispirazione e innovazione ad ogni atleta nel mondoGoogle: organizzare le informazioni a livello mondiale e renderle universalmente accessibili e fruibili
  17. 17. Altre vision celebri•  Dunkin Donuts: Ci sforzeremo di essere il rivenditore dominante in ogni mercato metropolitano in cui abbiamo scelto di competere per lalta qualità ciambelle, prodotti da forno e bevande
  18. 18. Coca cola•  "Everything we do is inspired by our enduring mission:•  To Refresh the World... in body, mind, and spirit.•  To Inspire Moments of Optimism... through our brands and our actions.•  To Create Value and Make a Difference... everywhere we engage."
  19. 19. AppleVS MicrosoftApple: ”Produrre prodotti di alta qualità, cost contenuti, facili da usare, che incorporino elevata tecnologia per l’individuo. Noi proviamo che la tecnologia non intimidisce i non esperti”Microsoft: rendere possibile a persone e imprese di realizzare il pieno delle loro potenzialità in tutto il mondo.
  20. 20. Disney•  We create happiness by providing the finest in entertainment for people of all ages, everywhere.
  21. 21. Qual è la vostra vision?•  Qual è il nostro settore d’affari? (Cosa comprerebbero i nostri clienti se questo prodotto non esistesse?)•  Chi sono i nostri clienti?•  Che cosa ha valore per il cliente?•  Quale sarà il nostro settore d’affari in futuro?•  Quale dovrebbe essere?
  22. 22. I primi passi della Pianificazione strategica•  definizione della vision e della missione dell’impresa;•  identificazione delle strategic business unit che la compongono;•  assegnazione delle risorse a ciascuna SBU;•  valutazione delle opportunità di crescita.
  23. 23. Rintracciare le componenti di costo aziendale che sono percepite come valore
  24. 24. Es. IKEA Es. Numero Verde
  25. 25. Attività PrimarieLe attività primarie compongono lasequenza che ha inizio con l’acquisizionedei materiali necessari al ciclo operativo(logistica in entrata) e prosegue con la lorotrasformazione in prodotti, la distribuzionedel prodotto finito, la commercializzazione ei servizi post – acquisto.
  26. 26. Attività di supportoLe attività di supporto sono datedall’acquisizione di risorse, sviluppo dellatecnologia, gestione delle risorse umane einfrastruttura dell’impresa.
  27. 27. Riflessione•  Tenere sempre in mente la propria catena del valore e avere contezza dei costi, permette di scegliere costantemente tra l’opzione make e l’opzione buy, rimanendo concentrati sugli elementi aziendali che connotano il valore trasmesso al cliente
  28. 28. Controllo di gestione & MarketingL’impresa ha il compito diesaminare i costi e i risultatirelativi a ogni attività creatricedi valore per valutare lepossibilità di miglioramento.
  29. 29. Controllo di gestione & MarketingRidimensionamento dei vecchibusinessLe imprese devono non solo svilupparenuovi business, ma anche applicareun’attenta strategia diridimensionamento, “mietitura” eriduzione degli investimenti per le attivitàormai vecchie in modo da limitare ilfabbisogni di risorse e i costi.
  30. 30. Es. I
  31. 31. E poi?•  Determinati i processi siamo in grado di definire l’organigramma, i mansionari e le procedure (come scopriremo giorno 17 aprile).
  32. 32. L’azienda e l’ambiente esternoSegmentare il mercato, scegliere il target appropriato e sviluppare il posizionamento del valore dell’offerta.
  33. 33. Le forze competitive
  34. 34. Il mercato della condivisione fotografica
  35. 35. Provate a descrivete le fasiprincipali del comportamento del vostro consumatore e soprattutto cosa lo motiva all’acquisto?
  36. 36. CINQUE FORZE domande sul settore•  Chi è il nostro cliente?•  Quale bisogno lo conduce ad acquistare i nostri prodotti?•  Cosa ha comprato prima ?•  Cosa comprerà dopo?•  A cosa paragona il nostro prodotto / servizio?
  37. 37. CINQUE FORZE domande sui nuovi entranti•  Esistono barriere all’entrata? – Leggi e regolamenti – Costi fissi per investimenti di avvio dell’impianto•  Esistono barriere all’uscita (quanto costa uscire dal mercato?)
  38. 38. CINQUE FORZE domande sui prodotti sostituti•  Con quale prodotto /servizio il cliente sostituisce il nostro prodotto/servizio?
  39. 39. CINQUE FORZEdomande sul potere contrattuale degli acquirenti•  Gli acquirenti sono in grado di dettare le loro strategie e influenzare il prezzo richiedendo sconti e condizioni particolari?
  40. 40. CINQUE FORZEdomande sul potere contrattuale dei fornitori•  Il mercato è caratterizzato da una pluralità di fornitori?
  41. 41. Uno sguardo d’insiemeLa vostra catena del valore premia ciò che i vostri clienti cercano?I vostri processi rispecchiano la catena del valore ?Trasmettete il valore che i clienti desiderano?
  42. 42. Fattore finanziario Fattore economico Fattore manageriale

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